第2部分
《《从员工到老板的五个步骤》》 · 邱文晓 · 2026-07-25
谈到商业谋略，梁伯强是最令人敬佩的一个。梁伯强想做指甲钳，在国内却找不到过硬的技术，找来找去，他发现韩国人在这方面行，技术好。可是韩国人一向抠门，对自己的技术看得很严。公开向韩国人讨要技术肯定不行，出钱买人家也未必肯卖。为了从韩国人那里偷师学艺，梁伯强想了一个“曲线救国”的办法。第一步，他先想办法成为韩国人的代理商，为其在中国内地批发销售指甲钳。这样既建立了自己的指甲钳销售网络，又取得了韩国人的信任。第二步，在取得韩国人的信任后，梁伯强便开始找借口，说韩国人的货这不行哪不行，质量不过关，产品老朋口，天天找韩国人的麻烦，把自高自大的韩国人气得不行。最后为了证明自己的产品质量过关，韩国人竟在一怒之下，将产品生产材料和工艺流程都告诉了他。梁伯强一听大喜过望，立刻自己开打，“非常小器·圣雅伦”于是呼啸出山，一亮相就获得满堂彩。
智慧或者说谋略，时时贯穿于创业者的每一个创业行动中。王传福做比亚迪，别人都是用整套的机器代替人力，他偏偏反其道而行之，用大量的人力代替机器，只在不得不用机器的少数几个环节才使用少量的机器。原因在于，王传福知道，作为一个劳动力供应的大国，中国工人的人力成本远低于购买成套机器设备的成本。使用人力代替机器，虽然使比亚迪的工厂变得不那么好看，显得不那么现代化，但却使比亚迪的生产成本一下子就降了下来，竟低于主要竞争对手日本人40%。凭借价格优势，比亚迪在世界市场横扫千军，将日本人打得稀里哗啦。王传福也在短短数年之内，积累了巨量的财富，进入了《福布斯》中国富豪榜，2002年排名第41位。
谋略，说白了就是一种思维的方式，一种处理问题和解决问题的方法。当韦尔奇和通用的“6个西格玛”席卷中国企业界，中国企业界人人奉韦尔奇为神灵，奉“6个西格玛”为圭臬时，一位创业家说了话。他说：“在我的企业里，在我目前这种状况下，我只需要3个西格玛、4个西格玛就足够用了，如果一定要我在我的企业里推行6个西格玛，那么我的企业必死无疑。”现在，这家伙的企业做得很不错。
对于成功者来说，智慧是不分等级的，它没有好坏、高明不高明的区别，只有好用不好用，适用不适用的问题。当年谢圣明带着红桃K一帮人，在农村的猪圈、厕所上大刷广告时，遭到了多少人的嘲笑。但是，如今在猪圈上刷广告的谢圣明已经成为了亿万富翁，而当年那些讪笑他的人呢，当年怎样贫穷，如今依然怎样贫穷。我们归结创业者智慧：不拘一格，出奇制胜。作为创业者，你的思维是否至今依然因循守旧？
在老板身边学习，学做事可能比学做人更容易一些。在老板身边学做事，很多时候就在你日常的职员工作人。老板布置给员工的任务，就贯彻着他的管理的思想和做事的方式。粗心的人只注意当今天的活重不重，有没有奖金或加班费。而聪明的人却从中能发现金矿，老板给你的任务同时也是老板智慧的结晶，你在干活的同时若能体味这里面的玄奥，那你就发掘了比奖金和加班费值钱得多的东西了。
俗话说“处处留心皆学问”，你只是默默在老板身边做事，也能学习到许多老板的做事与管理方法。
在老板身边学习，不仅仅是学习老板的管理技巧，更重要的是把这些管理技巧和理论相联系，因为当我们自己管理一个企业的时候，会遇到各种各样新的问题，很可能是我们在老板这里从来没有见过的，也没有现成的经验和方法来指导我们解决这样或那样的问题。所以我们应该把握住管理的本质，抓住核心，这样才能在遇到问题的时候触类旁通。理论和实际，没有了哪一个都无法进行有效的企业管理，所以我们要带着头脑学习，把自己掌握的理论最大限度上和老板遇到的问题相结合，增加自己的知识容量，为将来自己管理企业打下良好而坚实的基础。
第三部分 让老板成为你的铺路石第20节 要有自己的小九九
在创业的路上，有很多朋友都有过这样的认识，自己能力足够，知识全面，技术也过硬，但是在创业的路上却走得相当艰辛。究其原因，我们或许发现，他们忽略了创业中的一个可利因素，那就是人际关系。成功创业来自于７０％的人际关系＋３０％的知识。
不久前，获得全国十大女性风云人物称号的新大陆集团董事长王晶就向记者说到人脉关系是她成功创业的关键。可见，在创业资源中，人际关系占了很大一部分。所以想创业，你就必须广交朋友，积累各方面的资源。一个创业的过程就像是一个“人物链”，你会与不同客户打交道，如果你在创业的过程中，遇到困难，你可以立刻利用这些资源来解决！
每一个人都习惯被动，很少人喜欢到一个场合主动交朋友。可是那些主动交朋友的人，他会交到更多的朋友。所以一个有经验的创业者凡事必须主动出击，主动联络一些关系户，以扩大你的资源网。
知识能力的储备也同样重要，能力不光包括你自己专业内的能力，还有你的学习能力以及对事物的了解能力。最好不断地去学习，以扩大自己的知误层面和认识层面，使自己成为朋友眼中的强者。对于一个创业者来说，取得人家的理解和精神支持很重要。强者喜欢和强者在一起，这样你才能学到新的知识并不断完善地自我。
你在老板身边，蓄势要自己成为老板，除了向老板学习他的为人做事，学习如何当一个老板之外，很重要的一点就是在你当员工的时候为自己积累资源。通常这种从员工到老板的路子，当上老板之后，所从事的行业要么是原来的行业要么是与原行业相关的行业。所以在你现在的公司里，为自己积累客户资源和行业经验，为自己积攒人脉等等都可以让你自己的公司一起步就站在一个高点上。
那么，你还等什么呢？你现在可不是个一般的员工，你是将来要当老板的人，你现在做的每件事，都可能对你将来当老板产生影响，你除了是个好员工之外，你也必须是个预备老板，你还不尽力为自己的老板生涯开始进行筹备，为自己积累一笔启动的资源？
你要随时注意，你现在偷懒，将来自己当老板，发现缺少很多东西时可就不好补回来了，那时一个闪失可能就是血本无归，那时再后悔就太晚了，不如在你还是一个员工时把该预备的预备好，做足了准备。
准备创业的人，还是先检查一下你的资源储备吧！能力修炼的够不够，如果资源还不够，能力还不足，那就多认识朋友，多学习，多帮助别人，积累资源，资源一旦到了你觉得足够的时候，你会发现创业其实也并不是件难事。
要有自己的小九九
当你真的想自己成为老板的时候，你就应该开始为自己打算了，现在的你已经不仅仅是公司里的一个员工，你还是自己的员工，换句话说，你现在要打两份工，一份为公司，一份为你自己，当然这两份工都是同等的重要，要完成这样的工作你需要比其他员工付出更多的努力和心血。
首先你需要完成好自己的本职工作，这是一个员工起码应该具有的品质，也是继续留在公司中积攒自身实力的前提，举个很简单的例子，你可以在Google上搜索有关“兼职赚外快”的信息，搜出的条目多得惊人，键入“因兼职被开除”，也找到了很多案例。那么“因兼职而升职”呢？当然，网上没有相关条目。没有一个老板喜欢自己的员工不务正业，整天只是忙自己的事情，如果是这样没有几天你就会被炒鱿鱼，这个时候你损失的恐怕不仅仅是一份工作，更重要的是你损失了自己做老板的前提，怎么说呢？我们来看看正反两个例子。
小S在一家软件公司担任工程师负责编写部分软件的原代码，但是他为了能赚到更多的钱，又忙不停的接手很多其他软件公司的软件原代码编写工作，其实这样做也无可厚非，在软件夜很多吃技术饭的人都会接私活，这样不仅仅是增加收入，自己的业务水平也会不断提高，得到更多公司的认同，从而获得更大的发展空间，但是小S的错误就在于他不仅仅荒废了一部分本公司的任务，更重要的是他在编写其他公司的软件原码时，使用了部分本公司当作商业机密的代码。当然小S被发现了，被扫地出门了，同时由于对公司的不忠诚而得不到新的工作，同时自己失去了在原公司继续积累资金、客户和经验的机会。
作为一个创业人，你首先要学习，这点我们在前面已经多次强调。既然要学习，就一定要在老板身边。如果你不接近你的老板，你很难有机会揣摩他的技巧，他如何思考，他的行事方式。如果你不接近你的老板，你也很难有机会接触到你所想要的资源，更别提把它们化为己用。一个小职员创业的成功率比一个公司高层出去单干的成功率要低的多，所以你必须接近你的老板。
那么，聪明的你也许会立即想到，你要当老板，首先要当老板身边的人。不错，是这样的。如果你已经是公司的高层，那么你已经占据十分有利的位置了。如果你只是一个小职员，那么，首先我们将教你一条取得升迁的道路。
赵凯27岁，麦特广告公司总裁，现在身价过百万。原来赵凯在一家广告公司任职，这家广告公司主要经营公交广告。赵凯23岁大学毕业进入这家广告公司，从一个大学生摇身一变成了一个专业广告人，开始的一年是很困难的，刚刚毕业，社会交际面很窄，一个月跑下来很难拿到几个单子，广告公司主要是靠奖金，自己没有单子，收入当然很少了，两三个月下来人累瘦了一圈，业绩并没有增长，赵凯想到辞职改行，但是幸运的是他留了下来，在这家公司开始了自己从员工到老板的积淀。
赵凯努力和一些老同事学习，学习他们如何和客户谈判，如何保证自己手中稳定的客户群，赵凯虚心好学，又肯吃苦，有时客户的一个广告方案要修改30多次，终于一年半之后赵凯赢得了一批稳定的客户群，月收入也稳定在了2万元左右。
又过了半年多，赵凯开始盘算自己的小九九，他是不甘心只做一个打工仔的，他要自己成为老板，这个时候由他自己和朋友合伙在外面投资了一家广告公司，赵凯深知自己现在的工作对于自己很重要，而吃里爬外的行为很快就会被公司炒鱿鱼，赵凯的聪明和老道就体现在这里，现在就职的公司主要是公交广告的投放，而自己的广告公司就定位为户外广告的投放，这样两家公司并没有业务上的重叠，而广告投放者，一般都会在不同的媒体上投放广告，赵凯在作好本职公交广告的同时，介绍自己手中的老客户到自己的广告公司投放户外广告，在赵凯任职满3年之后，赵凯离开了公司，而这时赵凯自己的公司也已经成长起来。赵凯成功的从员工变成了老板。
看到这里你也许就明白了，自己的小九九并不是怎样吃里爬外，怎样更多的做私活，重要的是你在当员工的时候积累的资源。并怎样筹划运用这些积累的资源作为自己成为老板的必要手段。而这些资源中最重要的就是你的客户，你要把现在努力为公司赢得的客户同样变成你自己的客户。
第三部分 让老板成为你的铺路石第21节 我的客户我做主
创业所需的要素主要包括：资金、行业经验、客户资源、经营模式、合作伙伴、法律知识等几个方面。要进行创业，首先应该对自己的这几个方面的实际情况有一个客观并且详尽的认识，才能根据此制定出自己的创业前景和计划。同时，对在创业中这几个方面的情况也应该有一个宏观上的了解，明确自己现有的是什么，所欠缺的又是什么；需要把握和巩固的是什么，需要学习和完善的又是什么，为创业做好充足的准备。创业需要对自身和行业都有一个整体上的把握，从而进行进一步的比较以完善创业的前期准备，这就需要在对自身有了充分的客观认识的基础上，对行业情况和外部环境同样要有明晰的认识，并对相关的法规准则，规章惯例有所了解，对可能出现的问题也要有思想上的认识和准备。
所以，基于这一点，我们必须对创业要素的这几个方面的情况进行了解和准备，列出自己的资源列表。
你的客户还是你的客户
没有顾客，就没有公司。客户是公司的上帝。
客户资源是资产，而且是现代企业中最重要、最有价值的资产之一。客户资源作为资产，亦可通过一定的管理活动，将其价值提升，从而实现企业整体价值的增值。客户资源数据库管理，是提升客户资源价值的有效方法。
格鲁诺斯1992年提出了以关系为核心的营销定义：认为营销是在某一盈利点上，建立、维持并强化同顾客以及其他合作者的关系，以实现有关各方的目标的过程。关系营销认为，企业应该建立并强化同顾客之间的长期关系，通过对客户需求的了解，依赖客户改进自己的产品和服务质量，同客户建立融洽的人际关系，培育客户对企业的忠诚度，最终实现企业和客户的双赢。由于以网络为代表的沟通方式的变革，在当下企业经营中，客户的作用已经越来越明显的体现出来。客户资源存在于企业和客户的关系中。有三个因素影响企业和客户的关系，也就间接影响到客户资源的体现：一是行业/产品的类型，并非所有行业都容易形成企业和客户间的长期关系，正如很难想像口香糖的消费者和厂商之间的密切关系。二是企业的态度，只有企业改变关注短期交易的态度，认识到客户资源的价值，才能主动与客户建立长期关系；三是客户的态度。并非所有的客户都愿意沟通，特别是当这种沟通可能不仅仅关系到自己的利益。
客户首先是产品的直接购买者；客户是企业学习和创新的源泉，因为客户积累了大量生活的体验以及对产品的使用经验，他们的意见是企业了解某一类客户的需求，进行产品开发和改进的直接依据；高满意度的客户是企业品牌的口碑传播者。企业的客户，决不仅仅是销售的对象和盈利的来源，而是企业学习和改进产品的重要知识资源，也是企业建构可持续竞争优势的生存之本。
同时，客户资源是自己未来最大的潜在顾客群体，他们的需求和意见是企业生存和发展的动力，也是促使自己企业不断进行产品创新的信息源。所以在创业准备阶段，注意倾听潜在客户资源的需求，是创业选择的一个关键方面，甚至是影响创业方向的重要砝码。
道理看起来很简单，但是一个初出茅庐的创业者，又如何拥有自己的客户源呢？
不过你不要忘记一点，你的优势是，你是从一名员工便成老板的，在你当员工的日子里，你没有接触过客户么，这些人中，是不是有很多也是你自己想开的公司所要面对的对象呢？也许你会说，那是公司的客户，没错，我们不是让你利用职权挖墙脚，公司的客户还是公司的客户，但也可以同时成为你的客户。要记住，那些客户是你联系的，在公司的时候，他们便是“你”的客户，你完全应该让他们始终是你的客户，也就是成为你（自己公司）的客户。你的客户还是你的客户，不就是这么简单的一个道理吗？
只要你手中有客户，从员工到老板就是一个很简单的过程。
一、为公司拉客户
古语说，“将欲取之，必先予之”，你首先要做的是为你现在所在的公司拉拢更多的客户，只有这样才可能能有更多的客户转化为你的客户。当你面对的是一片海洋，虽然你只取一小部分，你所能得到的也能更多，当你面对的只是一桶水，你竭尽全力折腾，也超不过一桶。只有你所在公司的客户丰富了，你的一切转变客户的想法才有了现实基础，否则便是无源之水，只能空想了。
二、让客户变成自己的
为公司赢得客户不是我们最终的目的，你要做的是，一定要把公司的客户，尽可能多的和自己建立起联系，最终让其中更多的人转变为自己的客户。这种时候，往往需要的是你独自面对客户，个人联系他们。
个人联系的一个优点就是它比较便利。虽然新的业务往往确实要靠个人联系，但这并不意味着要与客户建立亲密的关系。
当最初开始推销自己公司的时候，这是一件很陌生的事情。建立和使用关系就像第一天干一项新的工作一样，只不过这是在整个个体从业生涯中你将不得不反复做的事情。最初你的目标是建立联系并试图建立一种工作关系，然而最终结果将会是得到长期合作的客户。
每次联系客户都是新的，与上一次的没有联系这是一种考验。但是，一定要去干好。剧作家比尔·库克的个体业务是排字工。他说：“如果你从事个体经营，你就得好好干你的工作。如果你工作干得非常好，“那么你就会老有工作干。别人被放弃而你则不会被放弃。而且即使一位雇主实际上不喜欢让人被放弃而你则不会被放弃。而且即使一位雇主实际上不喜欢让个体职业者为他工作，他也会让你继续干。”
三、带走客户的法门！量身定做
虽然你可能个人赢得了老客户的信赖，但是你的公司毕竟是一个新公司，他凭什么信任你而不去原来的公司？这个问题可能一时让你目瞪口呆，让你觉得沮丧。别急，你要想到，你同他接触的时间很长，你更了解他的习性与需求，所以你可以为他量身定做，打制更贴心的服务，更合适的服务就是更优质的服务，优质的服务从来都是打动人的第一条。
著名的经营销售学家里维特曾经说过：在未来竞争中的关键，不在于生产、销售什么产品，而在于能提供多少附加值及提供什么样的精心服务。这就是当今国内外兴起的“第二次竞争”。良好的服务是一种有效的吸引顾客的方法。
美国旧金山诺斯特龙商店的服务艺术。比如，有个名叫贝里的顾客来到商店，准备给妻子买点礼物带回家。女店员多奎罗斯接待了她。她建议贝里为他的妻子买几条围巾，并且非常熟练地把各种围巾的价格报了一遍，在帮助贝里挑选了花色之后，她灵巧利索地将6种系围巾的方法作了示范，并送了一本介绍40种围巾和系法的小册子给贝里。在闲谈中，她发现贝里的儿子喜爱滑四轮滑板，于是又陪贝里上二楼挑选了一套滑板运动员爱穿的时髦运动衫。然后，多奎罗斯同贝里一道回到自己的柜台，包好礼品，开好发票，并送给贝里一张自己的名片。从此以后，贝里便成为这家商店的忠诚顾客。诺德斯特龙公司的精心服务给它带来了盈门的顾客，极佳的信誉和丰厚的利润。
在香港，美式的快餐店将香港的茶楼餐厅杀得个落花流水，日本百货公司也把香港的百货公司差不多逼到墙角。究其原因；除了市民追求商品的质量之外，更重要的是追求称心如意的服务。所以。不重视服务质量的公司必将被冷落。
现代的经营，不只是出售商品，同时也“出售”温馨的感觉、愉快的体验、得心应手的满足感以及对将来的憧憬。因此，新公司的经营者如果只注重商品本身价值的“第一次竞争”，而忽视了对顾客服务的“第二次竞争”，那等于自掘坟墓。
服务的另一妙用，就是它甚至可以擦去品牌上的灰尘。你的公司是新的，品牌当然还不够靓丽，用服务去弥补便是不可缺少的了。
第三部分 让老板成为你的铺路石第22节 让老板成为你的铺路石
“我向老板学习，不是因为他是老板，而是因为他很优秀……然而，往往因为他是我们的老板，我们并不能十分容易做到这一点。他之所以成为我们的老板，一定有许多我们所不具备的特质，这些特质使他超越了你。”
如果你说出这样的话，你就已经领悟了从员工到老板的关键。要知道，从你想当老板开始，你所做的都要以你自己以后创立的公司为大原则，你在公司做的一切都将成为你的积累，现在你的老板，只是你踏上成功中所经历的一部分，从某众意义上来说，你的老板将成为你成为成功老板路上的铺路石。
如何利用老板来为自己铺路呢？你的老板为你留下了些什么？什么是对你自己做老板有益处的？我们来逐条分析一下。
行业经验
作为创业人，要有生产产品和提供某项劳务的专业知识，还应有筹资理财知识。如果你从未经过商，你就得学点商业知识，经商的经验和技巧。
要成功创立小型公司，最好先经历过大组织的磨炼。因为组织可以提供较大的视野。大组织的磨炼，十年以上经验更好。当过总裁陈由豪特助、在东帝士集团服务过十年，才出来从事公关顾问的周玉娥，就觉得在东帝士十年让她见多视广，不仅集团内产业多，累积了不少产业知识，同时，也承办过上市、办过邀请包括总统层次出席的数千人聚会等，这些都是她后来独立的最好资历。而若是服务过的公司较具知名度则更好。今年四十岁的张易承，在一九九八年加入那时成立不久的一○四人力银行，从管理十六人的设计部总监离职后，目前与另二位不同专长的好友，成立宇承数字科技，除了接企业的网页设计、规划、上线维护等，也将开发虚拟实境业务，客户包括汇丰银行等企业。张易承表示，独立后虽然一切都要靠自己，但一○四人力银行有一定的社会知名度，“只要说我在那里做到一定职位，就会加分。”他说。
在有一定行业经验的同时，要注意建立个人品牌形象。在大组织工作逐渐委外、外包的趋势中，公司的光环随时会被拿掉。因此，在组织内工作的员工，除了要擦亮公司的品牌，也要把自己当成品牌来经营。加强专业能力、整合能力，没有专业，人脉只能用一次而已，没有第二次机会，无可挑剔的专业能力是一切的基础。除了专业，要能从众多的自由工作者脱颖而出，则要有不同专业领域的整合能力。今天的职场，不能只做一件事情，一定要视自己就是一个企业体。
自己所处的行业，以及相关的行业经验，都是选择进入哪些行业和如何创业的重要根据，同时也是创业过程当中重要的经验和必要的关系网络，所以自身的行业经验是选择创业方向的重要先决条件之一。如果有了创业的打算，就要有意识的积累相关的行业经验，为创业做好充分的准备。
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创业最重要的是本钱。本钱是什么？企业经营资源，一般人们认为它包括：人、财、物、信息。凡事钱当先的人是没有经营常识的。开创事业，本钱首先是人：对于个人创业者来说，是你的父母、兄弟姐妹，是你的亲戚、朋友，是那些与你志趣相投的人。围绕着你的这些人事关系，就是你创业的本钱。你自身的人际关系网络，对你个人创业都会有很大影响。经商办公司除了与消费者打交道，还需同与企业运组相关的方方面面的人进行沟通交流。如果要尽快使企业步入正轨，正常经营运作，就少不了各方面的帮忙，因此你就在人际关系的建立上多下工夫，与各方面朋友交流协商。这些都是客户资源方面的准备。
要创业，就要考虑到自己现有的人际关系，是否可以最大限度上转化为对未来有用的种种信息，考虑现有的关系网络中，有谁是可以成为未来的潜在客户资源，这包括经销商和终端客户。并且要有意识的完善自己的关系网络，进行归类处理，并在此基础上不断扩大自己的网络，充实信息资源。
白手起家的创业者因为自己没有资金实力，他们很难请到或请得起高水平的人才，也没有太多的钱用于广告或市场推广。所以创业之初的生意来源很大部分是靠社会关系，有了广泛的社会关系，你的产品或服务就有了一个好的销售渠道。它可以让你快速而有效地完成最初的货币回笼和资金积累，从而为你下一步的做强做大打好基础。即便是没有什么社会关系而白手起家创业的人，在创业时，第一件要做的事就是去建立广泛的社会关系。有了广泛的社会关系，就会有更多的人愿意帮助你。人脉，可说要创业时最大的资本之一。尤其脱离组织初期，一定要靠亲朋好友来提拔。建立人脉，即便是小秘书也可以出头天。
对于一个职员来说，充分利用在工作中积累的资源和建立的人际关系，是上班族创业的一个优势。学会充分利用在工作中积累的资源和建立的人际关系进行创业，可以大大减少创业风险。《科学投资》采访过一位朋友，原来在北京一家大的电脑图像制作公司工作，在工作中与很多小的电脑图像公司、报社、杂志社、电视台、电视节目制作公司建立了关系，积累了人脉。时机成熟后，这位朋友辞去了原来的工作，自己成立了一个电脑图像工作室。因为相当于原来工作的延续，无缝衔接，这位朋友几乎没有冒任何风险，便踏上了成功之路。现在这位朋友的工作室生意很红火。但是在这方面要注意的是，不能将个人生意与单位生意搞混淆，将工作秩序搞颠倒，甚至只要是有利可图的生意就归自己，而无利可图或者亏本的生意就归单位，这样做不仅要冒道德上的风险，而且很有可能会受到法律的制裁。
其实，创业者的人际资源有很多，同学关系、同事关系、朋友关系，都很重要，但效用最明显首推职业资源。这部分资源当然是在你当一个员工的工作当中积累的。所谓职业资源，即创业者在创业之前，为他人工作时所建立的各种资源，主要包括项目资源和人际资源。充分利用职业资源，从职业资源入手创业，符合创业活动“不熟不做”的教条。尤其是在国内目前还没有像美国或欧洲国家一样，普遍认同和执行“竞业废止”法则的情况下，选择从职业资源入手进行创业，已经成为了许多人创业成功的捷径和法宝。如昆明的“云南汽车配件之王”何新源，在创办新晟源汽配公司之前，就在省供销社从事相同工作；有名的宝供物流，其创始人刘武原来也是汕头供销社的一名“社员”，被单位派到广州火车站从事货物转运工作，后来承包转运站，再后来利用工作中建立的各种关系，创立了宝供，通过为宝洁公司做物流配送商，一举成为国内物流业之翘楚。前中学数学教师、“好孩子”创始人、《福布斯》中国富豪宋郑还是通过一位学生的家长，得到了第一批童车订货，这才知道世界上原来还有童车这样一个赚钱玩意儿的。同时，宋郑还做童车的第一笔资金也是通过一位在银行做主任的学生家长获得的。如果没有学生家长的帮助，宋郑还可能会一事无成。而万通的冯仑和王功权原来则是同事，两人曾一起在南德工作过，后来两人离开南德，携手海南打天下，才有了现在的兴旺发达。冯仑和王功权在事业上是一对绝配，仿佛《封神演义》里面的哼哈二将，一个弹，一个唱，配合得天衣无间。据调查，国内离职下海创业的人员，90%以上利用了原先在工作中积累的资源和关系。
这是最重要的一点，但我们不打算多说，因为这方面的资源，只要你认真当一个员工，你肯定可以积累得到，而且你只要从事相关行业，你也一定不自觉地运用了这些行业经验。所以，这点是我们不必教你的，我们也就不罗嗦了。我们还要单独提出来，只是想提醒你，你拥有的比别人其实更多一点点，你没有理由要相信自己会不成功。
当你向老板学习了处事与处人，学会了老板的思维方式，掌握了管理技巧，并且也积攒了一笔客户资源和可以利用的人际关系，那么，你差不多有了一个可以当老板的资本了。这个时候你需要盘点一下自己的资源，看看缺什么，有缺的话一定要弥补，不要丢三落四地仓促上阵，仓促出战往往容易一败涂地。当你补齐了你的资源的时候，我们就可以道一声恭喜了，你终于可以去注册你的公司了。
第四部分 公司成立四段论第23节 天才也怕入错行
恭喜你，当你学习了老板的做人和做事方式，学会了像老板一样思考，了解了各种管理的技巧，并且在你当员工的这些日子里，暗自积累了不可以为你自己所用的资源，那么，你还等什么？还不赶快实现你几年以来的夙愿——拥有自己的公司。
你现在可以规划一个属于你自己的公司了，你不一定要把它设计的十全十美，关键是要把它设计得符合你所处的环境和当下的状况，符合你企业的性质和性格。很多东西说得天花乱坠，满世界流行，像是唯一的真理一样。但你要清醒地认识到，那些东西固然有效，可你的公司不是五百强，你不必在意你有几个西格玛，你要做的只是比你的直接竞争对手更强而已。所以你要灵活地掌控你的公司，而不是追求教科书上的范例或模板。
你还要记住，虽然你现在已设计和拥有了一个很适合的公司了，但你不可松懈，更不能一成不变。恐龙是最适合侏罗纪的动物了，所以在当时称雄地球，但恐龙最终还是灭绝了，为什么？它们不懂得求变，不能适应新的环境。你的企业设计对一个小公司可能很管用，但你的公司要成长，驾御小船的方法不一定适合出海巡洋，你要随时让你的船适合周围的风浪。
最后，你要不断提醒自己，虽然你终于如愿以偿地当上了你梦寐已久的老板的位子，但是切莫在此时过于得意，你现在在老板的道路上才刚刚起步，你一定要站稳根基，力图有更大的发展。如果你只因为当上了一个小老板就沾沾自喜不思进取，那么在滔滔的商海横流中，你会很快被淹没掉的。一天的老板不是老板！记住，你当老板不是为了过一次瘾，而是要老板变成新的事业长久地当下去，当好老板，当大老板。这里，一篇网络上的文章需要你注意一下，它提醒新老板，开业要注意七件事：
常言道：开门七件事，柴米油盐酱醋茶。同样，对于首次创业的人来说，这七件事也件件不可或缺。
柴——资金就是那烧火的柴。在创业初期相对来说是一个资金投入量较大的阶段，出现资金缺口是常事，怎么弥补，后续资金能不能跟上，确实是非常棘手的问题。多预备几条融资渠道非常必要。
米——巧妇难为无米之炊。选一个好项目或好产品意味着生意成了一半。好多公司之所以能“火”，就是因为看准了一个好项目。
油——没有油的调和，饭菜怎会生香？有了好项目或好产品还不行，还得有一个好的策划。好的策划就像饭菜里的油，把“饭菜”调得有滋有味。创业之初市场的知名度和美誉度都不高，要想吸引客户，就要有创意的策划，可以适当搞些噱头，但切忌华而不实。
盐——多它不显，缺它又不行。是否具备创业素质和盐的作用类似。美国的心理测验专家约翰·勃劳恩说：“创业的技艺虽然是学来的，但是具有某些素质的人占了先天的优势。”
酱——佐餐的好“伴侣”。创业之初同样需要“帮手”，而且至少有两个“帮手”你得用好。一个是针对公司内部的，你要有意识地建立一个高效率的团队，即使这个团队只有两三个人；另一个是针对公司外部的。创业初期，公司的规模通常都很小，许多行政事务如人事、财务报税等，你可以外包给社会上的一些中介机构去代理。
醋——醋之开胃调味，正如资讯之于行业发展。要竭尽全力开辟新路，尽可能地建好和用好信息网络。
茶——茶之于生活，绝不止于“茶余饭后”。茶是人们休闲娱乐时的饮品，更常出现在人际交往的场合，是公关关系中不可或缺的重要道具。在创业过程中，尤其是创业初期，公共关系非常重要，因为公司需要与各类行政部门打交道。如果对有关法规及操作过程不甚了解，难免会消耗许多不必要的人力、物力和时间。所以，拿出一定的精力来处理好公共关系事务，不容忽视。
天才也怕入错行
一个要创业的人，常常问：我该从事哪一行业？
对于有小本创业理想的很多人来说，通常不是缺乏资金，而是缺乏一门专业。
常常有一个矛盾。那些在大机构做中上职位的人，收人固定，且通常有教育基础，较懂得钱滚钱的投资手法，通常这类人较有闲资，其能力足以创业。但这类人所有的钱还不足以开大公司，而对一些小本经营，通常又缺乏实干经验。
另一类人，略有小本经营经验，例如快餐店、时装店之类。但是此类人通常缺乏资金，又不一定能够处理很多财务上的问题。
所以说，这两类人通常可以合作。例如后一种人，想做本行的老板，便可通过亲友的关系，拉拢有闲资的人入股。
一般来说，有闲资而缺乏创业专门行业认识的人，比有一技之长，有创业意念，却苦无资金创业的人多，因为后者可选择由小做起，而前者可能苦无门径，永远无法开展个人事业。
而一个人有一技之长，例如懂得开锁，并不代表他该开卖锁，他可能开创一间时装店也不为奇，只要他真能赚钱，能发展便可。
所以说，有一部分的创业人士，他们为了想做创业者，而主动投身另一行业，此种情况是比较危险的。
因为一开展事业，公司便有开支，不管能否赚钱也必需负担。开始的创业基金未必可以应付得那么长久，很多小本创业便是在一种犹未摸通一行专业的情况下，宣布结业。
所以，真正想创业，又希望比较有把握的话，一定要对某一行业愈熟愈好，不要光凭想象、冲劲、理念做事。若真立志投身一项事业，不妨辞去本身工作，在该行业做一年半载，摸清摸熟行径再开业也不迟。虽然这比较花时间，但总比开业后花钱好。
理想上当然是因为有一门专业是熟悉的，因而萌发自立门户之念。但要注意的是，不是每一行业都可小本创业，也不是每一种行业都正当创业的时机。若心目中有一门事业认为可供发展，应该大胆付诸实行。而付诸实行的步骤不是立即开业，而是先做资料搜集和各项准备工夫。
此外，投资创业也有个跟风的问题。一说某个行业能赚钱，这个行业似乎就成了取之不尽的聚宝盆。千军万马立刻就会聚集在这个独木桥上厮杀夺宝。谁要是不来参与这场恶战，谁就是标准的“傻瓜”。这个行业厮杀战场上的血迹还没有擦干，可能另一个据说能赚钱的战场又开始了残酷的恶战。为了取得战争的胜利，甚至不惜血本，不惜手段。结果是，虽然把对方打败了，自己也是伤亡惨重，所剩的本钱也不多了。这就像股市的“追涨杀跌”一样，不少的短线高手终日研究这理论、那理论，结果是获利者少而套牢者多。
正像我们经常讲到的经济规律一样，任何事情都有他的规律。天气热到极点就要慢慢地转凉转冷；冷到了极点就要转暖转热。一个行业热得很了也要凉、凉得很了也要转热；一支股票升得多了就要跌，跌得很了也要涨。就像考大学选专业一样，考的热门毕业时成了冷门，考的冷门毕业时倒成了热门。
因为投资创业是一项艰难的过程，一旦大把银子投进去就是开弓没有回头箭。所以在选择行业和项目时一定要慎之又慎。千万不可执意跟风或追涨杀跌，最好是下点功夫，结合自身的实际情况，眼光放得远一点，努力寻找哪些在底部经过长期盘整，逐步放量已有启动迹象的“个股”。这样就可能成功的把握大一些，生命周期长一些。
创业不是几句响亮的口号和豪言壮语就能成功的，创业者成功的背后都有说不尽的酸楚和艰辛！
第四部分 公司成立四段论第24节 选择适合自己的项目
经营初期，公司的资金有限，不可能有大量资金压在项目上，造成流动资金的困难，从而导致企业的经营困难，所以说经营初期的项目选择很重要，具体说来创办公司时，项目的选择有以下的原则：
一、资金周转要快。
一般来说，创办公司最初必须做周转幅度不大的行业。开始选择的行业资金周转幅度应尽量小些，且自己要有一个月以上的周转金，因这些周转金是在确定营业目标之后要用的，如果创业者只有资本而无周转金准备，就会危机重重，甚至会因为缺少周转金使公司陷入困顿。
如果缺乏周转金又想开业，那必须选择一种可以借助大宗企业的行业，例如，公司所需的原材料，可以向供应商赊欠，产品卖出之后再付材料款，比较稳妥。
二、通常应做一般人都能做的行业。
如果是小资本创立公司，应尽力避免技术性过高的行业，因为技术行业对小资本者是一项负担，所以最好做一般人马上可以做的行业。例如儿童玩具店，在向制造商或批发商采购物品的时候，一定要能够获得相当的指导与说明。这样就可以不必为许许多多的事而烦恼。如果是大资本，则可以选择技术性较强的工厂行业或投资大的房地产业等。
三、要有预估利润的本领。［请看小说网-wＷw.QiＳuu.cＯm］
一个人去创办公司在未开始之前，其利润预估绝对不可马虎，因为这是创业中最重要的一个问题。因利润的估计发生错误或偏差而产生的恶果，就会蒙受极大的损失，甚至是倒闭。
预计的方法，是对公司的位置、顾客的数目、该行业在此地竞争性如何等，预先作各种详细调查，制定符合顾客的价格，并对其他零散费用，作详细的计算，求出净利润。这样才是有计划、有目的。
四、选择库存商品少的行业。
一般来说，进行投资创业千万不要选择需要库存商品多的行业。
例如，像有些购销公司需要大量的库存商品，如此一来，资金周转必然缓慢，这非新公司一般能维持，若市场一有波动，或长期卖不出去，公司必然会运转不灵，陷入倒闭的困境。所以新办公司应该开一个库存少的企业，如果库存品很少，可以将尽快买入的材料，尽可能快地卖出，资金回收率就高，这样公司才能周转迅速。当然，如果资金雄厚，这倒也无所谓，则主要应考虑的是利润和回报率。
五、选择普遍性的行为。
个人投资者最怕从事太“冷门”的行业，而应具有普遍性。
最有眼光、最理想的是做各阶层的人都需要的日常生活用品的行业，资金才能迅速地收回。
六、选择成长性的行业。
人往高处走，所创事业也要有成长性的发展。一个企业今年经营之业绩必须比去年更好，而对明年，甚至后年有计划予以扩充发展，这才是有前途的投资行业。
有发展前途的行业，对一个经营者无疑是一种挑战和鼓励。所以创办公司和做人都是一样，必须要不断成长才行。
七、选择需要人手少的行业。
在社会上常看到有一个人在工作的店面或者夫妻店。小本开店最初经营原则是人手越少越好。社会上的夫妻店，就只有老板和自己的太太。夫妻俩甘苦与共，目标一致，等到经营良好，必须扩大营业时，才酌情增加人员，这才是稳扎稳打的办法。个人创办公司，最好是选择人手少的行业，这样可以节省开支。
总的来说，在投资选项时一定要选自己熟悉的项目，这样公司才能灵活经营。
一般来说，在经济发达的地区，有闲资而缺乏创业知识、技能和经验的人，比有一技之长，有创业意念，却苦无资金创业的人多。比较而言，后者可选择由小做起，而前者则可能苦无门径，无法开创个人事业。所以说，这两类人通常可以合作。例如，有技术的人，想创建本行的公司，便可与有闲资的人合作。
有部分创业人士，他们乃为创业而创业，为了做创业者，而主动去投身一个行业，尝试发展，此种情况是比较危险的。因为事业一旦开展起来，公司便有开支，不管能否赚钱也必须负担。
新公司开始的创业基金未必可以应付得很长时间，很多小本创业便是在一种未摸通一行专业的情况下，宣布结业的。所以，真正想创业的人，又希望比较有把握的话，一定要熟悉某一行业，不要光凭想像、冲动、理念做事。
创业者的准备工作若做得足，信心、冲劲和成功率自然较高，反之则容易泄气，缺乏信心，也不易成功。所以，只有是自己熟悉的项目或是十分了解的行业，自己投资起来才能得心应手。
资源能力是创办公司成败的关键和物质基础。一个投资者，没有适合自己发展的各种资源，想创办公司就成了“天方夜谭”，随时都有失败，甚至破产的危险。“巧妇难为无米之炊”，资源对企业来说就是“米”，没有资源，企业的投资都只能是白白浪费。
在创办公司过程中，一个成功的投资者必须眼观六路，耳听八方。要使生意兴隆，必须信息灵通，古今中外莫不如此。
特别是现代市场越来越广阔，投资创办公司要获得成功，就必须及时地、准确地了解市场信息。科技更新换代加快，人们的消费心理、消费需求也不断变化，这些变化情报对于公司来说是非常重要的。企业的外部环境在迅速变化，企业外部的政治经济环境、技术环境、人文环境、国际环境等的变化是相互影响的。这些影响必然会涉及投资的回收。例如，我国人发出口曾供不应求，一枝独秀，每年可创汇几千万美元。但随着化纤工业的发展，日本用尼龙丝为原料制成的假发与真人发一模一样，质量好，成本低，在不到一年的时间里便将我国的生意挤出世界市场，而我们还蒙在鼓里。信息的重要性可见一斑。
不少投资者会发现：有用的信息不多，无用的资料一大堆，不知如何才能发挥信息的作用。信息的真正效用在于它的使用价值，不能很好地发挥信息的作用，信息的收集是劳而无功的。
只有全面分析各种要素，才能了解自身的情况，从而在投资选项上量力而行，达到事半功倍的效果。
第四部分 公司成立四段论第25节 选准适当的市场突破口
两军对垒，要冲垮敌人的防线，必须选择其防守力量薄弱之地作为突破口，才有可能长驱直入，大获全胜。市场如战场，企业要使自己的产品在对手如林的市场占一席之地，同样需要避实就虚，选准适当的市场突破口。
当年，日本钟表厂为了打入美国钟表市场，对美国市场进行了认真研究，他们了解到，31%的美国人追求优质名表，而46%的消费者则喜欢性能较好而价格适中的表，还有23%的顾客对价格较敏感，对表的品质要求不高，却希望便宜。而美国本地的泰梅克斯等大公司的产品主要满足第一类细分市场，另外两类细分市场却被忽略了。日本钟表商自知不敌泰梅克斯的高档表，于是就选定了中、低档手表市场作为自己的突破口，推出了价廉物美的产品，乘虚攻入了这两类市场，获得了很大的市场份额。待到泰梅克斯醒悟过来，反攻中、低档表市场时，日本人已经站稳了脚跟，大局已定。
市场之大，谁也不能包揽一切。看似饱和的市场同样存在着不少空隙，关键是企业经营者要有灵敏的嗅觉，能于细微之处发现市场需求和消费心理；其次要对市场经常进行调查研究，对市场了如指掌，关起门来坐在家里是找不到空隙的；再次对市场的变化要有闪电般的应变能力，正如一位经营者所说：“抢占市场贵在神速”。企业界一旦选取准了市场的突破口，先人一步，快速推出新产品占领市场，为企业创造新的效益。
第四部分 公司成立四段论第26节 资金投入三导向
决定将你创业的资金投入哪个项目、哪种商品是一种投资决策。通过各种途径和方式筹到资金只有投向最能赢利的地方，才能达到运用资金的利润最大化。有关业内人士给出了一些建议。
大型不如小型
一切实体投资为什么必须从“小”做起？因为任何企业都是由无到有，由弱到强发展而来，生存的基质在“小”中蕴涵，一个项目从它的发生发展到成熟壮大，自始至终都有一个根本的出发点。
有两个结论对认识企业由小做起很有用处。
第一是，企业的强不强与大小无关。小未必弱，大也未必强。日本500多万家企业中，中小企业占99%，和中国的情况差不多，而他们提供的就业人数占企业从业人数的75%左右，他们在竞争激烈的市场中有着旺盛的活力，正是由于小企业往往把产品做得很专业，很精密，很细致，很有特色，因而获得很好。相反，许多庞然大物却在转瞬之间就轰然垮塌。
第二是，在投资中一开始就追求高起点大规模的，能够运转起来生存下去的很少。大型项目运行后，单位成本低、技术基础强，容易形成支柱产业，但资金需求量大，管理经营难度大。而一般的投资者，哪怕你已经是百万富翁，只要是做民间性质的投资，就宜选择投资小见效快、技术难度系数低的投资方向。近年来，发展最快的民间投资项目种类千差万别，经营方式无奇不有，但上千万的大项目却是寥寥无几。也有的民间投资者，在短缺经济的年代因接近资源的优势赚了钱，膨胀起能干大事的自我感觉，在实体投资上追求规模与形式，几乎无一例外的昙花一现。相反，那些从小到大，在生存的压力下饱尝艰辛，在残酷的竞争中摸爬滚打的企业，却逐渐成熟并慢慢发展起来。
这说明一个问题，小是美，小是强，投资从小开始才是正路。
重工不如轻工
重工业是国民经济发展的基石，轻工业却是发展的龙头。重工业投资周期长、回收慢，一般不是民间资本角逐的领域，而是国有企业的一统天下。无论是生产加工，还是流通贸易，经营轻工产品尤其消费品，风险小，投资强度、难度小，容易在短期内见效，因此特别适合于民间资本。
用品不如食品
民以食为天，中国人有闻名世界的饮食文化。千家万户的一日三餐，逢年过节，婚丧嫁娶，再加上每年数额巨大的公费吃喝，食品市场是十分庞大而持久不衰的，而且政府除了技术监督、卫生管理外，对食品的规模、品种、布局，一般不予干涉。食品业投资可大可小，切入容易，选择余地大。
第四部分 公司成立四段论第27节 找准自己的赢利模式(1)
你已经创办了你自己的企业，除了让你的企业在组织形式上符合你的情况以外，企业当然是要经营的，寻找一种适合的运作模式来让你的企业可以不断发展，是每一个老板要面对的问题。对一个创业者来说，一个真正好的模式，应该是适合自己的，即有能力操作而且能把现有的资源有效整合进入的。
经营模式的选择，包括某种产品还是服务。创业的准备阶段，个人的经验和资源不可能面面俱到，这就要在从自身情况出发的基础上，有意识的培养自己的经验，尽可能的掌握相关的资源和信息。而且对初创阶段的技术型公司来说，是不是需要直接面向用户市场就是一件需要好好斟酌的事。如果在现有基础上并不能很好地把技术和市场几方面工作同时做好的话，那就放弃那些看起来显得附加值更高的模式，在现阶段首先做好自己能做的事情。
小企业在选择经营方向时，不要只跟在大企业的屁股后面转，要善于选择大企业的弱点，钻大企业的空子，发挥出“船小好调头”的特点。如果市场上出现了某一流行商品，企业蜂拥而上，竞相生产，则非常容易使紧俏商品变成积压商品。在这种情况下，大企业可以凭借它的经济力量和各种雄厚的优势保本盈利，而小企业往往要吃大亏。所以，小企业应善于“钻空子”，也就是把企业的经营方向转到不适宜大、中企业生产，而市场又十分需要，并且投资少，见效快的商品上。例如，台北市的塑料行业很发达，其产品既好又多，外地企业往往望而止步。然而，外地有一家小塑料厂研制了独家经营的塑料唱片和用于药品包装的无毒塑料硬片等产品，打入了台北市场。又如日本大阪有家制造电梯的小厂，专门钻大企业的空子，大企业生产标准电梯，他们便生产非标准电梯，结果销路很好。
拾大企业之遗，补市场之缺也是小企业经营方法之一，即把企业经营的方向转向大企业认为“不起眼”而不愿生产的产品上。例如，韩国有一家小纺织企业，在对轻纺工业市场调查时发现，当时的轻纺工业厂家，主要向高、精、尖发展，都不生产微利低档产品。但是，也有收入低的消费者，需要低档产品，就是比较富有的消费者，做窗帘布，衣服里子，甚至于当“擦桌布”，也需要一定数量的低档棉布。从消费者结构分析看，中、青年人对高、中档产品需求量大，而老年人则对低档棉布需求量大。根据上述分析，他们果断地决定生产低档棉布，结果是每次投放的产品，很快就被抢购一空。综观市场竞争中的种种“空子”，都是时隐时现的，要下工夫寻觅，发现。市场的空子总是此开彼合，彼开此合，绝不会出现没有空子的时候。
很多创业者最终失败的原因，并非是没有好的技术，没有好的人才，甚至并非没有好的盈利模式，而是因为“先天基因缺陷”——没有好的创业模式！
打一个或许不恰当的比喻，市场经济下企业的盈利模式与创业模式，就好比计划经济下研究所的业务与行政。作为创业者，即便你再有能力，再有机遇，如果没有一个好的创业机制模式作为保证，就如同科研人员再有业务实力，但所长偏不让你做一样，最终都是一场空。“要想真正能够把握自己的业务方向及资源，做自己想做的事，最好的保证就是同时拥有行政权力！”这是很多科学家行将暮年时的切身感悟。但他们遗憾的是，年轻时不懂得这个道理！总想埋头钻研业务，总不屑于过问行政，最终却发现：越是专心于业务，结局反而越是无法称心地钻研业务
科学家是这样，创业者就不是这样吗？一样！一样的重要，却也一样的“无知”。王志东在做新天地时不懂，王峻涛在做8848时也不懂，而徐刚操刀万佳时更是没想过。随后，他们都在自己的一生中狠狠地郁闷了一把。
“创业经理人”的基因尴尬那么决定创业模式的因素有哪些？包括：“技术”、“资金”、“个人能力与素质”、“人才与团队”、“机遇与市场”，以及“创业心态”……而显而易见的瓶颈通常是“资金”。这诸多因素又最终集中为创业者在企业中所扮演的“角色”。扮演不同的“角色”，也就决定了不同的创业模式：
如果不愁资金，那么创业者通过出资，可同时成为所有者，可谓：“创业企业家”；如果为“钱”所困，则有两种选择：或是暂时放弃创业，转而去成熟企业当“职业经理人”，等待时机；或是不忍错过，想方设法融资以启动创业，我们暂且称之为“创业经理人”。这种情况很多，但也很奇怪：他们是企业的缔造者，除了资金，其他全要靠他们来打拼，付出要远多于“执行”的经理人；但他们又不是“老板”，不是主要出资者，不是大股东，因而在治理结构上只是个“经理人”，不能真正操控企业的走向……于是，在治理结构上，“创业经理人”既承担了决策者的责任，却没有决策者的权利（权力）与保障；在先天基因上，“创业经理人”就像一个畸形怪胎，很难长大成人。
也许有人会说：不同的行业，对于启动资本的需求是不同的，因而创业者成为所有者的出资门槛也是不一样的。此话看似有理，但这也正是创业者常犯的误区。关键还在于创业者自身的创业思维！
机制上，你是不是觉得创业资金多多益善？你是不是对于企业所需启动资本以及未来的融资节奏有一个理性的测算？你是不是对于投资者的动机与习性已有了充分的了解？须知，融资从来不是免费的午餐，你“融”到的也绝不仅仅是白花花的银元，它在未来的经营与管理中诸如：人事、战略、文化、目标等所产生的“成本”常常是你无法想像与承受的！
心态上，你是不是认为虽然自己没有掏腰包，但企业的思路及业绩全在于自己的奋斗？是不是认为对企业的决策与权益，创业者“天然”地应该受到尊重与保障？须知，即便在“知本”广受重视之后，法律依然只将“无形资产”界定在了“专利”与“品牌”等身外之物上，而创业者的辛勤付出、睿智投入，以及个人品牌号召力，在实打实的治理结构面前，依然等于零！
是的，尽早实施自己的人生理想，尽早抓住稍纵即逝的机遇，在任何时候都是极具诱惑力，但不要忘记：越是表面上光鲜有诱惑的，通常内在的“毒性”就越强，正所谓“饮鸩止渴”。
任何有心另辟一块天地的创业者，在你为自己的理想而恣意挥洒激情时，也请你务必理性地为自己的创业模式多想一想。
四大创业赢利模式
毫无疑问，办一个公司就是要赢利赚钱的。但很多时候人们把有限的资金投入到不恰当的地方，从起点出发，受尽苦难周折，却又回到起点。俗话说好钢用在刀刃上，如果钱没用在最需要的地方，随着你有限的资金不能带来足够的回报，你刚刚成立的企业便岌岌可危了。这是很多创业企业面临的最大困扰。是什么原因导致大量的创业企业甚至连进入利润区的大门都找不到？《科学投资》历时数月，将多年建立的《科学投资》创业企业案例库中的数百家企业进行统计，得到了这样一组数据：在创业企业中，因为战略原因而失败的只有23%，因为执行原因而夭折的也只不过是28%，但因为没有找到赢利模式而走上绝路的却高达49%。
究竟什么是赢利模式？有一个故事可以给大家启发：
一只猴子在四处寻找食物。他从一个岩石的间隙中看到在岩石那边有一棵结满果子的果树。于是拼命想从岩石狭小的间隙中钻过去。如果对于猴子来说，岩石那边的果实是它渴求的利润，猴子会怎么做呢？它选择的是意志坚定地一直使劲钻，身体都被岩石磨破了好多处。因为劳累和饥饿，猴子瘦了。就这样，在第3天时，它竟然很轻松地钻了过去，并美美地吃上了果子。等树上的果子全部吃完后，猴子准备继续寻找食物，这时他才发现，因为太饱了，它又钻不出来了。这只可怜的猴子因为没有找到赢利模式，结局一定是很悲惨的。因为，当它终于饥饿、疲惫地从岩石的间隙中钻出来后，它甚至已经无力再去寻找新的食物了。其实它可以选择这样的赢利模式：在自己辛苦钻过去后，把果子先搬到岩石的那一边，然后再钻出来，边吃边寻找下一棵果树；他也可以叫一个小一点的猴子钻过间隙，把果子运出来一起分享。显然，寻找到了赢利模式，结果就会天壤之别。
企业赢利有没有规律？有！《科学投资》经过对大量案例和对众多成功创业者的走访，发现在企业战略与企业运营之间存在一个容易被人忽视的规律。这个规律就是企业的赢利模式。寻找到这个模式，并根据企业自身的情况进行改造，企业就可以找到自己的赢利点，摆脱不死不活的局面。
有多少企业就有多少赚钱方法，但只有最优秀的(而不一定是最大的)企业才谈得上模式。模式因为它的规律性，所以可以把握、可以学习、可以仿效、可以借鉴。它就像一块陶土、一个半成品，你可以根据自己的情况，加以改造。《科学投资》通过大量研究，为创业者提炼出创业企业最常见的8种赢利模式。这里摘选出其中四种，认真学习研究，或许可以帮助一些创业者走出困境。
模式之一鱼模式
温州临海，据说温州人对鱼类的生长极为熟悉。在大海之中，鲨鱼是一个十分凶狠的家伙，非常不好相处，许多鱼类都是它们的攻击目标，但有一种小鱼却能与鲨鱼共游，鲨鱼非但不吃它，相反倒为它供食，这种鱼就是鱼。鱼的生存方式，就是依附于鲨鱼，鲨鱼到哪儿它就跟到哪儿。当鲨鱼猎食时，它就跟着吃一些残羹冷炙，同时，因为它还会为鲨鱼驱除身体上的寄生虫，所以鲨鱼不但不反感它，反而十分感激它。因为有鲨鱼的保护，所以鱼的处境十分安全，没有鱼类敢攻击它，能够攻击它。这种生存方法和生存哲学，说起来让人十分泄气，但却十分有效。
正是基于这种“适者生存”的自然启示，聪明的温州人从中悟出许多道理，这就是：弱者借助强者生存，不但是智慧的，而且是有效的。
温州立峰摩托车集团的前身只是一个生产摩托车车把闸座的小厂。但这家企业最初开发的产品具有独特性，其表面防腐性能超过了日本企业标准，填补了国内空白，从而成为摩托车生产企业用来替代日本进口原件的替代品。企业最初通过推销争取到中国一家著名摩托车企业的产品配套，之后又与这家大型企业进一步合作。1992年，双方共同出资在瑞安建立了一家摩托车配件有限公司，注册资金600万元，立峰占股70％，这家企业占股30%。立峰专为这家企业生产摩托车把闸等零配件。由此立峰成为依附于“大鲨鱼”的“鱼”，几年时间产值就翻了三番，规模与效益较之与该企业合作前扩大了10多倍。
随后，立峰利用赚到的钱，不断进行外延扩张，产品由把闸而轮毂、而油箱……最后发展为整车生产。开始为贴牌，后来发展到独立运作，并获得了国家颁发的摩托车生产许可证。时机成熟后，立峰脱离了与大企业的合作关系，成为一个独立的摩托车整车生产企业，“鱼战术”大告成功。
这种模式在加工企业集中的长三角、珠三角一带十分流行，在广东东莞、江苏昆山，类似小企业随处可见。实践证明，这是初创小企业走向成功的一条捷径，风险小而成功概率高。类似立峰这样最后发展到“全面”生产的企业较少，更多则走向了专业化，走“专、精”的路子，如江苏江阴的曹明芳为上海一汽专业化生产汽车保险杠，甚至成为了《福布斯》中国富豪。
第四部分 公司成立四段论第28节 找准自己的赢利模式(2)
“鱼”这种模式的本质在于，大企业有通畅的产品流通渠道，有广大的客户群体，就像一条庞大凶猛的鲨鱼，而中小企业无论在资金、技术，还是在人才等方面，都存在着诸多先天不足。如果中小企业能找到与大企业的利益结合点，与大企业结成联盟，就可以有效弥补自身的短板，自然也就可以分享大企业的利润大餐。
“鱼战术”对中小企业来说，可借鉴程度较高，是一种有效的赢利模式。而其方法可以多种多样，例如：
1、配套与贴牌生产
全球经济一体化时代，社会分工会越来越细，一件商品的生产和营销往往被细分为众多的环节，由此给配套生产者提供了机会。大的、复杂的整机——汽车、摩托车、家用电器固然有众多的配套厂家，就连小型的商品如桌椅、香烟、白酒、望远镜等，也有许多是分工合作的产物，如山东的白酒很多就是采用四川的原浆，当年的秦池为此还掀起了一场偌大的风波。这些配套厂家就像众星捧月般地拱卫着上游厂家。不要小瞧配套这一角色，它的起点虽然低，利润虽然薄，但投资也少(很多项目往往只需要数十万元投资即能操作)，因此恰恰适合了资金不足、经验缺乏的创业者。只要你和上游厂家搞好关系，勤恳工作，保证质量，那么你就可以借助这个平台，在不太长的时间内完成你的创业过渡期和危险期。
替品牌厂家贴牌加工生产，是一种较为新型的合作关系。品牌厂商为了降低生产成本，或者为了腾出手来开辟新的经营领域，往往会将热销中的商品托付给信得过的加工厂商生产。贴牌生产目前不仅在跨国公司之间流行，一些国内驰名品牌或是区域性品牌也提供贴牌生产。这就是那句话：一流的企业卖品牌，二流的企业卖技术，三流的企业卖产品，当然，还有超一流的企业，他们卖的是标准。在这样一个品牌争先的时代，一个品牌的建立需要大量人力、物力的投入。但品牌一旦建立，即可以产生所谓的品牌效应，品牌本身就可以用来赚钱。加工商进行贴牌生产，要的就是品牌的声誉和消费者的认同。贴牌也分两种，一种是贴牌后自产自销，这叫借牌，需要交付贴牌费，一般只在区域市场销售；另一种就是产品生产出来后，交给原品牌所有者销售，也叫做代工。前者风险大于后者，投入也大于后者，但贴牌资格比较容易取得，一般仅限于国内品牌，国际性大品牌甚少采用此方式，创业者可酌情选择。
2、代理
代理商是生产商的经营延伸，举凡影响大一点的商品都有它的代理商。做代理商虽然是为他人做嫁衣裳，但与此同时也是在为自己积累经验。做代理商可以借助厂家有形的商品，为自己完成资本原始积累。与此同时，还能学习营销知识，建立渠道网络，可谓一举两得。寻找那些品牌信誉好或者发展潜力大的产品做其代理，是一桩本小利大、事半功倍的买卖。初始创业者在规模上可考虑只开一家门店，从一个县或者一个地级市做起。
不过，傍大腕却不能过分依赖大腕。做代理最大的危险是被厂家卸磨杀驴。《科学投资》对此多有报道，并有专业性的分析，一些案例发人深省，读者可以参考。不仅是中小企业，就是一些已经颇具规模的企业，一旦深陷到只有靠“傍”过日子，亦是十分危险。像深圳华为，名列“巨大中华”之一，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一。而中国电信凭借垄断优势，成为大腕中的大腕，随着电信事业的发展壮大，华为销售额猛增，早在2001年销售额就达到了225亿元。华为并没有很先进的管理手段和技术，但它站在中国电信这个巨人的肩膀上，着实大赚了一笔。而近年来，中国电信受分拆影响，投资萎缩得厉害，华为跟着它日子也越来越不好过了。任正非为此写作《华为的冬天》，对华为员工提出警戒。大树底下好乘凉，是说艳阳高照的时候，一旦刮风闪电，站在大树底下就十分危险，随时可能遭电击，或者大风吹折了树将你压死。所以说，小企业之于大企业、代理商之于生产商，只能依附，而不能依靠。依附是庇荫，借着大树遮风挡雨，健康成长；依靠则是藤缠于树，离开了树木，自身便立足不稳。创业者开始创业的时候，难免有一段时间要将自己托付于人，但要尽快度过这一时期，不能沉迷其中，将自己的命运始终交给别人掌握。
小企业之于大企业、创业企业之于成熟企业，最理想的状态是既有经营上的联系，又有资本纽带关系，但不是被人控股，不是挂靠或下属关系。小企业在托庇大企业的时候，它仍旧保持独立，需要拥有较大的经营自主权，有可能的话，尽量同时托庇于多家大企业或成熟企业，则可以收到“东方不亮西方亮”之效果，大大提高企业的生命值。
模式之二专业化模式
也许你认为指甲钳太“小器”了吧，指甲钳是很小，但你想过没有，只要有1/5的中国人使用你生产的指甲钳，你的利润会有多大？要是全世界1/5的人都用你生产的指甲钳呢？如果这样的利润空间还不算大的话，你不妨再想想，普通档次的指甲钳利润空间的确有限，但是如果是高档产品呢？如果是专业化生产的全套指甲修护工具呢？
我们在前面提到的梁伯强就是紧紧抓住指甲钳这个主业不放，在指甲钳上做精做强，所以他顺利进入了利润区。借助“非常小器”的指甲钳，使得圣雅伦牌成了中国第一、世界第三的指甲钳品牌，梁伯强也成为了亿万富翁。
1998年4月，梁伯强从茶几上用来包东西的旧报纸上读到一则名为《话说指甲钳》的文章，文中提到朱镕基以指甲钳为例，要求轻工企业努力提高产品质量开发新产品的讲话。他便产生了一个念头：做一个响当当的中国品牌指甲钳。
很快他便赶去广州“555”国营指甲钳厂，但该厂已经停产。后来他又去了天津、北京、上海和苏州的4家具有代表性的国营指甲钳厂，这些工厂全都已经关门大吉。国企不行固然可惜，但也给民营企业腾出了市场。于是，梁伯强开始学技术，把目标锁定在韩国著名的“777”牌指甲钳上。
梁伯强从韩国订了30万元货，然后组织人员研究“777”的技术，再把买来的指甲钳卖出去，研究人员一遇到什么不懂的地方，梁伯强就飞去韩国。由于梁伯强是以中国经销商的身份前去考察的，韩国人不仅详细解释了梁伯强提出的问题，还亲自带他去厂区参观。这样梁伯强仔细了解了他们的自动化生产技术和设备。
一年里，梁伯强飞了20多次韩国，买进了1000多万元的货。这段时间，他的研究人员基本上把“777”的技术学到了，通过做“777”经销商，他也逐渐铺开了自己的销售网络，不久，他的第一批名为“圣雅伦”牌的指甲钳新鲜出炉。
梁伯强不惜重金请来各方专家，数次拿着精心改良的样品飞赴沈阳五金制品检测中心接受检测。2000年6月，“圣雅伦”得到了全国五金制品协会有史以来颁发的第一张“指甲钳质量检测合格证书”。
当然，真正成就了“非常小器”在中国指甲钳制造业专家地位的，并非是这一纸证书。做品牌必须增加产品的附加值，梁伯强就在产品的细节和文化含量上下功夫，强调产品的个性化和环保概念。仅仅一个小小指甲钳，就开发出了200多个品种。这奠定了“圣雅伦”在指甲钳的专业地位。梁伯强始终循着专业化模式发展，不但让“圣雅伦”成为全世界的名牌，最关键的是让小器终成大器，凭借小小指甲钳获得了巨大的财富。
专业化为什么可以成为你的赢利模式？一个最简单的解释是，因为它精，所以它深，深就提高了门槛，别人不容易进来竞争，而专业化的生产，其组织形式比复合式生产要简单的多，管理也相对容易。在市场营销方式上，一旦市场打开，后期几乎不需要有更多的投入。成本降低的另一面，就是利润的大幅度提高。而在通常情况下，专业化生产一般最后都会形成独占性生产，至多是几个行业寡头同台竞争，行业间比较容易协调，从业者较易形成相互保护默契，有利于保持较高的行业平均利润。这是一个封闭或半封闭式市场，不像开放市场上的产品，一旦见到有利可图，大家便蜂拥而入，利润迅速摊薄，成本迅速攀升，本来有利可图的产品很快变成鸡肋，人人都觉得食之无味，同时又觉得弃之可惜。
经测算，普通产品的生产者，如果其利润是15%，那么，一个专业化生产的产品，它的边际利润通常可以达到60-70%。当一个企业进行专业化生产时，其多数成本都用在解决方案的开发和创意阶段，一旦方案成立，就可不断复制，并依照自己的意愿，确定一个较高的市场价格，因为你是唯一的或少数能提供该解决方案(或产品)的人，所以，市场对你的高定价根本无力反对。专业化生产的另一个方式是，以简单化带动大规模，迅速降低行业平均利润，使小规模生产者根本无利可图，从而不敢也不愿与你进行同台竞争。格兰仕用的就是这种办法。
梁伯强采用的方法则是使产品个性化。在德国的来根州，梁伯强见过世界上最好的指甲钳，就是德国“双立人”指甲钳，但就是这样一家企业也只把指甲钳当作一个附属产品生产。“双立人”的主业是做厨房用品。日本的绿的、玉立等品牌，也是依附在卡通产品上，进行代理生产。这几个著名指甲钳品牌的利润率都远超过梁伯强的“非常小器”，但它们所赚取的是依附性利润，即依附于其他产品，借助其他产品而产生的利润，而并非指甲钳本身所产生的利润。这是一种很好的生产形式，也是一种有效的利润生产方式，但它们都称不上是专业化生产。
梁伯强是专业化生产，因为他只生产指甲钳一项，所有利润都来源于指甲钳。所以他有兴趣研究男人的指甲是什么样，女人的指甲又是什么样，小孩的指甲是什么样，老人的指甲又是什么样，脚指甲和手指甲有什么不同，并针对不同人群设计专门性产品。比如专门针对婴儿的指甲钳，指甲钳面是平的，比成人的要短一半，这样的设计充分考虑到婴儿指甲的特点，避免因器具原因对婴儿造成伤害。产品一经推出就成为妈妈们的爱物。从产品研发到生产组织，再到市场营销，因为面对的都是同一产品，只是外形的变化，实质完全一样，所以，同一过程可以反复重现，不断复制，基本不会增加什么新的成本。相反，随着各个环节熟练程度的加深，成本反而会悄悄下降。这就是专业化生产的优势，简单而优雅。
专业化利润的另一个来源是专家，不但有研发方面的专家，还有生产和组织管理方面的专家、市场营销方面的专家。专业化生产，反复重复的过程，有利于迅速培养专精于一个环节的专业人员。这里所说的专家与人们通常意义上所理解的专家有所不同，但这是一种更能产生和带来利润的专家。一般来说，这种专家型员工会比普通员工给企业多带来10-15%的利润，这是专业化生产独有的好处。
第四部分 公司成立四段论第29节 找准自己的赢利模式(3)
模式之三利润乘数模式
几年前，几个中国人倒腾出了网上即时交流平台ICQ的中国版——OICQ(也称QQ)。随后QQ以迅猛的速度得到发展，目前注册用户已超过1亿人，每天独立上线人数达到1200多万，独占中国在线即时通讯软件市场95%以上的份额，几乎覆盖所有中国网民。而且QQ的卡通形象——一只憨态可掬的小企鹅也渐渐被数以千万计的网民所熟知和喜爱。
此时，以经营礼品进出口业务起家的广州东利行公司，看准了QQ小企鹅形象在商业领域拓展的前景，在2000年12月与QQ的所有者腾讯公司签署了为期7年的QQ形象有偿使用协议。
一个企鹅的形象能够带来多大的利润空间？这对一直经营礼品进出口的东利行来说再清楚不过。所以从一开始，他们就已经有了一个清晰的赢利设想。这个赢利设想或曰赢利模式的“专利”并非属于东利行。他们的思路来源于运用卡通形象获得最大利润的迪斯尼公司，他们需要做的只是将模式移植，这样可以更好地保证他们的成功。
美国迪斯尼公司是这一模式的缔造者和忠实实践者。它将同一形象以不同方式包装起来，米老鼠、美妮、小美人鱼等卡通形象出现在电影、电视、书刊、服装、背包、手表、午餐盒上，以及主题公园和专卖店里。每一种形式都为迪斯尼带来了丰厚的利润。
在签署协议前，东利行对QQ用户进行了深入调查，发现乐意通过QQ聊天的用户以年轻人为主，而他们对时尚产品的购买能力极强。于是，东利行提出“Q人类Q生活”的卡通时尚生活概念，把衍生产品消费群定位在14-26岁青少年。
随后，东利行相继开发出精品玩具系列、手表系列、服饰系列、包袋系列等10大类106个系列，约1000种带QQ标志的产品。
如果你以为东利行会拿自己的钱进行投资，生产这些产品，那你就错了。多年从事进口业务的经历，使他们很清楚在国外十分流行的一种创造利润的手法：形象授权。实际上，东利行正是凭借这个授权而掘到了他们在QQ上的第一桶金。所谓的授权生产，就是将某一形象或品牌的使用权通过收取一定的使用费授予生产厂家。厂家得到的好处是，可以通过已经为人们所熟知的形象或品牌迅速打开市场。
东利行在QQ上的获得是累加式的，先通过授权获得一笔收入，当授权产品种类达到一定数量后，2001年，东利行的第一家“Q-Gen”专卖店在广州最繁华的北京路步行街开业。专卖店甫一开张就受到Q迷们的大力追捧，日营业额已逾10万元，超过了同一条街的原有“铺王”佐丹奴专卖店。
东利行还有第三步，即广招加盟。开专卖店并不是东利行获取利润的最终方式。在他们的计划中，最大的利润将来源于加盟商店。说白了，广州北京路上的专卖店不过是东利行的一个样板店，它的用处是向潜在的加盟者展示可观的商业效益。换句话说，广州北京路上的专卖店不过是东行利抛出的一个饵，他们的目的是钓后面更多的鱼。短短数月，“Q-Gen”已经拥有了100多家加盟商，遍布全国各大城市。
一个小小的卡通形象，就让东利行在极短的时间内尝尽了甜头，由于QQ的知名度，部分QQ商品的毛利率达到50%以上。
实际上，这种做法在出版界更为盛行，如随着成君忆《水煮三国》的走红而出现的“水煮”系列，随着《把信送给加西亚》，出现的“加西亚”系列，还有以前随着《谁动了我的奶酪》出现的“谁动了我的……”系列，所卖的都是一种已为人们所熟知的概念，甚至为人们已经习惯认知的几个简单文字。这种模式的风险来自于形象或概念拥有者不加区别的广泛授权，对于一些难定归属的形象或概念，如上述的“水煮”之类，则风险更大，其利润乘数很可能小于1，甚至为负值。也就是说，对于这类形象或概念，你不用比用更好。你不用，还有可能赚到钱，你用了，就只能干等着赔钱。
利润乘数模式的利润来源十分广泛，可以是一个卡通形象，可以是一个伟大的故事，也可以是一个有价值的信息，或者是一种技巧，甚至是其他任何一种资产，而利润化的方式，则是不断地重复叙述它们，使用它们，同时还可以赋予它们种种不同的外部形象，如世界上最昂贵的一只猫——Hello Kitty(凯蒂猫)、世界上最著名的一只狗——SNOOPY(史努比)、世界上最受欢迎的一只熊——Winnie Pooh(维尼熊)等卡通形象，都是利润乘数模式最经典的案例。
凯蒂猫、史努比狗、维尼熊之类卡通形象是如何使企业实现利润的呢？仔细研究不难看出，对人们所熟知的卡通形象的使用，使企业得以降低产品研发或开发成本，缩短研发或开发的时间。最关键的一点是，通常大多数研发都生产不出任何有价值的适应市场的终端产品，而使用这些形象则不存在这个问题。借助为人们所广泛熟知的形象，可以使产品更迅速地深入市场，降低了企业风险，提高了企业的成功率。东利行正是运用了这种利润乘数模式，得以迅速的发展。
这是创业成功的一条捷径，但也存在种种问题。正如我们前面所言，此类形象或概念授权一般范围都比较广，产品线往往拉得很长，这需要注意以下几点：第一，要清楚容易接受该形象或概念的人群集中在哪些地方，并关注这些人的喜好。如果当初东利行把QQ产品定位于中年消费者，或是做成一个实用而非时尚产品，肯定是死路一条。第二，由于同质产品的泛滥或将来可能的泛滥，你需要将你的产品极度个性化，并保持这种个性化。要不你就要有能力创造出一种别具一格、别人难以模仿的经营方式。此外，你还可以有一个选择，就是将产品迅速铺满某一个细分化的市场，不给后来者提供机会，但前提是需要有相当大的投入。第三，借助于某一流行形象或概念进行产品生产和市场营销，在国外已经十分成熟，但对于国内的企业经营者还是一个十分陌生的领域。它需要有一些很专门的人才，同时还要有一些专门的或独属的手法。如果你打算在这方面发展，那么，最好寻找到这样一些专门人才来帮助你。第四，流行形象或概念大多属于易碎品，你需要对它们精心呵护，尽量避免将其应用到可能威胁其形象或概念的产品中去。
模式之四独创产品模式
一个偶然的机会，胥定国遇到了一位因吃了有毒蔬菜而中毒晕倒的老人。晚上，胥定国回到家中和房东老伯说起白天碰到的事情，老伯告诉他说，他的一个亲戚，也曾因吃了有农药的蔬菜中毒，抢救不及而死亡。老伯的话再一次触动了他的神经，当天晚上，胥定国在网上泡了一个通宵，搜索有关“农药蔬菜”的信息。结果他发现，“农药蔬菜”除了可能造成人们急性中毒或死亡外，更为可怕的是一些“农药蔬菜”所造成的慢性中毒，具有致癌、致畸、致突变的“三致”作用，甚至通过遗传危害后代(已得到科学公认)。通过检索相关资料他还发现，国家质检总局对全国23个大中城市的蔬菜抽查结果表明：市场上农药残留量超标的“问题菜”高达47。5%，全国有将近一半的蔬菜属于不能食用的“农药蔬菜”……
面对令人生畏的“农药蔬菜”，市民通常采取方法是“一洗二浸”，但专家认为这种方法作用不大。也有人采用洗洁净洗涤，但洗洁精本身就是一种化学物质，用多了对人体一样有影响。胥定国由此想到，能不能研制出一种可以除掉蔬菜中残留农药的机器呢？他觉得这是一个机会。
胥定国第二天就专程到厦门大学请教了有关的专家教授，得知利用臭氧技术可以脱掉蔬菜中的残留农药，不过因为技术原因当时还没有企业将之运用到民用仪器上。得知此信息，胥定国兴奋不已。
胥定国很快就完成了“果蔬脱毒机”的方案，经深圳的一位朋友引见，他找到了目前中国最具权威的臭氧专家李忠汉教授，并和李结成了生意上的合作伙伴，两人分工合作：李负责产品研发，并在胥拥有的品牌下组织生产，而胥则负责销售和推广。
2002年4月，在与李教授商谈合作的同时，胥定国通过朋友帮忙，筹借资金50万元，在厦门注册成立了“厦门百事特科技发展有限公司”。一个月后，李教授在多年积累的臭氧应用技术基础上，很快研制了“果蔬脱毒机”，并顺利通过了由国家质检总局组织的产品质量鉴定。“果蔬脱毒机”采取纯物理原理，不添加任何药物，在20分钟内就能强力除掉残留农药、化肥，无毒副作用，无二次污染，无营养损失。通过农药残留检测仪器检测，其蔬菜残留农药去除率达93-99。23％，是一种真正能为消费者提供干净卫生“无公害”蔬菜的机器。
拥有独创产品并不意味着就自然可以拥有市场。胥定国开拓市场的第一步是打广告。广告刊登后，来了很多人要求做产品代理。为了尽快回收资金，胥来者不拒。可是很快他就发现这样做弊端丛生。一些没有实力的代理商，在分销了少部分产品后，便减少进货数量或干脆停止了进货。表面看起来这虽然对双方都没有损失，但实际上胥却丧失了不少有潜力的市场，因为他在一个地区指定了一个代理商，就不能再发展别的代理商，而如果这个代理商不得力，那么这个地方市场也就丧失了。面对这种局面，胥很快调整了销售策略，只选择有实力和开拓能力的商家作一级代理，实力较弱的则发展成为分销中心，由总部派人协助开拓市场；对一些小本经营者，推出“百事特蔬菜脱毒配送中心”，提供加盟。这些方法有效满足了不同层面的投资者需求，也使胥定国很快就掘到了第一桶金。
在胥定国开发“果蔬脱毒机”的时候，臭氧技术的应用还是一个很独特的概念，所以他的产品也称得上是高科技产品，具有很强的独创性。目前随着科学技术的迅猛发展，一些具有独创性的科技产品的寿命正在迅速变短。两年前还很新鲜的臭氧脱毒技术，两年后就已经失去了新鲜感。随着后来者的不断进入，这个市场的竞争日趋激烈。
胥定国的精明之处在于，他利用不同手段迅速拓展市场，在跟进者到来之前，就赚取了大量利润，落袋为安。从目前状况看，大家都在寻找赚钱机会，一种有利可图的产品，很难长期保持它的“独特”性。每个人都在寻找它的弱点，或克隆，或改造，所以，高效率地利用市场空白期迅速赚取利润是这种模式成功的关键。
独创产品模式，实际上也是很多创业企业在创业之初可以大力借助的模式，“独创”的魅力所能带来的高额利润早已不是什么秘密。但是独创产品模式并不是进入利润区的“万能钥匙”，它也有很多局限性：
第一、因为独创，即意味着“前无古人”，所以往往需要很大的研发费用和很长的研发时间。
第二、因为独创，即意味着市场认知度不高，也即意味着打开市场，获取市场认同需要花更多的钱。
第三、尽管你事前可能做过很细致的调查，但一个独创产品在真正进入市场之前，是很难测度市场是否最终会接纳它的。常常发生的一种情况是：你花了很多钱，花费了很大的力气拿出了产品，结果却不获市场认同。这样，你所有的投入就都打了水漂。所以说，依靠独创产品打市场具有很大的风险性。
第四、由于对产品缺乏细致的了解和认知，国家有关部门很难对某一种独创性产品提供完善的保护，生产者将面临着诸多带有恶意的市场竞争，这种竞争经常会使始创者陷入困境。
第五、有饭大家吃，在产能或投入不足的情况下，积极进行授权生产或技术转让，让产品迅速铺满市场，不给后来者以机会。这一点，一般不为经营者所注意，但却是一种十分有效的办法。
第四部分 公司成立四段论第30节 如何赚取第一桶金
有了好的赢利模式也不一定会赢利，财富是一点一滴积累起来的，企业也是从赚到第一笔钱而走上成功之路的。如何赚取第一桶金呢？世界上众多的知名企业家给我们提供了答案。
一、投入自己最熟悉的行业
赚第一笔钱要从自己最熟悉的行业开始，这样，就不用在一个陌生的领域浪费时间，这是一笔交不起的学费。世界首富比尔·盖茨便是在自己熟悉的行业中成功的杰出例证。微软公司在今天已是世界信息业的巨无霸，而比尔·盖茨迄今为止也只拥有这一家公司，他从未做过与电脑无关的生意。
二、勤奋是所有企业家成功的法宝
“艰苦”和“创业”往往是连在一起的，创业伊始，资金短缺，规模过小，没有知名度，大企业排挤等会困扰小生意。金利来领带现在已是世界名牌，曾宪梓的发家却是充满着艰辛，曾一度推着小车在商场门口和大街小巷叫卖他的领带。正是经过了这样的不懈努力，他完成了一次又一次的超越，才有今天的成功。
三、发现身边的机会。
美国著名的企业家哈默曾经卖掉自己的苦心经营多年的药厂，这在当时令同行感到不可思议。
药厂虽然竞争激烈，但是前景被人看好，而且利润也十分诱人。哈默对此的解释是：“我不喜欢专注赚明天的钱，而在乎眼前，你可以说我目光短浅。但是，这需要时间。”
退出医药业后，哈默作了一个更为令人吃惊的举动，他到了当时政局混乱的苏联。苏联因为十月革命后的果实没有很好巩固，地区之间战乱不断，许多地方瘟疫流行，特别是粮食缺乏，许多人被活活饿死。哈默在这里发现了一个令他欣喜的信息：苏联的农民因为担心时局，把粮食堆在家中不肯出售，而另一部分人却购买不到粮食，他们的购买欲十分强烈。
哈默开始从美国运来大量的小麦，他的举动被人们称为“班门弄斧”，因为苏联大量种植小麦，长途运输来的小麦在苏联根本没有竞争力。
但是，人们的估量错了，哈默的小麦成为苏联人心目中的“定心丸”，销售量高得出人意料，他换取了苏联的大量毛皮和白金。
1921年， 哈默在莫斯科官方的报纸上看到苏联即将进行一次全国范围内的扫盲运动，这则新闻看过后，他并没有往心上去。但是，当他准备回国的时候，却意外地发现苏联商店中的铅笔很少，而且价格很贵。
哈默产生了一个大胆的想法，在苏联办一个铅笔生产厂。他很快得到了苏联当地政府的同意。他在苏联的举动令朋友们大惑不解，并为他的担心：可怜的哈默，莫非是[请看小说网|qinkan.net]被“伏特加”灌昏了头脑，他怎么会想到只需2美分一支的铅笔。
哈默从德国法伯铅笔公司高薪聘了技术人员，很快就把铅笔生产出来了。
第一年他就获得了250万美元的纯利，第二年达到了400万美元。哈默就是凭着一支小小的铅笔，让他名声大振，并累积了最初的原始资本。
造物主总是把世上的许多事情弄得十分神秘，一些凡常的东西，往往会产生另外一种神奇的结果。难道这是上苍给我们的启示，真正的财富不在远处，而往往存在于你目光能及的几步之内。
据说哈默总结了有“世界富族”之称的沃尔顿家庭成功的一句话：如果身边的财富也发现不了，也许，你一切都完了。
第四部分 公司成立四段论第31节 怎样才能筹到钱(1)
有些人经常这么说：我有许多构想足以开创一些新事业，可惜没钱。其实，这些构想应该还未成熟，否则怎会不能吸引他人来投资呢？时下有钱的人一大堆，每个人几乎天天都在动脑筋寻找新的事业投资，如果你的构想能够赚钱，应该不必开口求人，别人也会竞相要求与你合作才是。
试想，在各行各业如此竞争的今天，每家企业、公司都在拼命开拓自己的市场，如果你的产品或构想果真能够带动市场发展，那么对于那些企业、公司来说，正是求之不得，岂有拒人千里之外的道理？有些人总以为自己是无名小卒，说话没有分量，只能坐在家中空想罢了。这种想法是错误的，在目前这种“行挂帅”的时代，如果没有自信说服客户的话，你的事业又怎能成功呢？找别人投资也是如此，每位投资者其投资的目的，不外乎是为了获利，如果你的计划可行性高，获利性又好，岂有不吸引人的道理？所以说，只要你撒下的是能够赚钱的种子，你就应该相信自己已成功一半。
要检验自己的信用程度，最简单的方式就是向你认识的亲友每人借1万元，如此，从同意借你1万元人数的多寡，就可能猜测出你的作用程度。如果你以这种方式可以借到20万元，那么就证明你已有20人的信用，如果你可以借到50万元，大概你就有50人的信用了。而对于你来说，偿还能力越佳，支持你的亲友越多。当然，所谓的信用也不完全建立在还债能力方面，例如有些亲友愿意借你钱，也许是对你的能力有信心，所以在事先虽然觉悟到这笔可能会泡汤，但还是将钱借给你。有幸如此的话，你要创业也就不会太难了！
经营的事业并不太有发展性，而亲友依然资助的现象虽然有，但想要全数依赖他人的资金，而自己却赤手空拳来经营事业却不是很好的事。原则上，经营事业要拥有主导权，应该自己投入最大的股权，否则的话干起经营的人就不易有魄力。是故，要想事业经营顺利，自己就必须拥有相当的资金，这乃是创业者首先具备的资金，这乃是创业者首先必须具备的经济观念。所以说，下个月的薪水还没有领到，这个月的薪水花光，或是到处向人三千、二千借的人，都不够有资格自己经营事业。创业要想成功，往往就必须具备“储蓄性格”才行。现在，连银行都要考验客户的储蓄性格，能够具备充分储蓄性格的人，自然就是具备了尝还能力，所谓的信用即是如此而已。因此，每个月能够持续积蓄一部分资金的人，二三年间就能积累一笔不少的资金，如此要向银行借钱，就不会很困难了。简言之“信用”乃是经年累月建立起来，而非一蹴即成的！
一般说来，创业者最初的资金积累主要来源于自身投资、亲友借债、合伙人出资。然而，创业者在经营过程中，却仍然会觉得在资金方面捉襟见肘，这里我们简单介绍两种筹钱的主要途径：从市场中筹钱和向银行借贷。
从市场中筹钱
有报告指出，目前中国内地每一百人当中就有12。3个人在创业，在全世界来说，也称得上创业的活跃区域。但现实是，一边是新生民营中小企业雨后春笋般地旺盛生长，另一边却是几乎等同数量的民营中小企业如风中枯叶般凋零，创业的兴奋喜悦与失败的悲壮落寞交织在一起。
将这些创业者拉进失败深渊的最大敌人就是“钱”！资金是一家企业的血液，有钱不能使企业天然成功，但是没有钱只有死路一条。然而占据了中国企业总数九成以上的民营中小企业，其中大半还处于为生存而挣扎的状态当中，小资金启动，低成本运营。在他们的启动、发展过程中，由于种种问题，能有幸得到银行、风险投资等机构支持的人少之又少。创业者独力支撑，现金链之脆弱自不待言，成长过程中的任何细微差错都可能造成生命线的砰然断裂，惊惶失措之后便是“突然死亡”。
因此，学会寻求“输血”，是每个创业者的必修课。无论是创业初始手握项目却苦无资金的时候，遭遇突发事件现金断流的时候，还是需要大笔投入跨越成长台阶的时候，能够通过“融他人之资”来滋养自己的企业，已经成为现代创业者必备的素质。
一、民间借贷与资源折股
民间借贷自古有之，其融资方式五花八门，有的向亲戚朋友、企业员工借款，也有的甚至会向“地下金融市场”融资。北京的东方爱婴中心就是一个向亲朋好友借资创业的典型案例。而本文的另外一个案例，则从另外一个侧面反映了在民间资金相当充裕的沿海发达地区，运转流畅的“地下金融市场”的融资循环链。
北京的东方爱婴如今已经很有名气，但是几年前，它却是在损益平衡点处艰难的跨越。
贾军是东方爱婴的老板，在著名风险投资机构IDG任职时，一次偶然的机会使她受到启发：是否可以像超市那样，把婴幼儿服务项目进行打包式组合，放在中心供家庭选择。在当时，中国0～3岁婴幼儿教育高档消费市场是一个空白，几乎没有人进入。先知先觉的贾军经过一番认真的市场调查以后，认定这是一个前途无限的市场，于是欣欣然的她辞职下海。
创业之初，家里的存折、朋友的金库都成了她的融资对象，她先后筹资70万元投入这项事业。然而就像很多投资事例一样，从1999年3月开业到1999年9月的半年时间，她的东方请看小说网电子书爱婴中心不仅没有马上回应她以巨大的利润，甚至半年的营业额没有超过6万元，而中心每月的支出就达到6万元。刚开始贾军每月至少亏5万元，加上前期投入(新闻发布会、办营业执照、注册服务商标等)，半年下来一下亏了69万元。
面对只出不进、哗哗往外流钱的局面，很多人都会感到惶恐。贾军自己也有些紧张。这时候，该不该坚持，能不能坚持就看个人的魄力了。贾军说那时的感受真的像黎明前的黑暗，因为对于一个禁不起风雨的小公司来说，这个亏损不揪心是不正常的。但是，她几乎是毫不怀疑地在心里告诉自己要坚持下来。因为当时的亏损挡不住顾客在逐渐增多、场地在慢慢变好、人员也越来越专业的变化。她预感自己不会失败，成功只是一个时间问题。所以，她又四处筹钱，从亲戚、朋友处融得第二笔资金。
贾军经历了借钱——亏损——借钱——盈利的过程后，9月份终于达到了盈亏平衡点。在达到盈亏平衡之后，贾军的东方爱婴中心迎来了资金滚动良好的局面。
二、商业信用融资
一家位于广州市内商业闹区、开业近两年的某理发店吸引了附近一大批稳定的客户，每天店内生意不断，理发师傅难得休息，加上店老板经营有方，每月收入颇丰，利润可观。但由于经营场所限制，始终无法扩大经营，该店老板很想增开一家分店，但由于本店开张不久，投入的资金较多，手头还不够另开一间分店的资金。
平时，有不少熟客都要求理发店能否打折、优惠，该店老板都很爽快地打了九折优惠。
该店老板苦思开分店的启动资金时，灵机一动，不如推出10次卡和20次卡，一次性预收客户10次理发的钱，对购买10次卡的客户给予8折优惠；一次性预收客户20次的钱，给予7折优惠，对于客户来讲，如果不购理发卡，一次剪发要40元，如果购买10次卡（一次性支付320元，即10次×40元／次×0．8＝320元），平均每次只要32元，10次剪发可以省下80元；如果购买20次卡（一次性支付560元，即20次×40元／次×0．7＝560元），平均每次理发只要28元，20次剪发可以省下240元。
该店通过这种优惠让利活动，吸引了许多新、老客户购买理发卡，结果大获成功，两个月内该店共收到理发预付款达7万元，解决了开办分店的资金缺口，同时稳定了一批固定的客源。
通过这种办法，该理发店先后开办了5家理发分店，2家美容分店。
也许有人觉得小小理发店的融资不足挂齿，那么我们就举一个大一点的例子，他们融资的核心方式是相似的。
2003年，中国移动通信公司广州分公司实行了一项话费优惠活动，具体是：若该公司的手机用户在2002年12月底前向该公司预存2003年全年话费4800元，可以获赠价值2000元的缴费卡，若预存3600元，可以获赠1200元缴费卡，若预存1200元，可以获赠300元的缴费卡。
该通信公司通过这种诱人的话费优惠活动，可以令该公司的手机用户得到实实在在的利益，当然更重要的是，还可以为该公司筹集到巨额的资金，据保守估计，假设有1万个客户参与这项优惠活动，该公司至少可以筹资2000万元，假设有10万个客户参与，则可以筹资2亿元，公司可以利用这笔资金去拓展新的业务，扩大经营规模。另外，该通信公司通过话费让利，吸引了一批新的手机用户，稳定了老客户，在与经营对手的竞争中赢得了先机。
向银行借贷
一、创业贷款
创业贷款是指具有一定生产经营能力或已经从事生产经营活动的个人，因创业或再创业提出资金需求申请，经银行认可有效担保后而发放的一种专项贷款。符合条件的借款人，根据个人的资源状况和偿还能力，最高可获得单笔50万元的贷款支持；对创业达一定规模或成为再就业明星的，还可提出更高额度的贷款申请。创业贷款的期限一般为１年，最长不超过３年；为了支持下岗职工创业，创业贷款的利率可以按照人民银行规定的同档次利率下浮20％，许多地区推出的下岗失业人员创业贷款还可以享受60％的政府贴息。
周光超前年大学毕业后回到老家上海后，一直没找到称心的工作，心想：不如开个超市自己给自己干，但是一打听，办个小超市投资起码得六七万元，只好作罢。去年8月份，上海浦东发展银行与联华便利签约，推出了面向创业者的“投资七万元，做个小老板”的特许免担保贷款业务，由于联华便利为合作方为创业者提供了集体担保，创业者自己不必再提供担保，浦发银行可向每位通过资格审查的申请者提供七万元的创业贷款。周光超获悉后立即递交了申请，两个月后，他顺利地从浦发银行领到了贷款，在控江路上如愿开起了自己的小超市。
周光超无疑“幸运”，而比较起来，下岗职工刘先生则更为“幸运”。
第四部分 公司成立四段论第32节 怎样才能筹到钱(2)
刘先生自2000年下岗后一直给别人打工，收入低不说，还要整天看老板脸色行事。后来他产生了自己创业的想法，在经过一番市场调查和综合衡量之后，他决定开家单身公寓。他准备先在劳务市场附近租赁三套旧房，进行改造和简单装修，然后分别租给单身打工人员或外地求学者。按照预算，装修以及购置简单家具的开支为３万元；房主要求一次预交１年房租，三套房子需预付１万元，这样总体的创业启动资金是４万元。刘先生的企业一直效益不好，基本没有家庭积蓄，所以这４万元钱像大山一样挡在面前。他曾一度想打退堂鼓，但单身公寓的良好市场前景又确实让他动心。
犹豫之际，他向一位在银行专门从事信贷工作的朋友求教，这位朋友向他推荐了银行刚刚推出的一项叫做创业贷款的新业务。在朋友的指点下，他以自住的房改房作抵押，到银行办理了创业贷款。贷款拿到手后，刘先生才发现这种贷款不但手续简单，而且还享受20％的下浮利率。依靠这笔创业贷款，刘先生的单身公寓很快开了张，并且生意非常红火。
一般人们总认为，要向银行贷款必须自己提供担保或者抵押，其实情况并非都是如此，现在银行为了拓展信贷业务，充分考虑了创业者寻找担保的实际困难，纷纷主动寻找担保方，为有意创业的人提供免担保贷款。这种信贷业务种类繁多，手续简便，但是一般都是有较强的时效性，而且不同的银行可提供的贷款额度也不尽相同，创业者可到各大银行进行咨询。
二、抵押贷款
赵先生原先是一家工厂的司机，去年单位实行买断工龄，他在拿了一笔补偿金之后，成了一名失业人员。这时，赵先生所在的地区开始动工建设高速公路，土建工程需要大量的工程车辆，而现在工程承包者多数不自己购买车辆，而是通过租赁车主的车辆，然后按工作量向车主付酬的方式解决。赵先生经过一番调查后，觉得买辆运输车承揽土建工程是一条非常好的生财之道，但买车需要一笔不菲的资金，一辆最便宜的自卸车也下不来8万，而他手中仅有2万多元买断工龄的补偿金，所以他只好求助银行。
在银行工作人员的帮助下，他首先在指定的汽车经销公司看好了一辆15吨自卸车，并以拟购车辆作抵押，和银行签订了6万元的抵押贷款合同。最后，在交了2万多元首付款后，他便把这辆新车开回了家，并很快在工地承接了土方工程。如今，赵先生又雇了一个司机，一天工作十多个小时，每月的收入达到8000多元。
抵押贷款是指按照担保法规定的抵押方式，以借款人或第三人的财产作为抵押物而发放的贷款。办理抵押贷款时应由银行保管抵押物的有关产权证明，特别是对于房屋按揭和汽车贷款，房子你用着，汽车你可以开着，但严格地说，产权已经抵押给银行了，你拥有的只是使用权。目前银行对外办理的许多个人贷款，只要抵押手续符合要求，只要借款人不违法，银行不问贷款用途。对于需要创业的人来说，可以灵活地将个人消费贷款用于创业。抵押贷款金额一般不超过抵押物评估价的70％，贷款最高限额为30万元。如果创业需要购置沿街商业房，可以以拟购房子作抵押。。。
如果创业需要购置沿街商业房，可以以拟购房子作抵押，向银行申请商用房抵押贷款，贷款金额一般不超过拟购商业用房评估价值的60%，贷款期限最长不超过10年；因创业需要购置轿车、卡车、客车、工程车以及进行出租车营运，可以和赵先生一样办理汽车贷款，此贷款一般不超过购车款的80%，贷款期限最长不超过5年。
除了房、车之外，存单、国债等也可以作为质押向银行贷款。
李女士想开一家某品牌化妆品的连锁店，按照总部的要求，需要缴纳5万元各种费用。她手中有1万元现金，并且有一张5万元的定期储蓄存单，本来打算办理提前支取，但银行工作人员提示，提前支取会造成较大的利息损失。在这种情况下，银行理财师向她推荐一个理财网站的“提前支取和办理质押贷款哪个合算”工具，李女士登录网络，网络计算器的计算结果显示：你办理质押贷款比提前支取多收益2244元。于是，她便办理了质押贷款，既及时筹齐了创业资金，又避免了提前支取的利息损失。
存单质押贷款的起点一般为5000元，每笔贷款不超过质押面额的80%，一般情况下，到银行网点当天即可取得贷款。另外，近年来各银行为了营销贷款，提高效益，在考虑贷款风险的同时，对贷款质押物的要求不断放宽，除了这种存单质押贷款以外，以国库券、保险公司保单、个人信用等信贷资源也可以轻松得到可用于创业的个人贷款。
国债以其利率较高、免征利息税等优势赢得了居民的青睐，为了方便广大国债持有者，中国人民银行和财政部颁布了《凭证式国债质押贷款办法》，按办法规定，1999年(含)后财政部发行、各承销银行以“中华人民共和国凭证式国债收款凭证”方式销售的国债均可在商业银行指定网点办理国债质押贷款。国债质押贷款的起点为5000元，每笔贷款不超过质押国债面额的90%；贷款期限最长一般不超过凭证式国债的到期日，若用不同期限的多张凭证式国债作质押，以距离到期日最近者确定贷款期限。另外，如果征得亲朋的书面同意，并同时出示本人和亲朋的有效身份证件，还可以用亲朋的凭证式国债办理质押贷款。
需要提醒大家注意的是，无论办理哪种贷款，均应按照合同的要求按期偿还本金和利息，如果不能按时还款，银行会收取一定的滞纳金，并会根据情况采取扣收抵押、质押物、追究担保方责任等措施。另外，银行还会将借款人的信用情况记录为“不良”，信用制度完善后，有不良记录的借款人会被各家银行联合“封杀”。
也有的创业者抱怨说自己没有抵押物，其实，银行要求的可抵押物相当多，如果没有，通过一定的方式也可以“创造”出一些以供抵押。
杜德文做了几年的外贸服装，积累了一定的业务渠道，便打算自己办一家鞋厂，他仔细算了算，办个年产50万双皮鞋的中等规模的厂需要100万元设备和周转资金，外加一处不小于200平方米的厂房。杜德文通过朋友在近郊某镇物色了一家负债累累、濒临倒闭的板箱厂，以“零转让”的形式接手了这家工厂，也就是该镇以资债相抵的办法，将工厂所有的动产不动产以及工厂的债务全部一齐转让给了杜德文。厂房的问题是解决了，但是100万元的投资从哪里来呢？正在杜德文着急万分的时候，他的一位朋友一语点醒：板箱厂的厂房就是现成的抵押物。就这样，杜德文不花一分钱，就解决了资金和厂房的问题，当然，他因此也背上了较重的债务，这就要靠他通过今后的创业慢慢地偿还了。
其实有不少人就是通过这种以小搏大的方式发家的。当然，这种求资的方法，风险比较大，获得创业资金的代价是一大笔债务，但是创业本来就是风险和机遇并存的，如果你有足够的胆识，那么这种融资的办法将能帮助你在更短的时间里更快的走向成功。
与杜德文相比，美国造船大王路维格的贷款方法更可称为“一绝”：
路维格在创业初时也是一个两手空空的穷小子，但是他成功地运用了借钱公式，终于跻身全球富豪之列。他的公式有两个步骤：
第一步，他打算把一艘货船买下来，改成油轮（载油比载货更能获利）。他到纽约去找了几家银行协商借钱的事。但是银行家看了看他那磨破了的衬衫领子，问他有什么能作抵押，他说他有一艘老油轮在水上。
大通银行的人回顾说：“他来到银行告诉我们，他把油轮租给了什么石油公司，每个月收到的租金，正好能够每月分期还他要借的这笔款子。于是，他建议把租契交给银行，由银行去跟那家石油公司收租金，这样就相当于他在分期付款。”
这种做法看似荒唐，许多银行是不愿意接受的。可是实际上，这对银行还是十分保险的。路维格本身的信用也许并不十分可靠，但那家石油公司是可靠的，应该能够按月付钱，除非有难以预料的重大经济灾祸发生。退一步说，倘若路维格把货轮改装油轮的做法失败，但只要是那艘老油轮和那家石油公司继续存在，银行就不用担心收不到钱。路维格的精明之处在于利用他人可靠的信用来增强自己的信用。
结果银行把钱借给了他。路维格利用这笔钱买了所要的货轮，改装成油轮，租了出去，接着再利用它来借另一笔款子，从而再买一艘船。
这情形持续了几年，每当一笔债付清以后，路维格就成了某条船的主人。租金不再被银行拿去 ，而是由他放入自己的腰包。到这时，他又产生了一个更妙的想法：倘若他可以用一艘现有的船来借钱，为何不能以一艘没建的船借钱呢？
这是他利用借钱赚钱的第二个步骤。
路维格的新方法是这样的：他设计一艘油轮，或其他特殊用途的船。在还未开工建造之际，他就找到人，愿意在它完工的时候租用它。手里拿着出租契约，他跑到一家银行去借钱造船。这种借款是延期分期摊还的方式，银行要在船下水之后，才可以开始收钱。而船一下水，租金就能转让给银行，因此这项借款如同上面所说的方式一样付清了。最后，等到一切交代完毕，路维格就以船王的身价把船开走，可一开始他一毛钱也没花。
开始时，这种想法再次震撼了银行。但是，仔细研究之后，银行认为路维格的话很有道理。由于这时路维格本身的信用已经没有什么问题了。况且，跟以前一样，还有别人的信用加强还款的保证。
“这一类的贷款，”大通银行的人说，“我们称之为‘双重文件’，即这笔款是由两个公司，或者两个人各自保证偿还，而他们之间的经济又彼此独立。因此，即使中间有一方无法偿还，另一方也会把债务解决。银行就此有了双重保障。”
当路维格发明的这种贷款方式畅通无阻之后，他开始积聚他的巨大财富。他先去租别人的码头和船坞，然后借别人的钱建造自己的船。他的小造船公司成立之后，在二次大战期间，美国政府购买了他所造的每一艘船，他的造船公司就这样飞速成长起来。
第四部分 公司成立四段论第33节 组建有效团队的艺术(1)
每一个创业者在做出创业的决定后首先就会遇到这个问题：是自己单枪匹马地“单骑走天下”，还是与人合伙集体上阵打天下？现实的情况是，有人单刀独干闯出了一片天地，有人却因独木难支败下阵来；有人合伙创业却因为“一山难容二虎”结果令本已形势大好的事业半途而废，甚至合伙人对簿公堂，反目成仇，有人则因合伙人能“同仇敌忾”，结果“三个臭皮匠赛过诸葛亮”，干出了一番大事业。
其实，创业选择合伙还是单干并不是绝对的，二者各有利弊，关键是要注意如何扬长避短，处理好一些关系。普遍的意见是：做小生意可以自己单干，干大事业就要合伙。
中国房地产“大鳄”潘石屹这两天过得很不自在，因为他被昔日公司合作的3位小股东告上了法庭。此番将潘石屹推上被告席的，却是多年前与他一起打拼创业的伙伴。
这3名昔日的伙伴认为，潘石屹通过整体转让股权的方式清洗了他们的股份。创业时的“难兄难弟”忽然变得与他们所创业的公司没有关系，这3人为此向潘石屹索要一亿元，北京市高级人民法院正在处理这起罕见的小老板告掌门人的亿元大案。
石小华目前面临着极大的经营压力，上一周，他差点放弃了自己苦心经营了近两年的小企业。就在面临如此困难的情况下，他还是婉拒了朋友的投资要求，决定自己一个人硬撑下去。
“一个和尚可以挑水喝，三个和尚就可能没水喝。”不过，这不是石小华拒绝与人合伙的主要原因，他拒绝朋友的资金是因为他目前的经营前景不太乐观，怕连累了朋友后无法向朋友交代，到时朋友都做不成。石小华原先在广东省中山市某中学当音乐老师，2001年开始创业。先是到江西某地开了一家小饭店，后因资金短缺而弃店再赴东莞创业。在他几位哥哥的帮助下，他又开了家建材店。经营了大半年后，他赚了二三十万元。现在，他又到广州开了家小公司，做某建材品牌的销售代理商。
“再到广州创业时，我的资金十分短缺，在投入销售网络建设后袋中已所剩无几，甚至连租写字楼的钱都拿不出。我二哥、姑父、好朋友等都说要投资，我宁愿借他们的钱也不要他们投资进来。我自己对前景都没有十足的信心，如果要他们投钱进入，以后亏损了怎么办？没法向这些亲戚朋友交代啊。”另外一个原因就是，合伙人多了不好做事，意见很难统一，还不如自己单枪匹马干。
小卢的经历和石小华有些相似。他大学毕业后做过很多事情，卖过香烟，贩过西瓜，现在经营一家装饰公司，生意还过得去，“一年能赚到百来万吧。”小卢说，不管做什么，他还是要一个人创业，因为他曾经在合作的道路上“栽了一个大跟头”。具体什么事情让他栽了大跟头？他现在不愿再提这件事，还奉劝现在正准备或已经合伙创业的朋友们：千万千万要多留个心眼，小心自己到最后一无所有！小卢说：我不是叫大家都怀疑合伙人，而是要多留个心眼。尤其对于刚开始创业的朋友，做事情容易冲动不考虑后果，匆忙选择合伙人的话更容易失败！
曾先生则刚好相反，他大学毕业后把两位十几年的儿时伙伴“拉下了水”，经营一家知名食品的专卖店。现在生意经营得较为如意，他们现在商业旺地广州中华广场地段经营，准备再到北京路寻找店面开分店。曾先生说，单干有单干的好处，合伙的好处更多。无论是在资金上还是人力上，合伙人都可以互相协助。曾先生认为，只要大家都信得过对方，又有共同的创业目标，就可以合伙创业，这样大家都轻松很多。一个人创业的压力很大，发展也很慢。
合伙创业是一场“婚姻”游戏
美国知名学者、《合伙还是单干———成功合伙的8个秘密》作者阿兹里娜·杰夫说：“一次商业合伙就像一场婚姻———种瓜得瓜，种豆得豆。”合伙创业的过程如从恋爱到结婚的过程，如果创业者对伴侣没有足够的了解就匆忙结婚，离婚也许就成为一种必然了，这类致命的错误也说明了合伙创业为何会失败。
另一方面，令人满意的幸福婚姻对于建立成功的商业合伙也是很鼓舞人心的，关键是创业者要了解和承认自己与合伙人是一种亲密的“婚姻”关系，如果不像对待婚姻那样对待合作，创业者就会深深地陷入自恋的漩涡之中，他们会认为单干才是惟一的出路。像婚姻一样，合伙创业会经历如下几个阶段：
一、恋爱。在满怀创业激情、准备大干一场时，要强迫你自己慢下来，正式结婚之前先订婚，“未婚同居”一段时间，和你的合伙人多相处一些时间来充分了解对方，并且向自己保证你的合伙人是你理想的创业伙伴。
二、结婚。为了表示你对合伙人的重视，对创业的热情，在决定合作时，要向所有的人宣布你们之间是合伙人关系。至少，你应该向外界出示你的企业营业执照，执照上会清楚地注明你的合伙人是谁，你们在做什么事。找人合伙创业最麻烦的是“先上车后补票”，或干脆“逃票”，没有对你们的婚姻关系进行公证的人。合伙人最少应到工商部门进行登记，以确认你们的合伙关系。
三、生活。都说婚姻是坟墓，一旦你开始觉得合伙人不再钟情于你或相处得很不愉快，你就要引起注意。在出现困难时，你对生活首先要充满信心，不要轻言离婚。如果自己处理不了困难，可以请专业人士从中协调，以帮助你们尽早脱离困境，不要等到感情破裂时才去处理。
四、白头偕老或离婚。一些合作者在经历过一段动荡的过程之后，就会出现两种情况：一是关系更为牢固，因为大家能相互理解，相处并不容易，大家都要珍惜，也许能白头偕老；二是离婚，出现问题后，合伙人发现无法再走下去，于是散伙儿。
合伙与否因行业而异
单干好还是合伙好？这个问题可能没有一个人能回答出来。成功与失败的案例都很多，就算是将张瑞敏、刘永好等创业成功人士请到面前来，他们也不会直接告诉你以何种方式创业更好。记者采访了众多民营企业的经营者，他们都偏向于合伙创业。普遍的意见是：做小生意可以自己单干，干大事业就要合伙。
广州莱德电器董事长徐德浓说，初次创业者当然可以选择单干，但这样做的风险很大，因为一旦创业失败，创业者要承担“无限责任”。如果有合伙人投入资金，合伙者就以出资额为限承担责任。所以，不想做大事的人会比较适合单干，因为他们不需要承担什么责任，失败了可以很容易“从头开始”。如果真正想做大事的人，最好还是寻找适当的合伙人。一个人要创业成功，必须要有人合作，这样成功的把握就会增大很多。“关键是几个人在一起创业，需要有很好的沟通和协调。”
专家的意见和徐先生不谋而合，他们认为合伙创业比单干要容易成功，风险也会小很多。广东南方略咨询公司总经理刘祖轲在接受记者采访时说，“一个好汉三个帮”，一个人的力量总是有限的，在市场竞争日益激烈的情况下，合伙创业还是好。市场上的水太深，一个人创业太难了，发展也十分缓慢。从表面上看，单干的冲劲会很大，决策果断，可以灵活应变，但其缺点也是显而易见的：资金难以筹集、决策容易失误、发展后劲不足等等。虽然合伙创业也存在决策迟缓、管理成本增大等诸多缺点，但合伙创业比较容易成功。合伙创业者可以在资金、知识技能、关系资源等方面进行整合，如果合作人志趣相投、股权结构和企业制度设置合理的话，创业者就很容易将企业做强做大。
刘祖轲认为，我们也不能绝对地说哪种创业方式好，这要看创业者要进入的是哪一个行业。有些行业是必须要合伙才能创业的，不由得你是否愿意与人合伙，除非你不做这一行。比如创办律师楼、顾问公司、培训机构等等，如果没有合伙人，你很难开展业务。而对资金、技术依赖性强的行业也不适合单干，是否选择合伙，和创业者要进入的行业有很大关系。一些行业的创业者必须要有合作精神，要建立起合作的团队。
好团队是如何炼成的之步步为营篇
对今天的创业者、企业家而言，团队的重要已无须多言。
但在小企业如何长大中，团队问题值得探讨和研究的地方却不少。在本期特别关注“小企业如何长大”的“团队篇”里，众多的案例和撰写者的多侧面多角度分析，一定可以带给读者颇多启示和感慨。仔细归纳团队问题，可以发现，小企业在长大的过程中，团队也随之在不断演变，这种演变充满哲理，认真揣摩更觉意味深长。
首先，创业者在最初创建企业的过程中，团队的作用相对不那么明显。这时候的创业者有点像部队里的班长，几个人，几条枪，什么都亲历亲为，战略战术之间的层次不甚清晰，只需目标明确，然后争分夺秒。在创业者率领的小企业经过两到三年的摸爬滚打后，如果没有夭折，则证明创业者和其所选择的行业、项目基本正确，企业也一定在飞速成长。这时候，往往也只有到了这时候，创业者开始意识团队的问题变得迫在眉睫。
优秀的团队并非招之即来、挥之即去可以购买的一件物品，团队是一个很复杂的概念，已形成的优秀团队是一个意味深长、充分魅力、蕴含无穷哲理的集体。它的确可以招之即来，而且来之能战，但在“招”之前，你必须付出巨大的努力去建设它，完善它，培育它，打造它；并且在发展中进一步强化团队和团队文化，形成自己的独特企业文化，形成自己的核心竞争力。更重要的是，作为创业者，你必须具备完善、建设、培育、打造的自身素质。否则，你可以成为团队的理论研究专家，或是优秀团队的幻想者、期盼者，而你的身边就是永远无法形成一个优秀的团队。
第一步寻找合适的合作伙伴
在知识经济时代，创业已经成为人们实现和展示自我价值最有效的手段。然而，在创业过程中，由于创业团队的不成熟，创业成员之间处于磨合期，因此抵御和防范风险的能力非常小。当然风险可能来自团队外部和内部的，但更多的是来自创业团队内部的风险。如果这种创业团队内部风险得到不到及时的、有效的控制和化解，它对创业的负面影响是显而易见的。这种影响会阻碍创业企业进一步成长，也可能导致创业团队土崩瓦解。
一般情况下，大多数人都无法面面俱到、样样精通。你能找到擅长行政管理的营销专家吗？或反过来说，可有擅长推销的行政专家？这种人极少。营销专家通常满脑子营销，很少会花时间去注意行政业务的细节；行政专家则用心于营业细节，请求管理效率。这两种职务所需的特质如何并存？如果有人身兼这两种职务，他不是只做得好其中一项、另一项做得很糟，就是两项职务都表现平平。所以，对大多数人而言，如果想做大生意，就得找适当的合伙人。
创业团队往往由几个私人关系非常要好的且有相似的理念和目标的创业成员组成，例如同事、朋友、同学、校友、亲戚等。这种社会关系网络构成了是创业团队的最宝贵财富和资源。实际上，社会关系网络也恰好成为创业团队内部风险来源。依靠个人社会关系建立起来的创业团队，是在经过许多次思想的碰撞和沟通后形成一致的创业思路和共同的目标远景之后建立起来的。而在以后艰苦的创业过程中，创业团队整天忙于业务发展与市场开拓，互相交流和沟通的机会就少了许多。一旦遇到问题和矛盾，创业团队内部就会形成相互不信任的风险，甚至造成对某个创业成员的无意行为产生猜疑，从而导致某些创业团队成员丧失信心与偏离目标。因此，创业团队要持续不断地沟通，切忌把问题积累和矛盾扩大。创业之前要沟通，创业时候更要沟通，遇到问题要沟通，解决问题时更要沟通。当然，沟通也要注意方式，有不同的看法，千万不要在公开辩论，更不能争吵。既然是朋友和同学关系，创业团队可以一起去运动，或去茶馆聊天，大家都撇开事业上的矛盾和工作中的问题，多讨论些人生亲戚和同学友谊话题，淡泊名利，或许大家都会豁然开朗，化解误会，继续为共同的创业目标和事业而奋斗。
所以说创业合作伙伴的选择，对企业发展前途至关重要，所以要慎重选择合作伙伴。这里的合作伙伴包括合伙人及其他配合您经营的人员。比如，投资伙伴、经营伙伴、技术伙伴等。
首先，考虑自己为什么真的需要合伙人——是精神上的支持？还是自己的知识和基本技能有漏洞，需要他人弥补？和不熟悉的人一起创业结果不会很好，和自己熟悉的人合作，则会有比较长时间的信任。一个人永远不能完全确定自己选对了人，但对他们越了解，则越有可能做出好的选择。
如果确定自己真的需要合伙人，要尽可能多找些关于对方的参考材料，并仔细审查。有些人合伙时往往是一方投资，另一方经营，那么谁是创始人呢？其实这两个人都是共同创始人，因为一个出钱，一个投入了时间。出钱的人可以称之为“投资方”，这是个金融术语，但用在这里也很合适。
有些投资数额，比方说100万元，对大企业、大投资者来说不值得一提，但对个人来说是一笔不小的数目。同时，亲戚、朋友的资助及信用卡、小企业贷款也都无济于事。那么在哪里可以找到并接近对这种规模的投资感兴趣的人呢？这是个比较典型的难题。大多数人不想对未经证明的人或企业投资，他们想搭乘马上就要起飞的飞行器。这对那些正在努力起飞的企业家来说不太公平，但不幸的是，事实就是如此。所以，最合适的办法是通过自我努力获得资金，比方说找一份兼职工作，日夜苦干，一直到攒足资金为止。
找到投资者是关键的一步，但找到后，生活并不会更容易，而是会更艰难。在此之前，只为自己负责；在此之后，就必须让他们打心眼里感兴趣，与之相伴的是义务和责任。如果你认为寻找投资者是唯一的创业途径，那么去找个企业孵化器(最好是非营利性的)，或许会找到合适的投资人的帮助。
下一步是找出合伙人必须具备的才能及长处，也就是能弥补你弱点的特质。在确定合伙人应具有的特质之后，还有一些因素是必须考虑的。首先，对于未来的事业，合伙人要与你有相同的预期，并且深深被它所吸引，这样才能和你一样急切地想将它实现。你也许得花一番工夫让合伙人确实了解自己的预期是什么，如果你真有预期，这并不难做到。第二是必须考虑的因素是合伙人的品格。这比评估才能困难得多，但也重要得多。如果他的操守有问题或品行不端，将来很可能会背叛你、背叛公司或顾客。要把握住三点：
一、是可信，就是说合作伙伴必须是一个叫人“信得过”的诚实正直的人，而不能是一个“骗子”；
二、是可服，就是说合作伙伴必须具备较高的合作能力，具备过硬的创业素质，或者拥有充足的技术条件和资金实力，能够叫您认可、佩服；三、是可用，就是说您所选择的合作伙伴要与您配合默契，成为再好不过的“亲密搭档”。也就是说，要选择好非用不可的人。当然，还要签订合伙协议，以便界定好双方的权利义务关系。
三、要确定你和合伙人是在同一条船上、朝同一个方向前进。换言之，如果业务顺利，你们共享其利，业务失败，你们同受其害。如果有人的报酬视利润而定，有人却领固定薪水，那你们努力的方向就不可能一致。如果有人更关心短期利益，有人更关心长期利益，你们的方向也会不一致。这些都要避免，务必让大家的目标一致。
第四部分 公司成立四段论第34节 组建有效团队的艺术(2)
第二步制造核心人物
无庸置疑，在今天的新经济语境下，创业的成功就是团队的成功。成功的团队，就是一种成功的组合，先进的组织形态。
小企业因为资金、技术、管理等方面相对弱小，不够成熟，要想获得成功就必须付出更大的努力，更需要组织创建一个合理的、有战斗力的团队。而对于中小企业来说，有核心主导的创业团队更稳定，更有利于企业发展。这样的团队是由一个核心人物凭其人格魅力与个人威严组成所需要的团队，是团队、企业发展的核心支柱，是重大战略决策的最后拍板者。
上海力保科技有限公司的创业团队是朱宗曦和他的弟妹、儿子和好朋友组建而成。在企业发展过程中，朱宗曦凭其宽厚的性格和过硬的人品成为这个团队的核心支柱。为了公司的发展，朱宗曦把自己的房子和先前挣的美金都做了抵押，当团队在公司经营方向上出现分歧时，朱宗曦会用他的“身体力行”、人格魅力去说服其他人。渐渐地，大家对朱宗曦形成了一种无言的信任和某种心理上的信赖。源于这种对领导人物的信任和信赖，力保形成了一个彼此熟悉、相互照应、知根知底、相互包容的团队，齐心协力地让公司不断壮大。公司成立当年就实现收入170万元，到2002底，注册资金由最初的100万元发展到1200万元，员工79人，实现收入915万元，资产总额达到1600余万元。
从上面的案例可以看出，有核心主导的团队更为稳定，因为他在挑选成员时就已经考虑到成员的性格、个性、能力、技术以及未来的价值分配模式，这保证了团队成员的能力不会因为公司规模的扩张而不适应经营的要求，同时不会出现由于创业成员间因为自身性格、兴趣不合，导致创业团队解散的情况。
核心人物凭借其在团队里的威信和主导作用，能及时协调、平衡团队成员之间的分歧，从而让企业的一些重大问题较容易达成共识，一些重大决策能够很快做出并付诸行动。更重要的是，其核心领导人的凝聚力更好地保证了紧密的组织结构和较强的向心力。他能保证团队成员的能力都可以适应公司未来发展的要求，也可以让全体成员的远景目标保持一致，能明确指出团队将要努力的目标和方向；同时还能创建共同的行动纲领和行为准则，从而使团队协作具备其高效能和高战斗力。
有核心主导的团队的决策层比较简单明了，决策程序相对简单，能够较为容易就形成决策，并把决策付诸实施，整体组织效率较高。而且，因为有一个核心，在决策与实施的过程中，团队之间的意见与行动较容易统一。对初创公司而言，速度比完美重要，效率比民主重要，抓住一切机会充分发展与壮大才是最重要的。
对于中小企业来说，核心人物不仅是公司决策、执行中的决定性力量，更是团队与整个公司的支柱和精神领袖。创业初期，困难和挫折是不可避免的，核心人物不仅要协调、解决各种矛盾与困难，更重要的是还将是各团队成员的精神支柱，不断地鼓舞他们的斗志，调整他们的创业心态。
的确，有核心主导的团队更稳定，更高效，但是如何才能形成这样的团队与核心领导呢？
王志东曾说过：“企业的发展，关键在于CEO的素质和把握。”企业发展的第一要素是创业团队，而创业团队发展的第一要素又是核心创业人物的素质和品格。在传统企业里，团体的维系靠的是核心人物的个人魄力与个人威严，但在现代企业里，便从个人魅力走向团队合力，淡化创业者的角色，强化团队的力量。
一名出类拔萃的团队领导，必须在工作、生活各个方面具备过硬的素质。从某种意义上说，领导者必须成为其他团队成员的理想楷模，能有德也有智，因为团队核心人物的基本素质直接决定了成员的基本素质
创业初期，作为核心人物，涵养气度和亲和力是最重要的。要善于营造一种良好的气氛，能与团队相互诚实与尊重。只有这样，才能让其他团队成员开诚布公地表达他们实实在在的意见与想法中，才能赢得团队的信任，并最终形成团队的凝聚力。
其次，要信守诺言。作为一个决策者，绝不能对任何人承诺办不到的事情。作为团队支柱，要言行一致，对自己所采取的每一个行动、所作出的每一个决定都负责到底。要以身作则，以自己的实践带动团队成员，培养他们的责任感，同时引导他们客观评估自己的表现。
另外，因为核心人物具有其独一无二的支柱作用，这就要求他对企业的发展与市场的前景具有一定的预见性，能切实把握未对企业的发展与市场的前景，在战略上占据优势，同时对业内的竞争环境具有深刻的洞察力。
但是这位核心人物更应该做到“以企业为重，个人为轻”，让自己变成为团队服务的人。切忌把个人利益摆在团队利益之上，凌驾于企业制度之上。同时，也应做到不炫耀自己，不贪功归己，与团队一起分享荣誉，谦虚独慎。
第三步搭建团队
创业团队是企业创立发展乃至成功长大的核心因素，也是一个公司人力资源的核心。从人力资源管理的角度来看，建立优势互补、专业能力完美搭配的“异质性”创业团队是保持创业团队稳定的关键。在创建一个团队的时候，不仅仅要考虑相互之间的关系，最重要的是考虑成员之间的知识、资源、能力或技术上的互补性，充分发挥个人的知识和经验优势
成员的知识结构越合理，创业的成功性越大，这种互补将会有助于强化团队成员间彼此的合作。
南京冠亚电源设备有限公司是张海波、张光海两兄弟于2001年创立。经过他俩以及冠亚员工的不懈努力，目前冠亚的注册资本已是五百万元，今年的销售收入也将达到两千万元。
这两位老总是兄弟，也许正是有了这层关系，他们才走到了一起，组成了类似于微软比尔·盖茨和鲍尔默的搭档组合：一个懂技术有战略眼光，一个是善于管理有市场开拓能力的实干家。
张海波技术出生，负责冠亚技术层面的工作，带领技术创新团队进行产品研发，是业内的技术权威，从而在产品研发方面引领冠亚不断向前发展。他们研发的产品每年的销售额少则几百万元，多则有无限广阔的市场，无法用常量来衡量。
张光海副总负责冠亚日常管理。他在国营企业呆了十几年，学会了怎样管理公司、怎样和他人进行有效地沟通……张光海不苟言笑，却能够以他独到的管理方式把冠亚管理得井井有条。
团队竞争是小企业赖以战胜大企业的主要法宝。大企业可以用到非常好的职业经理人，而小企业则只能通过团队精神在人力资源上超过大企业。所以，寻找到好的优势互补的合作伙伴，是创业成功一半的保证。社会分工越来越细，最专业的事就要交给最专业的人去做，胜算才会更大；也只有优势互补的团队才能充分发挥其组合潜能，也肯定优于个人创业的单打独斗。
在一个创业团队中，成员的知识结构越合理，创业的成功性越大。纯粹的技术人员组成的公司容易形成技术为王、产品为导向的情况，从而使产品的研发育市场脱节；全部是市场和销售人员组成的创业团队缺乏对技术的领悟力和敏感性，也容易迷失方向。因此，在创业团队的成员选择上，必须充分注意人员的知识结构：技术、管理、市场、销售等等，充分发挥个人的知识和经验优势。
另外，一个优势互补团队所掌握的可控社会资源以及潜在可用资源会更有利于一个企业的发展。企业在不同的阶段对社会资源有不同的要求：对于种子期的项目，团队往往以技术人员为主；对于发展扩张期的项目，技术和市场开拓并重；而对于成熟期、规模较大的企业，管理人才的权重必需加强。
因此，一个完整的、具有高效运作能力的创业团队必须包括技术类人才、市场类人才和管理类人才。但在团队形成之初，并不需要以上各方面的成员全部具备，在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。
而如何建立一支优势互补的团队？
要建立优势互补的创业团队，主内与主外的不同人才、耐心的总管和具有战略眼光的领袖、技术与市场等各方面的人才固然不可偏废。但团队的搭配上更应注意个人性格与看问题的角度的不同，一般而言，如果一个团队里总能有提出建设性的可行性建议和一个不断发现问题的批判性成员，这对创业的成功是大有裨益的。对于项目核心技术人员，要舍得花投资延聘最优秀的专业人才。
但是在挑选合作伙伴时，除了要考虑到优势互补外，还应非常谨慎，多考虑到其它一些因素。首先团队的成员应该都是有梦想的人，是为了做出一番事业而走到一起，而不是为了简单的现实利益。而且，都应该有团队合作的精神和理念，在事业的发展、人生的理念上也很接近。只有价值观念相近、个人素质较高的人在一起组成的团队，创业的成功性才会更大。
所有的团队成员都必须是对企业的创业项目有热情的人，并且有每天长时间工作的。因为任何人才，不管其专业水平多么高，如果对创业事业的信心不足，都将无法适应创业的需求。
另外，组建优势互补的团队还要注意个人的人格素养和能力。人格素养无非是人品，是诚实，是宽容，是为对方设身处地的思维方式，是负责任的为人处世方法。只有具备了这样素质的团队才能形成一种新型的健康关系，团队的团结和协作才是可预期的。
每个类型的人都会表现出一种主导风格，也会兼有一些其他风格的特征，并非一成不变。因此，必须在创业团队形成之前，必须进行深入的交流和充分的了解，了解彼此的个性，学会跟不同风格的人打交道，从而扬长避短、提高效率。
第四部分 公司成立四段论第35节 怎样会免除创业团队的过早夭折？
1、选对合伙人
考虑自己是否真的需要合伙人——是精神上的支持，还是自己的知识和基本技能有漏洞，需要他人弥补？和不熟悉的人一起创业结果不会很好，和自己熟悉的人合作，则会有比
较长时间的信任。一个人永远不能完全确定自己是否选对了人，但对他们越了解，则越有可能做出好的选择。如果确定自己真的需要合伙人，那就要尽可能多找些关于对方的参考材料，并仔细审查。
2、组建有核心主导的创业团队
从团队的稳定性来看，群体性的创业团队远不如有核心主导的创业团队。有核心主导的创业团队由一个核心主导来组成所需要的团队，他在挑选成员时就已经考虑到成员的性格、个性、能力、技术以及未来的价值分配模式，这保证了团队成员的能力不会因为公司规模的扩张而不适应经营的要求，同时不会出现由于创业成员间因为自身性格、兴趣不合，导致创业团队解散的情况。
3、有效地整合创业团队的目标
创业团队一定要在碰撞后形成一致的创业思路，成员们要有共同的目标，认同团队将要努力的目标和方向，同时还要有自己的行动纲领和行为准则。
4、以法律文本的形式确定一个清晰的利润分配方案。
要保证团队成员间通畅的沟通渠道，进行持续不断地沟通。团队开始工作时要沟通，遇到问题要沟通，解决问题时也要沟通，有矛盾时更要沟通。沟通的时候要多考虑团队的远景目标和未来的远大理想，多想有利于团队发展的事情。
5、把眼光放得长久一些
在北京创业的私企经理刘先生说，很多人在做生意之前，受天生的趋利避害心理影响，总是把好的方面想得很多，想着只要一开张便会财源滚滚。当然各行各业性质不同，也不排除有一开张就赚钱的情况，但是一般的生意不是开局就会很好，差不多要半年才会赚钱，1年后才会稳定，两年后才会有起色，所以每个创业阶段的老板，最好不要只看企业的1-2年，要看5-10年。寻找可替代的合伙人
很多人在开始做生意的时候，都是寻找一个合伙人一起干，困难的时候大家能够团结起来共同克服，但企业一旦进入平稳发展期并开始赚钱时，合伙人的思想便无法统一，于是矛盾逐渐形成，最终给企业带来致命打击。
刘先生说，他最初创业的时候，曾经和一个朋友开了一间文化用品商场，困难的时候还好，开始赚钱后，两人的思想很难统一，朋友持比较保守的观点，希望稳定发展，而自己就比较激进，希望能够扩大规模，最终只好分开，搞到两败俱伤。所以，创业一定要找一个价值观比较接近的合伙人，否则合作便很难持久。“寻找合伙人要以可不可以替代为标准，”刘先生说，“先要问我可不可以替代，如果我可以替代，我的处境就很危险；其次看对方可不可以替代，如果对方不可以替代，我也会很危险。”对自己最有利的合作组合是我不可替代，而对方可以替代。
第五部分 迈过新公司最初的门槛第36节 新公司的三大细节
现在，也许你正坐在你的小卧室里面，想着如何开始你自己的生意，做你自己的老板。任何一个有经验的企业家都会告诉你，这可不是一件容易的事。当你的公司进入正式运营阶段时，有些事情是必须要做的，否则将来肯定会后悔。比方说：创业期间如何管理企业？初创时期的薪酬怎样设计？如何让企业在税收测算中获益？所有这些你都得考虑，如果你在哪方面做得不够仔细的话，你很有可能是捡了芝麻，却丢了西瓜。所以，在哪些方面不妨花些时间，慢慢展开你的成功双翼。
新公司的三大细节
一家企业的生意能否持续，还要看他的细节能不能做好，如果细节都做不好，很难做好大事，初创时期的企业更是如此。小的事情做得好，并且坚持做好，生意就会越做越大。看一家餐厅管理得好不好，通常看他的卫生间搞得怎么样，这里的环境怎样，对顾客照顾得是否周到，直接体现这家餐厅的管理水平。
管理越简单越好
由于创业初始，公司在资金、人才和实力等方面往往都不会具备优势，被大量不确定性事务驱动和疲于应付的状态在所难免，但任何公司的管理工作又的确是件大事，是公司能否持续发展的重要保证。要妥善处理并解决这对矛盾，其关键仍然在于如何取得事务驱动和规范运作之间的合理平衡。
首先，要对公司运作和管理有正确的理解和思考方向。规范管理并不意味着公司必须有一大套繁文缛节的规章制度，创业期更是如此。任何管理的目标一定是使公司运作更加有效，而非纸面文章或者形式架构做得如何漂亮，它的衡量标准是成果而非过程。所以，重点的思考方向应该是，公司如何能够盈利？如何能够生存下去？如何能够取得自身独特的竞争优势？等等。另外，规范管理并非一朝一夕能够建立，它需要通过长期磨合才能持续形成。
其次，要建立一套务实的、简单的公司运作管理的基本制度和原则。任何公司的运作和发展都需要一个系统的流程和体制，这套东西可以较简单，也可以很复杂，关键是视公司的具体情况而定。但任何公司在创业期，它的管理体制一定要讲究简单和务实。一般来说，公司运作都离不开资金、人才、技术和市场等要素，你们热衷于技术，但必须认识到，单靠技术是无法取胜的，还必须有一套基本的管理制度，主要是抓好人和财两个方面，例如制定一本员工手册，规定道德准则、考勤制度、奖惩条例、薪资方案等方面的条文，这方面有许多样本可以参考，并根据公司自身特点选择重要的方面去制定。在财务方面，报销制度、现金流量、制定预算、核算和控制成本等方面是必须首先要考虑的。
具体操作中，有以下一些建议可供参考：
一、 明确企业目标，达成共识。创业者应该将企业的目标清晰化明确化。有了目标，才有方向，才有一个共同的远景，这种共识能够大大减少管理和运作上的摩擦；
二、 明确“谁听谁的”和“什么事情谁说了算”，并用书面的正式文件规定下来。组织架构设计中最根本的问题就是决策权限的分配。因此明确每一个核心成员的职责对管理是否畅通非常关键，否则创业者的兄弟意气会让管理陷于混乱；
三、 由于创业期规模较小，许多问题都可以直截了当地进行沟通，大家都应遵循开诚布公、实事求是的行为风格，把事情摆到桌面上来讲，不要打肚皮官司；
四、 在公司内部形成一个管理团队。定期交换意见，讨论诸如产品研发、竞争对手、内部效率、财务状况等与公司经营策略相关的问题。一般采取三级管理结构，决策层、管理层、一般员工；
五、 制定并尽量遵守既定的管理制度。必须强调人人都必须遵守，不能有特权，也不能朝令夕改。当公司发展到一定的程度并初具实力时，就要意识到自身能力上的缺陷，尽可能聘请一些管理方面的专业人才来共图大业。
特别提醒
一、注意财务监控。
研究表明，许多初创企业在一年内就倒闭的直接原因是因为财务管理不善，应收账款中的坏账太多，频频发生流动资金短缺问题。初创企业的财务部门常常是一个会计、一个出纳，完全不足以应付如此众多的挑战。创业者要特别注重财务监控问题，不能简单地把财务管理视作“记账”，要由有专业技能的专人负责，并且有相应的激励机制和评估体系。
二、避免社会关系对工作关系的干扰。
创业期企业里的员工多半有亲属关系或地缘、学缘关系，相互之间有着千丝万缕的社会关系，这些关系在一定程度上影响着企业内正常的工作关系。按规范行使企业管理往往比较困难，规范的制度体系缺乏必要的实施环境。
初创企业的薪酬设计
对于企业的创始人来讲，如何设计员工薪酬制度是在企业创建之初就面临的重要问题之一。这个问题的复杂性在于：首先，员工有不同的层次，对不同层次的员工采取何种不同的激励制度？其次，有各种薪酬制度可供选择，如员工持股、期权制、远期来讲还有MBO(经理层收购)，等等，哪一种制度最适合你的企业？另外，随着企业的发展，企业的薪酬制度是否应该作相应的调整？
总的来看，初创企业的薪酬设计采取如下原则
一、高工资、低福利的原则。
二、简明、实用原则。
三、增加激励力度。
四、建立绩效工资制度。
企业内部可以分为技术高度密集型岗位、部门和一般经营、服务型两类。两者在工薪制度上将有所区别：技术高度密集型岗位，企业对所招募的员工有比较强的依赖性，所以为了招募到技术人才，在工薪设计上必须考虑企业的长远发展目标和相对的稳定性。为此，工薪制度应采取灵活的组合方式；如直接给股份、高薪加高福利等。
对于一般经营、服务型部门和岗位，应采用岗位、级别的等级工薪制度。该项制度建立得越早越好。根据企业的岗位需求和实际能力，以及员工的实际能力和水平，有目的的定岗、定员和定级、定薪。员工进入企业有明确的个人定位及发展目标，岗位的变化与薪水具有必然的联系。
企业的工薪制度和激励制度是两个不同的制度，尤其是初创企业更要加以区分，否则会导致基本工薪制度与激励制度的混乱，使员工的工作热情受到打击。企业管理者要对作出杰出贡献的员工给予激励，就不能采用在原岗位直接加薪的简单方法；而应采用一次性奖励或升职加薪的方法。
同时薪酬设计要注意两个方面的问题。
1、避免差距过大
差距过大是指优秀员工与普通员工之间的报酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。
2、避免差距过小
差异过小是指优秀员工与普通员工之间的报酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。
税收策划：让企业在税收测算中获益
所谓税收筹划，又称纳税筹划，是指在国家税收法规、政策允许的范围内，通过对经营、投资、理财活动进行的前期筹划，尽可能地减轻税收负担，以获取税收利益。
税收筹划所取得的是合法权益，受法律保护，所以它是纳税人的一项基本权利。
税收策划的方向主要有以下三个方面。
一、税收政策筹划
影响应纳税额的因素通常有2个，即计税依据和税率。计税依据越小，税率越低，应纳税额也越小，因此，做税收筹划，无非是从这2个因素入手。
例如，企业所得税种，计税依据就是应纳税所得额，税率有3档，即：应纳税所得额3万元以下，税率18％；应纳税所得额在3-10万元，税率为27％；应纳税所得额在10万元以上的，税率为33％。在进行该税种税收筹划时，如果现在仅从税率因素考虑，那么就有税收筹划的空间。
二、办税费用筹划
办税费用包括办税人员费用、资料费用、差旅费用、邮寄费用、利息等。尽管办税费用在纳税成本中占的份额不大，但仍有筹划必要。比如对企业财会人员进行合理分工，由财会人员兼任办税员；通过网上申报降低资料费用等等。对于利息费用的降低途径可以采取递延纳税的办法。
三、额外税收负担筹划
额外税收负担，是指按照税法规定应当予以征税，但却完全可以避免的税收负担。本文主要谈论与会计核算有关的三种非正常税收负担。
1、税法规定，纳税人兼营增值税（或营业税）应税项目适用不同税率的，应当单独核算其销售额，未单独核算的，一律从高适用税率；
2、纳税人兼营免税、减税项目的，应当单独核算免税、减税销售额，未单独核算销售额的，不得免税、减税；［请看小说网电子书下载乐园—Ｑisuu.Ｃom］
3、对纳税人账目混乱或者成本资料、收入凭证、费用凭证残缺不全，难以查账的，税务机关有权核定其应纳税额。
对于额外税收负担，纳税人可以通过加强财务核算，按规定履行各项报批手续，履行代扣代缴、代收代缴义务，认真作好纳税调整等方法来解决。
第五部分 迈过新公司最初的门槛第37节 创业初期常见问题及解决方案(1)
在刚创业时，创业者对自己的发展前途通常都非常看好，有的甚至把企业的“五年规划”“十年规划”都设计好了。但事实上，企业能不能“活”到那个时候还是未知数。有的开业只红火一阵子就没了生意；有的一年半载不见盈利；有的亏本后举债潜逃或被送上法庭。一些不甘心失败者不得不改行他就。其实，主要的问题无外乎以下三个方面：
一、创业理念存在误区
（一）、爱好、特长混同于技能。不能别人说你像照得好或车开得好，你就可以开办影楼或汽车修理厂，这要有较高的技能才行。
（二）、无资金后盾。一般讲，今天开门营业，不知哪天才能赚钱；而较好的街面房租都很高，再加上添置设备、进购货物等，总得花掉数万元，如果你没有相当数额的银行存款或者说没有能够维持至少3个月到半年的后备周转资金，经营将举步维艰。
（三）、没有承受风险的心理素质。朋友们都鼓励你说大胆干吧，出了问题大家都会帮你。千万不要偏听偏信，商场如战场，真出了问题还要靠自己，如果你没有承受风险的心理准备和能力，趁早别胡思乱想瞎忙活，做好你眼前的工作为上策。
（四）、遐想一夜之间变成大富翁。做生意的人都想赚大钱、变成大富豪；商海茫茫，生意人哪个不是“鬼机灵”？你动机不纯，不定谁能赚到谁的钱。成功者的经验是：首先把自己所选项目当作事业来做，去热爱它，努力营造社会信用和尽心打造企业、产品、服务品牌，以适应、把握市场竞争，然后才是考虑赚钱。
（五）、觉得自己挺了不起。你可能在企业、公司主管某一核心部位或在工作实践中突发灵感有了一套全新的创意，遂产生另起炉灶自己干的欲望。但你应该明白，你那只是一个良好的环境或协作中改进和提高现有产品质量或服务品质，你怎能妄自尊大？假若换了环境，你得从新来过，那样你可能面对的是没有根基的“空中楼阁”并无“云梯”攀登。
（六）、只是迫于多方压力，负气从事。大学毕业了，没找到对路的工作，父母给你施加压力——年轻人哪能“天天无所事事”；下岗了，迫于生计，妻子免不了骂你两句——没有像你这样的“窝囊废”；看到同学中不少人成了大款，女朋友觉得在人前没面子，数落你——“真没出息！”等你开公司赚上个百儿80万的，再娶我吧……嘿！家庭、社会都冲你来，你咋办？你可不能气不打一处来，硬是“赶鸭子上架”，负气上阵，这可不是创业动力，是莽撞；真正的动力是你内心深处迸发出的火花。
（七）只是不喜欢正干着的工作。如果你这山望着那山高，虽然换了工作，干起来就会发现：几人欢喜，几人忧伤？所以，要成就一番事业，必须先学会脚踏实地和坚定“敬业爱岗”信念。
（八）只是因为受不了上司的气。要是这样的话，告诉你这才是“吃气”的开始：经销商、供应商的、投资商的、顾客的、“乱收费”的……与你之间难免都会“生气”，如不学会“吃气”、“理气”、“顺气”，当个老板比当下属更难受。因此，要磨练、培养宽阔的胸怀，才能当好老板，才能成就事业。
（九）只是为了好玩，过把“老板瘾”。你觉得当老板想指挥谁就指挥谁好玩是吗？那你想歪了。创业初始，什么都是乱糟糟的，操持起来会意想不到地让你“上不着天，下不着地”，总感到无能为力；什么疲乏、压力、烦心、惊惶还会一波一波袭来。
三、管理方面出现危机
（一）创业者疲于奔命，顾此失彼。创业成功后，人员增多，业务繁忙，企业面临的问题越来越复杂。然而，创业者习惯于发号施令，事必躬亲，唱独角戏；员工也习惯于接受命令，对创业者有依赖心理，从而导致创业者日常事务过多，工作量剧增。不可避免的结果便是创业者感到力不从心，不堪重负，但又没有抓住重点。
（二）决策得不到有效执行，管理开始失控。创业成功后，企业开始有现金流入或者盈利，招聘、迁址、购置新设备、培训等等，忙得不亦乐乎，于是管理费用急剧上升。企业经营的范围和地域也会扩大，管理开始变得复杂起来，问题也多了起来。幸好，创业者一如创业过程中那样果断，员工也依然贯彻执行决策，但是，创业者无法一一监督、评估决策的执行，企业也缺乏相应的机制与政策，因此，决策执行的效果大打折扣。
（三）企业利润状况徘徊不前。创业可能更多地缘于创业者对市场机会的前瞻，企业所从事的业务具有独创性或具有某种竞争优势。创业成功后，会有许多跟进者进入市场，企业的优势会逐渐减弱，竞争压力增大，业绩增长率会随之下降。另外，企业越是成功，创业者越是感到志得意满，有时甚至觉得无所不能，扩大经营和多元化便在所难免。摊子太大和对新业务不甚了解，难免会出现失误，从而侵蚀企业的利润。
（四）老员工缺乏继续创新的动力。创业成功后，老员工容易陶醉于曾经取得的成功，喜欢向他人讲述传奇式的创业历程。创业者考虑的是企业的未来，而老员工考虑的是创业者应该如何奖赏如何分配胜利成果，考虑的是如何在企业保持相应的权力与地位。老员工不愿继续艰辛地奋斗，安于现状，于是，小富即安的思想在企业蔓延，甚至会影响创业者本人。这样，企业很容易失去继续创新的动力。
（五）新老员工出现矛盾冲突。新员工会说“我原来那家企业如何如何”，老员工会说“我们原来怎样怎样”。对于新员工而言，什么事情都会让他困惑不解，一切都没有定规，规章制度束之高阁，薪酬制度是由不同的特例组成的大杂烩，企业行为就是创业者个性的写照。老员工讨论的是过去的“好时光”，说话办事都有一套他们自己的规矩。由于企业没有什么成文的政策，那些资历较深的员工就是企业的活档案，一旦他们离职，企业立刻就会陷入一片混乱。另外，创业者会记着这些曾经追随自己的老员工，因此，老员工在企业里有极高的权威，而新招聘的员工考虑的是如何发挥自己的能力，如何证明自我，于是，新员工成了挑战老员工的对立面。
（六）创业者的家庭压力开始增大。作为坚实的后盾，家人在创业者的创业过程中给予了无私的奉献，他们希望创业者能够取得成功。创业成功后，配偶希望创业者更多地关心家庭，儿女希望创业者能够尽到父母的责任，而创业者比以前更忙更累，无暇顾及，家庭压力开始增大，尤其是有家庭的女性创业者。一位女企业家在周末会议上收到其丈夫三条短信息：“今天星期几”、“女儿有一个月没有见着妈了”和“你知道回家吗？”无奈之下会议只能戛然而止。
三、操作过程中的一些具体问题
（一） 由于初涉新行业，缺乏系统的经营与管理经验，找不着货源地，经销渠道不畅。人才难觅。
（二） 资金短缺，造成缺货少料，员工断薪，使之经常停产停业。
（三） 由于接用“二手”陈旧设备或购置了假劣设备，而又不懂、不知或不珍惜设备的保养维护，因而常出故障，造成不合格产品率高。
（四） 为了招揽更多的客户，赊销不当，造成收不抵出，业不抵债。
（五） 讲排场、讲义气，附和人情世事、吃喝玩乐，造成个人开支过大而不能节制。
（六） 急功近利，基础没打好，即过早扩展业务，造成资金套牢。
（七） 态度恶劣，不恪守诚信和职业道德，造成无社会信用。
（八） 财务不建账，造成收、支混乱。
（九） 暴利经营或制售假冒伪劣商品、违禁商品，自食其果。
（十） 投资取向不合理或因利益纷争，造成股东抽资撤股。
（十一） 缺乏市场预测经验，购货、存货不适合行情，造成损货，以至蚀本
这三个方面的一些问题直接导致了创业者栽在了创业初期的门槛前。因此，对于刚创业者来说，重要的是把眼前的事做好而不是企求有好的企业远景规划。
在刚创业阶段，让企业生存要企业比发展更重要。在创业之初第一个重要选择就是寻找一个适合自己的创业模式，管理力求简单务实。
首先，明确目标，达成共识。创业的核心成员都应该明确创业目标。其次，强调管理行为和文化上的风格。由于创业期规模较小，许多问题都可以直截了当地进行沟通，什么事都可以摆到桌面上来讲，把问题明朗化，群策群力，问题自然好解决。第三，在公司内部形成一个管理团队。最终的管理解决方案还得自己拿主意，所以内部班子非常重要，即使很小也无所谓，关键是要随时沟通，定期交换意见；第四，制订并尽量遵守既定的管理制度。特别是人事和财务方面的规章制度。很多创业者在选择合伙人时，总喜欢在熟悉的“圈子”里找。由于彼此熟悉了解，因此在创业初期常凭感情做事，对于企业中出现的经营方向、用人问题、财务问题等也大都以忍让、和解的方式处理，而忽略了必备的契约签订和严格的约束制度。这无疑不利于创业初期的管理。因此，创业者必须制定出一些可供遵循的规范和纪律，强调人人都必须遵守，不能有特权，也不能朝令夕改。
第五部分 迈过新公司最初的门槛第38节 创业初期常见问题及解决方案(2)
此外，创业者也应谨慎对待创业中的“小毛病”
有些创业者在确定经营方向时爱盲目跟风，哪行赚钱就做哪行，总觉得这样能减少投资风险，而且少走弯路。然而，市场运作有其自然周期，当市场过于饱和时，利润空间就会缩小，“一窝蜂”热潮有时正意味着“恶性竞争”的来临。
企业在创建以后，成长是一个必经的过程。如果过分追求成长的速度，无异于拔苗助长。在创业过程中，当企业效益逐渐凸显后，创业者不能一味地扩大营运规模，而应关注并妥善处理资金预算、市场预测以及材料、人员相关要素的协调管理问题。
无论作为老板的你有多能干，都不可能一个人做完所有工作。在不同专业范围内雇用有关的专才，给予他们发挥的空间，才能使每个人尽展所长，令公司得到最大的利益。商战的现实已经证明，一头狮子领导的绵羊是很难“走出非洲”的。因此，当公司发展到一定的程度并初具实力时，就要意识到自身能力上的缺陷，尽可能聘请一些管理方面的专业人才。
主要问题一：忽视企业架构
2002年对陈刚来讲可谓“春风得意马蹄疾”，作为山东省Q县第一民营企业，陈刚造纸厂发展迅猛。看着生意日益红火，陈刚盘算着进一步扩大造纸厂的规模，争取整合Q县的所有造纸企业。
当年11月份，就在陈刚调动企业各方资金、力量准备大干一场时，一纸法院传票摆到了他的面前。原来是Q县A信用社起诉陈刚造纸厂，要求偿还债务本息2000万元人民币。
陈刚愕然了，从来没有在信用社贷过款，何来巨额账单？陈刚百思不解。2000万元银行债务对于一家民营造纸企业来讲简直是天文数字，还未大发展，企业就背上了沉重的债务包袱，企业的扩展计划也因这从天而降的账单搁浅了。
经过了解，陈刚终于明白，账单上巨额债务来自陈刚造纸厂的前身——Q县第三造纸厂。
20世纪80年代，全国轰轰烈烈大搞乡镇企业，Q县第三造纸厂也在那个时候上马。由于体制问题和管理问题，Q县第三造纸厂一上马就开始亏损。用该厂原厂长的话说就是：“开机赔钱，不开机更赔钱”。
即使这样，Q县第三造纸厂还是走到了1997年，但企业已经再也不能维持下去了。造纸厂亏损还有一个原因，就是企业一直背着沉重的债务。Q县第三造纸厂在上马时，政府投入的资金并不充足，造纸厂就靠从银行借贷度日，累计到1997年光本金就欠1200万元，还欠其他银行和客户的外债大约几百万。
见企业无法维持发展，当地政府决定对Q县第三造纸厂实行租赁经营。陈刚曾经担任过Q县第三造纸厂的厂长，对企业比较熟悉，他以每年300万元租赁费成功租下该企业。随即，陈刚与Q县第三造纸厂签订了《财产租赁合同》。合同约定：陈刚对租赁以前企业的债权、债务不承担责任。
租赁之初，为了方便经营，陈刚很快到工商部门办理了营业执照。因为申请成立新企业比较烦琐，陈刚只变更了厂名和法定代表人。但是对法律不了解的陈刚却不知道，从法律角度看，这种变更仅是企业名称的一种改变，陈刚造纸厂与原来的Q县第三造纸厂仍是一家企业。
正是这一变更登记，直接导致了陈刚造纸厂和Q县第三造纸厂在法律上为同一法人。这也就意味着陈刚要偿还Q县第三造纸厂的债务。但当时陈刚根本没有意识到这一点，这最初的失误为企业日后的发展埋下了一颗随时都会引爆的“炸弹”。
租赁企业后，陈刚加强了企业管理，凭着多年在造纸行业的摸索，陈刚很快使造纸厂扭亏为盈。企业蒸蒸日上的时候，更没人想起企业埋下的隐患。
A信用社借给Q县第三造纸厂的1200万元，就像打了水漂，怎样要回这笔钱？信用社法律顾问看到陈刚造纸厂的工商登记资料后喜出望外，于是就有了开头这一幕。
埋藏在企业长达5年的炸弹终于引爆了！
接到法院的通知，陈刚感到很委屈：“我明明是租赁经营，况且租赁合同中也明确讲明了不承担以前的债务，怎么现在又要我还账？”偿还2000万元几乎可以让正在发展的造纸厂瞬间垮掉，陈刚感到从来没有的惆怅和痛苦，从来没有用过律师的陈刚这时想起了律师。
看完A信用社的诉状后，山东鹏飞律师事务所的常海峰律师也陷入沉思。常海峰与陈刚也是旧识，并且也多少了解该企业的状况。三年前，常海峰也知道陈刚造纸厂企业登记的相关情况，他曾经给陈刚提过建议，让他尽快更正工商登记，采取补救措施。因为当时这一问题没有暴露出来，陈刚也没有在意。
隐藏的“炸弹”一旦引爆，再亡羊补牢，难度也就加大了。这也给常海峰带来了不小的挑战。
常海峰翻阅了大量的相关资料，经过综合分析，他认为，陈刚租赁经营是合法的，租赁期间的收益也应当属于陈刚个人所有，之所以出现这种状况，就在于陈刚的个人财产与集体企业的财产混到了一块，陈刚受到了连累。于是，常海峰在积极准备答辩的同时，更积极着手进行陈刚个人财产与集体企业财产界定的法律论证，并向陈刚出具了详细的法律意见书。
与此同时，陈刚又委托会计师事务所对陈刚造纸厂的账目进行审计，确定1997年9月以后的投资和收益均是陈刚个人所有。并依据这一结果，申请由工商局、财政局、经委、税务局进行了企业财产归属的甄别，对会计师事务所的审计结果做了进一步确认。
至此，陈刚长舒了一口气。但常海峰意识到，陈刚的企业还要经营，而陈刚造纸厂的壳资源已经污染，应当另起炉灶。在常海峰的建议下，陈刚又申请设立了一家有限责任公司。经过一番紧张的改制，陈刚辛苦经营5年的个人财产终于得到挽救。A信用社看到大势已去，只好撤诉。
新的一年，陈刚将搁浅的扩展计划重新做了一番规划，刚刚成立的公司又开始了蒸蒸日上的发展，工人们又能看到陈刚那熟悉的笑容了。但这一事件给陈刚带来了深刻的教训，每次谈及此事，陈刚总是说，企业发展没小事，千万莫在企业发展中留下隐患。
目前，像陈刚企业出现的这种情况，在很多企业中都存在。对这一类企业，人们俗称“红帽子企业”，也就是名为集体或国有实为个人的企业。1998年3月24日，财政部、国家工商行政管理局、国家经济贸易委员会、国家税务总局曾联合下发了《清理甄别“挂靠”集体企业工作的意见》，专门针对这种“红帽子现象”进行了清理。
像陈刚一样，企业经营者在企业经营中往往更关注企业的经营与管理，对企业架构设计反而不太在意。其实，企业制度的设计对企业才是最关键的。如果把管理问题看作是“病在腠理”的话，涉及到企业制度的问题就是“病在膏肓”了。
陈刚造纸厂这个案例，如果不是补救成功，陈刚这几年虽然经营有方、效益显著，恐怕最后也是“为他人做嫁衣裳”。毫无疑问，企业的设计是根本，企业制度的确定是内在的，管理是外在的。企业的管理出了问题，经营者可能请一个职业经理人就能够解决。但如果企业制度出了问题，这就可能是致命的。如果把管理问题看作是“病在腠理”的话，涉及到企业制度的问题就是“病在膏肓”了。
在这个案例中，我们也能看到，在企业经营中，一些企业家往往是凭直觉判断问题。但企业中的法律漏洞往往不是很直观，以致很难引起企业家的注意。这个案例中，笔者在几年前就曾提醒过陈刚，但还是没有引起他足够的重视，他当时无法看出问题的严重性。幸亏这个案例最后“亡羊补牢”，尚未造成重大损失，但有时候怕只能是后悔莫及。笔者也希望通过这个案例，提醒更多类似情形的企业及早做出决策，不可重蹈陈刚的覆辙。
主要问题之二：发展过急
小老板要成为大老板，意味着企业要发展，而发展就面临着一个可持续的问题，而不是一口吃个胖子。
邓军是一位民营企业的老板，企业规模不大，但七八年的苦心经营，也小有成效，虽“个头不高”，倒也“面色红润，精神焕发”。如果这样按部就班地经营下去，也许这小老板还是当得很安稳的。可是，半年前，虽然企业“活”得不错，但邓军开始不安于现状，一些成功企业家的神话使他跃跃欲试，他梦想自己的企业能快速“长高、长壮”，使自己快速地由一个小老板成为大老板。于是，他四面出击，一边通过向银行贷款融资，一边将多年积累下来的资金集中起来，全部投入到了扩大企业规模中，还兼并了几个小厂。
企业生产开始快速增长，产品销售形势也是一片大好，兼并、扩充……企业的摊子越来越大，“个头长高”了，可是问题也来了，扩大了的生产规模，资金需求也是居高不下，销售增加了，应收账款也增加了，资金开始跟不上了，太高的负债率，也使银行望而却步。于是企业似乎长成了“绿豆芽”，由于后续资金不足造成营养不良，企业现今“面黄肌瘦”，再也无法维持下去了。
其实，企业要以发展求生存，就得促使销售不断增长，但销售增长的企业需要补充资金。销售增长越快，需要的资金就越多。
第五部分 迈过新公司最初的门槛第39节 创业初期常见问题及解决方案(3)
通常，企业实现资金增长的方式主要有三种：一是依靠内部资金增长作为来源。但内部积累资金财务资源可能是有限的，有时还会限制企业的发展。二是依靠外部资金增长作为来源。主要是增加负债，但这样会使企业财务风险加大，筹资能力下降。三是求平衡增长。就是要求在保持目前财务结构和与此相关的财务风险的前提下，按照所有者权益或股东权益的增长比率增加借款，以此支持销售的增长。
可以看出，邓军正是忽视了平衡增长的要求，企业规模扩大过快，几乎用尽了企业的内部积累，过高的负债率，也加大了企业的财务风险，无法继续得到新的贷款，资金周转跟不上，企业难以为继。
那么，如何判断是否平衡增长呢？专家认为关键在于确定合理的可持续增长率。在不改变企业目前经营效率和财务政策的情况下，即如果认为当前经营效率和财务政策是处于良好的理想目标状态下，那么，限制资产增长的是所有者权益即股东权益的增长率。
因此，可持续增长率应是当前经营效率和财务政策决定的内增长能力。违背可持续增长率的要求快速发展，盲目扩张，忽视提高，不注意可持续发展，最终会使企业陷入困境，甚至导致财务危机，成功的企业也可能会昙花一现。
1999年，25岁的罗立伟在深圳一家通信公司任片区经理，公司的主营产品是卫星接受器。不到一年的时间，精明能干的他就为公司创造了500多万元的销售收入。
每个人都有创业的冲动，像大部分年轻人一样，自己创业的想法一直萦绕在罗立伟的脑海中。李有一个要好的同事刘家明对深圳地区的通信电子市场比较熟悉，另外一个好朋友陈锦文则在国内一家顶尖通信企业做了两年多的技术开发工作后辞职，处于赋闲状态。
已有的工作经验和个人积蓄奠定了创业的基本条件，三个人似乎也能优势互补。他们坚信能以“十倍的努力换取十倍速的致富”。1999年11月，三人合伙的公司正式成立，注册资本50万元。公司最初专注于卫星接受器的销售及安装，产品可以直接从原来的公司批发；不久他们就和珠海一家电话机厂商签下了合作协议，成为该厂的代理商。
开始似乎很顺利，卫星接受器三四个月的时间安装了10多台，赚的钱已能抵挡房租水电等费用。
但日常开支仍然令创业的资金一天天在缩小——那都是他们昔日的“血汗钱”，这种趋势让人很心惊。在三个创业者眼里看来，光做卫星接受器的销售和安装并无多少利润可赚，所以他们每一天都在寻找新的而且盈利迅速的项目。2000年3月，IP拨号器进入了他们的视野。
早在1999年，有关IP拨号器的报道已经见诸媒体，不过当时国内还没有专门的生产厂商，充斥市场的都是进口产品。一段时间之后，他们注意到在深圳等地已经有厂商开始投产，于是买来一个拨号器打算仔细研究一番。拆开一看，对电子通信产品都很熟悉的三个人不禁惊喜：整个机器成本算下来不过50块钱出头，可是当时市场价却是每台1000多元，1999年最高甚至卖到2000元。IP拨号器技术原理很简单，基本是电话机原理，只不过多了块控制芯片。在电子通信市场异常发达的深圳，相关部件的生产厂商多如牛毛，所以基本元件的供应不是问题。
他们决定自己生产。以满大街的公用电话为例，电话亭老板在安装拨号器之前的成本大约在0。7-1。1元/分钟，收打长途电话的人的钱是0。8-1。2元/分钟，安装了拨号器之后收费和原来相同，但成本只有0。4元/分钟。仅此一项，拨号器的市场就大得望不见边。这一点让三人觉得眼前拆开的不是拨号器而是一个金娃娃。
统一了思想，一猛子扎进去。初期一切进行得井井有条。产品设计生产开始启动，买来了数万元的生产调试设备，还招聘了一个专门负责调试的专业人员，陈锦文日夜兼程地进行程序设计，罗立伟和刘家明则在深圳地区洽谈业务，寻找合适的生产厂商采购零配件。不久实验室产品诞生，在深圳地区做了简单的应用测试后，罗立伟带着产品飞往福州、厦门、宁波、东北等地联络发展经销商。当时这种定价的产品对于经销商而言很具有诱惑力，市场方面的情况很不错。回深圳后，刘家明和陈锦文也相继去了西北、西南一带，带回来的同样是好消息。
财富在触手可击之处，心情如三月的春风吹拂。
既然市场反馈非常之好，罗立伟就着手开始铺摊子：他制定了完整的全国性营销计划，招聘了业务人员、技术人员、专职会计和文员。产品一进入市场效果就很不错：虽然发货量少，利润却基本可以维持公司的运转。
由于看好这个利润超高的市场，竞争对手纷纷跟进。2000年六七月份，拨号器的市场价格降到每台500元——这是一个令人心惊胆战的跌幅。不过市场在迅速扩大，依照三人的预期，这样价格的利润率依然非常诱人。公司再次招聘业务员扩充销售队伍，最高峰时人员总数达到了14名，每月的费用也攀升至3万余元，这是一个让罗立伟这样的小老板难以入睡的开支。
竞争很快变得更加激烈，竞争者大部分是转型的电话生产厂商和大通信公司下属的事业部、分公司，类似罗立伟们这样白手切入市场的寥寥无几，从公司的背景、实力和行业优势来说，罗立伟的公司已经先输一步。
然而这还不是最紧要的，3个月以后，各地的经销商纷纷退货，技术问题爆发。
拨号器是通过集成电路来控制的，也就是常说的IC芯片，它对输入输出的电压很敏感，稍有偏差就出问题。由于他们生产的拨号器兼容性不够，产品具有很大的区域局限性。经销商的退货使得前几个月已经实现的现金销售再次转变为存货。三个人紧急商议，决定由一直负责技术方面的陈锦文重新编写程序设计方案。但是陈的技术经验有限，多次改进后，依然无法解决区域适用性的难题。如此反反复复，3个月的时间过去了，问题依旧如磐石横路。老客户相继丢失，重新设计产品和接受退货成为公司的日常工作，3个月的时间内公司没有实现1分钱的销售，而每个月3万元的费用却丝毫不可能减少。
压力之下，创业初“十倍速致富”的梦想仿佛越来越远了。
陈锦文和刘家明原来是非常好的朋友，但是3个月毫无销售的运营，毫无改善的希望，使友谊再也难以挂在脸上。恶言只要发生一次，就会在心里留下怨恨；怨恨留下一点，必然有下一次恶言。陈锦文过于自信和推卸责任的做法，令矛盾最终公开化。开始时还只是针对公司事务方面的矛盾，到后来逐渐转化为个人之间。不断在彼此间滋长的不满乃至人身攻击，导致合伙创业决策的灵活性和高效率等等优势丧失殆尽。
局面越来越坏，惟一的办法是尽快低成本地解决技术问题。然而在一个新的行业里，本来已经很难有成熟的工程师，更何况即便有，他也不会至今仍“流落民间”。
没有人愿意束手就擒，每一个人都在寻找变局的机会。
2000年7月份有一位台商主动找到罗立伟，谈到台湾地区的电信市场也适逢变革，有意和罗立伟一道开发台湾市场。罗立伟非常高兴，觉得这是一次重新开始的机会。他找到了一位自称可解决该技术难题的工程师，并和一家芯片厂商签订了开发协议。但是前面的时间拖得太长，此时的李已经无力承受过大的成本开支，结果只能是失望。当时他们也考虑找生产商做OEM(贴牌生产)，但因质量无法控制而流产。
2000年国庆节，大部分人的欢乐时光，对罗立伟而言却是异常痛苦的煎熬。来自西北客户的一笔数额巨大的退货后，合伙人之间爆发了一场宣泄情绪似的冲突，刘家明和陈锦文相继离开公司，罗立伟变成了独木支撑危房。
2000年元旦，拨号器的市场价格降到每台100多元，零星的市场销售和不断投入的开发费用造成了公司后继资金的严重匮乏。千禧年的曙光带来的是市场变局，拨号器购买者最终集于几家大的电信营运商手中，但与电信营运商的合作，却已不是罗立伟这样风雨飘零的小公司所能做到的。
第五部分 迈过新公司最初的门槛第40节 创业初期常见问题及解决方案(4)
2001年4月春暖花开，苦苦挣扎的罗立伟回天无力，关闭公司。
罗立伟的创业应该说具备了成功的两大因素，创业经验积累和资金准备。其失利之处主要在于产品的选择上和市场开发策略上。
罗立伟及其合伙人都积累了相当的工作经验，加上一定的资本积累，已经具备开办小型公司的基本条件。但应该认识到，其创业者先前的成功是借用了原公司的资信、销售渠道、市场占有率等已有的竞争优势。接下来的关键任务就是选择合适的产品或技术，制定公司的发展战略特别是市场开拓战略。
尽管对小型公司来说谈公司战略显得有点过于规范化或理性，但基本的战略分析还是有必要的。这对于准确定位公司在行业或地区中所处的位置、制定适合自己的发展策略是有益的。
罗立伟所选产品属电子行业，是竞争相当充分的领域。开发IP拨号器的技术含量不是很高，对于与电信业务有关联的企业来说都有较强的竞争优势。如果有利润可图，他们的后期跟进是顺理成章的，这是潜在的加入者，是确定这一主打产品前就应该想到的。公司本身研发能力弱、资金实力单薄、缺乏核心竞争力。这也影响与供应商和销售商的关系。
由于公司实力弱，供应商不会赊货，公司也没有能力赊货于销售商，这增加了资金运作的难度。在电子产品行业，摩尔定律有很大的影响和作用，表现为基本电子元器件的高成熟度、新产品的低成熟度和短生命周期。“囚徒困境”的博弈现象，在电子产品的市场竞争中已经表现得淋漓尽致，电子类新产品暴利时间的缩短已成为必然。
另外，合作团队的管理体系和决策权，也应该在创业之初就要明确下来，以免出现“蝴蝶效应”，这是企业管理中应该特别值得关注的现象。
事实上，对小型公司的创业来说，产品或技术的选择显得尤其重要。对于确实有发展前途的电子类新产品，应该考虑引入风险投资，就像小灵通市场的开发。对于大多数的小型公司来说，可选择贸易型或做传统产品及个性化产品的研发。但所有的创业公司必须慎重确定市场销售策略。培育和发展忠诚顾客群，对中小公司的成长是必要的和有利的。
主要问题之三：分身乏术导致主业败落［请看小说网-wＷw.QiＳuu.cＯm］
现在一些创业的团队和刚起步的企业盲目跟随潮流，搞多种经营，这是非常错误的。一定要集中精力、集中资源干自己最擅长的事情，这样才能最大程度地发挥自己的优势，也是最有效控制风险的途径。
创业企业与行业内大中型公司相比，并不具备人力、资金、渠道、管理、品牌、信用、联盟等各方面的比较优势；创业团队引以为豪的所谓技术创新或者商业模式创新，至多只是在某个小领域、某个短暂阶段的局部领先。因此，创业企业的头等大事不是搞所谓的“多种经营”，而是必须尽快抓紧时机，集中全力充分把握和发挥自己的现有优势，同时尽快弥补不足，不致让劣势演变成为企业的致命伤。
国际软件产业的老大微软公司创立时只有盖茨和艾伦两个人，他们最大的长处是编程技术和法律经验。两人依靠这两点，成功地获得了包括ＩＢＭ ＤＯＳ系统等一系列重要合同，在解决生存问题的同时奠定了自己在这个产业的坚实基础。微软公司在最近的二十多年中一直“顽固”地坚守软件产业方向，专心在软件领域纵横驰骋，任凭信息产业和经济环境风云变幻，也从来没有考虑过搞其他的多种经营。
中国最大的网络游戏服务商盛大公司，自１９９９年成立到现在也就是４年的时间。成立不久的盛大，就遇上网络泡沫的全面破灭，国外、国内的互联网服务业一片萧条，互联网公司大批倒闭。侥幸活下来的互联网公司也纷纷从事“网下”业务，美其名曰“鼠标＋水泥”，企图依靠所谓“两条腿走路”的模式在网络寒冬中获得继续生存的机会。盛大公司的领导者在冷静分析市场形势和产业环境后，坚信自己的选择是正确的，于是把自己所拥有的资源坚定地投入到网络游戏领域，在经历过辛勤不懈的耕耘之后，盛大终于获得了巨大的成就和惊人的利润，成为２００３年亚洲增长速度最快的公司。而那些“两条腿走路”的网络公司，大都偃旗息鼓，股东和团队的回报根本无从谈起。
我们都知道，攥紧拳头出击最有力，张开五指力量就大为削弱。创业公司在初始阶段切忌分散资源和精力，一定要把自己企业最擅长的优势领域做好、做透、做大、做强。创业公司的“鸡蛋理论”就是：把所有鸡蛋都放在一个最可靠的篮子里，只有这样，鸡蛋才有可能安全地孵化出小鸡；等小鸡们健康地长大，下了更多的鸡蛋以后，那时才有足够的精力和闲暇，去认真地考虑到底是把鸡蛋全放在一个更大的篮子里，还是分放到多个小篮子里去发展的问题。
赵大伟的父亲早年是个体货车司机，因此赵大伟的创业项目也与货车息息相关。刚开始，借着从父亲那里获取的部分经验和家里现有的条件，从一辆东风牌货车加两个司机开始做起，在行业里摸爬滚打了几年后，发展成了一家有着大宗物流集装箱托运经营资格，拥有大大小小运输车辆9辆，员工16人的运输公司。
至2000年，赵大伟除公司外已拥有过百万的身家。同时拥有几家基本固定大单位客户，又代理着数家工厂的集装箱发送接收任务，发展势头很好。
赵大伟的成功很大程度上依赖于自身良好的公关社交能力。他的这种近似于天赋的能力为他赢得了大量运输合同和很多商业伙伴。正因为这样，很多朋友往往只要一找到可以投资挣钱的项目便都喜欢找赵大伟商量投资，一方面是信赖赵大伟的为人，另一方面也可以参考他的意见，借他雄厚的实力进行投资。他后来投资的苗圃项目就是出自于一位外地朋友提供的信息。
兰草作为我国特有的珍贵花卉品种，拥有极高的观赏价值。苗圃种植兰草效益可观，只要通过高起点大投入加上悉心的经营一定会有良好的市场前景。但是具体效益有多大，需要什么样的经营条件和会遇到哪些困难，恐怕对很多行业外人来说都不得而知。
一开始赵大伟也不大熟悉，但朋友的极力鼓吹打动了他，在经过种种准备之后赵大伟在异乡办起了兰花种植厂。
为了办好苗圃，赵大伟在技术、管理、市场方面都做了周密的调研和准备。然而，赵大伟万万没有想到，问题会出在遥远的路途上。赵大伟也是在自己已经入主兰草种植业几个月后才体会到了实际的困难和问题。苗圃经营管理需要花费大量的时间和精力，而苗圃又必须建在适合兰草生长且地价便宜的偏远地区。遥远的路程，长时间往返于城市和苗圃之间，让一贯戏称自己是“坐在汽车上创业”的赵大伟也吃不消了。
不得已，赵大伟干脆把家搬进了苗圃，只在每周回公司总部布置一次工作重点。面对自己投了巨资，耗费了心力的苗圃，赵大伟心里既充满了希望，又感到骑虎难下。虽然此时他已经知道了物流公司方面出现了一点管理不力业绩下滑的迹象，赵大伟还是乐观地认为，只要自己能把苗圃搞好，公司方面的问题不需要太过紧张，而造成的损失也会在苗圃的发展中得到弥补。
身居野外的赵大伟恐怕没有想到，自己的这种个人下乡的行为后来竟然招致了整个事业的被迫转型。脚踏两条船的他如果不是在苗圃经营中幸运地获得了成功，极有可能会一无所有。
有一段时间里，邻棚的苗圃屡遭盗窃，赵大伟的苗圃也未能完全幸免。但好在园中大部门珍稀的兰草品种在强力的保护措施下没有损失。于是赵大伟处于对苗圃安全考虑，把物流公司那边每周一次的例行管理也省了。而正是在这段时间里，公司的小问题演变成不可收拾的局面。
赵大伟后来收拾公司残局时才发现，原本料理高效的公司随着他长时间的离职变得混乱不堪。很多客户由于他的不过问而另投别处，很多以前物流业的合作伙伴也不知去向。而无法补救的是物流行业的整体结构已经发生了剧烈变化，先前的很多小公司都在他忙于苗圃经营的这段时间里集体蒸发了，新出现了几家不甚知名但实力雄厚的大公司，政府采取了强力监管措施，大幅提高了行业准入标准，导致了行业洗牌，统一指定了集装箱业务方面的代理公司，而针对物流公司的考察审定前期工作基本全部完成。干了十几年货运的赵大伟突然发现自己在一夜之间被挤出了这个行业。
虽然赵大伟从来都没有想过会关掉运输公司去经营苗圃，但局面已经到了这个地步他也只能眼睁睁地看着发生的一切。对赵大伟来说，不管他愿不愿意，此时他惟一能做的就是彻彻底底回到苗圃去经营他的那部分野外投资。