第1部分
《《25位商业领袖》》 · 闻天 · 2026-07-25
《25位商业领袖》
作者：闻天
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序言序言
拉开“揭榜”的序幕
２００４年，美国著名财经杂志《福布斯》中文榜在北京首次推出了“中国名人榜”，一石激起了千层浪，喊冤、质疑、发飙、怒斥，什么反应都有，而公众对这个排行榜也提出了种种疑问。其实对于我们普通大众来说，这种榜单不过是茶余饭后的谈资罢了。
由美国宾西法尼亚州立大学沃顿商学院与美国公共电视台晚间商业报告栏目共同举办的２５年来最有影响力的２５位企业领导人评选活动，从全球７００多位人选中遴选出２５人，其影响力和权威性，远远超过《福布斯》的名人榜。因为这是由全球２００多位沃顿观察员，根据以下５项标准进行评选的。
１． 是否有崭新又可获利的创想；
２． 是否通过商业上的成就来推动政治、民间或社会变革；
３． 是否创造了新商机或充分利用现有商机；
４． 是否对企业或产业带来重大变革；
５． 是否能激励甚至改变他人。
２５位入榜的最具影响力的领导人，每个人都在各自的领域中谱出一方传奇，他们都展现了各自独特或共通的领导特质。２５位名人中，１３位是企业的创办人，５位是投资大师，５位是专业经理人，１位媒体人，１位是管理大师。自１９７９年以来，这２５位领导人都是全球富豪百名排行榜中的常客，他们都是事业成功而且拥有巨额财富的人。上榜人选绝大多数是美国企业领导人。影响力同样举足轻重的欧亚企业领袖不见入榜，也许稍显嫌美中不足。
本书的目的并不在于鼓吹此榜单的权威，只是借这个榜单去了解在我们生活的时代，生活着这么一批人，他们是成功的，他们对世界经济产生了重大影响。我们想告诉读者一些关于他们的故事，这些故事展现了无论在什么条件下，人类都能凭借勇气、智慧、决心和胆量排除障碍，取得成功。我们要说他们的故事，因为他们鼓舞着我们，使我们感到在这个世界上做什么都可能成功。他们以自己的亲身经历鼓励我们抓住时机。他们当中有些人已经故去，有些人却仍年富力强，仍在从事各自的事业，寻找下一个新的机会。就是这句话：我们都要成功，不是吗？这种说法可能过于直白，甚至可以说庸俗，但却是真实的。
从被誉为“股神”的投资大师沃伦·巴菲特，到从脱口秀主持人转型媒体女大亨的欧普拉·温弗莉，从美国最大ＲＪＲ食品烟草公司的老板摇身变为让ＩＢＭ这头大象“跳舞”的路易·郭士纳。本书将带你领略榜上最有影响力的２５个企业领导人。
专家评选组考察了 ２５ 年来这些人在企业迅猛发展过程中留下的足迹。在选出的这些有影响力的人物中，有些人创造了伟大的技术，有些人则抓住了最新出现的机遇。举例说，技术使 １９ 岁的迈克尔·戴尔（Ｍｉｃｈａｅｌ Ｄｅｌｌ）革新了个人计算机的销售方法，使他能够从得克萨斯州的学生宿舍中向 ＩＢＭ 发起挑战。有些人就是从一个瞬间迸发出的点子入手，并把它变为现实，比如杰夫·贝索斯（Ｊｅｆｆ Ｂｅｚｏｓ）一天在开车途中，一个点子浮上脑海：为什么不办一个网上书店，用崭新的方法销售图书和ＣＤ光盘呢？说干就干，１９９５年７月，在西雅图贝尔维尤（Ｂｅｌ ｌｅｖｕｅ）自己的车库中，亚马逊公司开张了。有些人则以他们非凡的智慧赢得我们的尊敬，比如现代管理大师彼得·德鲁克�Ｐｅｔｅｒ Ｆ． Ｄｒｕｃｋｅｒ 以其在管理领域的杰出贡献，对世人有着深远影响，被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。
这份榜单上的人物有些是博士，有些连高中都没有上过。有些是名门望族的后代，有些则在贫困中度过了青少年时代。大多数人有过失败，怀疑过自己的能力。入选人物既有名满天下的比尔·盖茨�Ｂｉｌｌ Ｇａｔｅｓ ，也有美国联邦储备委员会主席艾伦·格林斯潘（Ａｌａｎ Ｇｒｅｅｓｐａｎ）。史蒂夫·乔布斯 �Ｓｔｅｖｅ Ｊｏｂｓ 也名列其中，因为他是希望赚钱、享受和改变世界的企业家的偶像。还记得他招聘百事可乐公司（ＰｅｐｓｉＣｏ）的约翰·斯库里（Ｊｏｈｎ Ｓｃｕｌｌｅｙ）时说的那番话吗？根据硅谷的传说，他是这样说的：“约翰，你是想竭尽余生卖糖水，还是想改变世界？”瞧，乔布斯把经商变成了时髦的事。
玫琳凯·艾施（Ｍａｒｙ Ｋａｙ Ａｓｈ）女士的事业开始于一般人认为应该结束的时候，那时她已经４５岁了，２０世纪６０年代，美国社会对妇女很歧视，当时女性和男性同样工作，薪金往往只能拿到男性的一半，这令玫琳凯很愤怒。更令玫琳凯气愤的是无论她工作怎样努力，表现多么优异，她却被男性主宰的世界拒之门外。１９６３年当她出差回来时，发现自己手下的男助理居然被提升到比她更高的职位上，她愤而辞职。在达拉斯的一个只有５００平方英尺（约４６平方米）的店面里正式成立了自己的“玫琳凯化妆品公司”。凭着她坚定的决心、努力的工作以及无私的奉献精神，将公司从一家小型的直销公司发展成为全美最大的美容保健品直销企业，“玫琳凯”也成为美国面部保养品以及彩妆品销售得最好的品牌。玫琳凯公司三度被评为“全美１００家最值得工作的公司”，同时也被列为最适宜妇女工作的１０家企业之一。
理查德·布兰森（Ｒｉｃｈａｒｄ Ｂｒａｎｓｏｎ），维珍（Ｖｉｒｇｉｎ）品牌的创始人，他从一间电话亭大小的办公室起家，资金比大多数人去娱乐场所享受一夜良宵所花的钱还少。而现在他的企业王国触角遍及婚纱、化妆品、航空、铁路、唱片甚至包括安全套，最近更跨入手机、电子消费产品领域。在介绍赫伯·凯勒赫（Ｈｅｒｂ Ｋｅｌｌｅｈｅｒ）的文章中，我们描述了一位藐视陈规而开创西南航空公司（Ｓｏｕｔｈｗｅｓｔ Ａｉｒｌｉｎｅｓ）的精明商人，这家公司可能是美国经营得最好的航空公司。在这一过程中，他树立了尊重员工和提高忠诚度的新标准。
而美国汽车界巨人李·艾科卡（Ｌｅｅ Ｉａｃｏｃｃａ），被福特二世开除之后加入克莱斯勒汽车公司，大刀阔斧推行改革，在短短的几年时间里使濒临破产的公司起死回生。
还要说的是一位虔诚的穆斯林学者，在榜上列出的所有标准之中，他将给我们带来最大的影响。他就是穆罕默德·尤努斯（Ｍｕｈａｍｍａｄ Ｙｕｎｕｓ）：孟加拉国格莱明银行�Ｔｈｅ Ｇｒｅｍｉｎ Ｂａｎｋ 的创办者。他的银行是一种慈善事业，专向贫民提供无利息小额贷款服务，帮助贫困户通过自力更生就业脱贫。这种小额信贷模式，既扶持了真正的贫困农民，又创造了极高的按时还贷率。他说，未来“格莱明工程不仅要在孟加拉，而且要在全世界范围内消灭绝对贫困”。现在，“格莱明工程”已经扩展到世界六大洲６０多个国家，他的梦想正在实现。
如果要为这些领导人找出一项共同的特质，评选专家一致归结为是“韧性”（ｔｅｎａｃｉｔｙ）。这些企业领袖与创业数年即脱手变现、不断另起新事业的“连续创业家”（ｓｅｒｉａｌ ｅｎｔｒｅｐｒｅｎｅｕｒ）截然不同。潘迪亚指出，他们都有长期愿景，不论事业是起是伏，高潮低潮，这些领导人始终坚持与企业同在。这种坚持的韧性，为他们的企业创造了成功，也让他们作为领导人的影响力更加历久弥新。
知名领导人、沃尔玛百货创办人山姆·沃顿的影响力，则在于为广大消费者创造了可观的价值。老沃顿从阿肯色州一家小杂货店起步，以“天天低价”、“顾客满意”做为经营哲学，４０年后，不仅打造出全球零售业霸主，更改变了整个产业的生态。
通用公司前总裁杰克·韦尔奇的影响力，在于创造股东价值。尤辛姆估计，１９８１年韦尔奇上任时，通用的总市值不过１３０亿美元，到了２００１年他退休时，通用已成为市值高达５５００亿的超级企业集团。
但韦尔奇的影响力不只是让通用股价翻涨４０倍，尤辛姆指出，韦尔奇的最大长处，就在于发掘和培育了其他领导人。韦尔奇是最优秀的领导人，他常说自己既不会做喷气式飞机引擎，也不懂旗下ＮＢＣ怎么做电视节目，但他就是很会找领导人才，给他们资源以达成目标，达不到目标的就请他们走路，就这样，他建立起一支超级领导团队。
好了，让我们暂且打住，正式向您呈现榜单。
第一部分第1节 只有偏执狂才能生存
微处理器之王
如果被人问起２０００年全世界谁最有名气，也许你会回答是香消玉陨的戴安娜王妃、令全球领导人谈之色变的克隆绵羊多莉之父伊安·威尔马特，或是靠打两个喷嚏就使全世界股市风起云涌的美联储主席艾伦·格林斯潘。不过，美国《时代周刊》的权威回答是安迪·格罗夫。新世纪伊始，格罗夫急流勇退，卸下了英特尔�Ｉｎｔｅｌ 公司的ＣＥＯ职务，他的名声和威望反而被推上了巅峰。
新世纪是网络和信息化的社会，人们几乎已经忘记了电脑大众化以前的生存状态。可以毫不夸张地说，没有英特尔的微处理器，就算一万个比尔·盖茨也一样无力回天。同样地，没有安迪·格罗夫，也就没有今天的英特尔。从１９８７年接过英特尔的ＣＥＯ接力棒之后，他不断以打破传统、挑战现有逻辑的战略思维，使微处理器这颗数字革命的心脏强劲跳动，激荡着世界的命脉。
千禧之年，他的急流勇退，也许正意味着一个时代的结束，或是另一个时代的开始。可是还有谁再能拥有他那样改变世界的能力呢？我们只能拭目以待。
淘金记
很多人都早已忘记，在美国风生水起的安迪·格罗夫，却是个纯粹的匈牙利人。
１９３６年９月２日，格罗夫出生于布达佩斯一个犹太人家庭。父亲乔治是个牛奶销售商人，爱交际、好相处、很有头脑，很早就辍学并自学商业和会计知识，对牛奶经营和服务更是得心应手。母亲玛丽娅则在图书馆工作。
格罗夫住在一个老旧的两居室公寓里，从小就被冠名为“资本家的儿子”，还因为犹太人的身世而备受欺辱。
４岁那年，布达佩斯流行猩红热，小格罗夫也被传染了，险些一命呜呼。至今，他还记得自己在医院醒来时的感受：“我一定是死了，躺在坟墓里看天空。”虽然最终保住了一条小命，但高烧留下了后遗症：格罗夫耳膜由于中耳感染而破得像个漏斗，迫使他不得不使用助听器。
接下来的经历是他多年来几乎从不言及的隐私。二战开始了，东欧的犹太人都像清晨的雾一样消失了。格罗夫的父亲于１９４１年失踪，多年后终于活着从战场上回来，但已身患残疾。
１９４４年３月，德国人占领了布达佩斯，开始搜捕所有的犹太人。８岁的格罗夫与母亲一起隐去真名，靠偷来的证件生活，幸运地是，一个基督教家庭收留了他们。
格罗夫自幼天资敏锐，兴趣广泛，歌剧、文学甚至化学，他都有所涉猎。可是时值二战，就在他正痴迷于与同学一起排练一场爱情凶杀戏的时候，前苏联军队进驻东欧，２０岁的他毅然乘军舰逃往美国。
刚刚在伯克力的一个小小的单身公寓里安身的格罗夫，却马上被充满未知的新鲜气息的美国吸引住了。他相信这是一个淘金的时代，自己的命运会在这个神奇的大陆上发生惊人的变化。
在财富和机遇来临之前，丘比特之箭率先射中了格罗夫。１９５７年夏天，同样来美国避难的美貌女子伊娃与格罗夫一见钟情，转年便结了婚，从此相守相伴，再未分离。
另一方面，格罗夫靠居住美国的姨夫相助，幸运地进入了师资强大、有“移民们的牛津大学”之称的纽约城市大学。不过由于语言不过关，以致每次下课他都要用大量时间查字典，以便弄清课程的内容。此外，因为孤身在外，经济上则靠课余在移民疗养院打工来维持。
即使处在如此困境，天性聪慧的他仍然在第一学期拿到了全Ａ的好成绩，他的导师不禁惊呼：“看来饥饿对人的成长的确有好处！”
就这样，一面打工养家，一面刻苦攻读，踏上美国土地的第７个年头，格罗夫拿到了加州大学柏克莱分校化工博士学位，毕业后顺利进入快捷半导体公司（Ｆａｉｒｃｈｉｌｄ Ｓｅｍｉｃｏｎｄｕｃｔｏｒ）的研发部门。工作５年后，又重回柏克莱任教。
话分两头，当时在快捷公司与格罗夫共事的同僚里，恰恰有葛登·摩尔（Ｇｏｒｄｏｎ Ｍｏｏｒｅ），导致了半导体业革命的“摩尔定律”便是此人的天才预言。有这样的才干，当然不甘心久居人下。１９６８年，摩尔和另一位伙伴罗伯特·诺伊斯（Ｒｏｂｅｒｔ Ｎｏｙｃｅ）脱离了快捷，打算自己单干。他们排除了很多专业人才，却去请从来没有制造业经验的格罗夫出山。
不出意料，三个人果然合作无间。声望高、公关好的诺伊斯提出远景规划，头脑一流的摩尔来想点子，雷厉风行的格罗夫负责执行。
从此格罗夫的事业开始明朗化，一条通往成功的淘金之路就此向这个勇敢的逃亡者展开。
一句话拯救英特尔
虽然加入英特尔三年后，格罗夫就已经全面接手公司的大部分事务，但正式走向前台，还是在１９７６年。从此他就以偏执狂般的工作热情、杰出的管理才能和战略眼光，从８０８６、８０２８６、３８６、４８６、奔腾等系列芯片的开发与市场推广方面入手，开辟了世界计算机产业的新时代。
１９８２年，经济形势恶化，公司发展缓慢，他果断地推出了“１２５％的解决方案”，要求雇员必须发挥更高的效率，以战胜咄咄逼人的日本人。这也是“迟到登记表”的由来。公司员工每天要工作１０小时，所有在上午８：１０以后到班的人都得在专门的记事本上签下大名。一天上午，《纽约时报》的记者居然看到格罗夫也签了名。
在销售会议上，他用拖长的声调说：“英特尔是美国电子业迎战日本电子业的最后希望所在。”这一刻，几百名青年男女热血沸腾，甘愿牺牲一切去完成神圣的使命——把生产出来的芯片卖掉！
当然经营公司是件难事，让人感觉好像总在最后时刻才绝望地跳进救生船。一天晚上格罗夫梦见自己被一群野狗追赶。他说：“这是一个压力锅。”
著名的风险投资家约翰·凡纳尔在２０世纪７０年代为英特尔工作了６年。他说：“格罗夫不能忍受迟到或没有目的的会议。他是一头拼命的驴。这是行业的特性，没有答错的机会。”
１９８４年的《幸福》杂志，将他评为美国最严厉的老板之一。有时连他自己也觉得太过分了。
“１２５％的解决方案”使英特尔成为血汗工厂，一些不满于此的工程师在头上系上布条来发泄。可是格罗夫的努力仍无法抵挡日本厂商的进攻。
１９８４年，公司存储器业务衰退，产品像山一样积压在仓库里，资金周转失灵，公司危机严重。好在格罗夫创立的目标式管理支撑住了企业运营的轴心，大救星微处理器业务也逐渐成熟。
１９８５年的一天，格罗夫与多年的老战友摩尔讨论公司困境。他问：“如果我们下台了，另选一位新总裁，你认为他会采取什么行动？”
摩尔犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器业务。”
格罗夫说：“那我们为什么不自己动手？”
１９８６年，公司按照格罗夫提出的新的口号“英特尔，微处理器公司”，毅然把英特尔的主营业务转到微处理器上去。从此日本咄咄逼人的扩张没有了用武之地，英特尔顺利地穿越了存储器劫难的死亡之谷。
１０倍速的力量
一直以来，格罗夫尽力地保护自己公司的利益免受其他人的侵害，而且要求他的手下也必须这样做，但对公司的危机感绝对不会使他的热情降低。
格罗夫一直认为，偶然的“某一点”的变化往往会导致决定性的后果，它们通常是不受管理人员主观意志影响的。比如大河之水，如果潮汛到来，就会变成流速１０倍于往日的狂暴大浪。
他指出， 在通常的管理活动中，最容易发生此类变化的要素大致有如下６类：
１． 现有竞争者。
２． 补充者。（同一商业系统中的其他公司，例如软件供应商和对应的硬件制造商）
３． 消费者的能力。
４． 供应商的计划。
５． 以其他方式完成现有业务的可能性。
６． 潜在竞争者的能力。
但格罗夫还是没有预料到真正的致命危机是什么。
１９９４年，一个小小的芯片缺陷，一下子将格罗夫和英特尔置于生死关头。
在格罗夫的回忆录中这样写道：“１９９４年１１月２２日。我想给办公室打电话，这时电话铃响了，传播部的领导有急事找我，说ＣＮＮ将派人来公司，他们已风闻奔腾处理器的浮点缺陷问题。这事就要闹大了。”
１２月１２日，ＩＢＭ宣布停止发售所有奔腾芯片的计算机。预期的成功忽成泡影，一切变得不可捉摸。英特尔的雇员心神不宁，甚至感到恐惧。
但格罗夫的冷静战胜了恐惧。１２月１９日，他决定改变方针，更换所有芯片，并改进芯片设计。结果公司耗费４．７５亿美元之巨，相当于公司研发部的半年预算，(奇*书*网-整*理*提*供)或奔腾的５年广告费用。
庆幸的是，英特尔又一次活了下来，而且更加生气勃勃。是格罗夫的性格和气质救了自己。
以更快的速度应付突然出现的致命事件，这就是格罗夫对１０倍速概念的最完美诠释。
恐惧也是健康的
重视纪律的格罗夫，塑造了英特尔独树一格的管理风格。从制造、工程到财务，甚至销售，每件事都有清楚的规范，甚至连公司留言都分为“背景资料”和“重要资料”等不同等级，人人都依此标准而行。
格罗夫扮演强硬派的角色，正如他的部下霍根所言：“如果他母亲碍着他了，他也会把她解雇掉。”
考克斯也说：“你得理解这一切，诺宜斯是个很善良的人，这使他深受爱戴。因此公司就得有人去鞭策和训斥后进员工，安迪正好擅长这一手。”
一次格罗夫甚至对一位女员工叫道：“如果你是男的，我会打断你的腿。”
格罗夫一旦谈到工作，其滔滔不绝的陈述，一如在柏克莱讲台上授课时一样细心清楚。接任ＣＥＯ工作不久，格罗夫已换了不少秘书，多少反映出他严谨精确、不易共事的性格。不过，苏珊·麦克弗兰德最终赢得格罗夫的信任，他称她是“Ｈｅｒ Ｍａｊｅｓｔｙ Ｏｐｅｒａｔｉｏｎｓ Ｓｅｃｒｅｔａｒｙ”，意为“营运秘书女王”。
据苏珊回忆，当她初次应聘格罗夫的秘书职务时，看见他办公室墙上挂着十几张图表，用不同颜色的笔填满数字与曲线，虽然复杂却井然有序。尽管办公室昏暗、狭小，但桌面上与地面异常整洁，各项文件档案分门别类。
这第一印象并没吓跑苏珊，她钦佩地说：“格罗夫要求他的部属必须在持续不断的压力下工作，他把每个人都逼得很紧，但是，他永远以身作则、逼自己更紧。”
格罗夫那严谨的科学训练背景，使得他相信运用标准化的方式，就可以使工厂以最低成本运作，既然当时半导体生产苦于无法提高效率，那么，尽可能降低成本便能为公司带来最大利益。格罗夫将此概念化，成为他称之为“英特尔汉堡”（Ｍｃ Ｉｎｔｅｌ）的行动方案。格罗夫鼓励员工撰写工作手册，将所有原材料、工厂设备、操作步骤都写进去，就像在世界各地麦当劳分店可以买到相同口味的汉堡一样，格罗夫希望英特尔各个工厂的产品亦能一致化。
英特尔的一个显著特色，是开放自由的文化，人人可以公开讨论任何困难或成就，提出问题的人并不会因此受到责难。这种做法的确能够刺激团队深入问题，并寻求解答。
格罗夫自己从未享有特权。虽然身为最高主管，他却没有自己的办公室，和其他同事一样在７平方米的隔间内上班，每天一样在停车场里为找车位而兜圈子。
“疼痛是健康的，它警告你的身体有问题了；恐惧也是健康的，它让你脱离安逸，勇于面对挑战。”在战胜了癌症以后，又一次受到命运之神青睐的格罗夫这样说道。
不寻常的方式在适当的时间把安迪·格罗夫带到了适当的行业。沃顿评选组评论其为：正确的心态。现代计算机不能没有微处理器，英特尔也不能离开格罗夫的领导。格罗夫在匈牙利斯大林式的孩童时期形成的坚强的天性，使他在少年的时候逃到纽约。那段经历给了他在选择中成功的决心和动力，英特尔就是他的选择。他并没有选择传统的芯片制造。这有创造性的一击来自格罗夫，在芯片上，有“Ｉｎｔｅｌ Ｉｎｓｉｄｅ”的品牌标志。这个品牌运用在世界上８０％的计算机中。“Ｉｎｔｅｌ Ｉｎｓｉｄｅ”成为本产业的黄金标准。格罗夫的一生没有选择失败的路。在《只有偏执狂才能生存》一书中，有一章被他称为“让混乱统治：走出旧的惯例，带来新的视野”。
第一部分第2节 在需要之前改变
全球第一ＣＥＯ
通用电气的杰克·韦尔奇是全世界薪水最高的首席执行官，被誉为全球第一ＣＥＯ。
从１９８１年入主通用电气起，在短短２０年时间里，通用电气的市值达到了４５００亿美元，增长了３０多倍，排名从世界第１０位提升到第２位。
他所推行的“六西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。
同时这位锐意改革的管理奇才还开创了一种独特的哲学和操作系统，该系统依靠一种扁平的、“无边界”的管理模式，一种对人的热情关注以及一种非正式的、平等交流的风格，帮助庞大多元的商业帝国摆脱成熟企业的痼疾——金字塔式的官僚体制，走上灵活主动、不拘一格的道路，他本人也成为世界上最令人仰慕的商界领袖，ＣＥＯ们争相效仿的偶像人物。
作为通用电气的领导者，他在２０年间所做的工作就是发现有想法并有能力实现想法的人，并且建立起有利于培养人们产生新奇想法的制度。
２１世纪的商业传奇
１９３５年１１月
韦尔奇生于马萨诸塞州萨兰姆市。
１９５７年
获得马萨诸塞大学化学工程学士学位。
１９６０年
获得伊利诺斯大学化学工程博士学位，毕业后加入了美国通用电气公司。
韦尔奇进入通用电气公司后，随即发展了一个新的部门——塑胶事业部，并且取得了骄人的成绩。可正当他的努力已经换来不错的回报时，他却决定离开通用公司，因为他自信自己应该得到更多。
此时，一位高级经理已经发现了年轻的杰克·韦尔奇身上蕴藏的巨大潜力，给了他一个较高的职位并盛情挽留，韦尔奇因此留了下来，并很快被任命为一个新工厂的总经理而进入了通用公司的行政部门。
１９６８年
他所领导的通用塑胶事业部实现了１年２ ６００万美元的盈利。
１９７１年
韦尔奇成为通用电气化学与冶金事业部总经理。他勇敢地接受了“一年４个亿的销售额”这个挑战，而且赢得了这场挑战的胜利。
１９７３年
通用取得了更大的突破，在他促成一个投资商业的战略计划后，每年的销售额达到了２０亿美元。
１９７９年８月
韦尔奇成为通用公司副董事长。此时，通用电气的前任ＣＥＯ即将卸任，对于下任ＣＥＯ人选有７个人，韦尔奇在他们之中年龄最小，资历也是不足以和其他人相比的。但他是一匹有超强实力的黑马，他以独特的领导气质、不知疲倦的努力以及他的坚强和自信享有崇高的声誉。
１９８１年４月
年仅４５岁的韦尔奇成为美国最大而且最著名的公司——通用电气公司历史上最年轻的董事长和ＣＥＯ。
此时的通用电气还保持着２５０亿美元的年销售额，高达１５亿美元的利润，市场价值在全美上市公司中排名第１０。作为拥有１００多年悠久历史的公司，通用电气是全美企业界的典范，其领导层的管理方法，还作为一个经典实例被收录于全美各大经济院校试用的各种畅销的管理教材中。
但是这时美国的制造业利润已经日益下降，而通用电气却依靠其传统的电机和电子制造业获得总利润的８０％，这意味着通用的前途已经出现危机，想要继续发展将困难重重，甚至是如果仅仅延续通用的传统，要保持现状都成为不可能的事。
悠久的历史同样也造就了庞大臃肿的人员和机构，形成保守而效率低下的官僚体制，等级森严，对市场反应迟钝，通用公司在全球竞争中正走下坡路。
通用公司经营着３５０家事业部，却只有照明、电力系统、电力发动机等少数几家在同类市场上居于领导地位，更多的事业部只是通用沉重的包袱。
杰克·韦尔奇此时入主通用电气，他和他的通用电气公司面临的都是一次抉择。
他再次创造了惊人的奇迹，经过２０年的努力，如今已有１２个事业部在其各自的市场上独占魁首，如果单独排名，通用电气有９个事业部能入选《财富》５００强。
在韦尔奇的领导下，公司一路迅跑，并因此连续４年被美国《财富》杂志评选为“全美最受推崇公司”。
创新与变革
通用电气公司是一家集技术、制造和服务业为一体的多元化公司，其创始人是著名的美国发明家托马斯·爱迪生，他于１８７８年创立了爱迪生电灯公司。１８９２年，爱迪生通用电气公司和汤姆森－休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。
从１９８１年以来，在韦尔奇的领导下，对公司战略进行了一系列的改变和重新定义。公司的主要战略观点由韦尔奇在上任后的几个星期内清楚地表述出来。这些观点包括：公司成员在其从事的所有行业中成为最好的一个或两个之一；在公司内分享技术和专业秘密；通过文化改变以及打破官僚主义，释放出员工的能量。
“成为最好的一个或两个之一”是一个简单的原则，它要求通用公司的所有成员要么成为其所在领域的领先者，要么退出。自从８０年代以来这条标准的执行导致了公司成员的很大变化。通用公司在医疗设备、金融服务、照明和广播等领域内独自建立合资公司而成为领先者。例如，１９９３年，通用公司的航空业务与Ｍａｒｔｉｎ Ｍａｒｉｅｔｔａ合并建立了世界上最大的航空电子公司；和总部在爱尔兰的ＧＰＡ的合作使通用公司成为世界航空租赁业的领导者。
放弃的业务包括“犹他州国际”所从事的自然资源开采业，和消费电子行业。通过对这些公司的调整，通用公司在几乎它所从事的所有行业中成为领先者，并通过母公司的管理加强了各部门之间的联系。
作为一名不折不扣的实用主义者，韦尔奇坚信达尔文主义是市场竞争中亘古不灭的真理：种群中只有最强壮的角马才能躲过猎豹的捕杀；市场中只有最强壮的企业才能生存。如果某项业务不能做到数一数二（Ｎｕｍｂｅｒ Ｏｎｅ�Ｎｕｍｂｅｒ Ｔｗｏ），那么对不起，关闭它或卖掉它。
根据其著名的“感冒理论”，韦尔奇认为，如果市场中数一数二的企业出现了“感冒”的症状，那么排在第４、第５位的企业将会得癌症。为此，他不断地关闭或卖掉那些“爷爷辈”的、甚至是标志性的业务和部门——仅仅是因为它们不能处于领先地位。同时，又买入一些令人不可思议的企业——干什么不重要，要紧的是能够做到数一数二。
韦尔奇是重视结果的，这样才有了今天通用电气的数一数二，才有了“美国最受倾慕的公司”、“世纪公司”和“世界上最受尊敬的公司”（分别为《财富》、《时代》和《金融时报》溢美之辞）。对于他来说，如何将通用公司带入一个能稳步前进的上升轨道比实现巨额的利润重要得多，尽管后者是实现前者所必不可少的。
为了能够将通用电气调整到这样的轨道上，他实施了一系列的“革命”——人们称之为“大爆炸”（虽然最近人们对这个词有些过敏，但仔细想想，已没有更恰当的形容词了）。
于是，韦尔奇首先着手改革内部管理体制，减少管理层次，将原来８个层次减到４个层次甚至３个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了２５％的企业，削减了１０万多份工作，将３５０个经营单位裁减合并成１３个主要的业务部门，卖掉了价值近１００亿美元的资产，并新添置了１８０亿美元的资产。
通用公司有时用一个令人费解的词“整体差异化”来描述自己。这个概念的实质是：在不同成员之间交流思想和实践经验。“整体差异化”意味着我们在不同的成员之间分享观点，发现先进技术的多种用途，通过人员在不同部门之间的调动来开拓视野，积累广泛的经验，韦尔奇说：“通用公司的多样化创立了一个创新思想的宝库，它属于每一个成员，开发它既是我们的挑战，也为我们提供了一个绝好的机会。”
在１９８５年，公司重组成为１３个独立的事业领域，例如，航空发动机、照明等主要设备。韦尔奇同时也鼓励在不同领域间分享好的实践经验。在最高层，这些事业部的领导和职能部门的领导，每个季度都在公司的经理会议上相处一天半，讨论一些有共同利益的问题，但重点放在如何增进低层次上的非正式工作交流。一位通用公司的经理说：“你能在书上看到这些东西，但是你在与其他部门工作时能更深切地感受到这些，然后你知道在通用公司的企业文化中可以得到什么。”
从２０世纪８０年代后期开始，通用公司将工作重点转移到在全公司范围内，推行一种被称为“Ｗｏｒｋ－Ｏｕｔ”的活动。
“Ｗｏｒｋ－Ｏｕｔ”是一种活动，将公司不同部门、级别、职位的员工聚集在一起，共同讨论和决定如何改善公司的职能。一开始集中讨论区分和去掉官僚主义障碍，如不必要的会议、报告和程序。结果，这场运动使所有员工开拓了视野，并鼓励他们以各种方式提出自己的意见，使公司运转得更好。在每一次Ｗｏｒｋ－Ｏｕｔ会议上都要求高级经理们或者接受当场提出的建议，或者明确表明他们的立场以及何时做出决定。
这样做是为了使所有员工思考更好的工作方法，并表明他们的建议被认真地对待及执行，防止“顺从那些从大公司的重要部门提出的建议”。最终目的是建立一种“无边界”的行为模式，在这种行为模式下，通用公司的所有员工都可以一同工作，而不管那些传统的职能分工、等级或业务范围。
推进Ｗｏｒｋ－Ｏｕｔ和无边界活动源于韦尔奇的个人信念，他认为在大公司中蕴藏着巨大的能量、创造性和热情，如果母公司的管理方式能解放它们，将在竞争中取得决定性的优势。韦尔奇称Ｗｏｒｋ－Ｏｕｔ活动提高了通用公司的生产率，同时也认为它改善了顾客的反应。由于已经有了初步成果，人们对Ｗｏｒｋ－Ｏｕｔ的怀疑已经消失。这场活动抵挡了２０世纪９０年代早期的大衰退，从而在公司中扎稳了根。
在保持公司战略所依赖的核心价值的同时，从１９８１年开始，通用公司又引进了对公司成员和管理方式的改变。这些改变已经修正了公司战略，使通用公司成为一个成功的跨行业的集团。
在韦尔奇的价值观中，企业成功最重要的就是企业文化，他认为企业的根本是战略，而战略的本质就是企业文化。通用公司永远推崇３个传统，即坚持诚信� 注重业绩� 渴望变革。诚信是人之本，也是企业之本，作为世界上首屈一指的大公司，不会因为规模大而害怕变革，而是主动出击，利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物。
不断变革的承诺使得通用１００年来一直愿意尝试新事物，总愿意进行变革。有成功的事情，但那是过去的成功，通用并不感到满足，而总是从新、从头做起，这就是通用电气对变革的承诺。
通用大力对人才进行投入，而且推崇良好的、以业绩为主的企业文化。大胆抓住每个机会应对每个挑战，不断追求更快、更好。这些就是通用电气的文化精髓。
一般说来，企业内部变革按照困难程度由低到高的顺序为：技术革命、管理革命和文化革命。韦尔奇正是从这最难的文化革命入手，他为通用带来的质的变化是树立了“学习型文化”，无论这种学习是“干中学”（ｌｅａｒｎ ｂｙ ｄｏｉｎｇ），还是“看中学”（ｌｅａｒｎ ｂｙ ｗａｔｃｈｉｎｇ）。
从上任之初烧掉公司奉为“宝典”的５大册公司指南，到不拘一格地召开“听政会”、实施网络化和全球化；从对质量管理神经质般的反感，到不遗余力地推行“六西格玛”（Ｓｉｘ Ｓｉｇｍａ）的质量革命，可以毫不夸张地说：自杰克·韦尔奇到通用电气的第一天起，他的每个毛孔就渗透着“学习”和“革命”。
第一部分第3节 有创新就有代价
有变革就有牺牲，有创新就有代价。韦尔奇也为他的革命付出了代价：无论是他的裁员决定，还是收购或出售公司的决定，总是遭到媒体的大肆攻击和无情嘲讽。
当他在公司内部启动模拟考核评级程序以决定应当解雇谁时，媒体批评他太残忍，并赐予他“强力杰克�Ｎｅｕｔｒｏｎ Ｊａｃｋ ”的绰号——要知道，和他同名的还有“中子弹”（Ｎｅｕｔｒｏｎ ｂｏｍｂ）。
“这不算是残忍，”韦尔奇说，“虚伪地告诉一个经理‘他２０年来干得不错’，然后在他５３岁、两个孩子都在上大学时解雇他，这才是残忍的定义。”因为他认为，对于一个企业、一个人来说，最根本、最重要的就是要“面对现实”。
韦尔奇认为，推动公司不断高速发展的两大法宝就是其独特的价值观和营运系统。这个营运系统是通用不断学习的企业文化的实际体现——从本质上说，就是公司的操作软件。公司营运系统的重心永远放在提高公司的业绩上，其采用的手段就是，从通用在全公司范围内推行的重大举措中吸取最佳的创意和做法，分享这些创意和做法并将它们付诸实施。
这个营运系统的推动力就是通用电气的软性价值观——信任、不拘形式、简化、无边界的行为和乐于变革。这个体系将使通用的各行各业取得它们在孤军作战的情况下所无法取得的业绩。
韦尔奇的经营理念
当ＩＢＭ等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候，从通用公司内部到媒体都对韦尔奇的做法产生了反感或质疑。
多年后，韦尔奇为当年的决断寻找的理论依据是：这是一个越来越充满竞争的世界，游戏规则在不断变化。没有一个企业能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场竞争中获胜。韦尔奇自豪地说：“在通用，我不能保证每个人都能终身就业，但能保证让他们获得终身的就业能力。”
在管理上，韦尔奇自有他独特的方法，最为著名的莫过于“聚会”、“突然视察”、“手写便条”了。韦尔奇懂得“突然”行动的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众行为施加的影响。
韦尔奇认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责。他说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才招揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。”
作为一个过来人，韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有２０％的人是最好的，７０％的人是中间状态的，１０％的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的人一定是不断变化的。但一个合格的领导者，必须随时掌握那２０％和１０％里的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人。
以全球公司为师
尽管韦尔奇和通用公司在过去２０年达到了空前的辉煌，但韦尔奇却一直强调通用是一个无边界的学习型组织，要以全球的公司为师。
他说：“很多年前，丰田公司教我们学会了资产管理；摩托罗拉和联信推动了我们学习六个西格玛；思科和Ｔｒｉｏｌｏｙ帮助我们学会了数字化。这样，世界上商业精华和管理才智就都在我们手中，而且，面对未来，我们也要这样不断追寻世界上最新最好的东西，为我所用。”
通用之所以能成为赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界的西点军校”，能有超过１／３的商界名人都是从这家公司中出去的，除了归功于严格淘汰的人才体制，最重要的就是这种无边界的学习型组织。在这样的组织里，每一个经理人无时无刻不在自觉地精心雕琢自己，从专业知识到职业技能，从管理手段到说话方式，从画好一张表格到接好一个电话，从写好一个Ｅ－ｍａｉｌ到日常生活的一点一滴，目的是随时能够接受更高的挑战。
韦尔奇的经营理念给人最深刻的印象是：竞争，竞争，再竞争；沟通，沟通，再沟通。可以说，韦尔奇在通用的变革都是围绕着“竞争”与“沟通”的指导思想展开的。
竞争，对韦尔奇而言，已不只是获取成功的必由之路，它更是一种每天持续不断的工作状态。竞争越激烈，他的生活就越是充实。他认为：“我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作。而且在每一回合的打斗之间，甚至没有片刻时间休息。”
对于竞争的价值，韦尔奇表示：美国最繁荣的时刻正是它竞争最残酷的时刻。最残酷的竞争时刻同时却是最令人兴奋、最有价值、最令人感到充实的时刻，因为它是公司拓展疆域的契机。
杰克·韦尔奇，人们都称他为“ＣＥＯ之神”，我们沃顿评委认为，韦尔奇是一个不可或缺的、焦点式的领导人，他能看清未来，从而确定他的企业该走向何处。韦尔奇于１９６０年加入通用电气公司，到１９８１年，他成为了该公司第８个、也是最年轻的主席和ＣＥＯ。此时公司市场资本１２０亿美元。当２００１年，他退休的时候，通用已经成为世界上最大的联合企业之一，市场资本竟达４ ０００亿美元之巨。但对于韦尔奇而言，钱并不代表一切。沃顿的麦克·尤西姆教授认为，他全部的贡献在于领导艺术：“他最擅长的，也是做得绝对正确的就是鉴定领导潜能，将人才依据其各自的领导潜能安置到合适的位置，如果领导不力则迅速调离，为他们的未来领导力的发展着想，到最后，韦尔奇就会拥有一个业内最强悍的领导班子，或者在任何领域都是最强的。”
第一部分第4节 只有一直处于警惕当中，才能度过难关
软件皇帝
对于比尔·盖茨，我们甚至不需要再用语言对他的身份进行详细叙述。相信早在几年前，这个名字早已妇孺皆知了。曾经有一段时期，很多孩子在厌倦枯燥的学校生活以后，都对自己的父母喊出“我要休学！”这句口号，而作为幌子，他们会熟练地搬出比尔·盖茨这个最佳例证。
比尔·盖茨的故事当然不是鼓励学生休学，更不是主张“学历无用论”�连盖茨自己都否认这一点 。他让人们明白掌握趋势的重要性。拥抱未来，才能获得伟大成功；罔视时势，必然没顶于潮流之中。
一个美国软件工程师曾经在公开场合满怀愤懑地对盖茨说：
“我正在找工作。我工作过的两个公司都被贵公司挤跨了，因为贵公司发觉我们的产品很有前途。我有一个很可爱的小女儿，她的梦想是有一个小沙池和一个小秋千。我不敢奢望有一幢您那种豪宅，我只想买一幢带一个小后院的房子。小女儿问我，什么时候我们才能买房子，我告诉她，要等到我有稳定的收入，银行才肯贷款给我们。我来开会前，小女儿嘱咐我问清楚您，什么产品是您肯定不会去做的，以便我好选工作。另外，很对不起，我不想替您工作。”
面对如此叫人辛酸的质问，盖茨无言以对。成为掌握众多ＩＴ业人士的命运于指尖的“神”，这并不是他的本意。
盖茨在软件业堪称头号人物，以其个人资产衡量也属世界首富，倘若人们仅以这些结果就把他推崇为“神”，那就大错特错了。事实上，盖茨的成功是商业达尔文主义和全球资本主义联姻所产生的奇迹，也是自由竞争和市场强权双重杠杆游戏下的神话。
不容否认，盖茨在经营微软时的确有过人的能力，并有许多好的值得学习的管理方法，但我们也应客观地看到，在盖茨的背后，实际是由千千万万的软件人才撑起了微软帝国。
毋庸讳言，人们爱他、恨他，却无法漠视他。他的个人成就像一座通天之塔，你可以仰望，但是永远不可能超越。
１９９９年，《福布斯》杂志公布全球富翁名单，盖茨再次以９００亿美元遥遥领先。最近，甚至有消息说，他的财富已超过１０００亿美元，将会再次稳居世界首富之席。
盖茨创办并领导的微软无疑是最成功的公司之一，盖茨无疑也是最成功的商人之一。他的举止与他的成就总不协调。说话语调尖锐高亢，满口俗话，态度傲慢甚至粗鲁。但是，他的动作又隐藏着充沛的精力和高昂的情绪。盖茨是世人羡慕、敬畏、奉承和恐惧的对象。这些强烈的情绪(请看小说网-www.qiyebooks.com)，令人无法对他的行为做出理性和正确的判断。
有人说：“盖茨对软件的贡献，就像爱迪生对灯泡的贡献一样，他是创新者、企业家、推销员和全能的天才。”而有人则说：“他精明干练、飞黄腾达、冷酷无情且缺乏道德，他是个恶毒的、欺凌弱小的人。”
如此截然不同的评价集盖茨于一身。也许，真正的传奇人物都是这样带有不可思议的两面性吧。
世界上第一位程序员
比尔·盖茨出生于１９５５年１０月２８日，和二位姐妹一同在西雅图长大。父亲（Ｗｉｌｌｉａｍ Ｈ． Ｇａｔｅｓ ＩＩ）是在西雅图当地执业的律师，已去世的母亲（Ｍａｒｙ Ｇａｔｅｓ）则是位集学校老师、华盛顿大学董事和国际联合路线（Ｕｎｉｔｅｄ Ｗａｙ Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ）董事长等职务于一身的了不起的女性。
盖茨从小欢快活泼，是一个“高能量”的孩子。不论什么时候，他都在摇篮里来回晃动。接着又花许多时间骑弹簧木马。后来，他把这种摇摆习惯带入成年时期，也带入了微软公司，摇动了整个世界。
盖茨自小酷爱数学和计算机，在中学时就是有名的“电脑迷”。保罗·艾伦（Ｐａｕｌ Ａｌａｎ）是他最好的校友。两人经常在湖滨中学的电脑上玩“三连棋”的游戏。那时候的电脑就是一台“ＰＤＰ８”型的小型机，学生们可以在一些相连的终端上，通过穿孔纸带打字机玩游戏，也能编一些小软件，诸如“排座位”之类的。小盖茨玩起来得心应手，在程序上略施小计，就使自己座位的前后左右都是女生。
如同苹果砸出牛顿的智慧一样，个人电脑跃入盖茨的脑海也有一个外在的启蒙火种。这就是１９７５年１月份的《大众电子学》杂志。封面上Ａｌｔａｉｒ８０８０型计算机的图片以及内文中大约只有１０个自然段的介绍，一下子点燃了艾伦和盖茨的电脑梦。
这台世界上最早的微型计算机，标志着计算机新时代的开端。这个基于８００８微处理器的小型机，却是一位大汉的杰作，他叫埃德·罗伯茨。当时他经营的ＭＩＴＳ公司陷入困境，情急之下发明了这台微机。还在哈佛上学的盖茨看到了商机，他打电话表示要研究Ｂａｓｉｃ语言，罗伯茨将信将疑。结果，盖茨等人在哈佛阿肯计算机中心没日没夜地干了８周，为８００８配上了Ｂａｓｉｃ语言。
之前从未有人为微机编过Ｂａｓｉｃ程序，盖茨开辟了ＰＣ（个人电脑）软件业的新路，奠定了软件标准化生产的基础。日后无数个面带菜色，终日泡在机房里的程序员都在延续着这个世界上第一个程序员最初的那些痛苦经历。
软件帝国的奠基人［请看小说网-wＷw.QiＳuu.cＯm］
１９７５年２月
Ｂａｓｉｃ编写工作大功告成，艾伦亲自赴ＭＩＴＳ公司演示，十分成功。这年春天，艾伦率先进入ＭＩＴＳ，担任软件部经理。念完二年级课程，盖茨也紧随其后，飞往ＭＩＴＳ，分担艾伦从事的工作。
１９７５年
微软�Ｍｉｃｒｏｓｏｆｔ 诞生，但当时微软与ＭＩＴＳ之间的关系十分模糊，确切地说微软“寄生”于ＭＩＴＳ之上。
７月下旬，他们与罗伯茨签署了协议，期限１０年，允许ＭＩＴＳ在全世界范围内使用和转让Ｂａｓｉｃ及源代码，包括第三方。根据协议，盖茨他们最多可获利１８万美元。罗伯茨在全国展开了声势浩大的宣传，生意蒸蒸日上。盖茨和他的公司声名大振，腰杆一下子硬了许多。
１９７６年
ＭＩＴＳ内部出现波动。
１９７７年
罗伯茨将ＭＩＴＳ卖给Ｐｅｒｔｅｒｃ公司。Ｐｅｒｔｅｒｃ要把软件作为交易的一部分，这个争端最后诉诸仲裁。在盖茨父亲及其律师朋友的帮助下，盖茨侥幸获胜。
１９７７年
盖茨正式退学。解决了与ＭＩＴＳ的关系后，和艾伦开足马力，准备大干一场。
１９８１年８月
ＩＢＭ的个人电脑问世。负责这个项目的唐·埃斯特利奇成了ＰＣ业的“教父”，他也是ＩＢＭ中惟一让盖茨信服的人。这位“教父”在１９８４年就给ＩＢＭ带来４０亿美元的收入，光这一块就可成为美国第７４大公司，也是仅次于ＩＢＭ和ＤＥＣ的第３大电脑公司。
１９８５年６月
微软和ＩＢＭ终于成功达成协议，联合开发ＯＳ／２操作系统。从此，蚂蚁爬上了巨人的肩膀，并且也变成了巨人。
１９８９年
兼容机市场已达到８０％的份额。微软在操作系统的许可费上，短短几年就赢利２０亿美元。
１９９０年
微软的光芒也吸引了美国反垄断法组织的注意力。美国联邦贸易委员会开始调查微软的市场行为，主要是针对其操作系统与应用软件一起捆绑销售的方式，这种搭售方法正是反垄断法“专政”的对象之一。不过作为信息时代的行业翘首，微软习惯了法律对它的优待。
１９９４年
司法部对微软的市场行为做出限制性裁决。尤其是当微软准备并购财务软件市场的领头羊——Ｉｎｔｕｉｔ公司时，司法部挺身而出，指控这起兼并案为非法，微软不得不放弃了这个烫手的山芋。
１９９５年
法院做出裁决，禁止微软将不同软件产品强行捆绑，这与其说是司法部的胜利，不如说是双方体面的“言和”�因为微软毫发未损，而且也认定这项裁决将束之高阁。
微软给人最深的印象就是其好战的本性及一贯咄咄逼人的策略，用盖茨的话来说：“任何会动的东西，都是我们的猎物。”也正是非凡的野心和一往直前的气势，成为微软不断成功的动力源泉。
２０多年来，微软如同一条风度翩翩的大白鲨游进了金鱼池中，令对手闻风丧胆。在盖茨的率领下，不但在原有的业务领域内巩固了其垄断地位，也频频开拓了可供占领的全新疆界。
弹指神通
盖茨曾经说过电子邮件是弹指间的信息。其实在他对企业的管理中，才真正发挥了这一弹指神功的威力。早在２０世纪８０年代，盖茨就在微软公司内部安装了第一个电子邮件系统，它很快成为公司内部通信与管理的主要途径。当时公司规模尚小，区区１２个人之间的信息沟通，电子邮件的魅力已经完全展示了出来。
盖茨在回忆录中写道：“这（电子邮件）为我们公司立下了汗马功劳。”现在，微软公司已经成为拥有３万员工的航空母舰式企业，电子邮件的功用则更为强大。这种东西越是在庞大的机构中就越能显示非凡的效率。
盖茨每天都要花几个小时来阅读电子邮件，并且做出答复。公司中每一个员工都可以直接传送信息给他，越过所有机构层次的阻隔。盖茨则是这些邮件的惟一阅读者，因此任何人都不需要担心礼仪问题。盖茨相信，每个人在口头上的表达都会有多少失真，而在一种不必见面的交流方式中更有可能流露真情。
当然，坏消息也都是从电子邮件中传来的，所以，他在每天睡觉前都要开启电脑，与员工交换最新的信息和看法。
电子邮件的充分利用使得微软所有员工都能在第一时间得到公司发出的最新指示，这使得整个公司的办公效率在同一时间内高速运转起来。
第一部分第5节 打不赢就买下来
比尔·盖茨很舍得为了进入关键领域而花大钱，若是需要收购其他公司的开发专长，以便组装在微软产品上，他从来都不迟疑。比如当年因为需要有微软的数据库产品以便和博兰德公司竞争，他马上花了１．７亿美元买下另外一家公司已经开发出来的Ｘ－ＰＲＯ程序。
其实这种策略盖茨已经使用过许多次了，早在１９８２年，他便从一家叫做“西雅图”电脑的小公司买下了ＤＯＳ的原始版本，然后将其改进为业界的标准。
盖茨数次买下别人的公司，为的只是要得到别的公司里出色的程序员。这样的人才是小公司生存的支柱。毕竟，像本文开始提到的那样有骨气的职员并不多，尤其是在盖茨开出的巨额薪金面前。
通过这种方式，微软因此得以快速招揽到非常出色的技术人才为其服务。
在盖茨看来，买下许多小公司对微软的发展十分关键。有些公司凭借自己的力量不可能成功，可是如果他们的能力和微软结合，做出来的产品就可以比自己闭门造车干出来的要出色得多。
尽量雇佣新人
盖茨喜欢雇佣年轻、有才华的人，这是他在聘请人才方面的一大特色。他尤其喜欢招聘那些刚走出校园的社会新人。在整个微软公司每年录用的新员工中，新人比例占到了８０％以上，他认为这些刚毕业的年轻人非常适合微软公司。
在他看来，电脑行业变化得快，需要不断学习，对此应该找准这方面的人才。而这种人一般对电脑、对软件特别感兴趣，有一定的理解能力，并且乐意和其他探讨软件未来的人一起工作。这些年轻人没有工作压力，容易对工作产生狂热，一般的年轻人不会把钱看得胜过一切，不会计较薪水，微软公司采用底薪制度来试用他们，而且，微软公司在考核员工业绩的时候，只要求员工的工作成绩，员工的资历、学历和职位都是次要的。盖茨曾经说过，“我们只需要少部分的人去做正规的事”，而他要参与每一个工作。
精力充沛的微软公司的副总裁鲍尔曼，就是盖茨“只雇佣年轻、有才华的人”的一个极好的典型。人们谈起鲍尔曼的时候，都说他综合诸多优良品质于一身。
独特的个性
名人似乎总有与众不同之处。盖茨之所以会成为当今电脑世界的显赫人物，其独特的性格特征也许早已注定了他的非同寻常。
对小时候的盖茨来说，在课堂上睡觉是常有的事。成年后的他，生活极其紧张，整天不睡觉对他来说如同家常便饭。据一位朋友说，他通常３６个小时不睡觉，然后倒头便睡上１０来个小时。
盖茨睡觉的习惯很独特，他从不在床单上睡觉。累了的时候，他就躺在他那张乱糟糟的床上，拉过一条电热毯盖在头上，不管何时，也不管环境如何喧闹，他总能马上进入梦乡。盖茨至今仍保持着这个习惯，当他坐飞机时，他常用一条毯子盖在头上，然后在整个航程中酣睡不止。
在人们眼中，盖茨极有个性。他在谈话、阅读或沉思时，总习惯把头置于双手之间，身体前后猛烈地摇摆。有时为了表达自己的观点，他甚至还会疯狂地挥舞手臂。
盖茨喜欢辩论，辩论的时候言语粗鲁，充满讥讽甚至带有侮辱性。在他表达观点时，如果有人激怒他，他会暴跳如雷。对微软公司的大多数编程人员来说，和盖茨一起参加技术会议就如同是进行语言测试一样。
盖茨有一种发现他人纰漏的惊人能力，在辩论的时候表现尤为突出。如果给他看《蒙娜丽莎》，他会看到败笔；一旦发现一个人的漏洞，他就会用他最喜欢的字眼，诸如“傻瓜”、“疯子”之类将人贬得体无完肤。
据一位微软公司的产品经理说：“当你和他（盖茨）一起参加会议时，他总是晃来晃去，还不停地晃膝盖。他是一位头脑清晰的思考家，但却容易感情用事……他向别人发起攻击，目的就是要战胜对方。勉强他人接受自己错误的观点，对此他却浑然不知。他很富有也很幼稚。在控制性情方面，他从未成熟过。”
年纪早已不小的盖茨有着一张长不大的娃娃脸。许多竞争对手就是被这个外形清瘦、头发蓬乱、带着头皮屑的“大男孩”的那张诱人上当的面孔所迷惑。
尽管盖茨看上去像个仓库保管员，但他却成了一个令人敬畏的商业巨子。他喜欢舒适地坐在电脑前，一边吃比萨饼，一边喝可乐，一边彻夜不眠地编写电脑程序。
不过，现在已没有人再把盖茨当成小孩子，而且时常还有人会提醒盖茨说他是美国最富有的人。之所以如此，是因为盖茨看上去更像是一位普通人，他的一位朋友雷伯恩回忆起不久前与他偶遇时的情景，他说：“他哪儿像美国最富有的人呀，竟然没有随从，好像是闲逛一样�还对我说‘喂，你好，我们一起去吃热狗吧。’”
这就是那个叫盖茨的人——软件皇帝、银河系最富有的人。
比尔·盖茨有丰富的想像力。他在１３岁的时候，从哈佛大学辍学，并创立微软公司，在西雅图郊外进行计算机编程，在他看到其他人做出的承诺时，预感到个人计算机和办公计算机将成为他的未来之路。他的软件产品目前已覆盖世界９０％的个人计算机。沃顿评选组同样指出，比尔·盖茨凭借他的影响和金钱在当今世界举足轻重。比尔和美林达凯旋基金会捐献２４０亿美元支持全球健康和知识创新。他的防病毒程序及因特网浏览程序给全世界的企业带来了新的希望。
第一部分第6节 你能拥有一切
世界第一女强人
当玫琳凯·艾施的照片呈现在你眼前的时候，你绝对不会相信她会是一个年过八旬的“老祖母”——色彩夺目的服饰，雍容华贵的举止和那永远温暖而不失坚定的微笑，无一不在向人们展示着她无与伦比的风采。
由于在一向由男性主宰的管理世界中取得的杰出成就，玫琳凯·艾施被视为当今世界最成功的女企业家。美国《福布斯》杂志将她与美国石油大王洛克菲勒、金融大亨摩根、汽车大王福特、迪斯尼创始人沃尔特迪斯尼、微处理器之王格罗夫、软件皇帝比尔·盖茨等相提并论，称他们是２００年来２０位全球企业界最具传奇色彩并获得巨大成功的人物，而她是其中惟一的女性。
１９９９年，她又作为惟一的商界人士与科学家居里夫人、诺贝尔和平奖获得者特丽莎嬷嬷等一同被《Ｌｉｆｅ Ｔｉｍｅ ＴＶ ｏｎ Ｌｉｎｅ》（生活时间在线电视）评为２０世纪最有影响的妇女。
与此同时，她领导的公司在美国《财富》杂志全美５００大企业评选中也是榜上有名，并曾三度入选该杂志“全美１００家最值得工作的公司”，该杂志还将它列为最适宜妇女工作的１０家企业之一。
玫琳凯极少谈论自己的年龄，对此，她自己的解释是：“我是一个女人，女人对年龄是很敏感的。非要问的话，我告诉你，我觉得我才２４岁呢！”
是的，玫琳凯将永远都是“２４岁”。因为已经在２００３年驾鹤仙游的她，离开这个她所热爱的世界时，带着一个年轻的心离去，留下一个青春的事业。她个人的生命正在通过她的８０万美容顾问及数千万消费者在这个世界上延续。
一切正如美国销售协会总裁汤姆·华特立所说的：“玫琳凯的离去使我们每一个人都深深地沉浸在失去精神基石的悲痛中。然而，令我们感到欣慰地是，玫琳凯服务女性的事业正在全世界不断发展，通过向女性提供从未有过的个人和事业成长的机会，玫琳凯正在改变着数百万女性的人生。”
梦想在结束时开始
２０世纪３０年代
她曾经是一个拥有美好家庭的图书销售员，在她工作的头６个月中，图书的销售额就超过了２５０００美元。
１９３８年
不过好景不长，她离婚了。
伤心与绝望可不是玫琳凯的风格。她索性换了工作，去了美国一家全国性“世界礼品公司”工作，一干就是２５年，并升到训练主管的职位，业绩完美无缺，人称“销售女王”。
２０世纪五六十年代
美国社会对妇女很歧视，玫琳凯能做到这个职位实在是因为她太优秀了。当时女性和男性做着同样的工作，薪金往往只能拿到男性的一半，这令天性刚强的玫琳凯很是愤怒。
更令玫琳凯意想不到的是，无论她工作怎样努力，表现多么优异，她却被男性主宰的世界拒之门外。
１９６３年
当她出差回来时，发现自己手下的男助理居然被提升到比她更高的职位上，她愤而辞职。
１９６３年９月１３日
在这个黑色星期五（美国人认为１３和星期五都是不吉利的，也许是玫琳凯的个性使她故意逆天而行吧），仅凭着上半生不多的积蓄——５０００美元和儿子理查德·罗杰斯的支持，４５岁的玫琳凯在达拉斯的一个只有５００平方英尺（约４６平方米）的店面里正式成立了自己的“玫琳凯化妆品公司”。
展翅高飞的大黄蜂
曾经有人问玫琳凯成功的秘诀，她侧头凝想后，说了这样一段令人深思的话：“空气力学证明，大黄蜂是不能飞的，因为它的身体重，而翅膀却很薄。可是大黄蜂不知道自己不能飞，它拍着拍着翅膀居然就飞起来了。”这无疑是在告诉我们，努力发挥自己的潜力，不去想太多，只要独立前行，方法得当，就会有出乎意料的结果。
玫琳凯的“梦想公司”创办之初，员工包括她本人在内，仅有９名，情况相当窘迫。玫琳凯想起她曾经在做美容的时候，美容师给她展示的一种效果非常不错的独家秘方，于是她死磨硬泡，花钱买了过来，并且改变了传统的销售方式，将自己的销售人员称为“美容顾问”。
她们几个人组成一个小组，每次请五六名顾客参加产品展示活动，提供小型免费美容课及免费产品试用，了解适合顾客肤质的品种，通过这种方法向客户推销产品。每位来宾都会从美容顾问处得到针对个人的美容建议。
在上美容课时，顾客有最佳的机会，根据她的美容顾问的专业推荐试用最适合她的产品。每位来宾将会学到适当的基础保养，如何选择最恰当的彩妆色系，以及最能表现出个人特色的美容技巧。
曾经做过半辈子销售工作的玫琳凯知道，直销员的坏账甚至会导致直销公司破产。于是她采用当时一般公司很少采纳的“款到发货”的政策，这使得公司不需要很多开办资金。
更重要的是，她让顾客只付零售价的５０％购买整套产品，这价格远远低于一般的直销公司，使许多妇女从中更多地受益。这项政策不仅极大地鼓励了公司的美容顾问的工作热忱，也使公司免去了许多坏账。
在公司创办的第一年，销售额就达到１９．８万美元。隔年，她又发展了一系列男士皮肤保养产品。这套美国最早的完全以男士为消费对象的美容产品也大获成功。玫琳凯创新的反传统直销模式，甚至动摇了那时已有２５年历史的直销巨人雅芳公司的壁垒。
玫琳凯凭着坚定的决心、努力的工作以及无私的奉献精神，将公司从一家小型公司发展成了大型跨国企业，玫琳凯品牌也成为美国面部保养品以及彩妆销售得最好的品牌。
玫琳凯公司三度被评为“全美１００家最值得工作的公司”，同时也被列为最适宜妇女工作的１０家企业之一。１９９２年玫琳凯化妆品公司被列入《财富》全美５００家大企业之一，列第５７位。
玫琳凯公司共拥有９个产品线，２００多个产品：基本保养品、补充保养品、彩妆品、护指品、护发品、沐浴护肤用品、防晒用品、香料和男士护肤品，被认为是美国护肤保养品及彩妆品领先品牌。目前年销售额超过２０亿美元，拥有８０万名推销员，在全球拥有超过２０００万名忠实顾客。
孱弱的大黄蜂终于在玫琳凯手中展翅高飞了。
妇女解放就是经济解放
公司开张伊始，玫琳凯·艾施就致力于为广大的妇女提供前所未有的经济独立、无限的个人发展和个人成就的机会，这些曾经都是她作为一名成功的职业女性生涯中从未获得的机会。
玫琳凯·艾施将自己所信奉的“你要别人怎样对待你，你也要怎样对待别人”的黄金法则作为她公司的指导哲学和市场理念，更大力倡导“信念第一、家庭第二、事业第三”的生活优先次序，用“你能拥有一切”的精神来激励其他女性加入自己的事业，将她的个人目标变成了美国商业史中最成功的故事之一。
玫琳凯在全球拥有一支８０万人的美容顾问队伍，这些人基本上都是女性。“我并不是对金钱感兴趣。”玫琳凯·艾施说，“我的兴趣在于将玫琳凯公司办成一个其他地方所没有的专门向妇女提供发展事业机会的公司。”玫琳凯·艾施希望她能够作为一名帮助女性了解她们自身价值的人而被人们铭记。这一点，她确实做到了。
玫琳凯·艾施的成功，源于她“奉献第一”的商业精神。玫琳凯创业之初，就确立了“服务第一”的宗旨，在她的美容课上，她要求美容顾问们以“教”为目的，并非只“卖”。
训练销售人员时，也要使得她们想着：如何使这位顾客更好、更有自信心？而不是：今天我要从这位顾客身上赚多少钱？这与今天许多著名公司所奉行的“以客户为中心”、“服务至上”的准则可谓如出一辙。玫琳凯·艾施相信这样的服务信念会使人眼中充满爱。
不仅如此，玫琳凯还希望公司所做的并不仅仅是制造和销售产品，而应该为广大妇女做更多的事情。她提出了公司应以“丰富女性人生”为己任。在事业发展走出美国后，她又提出创建“全球女性共享的事业”。
在玫琳凯的大力倡导下，玫琳凯所奉行的黄金法则以及生活优先的指导哲学和市场理念随着她和她的８０万美容顾问的身影迅速传遍全世界。
人们评论说，玫琳凯·艾施在直销她的化妆品的同时，也在直销她的工作哲学和生活哲学。最为重要地是，玫琳凯·艾施以她的企业结构激励了千千万万的妇女，纷纷成为小型企业经营者。
在她自创的管理风格下，她以不断的鼓励及物质报酬来提升妇女的自尊和自信。从１９６９年开始，每年年底，玫琳凯都会送出一批粉红色凯迪拉克轿车给业绩前５名的督导。１９７９年，玫琳凯公司的第一位美容顾问的酬金超过１００万美元。如今在玫琳凯获得最高荣誉的督导，酬金已超过６００万美元。
有杂志惊叹：玫琳凯·艾施所解放的妇女，比美国女权运动领袖格劳瑞娅·史戴能解放的还要多。玫琳凯则不太喜欢这种说法，她认为经济解放就是真正意义上的妇女解放，就是说妇女解放只能靠她们自己，她自己只是充当了一下催化剂而已。
让世界充满爱
玫琳凯和每个善良的女人一样，充满爱心。
美国哲学家爱默生的一句话：“每一个成功的背后，都一定有颗热忱的心。”玫琳凯对社会公益事业也秉承着这种连爱默生本人都无法想像的热忱。１９８０年玫琳凯亲眼目睹心爱的丈夫由于癌症而去世，悲痛之余，立志后半生致力于和癌症作斗争。
在连续资助癌症研究基金会２０多年后，玫琳凯·艾施于１９９６年建立了自己的基金会：玫琳凯·艾施慈善基金会。这个非赢利的基金会着重从事对威胁女性健康的癌症，如卵巢癌、乳腺癌和子宫癌进行诊断、预防和治疗方面的研究的资助工作。
１９９３年，玫琳凯又在达拉斯的圣保罗医疗中心建立了“玫琳凯·艾施癌症研究所”，１９９７年和１９９９年先后两次捐款累计１００万美元给知名的癌症研究专家，专门针对妇女易患的癌症进行诊断、预测、预防及治疗等方面的深入研究。到２００１年为止，玫琳凯已向癌症研究事业捐款超过５００万美元。
玫琳凯对社会公益事业的热忱还体现在对人类整体环境的关注上。１９８９年玫琳凯首开拒绝动物试验的先例，并发起环保活动倡导保护环境。２０００年，玫琳凯又为保护妇女权益，反对暴力开展了慈善捐助活动。
也许只有从她毕生所得到的荣誉来看，才能真正地走近她的内心吧：杰出美国公民奖； “全国直销协会名誉奖”的第一个获得者；被美国直销教育基金组织授予“荣誉循环奖”、“活神话奖”。
玫琳凯·艾施是当今世界为数极少的对世界商业形态产生重要影响的女企业家，也是一位伟大的商业女性。她不仅成功地建立了一个自己的商业王国，而且开创了妇女发展自己个人事业的新天地，其成就能与任何一位妇女解放运动领袖相媲美。
企业家玫琳凯·艾施生活和工作都坚持着一个黄金准则：己所不欲，勿施于人。遵循这一座右铭，她建立了一个有着超过１５亿的平均年销量的、世界上最庞大的化妆品直销体系。在这个由男人主宰的时代，她建立了睿智的薪酬体系，给在她旗下销售产品的女性们提供了人生舞台。从此，全世界数百万的女性因为艾施的职业道德和远见得以变得强大。公司的任务就是使妇女们生活富裕，它还支持着全世界成百个慈善工程。
第一部分第7节 我们在创造历史
电子商务教父
杰夫·贝索斯，亚马逊网上书店�ａｍａｚｏｎ．ｃｏｍ 的创始人和 ＣＥＯ。美国《时代周刊》杂志在２０００年１月３日的特刊，遴选贝索斯作为“年度风云人物”（Ｐｅｒｓｏｎ ｏｆ ｔｈｅ Ｙｅａｒ）的代表，将近１８页的全版版面，极力赞扬贝索斯的丰功伟业。
他在创建电子商务帝国的同时，也创造了“电子商务”（Ｅ－Ｂｕｓｉｎｅｓｓ）这个词；他不仅创造财富，还创造了历史，世界从此进入电子商务时代。
亚马逊书店从一个小小的网站做起，在短短４年时间里，最高市值达３００亿美元，远远超出美国两个最大的、拥有百年历史和１０００多家连锁店的书店（Ｂａｒｎｅｓ ＆ Ｎｏｂｌｅ、Ｂｏｒｄｅｒｓ）的市值总和！
它为顾客提供了４７００万件包括图书、ＣＤ、ＤＶＤ、游戏软件等在内的货品；超过８０００万来自１６０多个国家的人们从亚马逊上购买过东西，这个数字还在每天不停地增长。
亚马逊占据了９０％的网上购书市场，在半年的时间里就打败了ＣＤ ＮＯＷ网站；收购了英国的Ｂｏｏｋｐａｓｅｓ和德国的Ｔｅｌｅｂｏｏｋ两家书店，迫使德国最大的传媒集团Ｂｅｒｔｅｌｓｍａｎ购下全美排名第２的书店Ｂａｒｎｅｓ＆ Ｎｏｂｌｅ的股份，希望借此能与之抗衡。
亚马逊公司还创造了股市的奇迹，１９９８年 １１月 ３０日美国股市暴跌之后，亚马逊股票仍以每股２０９美元成交，这是其１９９７年５月分割股份后上市价每股９美元的２３倍。
到１９９９年４月下旬，曾一度下跌的Ａｍａｚｏｎ股票又恢复到２００美元，而公司的市值上升到２００亿美元。
《时代》杂志总编辑沃尔特·艾萨克森说：“贝索斯不仅改变了我们做事情的方式，而且还为开拓未来铺平了道路。”
神话的诞生
１９８６年
贝索斯凭借美国普林斯顿大学电子工程学和计算机系双重学士学位和聪慧的头脑，顺利地在华尔街找到了一份体面而高薪的工作。
１９９４年
不安分的贝索斯开始酝酿另一条人生之路。他开始探索尚未成熟的网络使用情形，他惊讶地发现：网络使用人数在以每年２３００％的速度暴增。这是一项重要预见，既然有这样的一种趋势，该如何在这样的网络空间创造无穷的商机呢？这就是贝索斯思考的焦点。他想到了书籍，于是一切明朗起来。
１９９５年７月
贝索斯成立了以南美洲那条宽广无际的河流命名的“亚马逊公司”（Ａｍａｚｏｎ Ｉｎｃ．）。
在公司起步阶段，贝索斯花了一年的时间来建设网站和设立数据库。
１９９６年７月
亚马逊正式打开了它的“虚拟商务大门”，为顾客提供一种友好、交互的购买方式和最广泛的选择。
１９９７年
亚马逊以每股１８美元的价格在美国上市，其股票走势就显出了其巨大潜力，上市日收盘的时候，亚马逊股票已经进行了三次拆股，每股价格飙升到９４美元。
１９９８年
亚马逊的市场资本的价值已经高达１７０亿美元，远远超过了有１１３年历史的老牌零售公司西尔斯的１５８亿美元，摇身变成全球最大的“虚拟超市”，几乎挤进了所有阵地并取得了像微软一样的“垄断地位”。
１９９９年３月
亚马逊又进军网上拍卖领域。同时进入了家用电器的网上销售市场和玩具市场，提供手持游戏机、数码照相机及便携式ＣＤ唱机等。
亚马逊帝国
贝索斯凭借 “顾客价值”，寻找到了网络空间的商机，而这也是亚马逊成功的核心理念。贝索斯说：“每天醒来害怕的不是竞争，而是顾客。”
“以客为尊”、“以人为本”是贝索斯所创建的亚马逊网站的最大特色与最高宗旨。亚马逊书店的网络销售是属于“无店铺营销”，因此贝索斯知道在没有面对面的亲切笑容下，就必须以无微不至的贴心服务征服消费者。所以，贝索斯设计了种种贴心的人性化服务功能，比如：
１． “网络不打烊”与“上架寿命长”。
２． 提供选取的方便。
３． 创造“互动功能”。
从使用者的角度来看，有效率的搜索引擎、网络购物车服务、贴心的礼品包装、多样化的商品选择与简便的购物流程，确实都是以“使用者友善”（ｕｓｅｒ ｆｒｉｅｎｄｌｙ）的立场考虑，进而创造了最高的服务价值。
亚马逊网站还会根据商品的不同属性，给予顾客相关的商品信息与消费情报。比如一本书，除了价钱与折扣之外，还给予不同等级的推荐，从一颗星到五颗星，还让顾客留下自己的意见或心得，作为其他消费者的参考“书评”，使得人与人之间的互动关系，通过网络连接更加密切。顾客如果购买了其中一本书，还可以得到购买同类书籍的推荐作者或书单，无形中开拓了顾客的阅读视野，连带地刺激顾客消费，可以说是一举数得。
在亚马逊购物的程序也相当简便，顾客在网络下单后，会先收到确认的订单，里面包含运送的方式、运费、到达日期、数量与价格，然后将顾客订单资料传回配送中心（ｄｉｓｔｒｉｂｕｔｉｏｎ ｃｅｎｔｅｒ），通过特殊的书橱设备（ｃｌｏｓｅｔ ｆａｃｉｌｉｔｙ）以红灯显示顾客订购的书籍位置，交给负责的员工从架上取货，然后放到自动配送带上，转送到一处斜槽，经由计算机扫描分类与人工包装后，将货物送到顾客手中，完成交易。
竞争力的来源
亚马逊网站能在短时间内崛起，在原本就竞争激烈的商界成长，其强大的竞争力是什么？也许从贝索斯的经营理念中可以获得一些启示。
贝索斯将亚马逊书店定位为信息技术产业，而不是一般的商品流通业。他说：“网络商业是极其重要的，对许多垂直性产业（如书籍销售）的影响更是很快就会到来。网站的确可以在许多产业领域增加商业价值，而前提是科技手段必须跟上去。”所以，技术设备的升级是亚马逊公司的运营重心之一，也是目前公司尚未实现大规模赢利的主要原因。
传统书店主要的员工是门市部店员，但是在贝索斯的公司里，最多的却是软件工程师。贝索斯非常自豪于公司的软件，并且亚马逊的软件工程师们对技术软件还在不断地开发创新，使同行的竞争者很难望其项背，所以亚马逊书店的服务手段始终紧跟时代潮流，我们可以用一个词来概括这个特点，那就是求新。
此外，亚马逊使用的是６４位５００ＭＢ内存的Ａｌｐｈａ服务器，因此功能极为便利与快速，搜索的速度极快。顾客除了搜索选项之外，还可以同时浏览２３种不同的主题，这样就节省了上网的时间，提高搜寻的速度。顾客哪怕是一名小学生，也很容易利用网上的软件选购到理想的商品。
顾客挑选好商品后还能快捷地收到，送货快是亚马逊广受好评的重要原因。亚马逊书店对于订货到达的时间有一个恒等式：
找到订货商品＋装运时间＝所需的送货时间
这样，从搜索和送货两个方面都突出了一个特点——快速。
除了“求新”和“快速”外，亚马逊的竞争力还来自它所能给顾客带来的真正的“实惠”。亚马逊公司曾经自称是举世最大的折扣业者，几乎所有的书目均可以获得折扣优惠。由于少了中间商所抽取的利润，促使亚马逊销售的书籍或其他商品有着较宽裕的让利空间。
贝索斯说：“网络将使固定售价的做法寿终正寝，因此拒绝提供折扣优惠是一项极大的错误。大部分网络企业失败的原因，都在于错估了折扣的作用。”
亚马逊书店目前有超过４０万种以上的商品，包括书籍、音乐以及唱片和光盘，可以比传统书店获得高达４０％的优惠。新闻媒体问贝索斯：“一家公司如何在网络上占有最大的市场？”贝索斯的回答是：“在网络上，商品的‘价格’是一个比现实生活中更敏感的因素，而对公司来说是一种引起顾客注意的魅力，因而它必须要有竞争力。”
另外，“顾客价值”的体现不仅仅是物品低廉的价格，顾客在购买时还要考虑的是时间成本和便捷性。如果需要花太长的时间和精力才能获得的优惠商品，对顾客来说，它已经不再“便宜”。亚马逊开发了“一点通”的功能服务，让顾客（尤其是回头客）实现网上购物的简单化，这样来实现“顾客价值”的最大化。
在亚马逊网站上，顾客选中一本书，窗口会主动列出同类书供你参考；任何人只要在亚马逊网络书店买过一次商品，亚马逊就会记住购物者的相关资料，下回再购买时，只要用鼠标点一下欲购商品，网络系统就会帮你完成之后的手续，其中包括消费者的收件资料，甚至刷卡付费也可由网络系统代劳，顾客只需点一下“确认”按钮。
第一部分第8节 求新、快速、实惠、简便
“求新、快速、实惠、简便”，这四个词概括了亚马逊公司的经营宗旨，也是亚马逊竞争优势的来源。
当然，亚马逊的经营优势还有一点是至关重要的，就是保持极低的库存量。通常，亚马逊公司只维持库存２００种最受欢迎的畅销书籍，一般并不事先进货，而是等顾客选定后才进货。
不拘一格降人才
成功企业的人才观一定是值得借鉴的。
亚马逊公司的人才组合是真正的“不拘一格”。从微软公司的逃兵到自由派艺术家，从原来在牛津大学苦读诗文的学者到摇滚音乐家，都在亚马逊找到了自己的位置。
至今，亚马逊还为公司拥有一名职业滑冰选手和两名赛车选手而感到骄傲。甚至在亚马逊公司内部开会，院子里也有一大群各种各样的狗在“开会”，因为贝索斯允许员工带着宠物来上班，他自己也是个宠物爱好者。
无论什么背景的人，都能成为亚马逊中的一员，惟一的共同之处，就是相信自己“正在创造历史”。亚马逊招聘的两个重要原则是：能贡献创意和对公司有信仰。而其他的关于穿着、爱好等等问题，都已不再重要。
贝索斯是非常看重创意人才的，他认为，亚马逊能够向传统挑战，靠的就是创意。贝索斯手下的这些员工，看起来是多么“混杂”的一群人，但就是他们，才是公司创意的源泉。
除了创意，亚马逊对人才的第二个要求就是：不是亚马逊的信仰者，亚马逊不收。
这点从亚马逊网站上的一则求才广告的内容可以看出来：
“身为新兴市场的先驱者，我们正在建立一个重要、优秀且永存的公司，以之创造历史。我们不仅提供产品和信息来启发、教育及娱乐消费者，我们也提供极佳的工作环境，里面充满有才干、聪明又自动自发的员工。如果你想加入我们，共同在这个万变的产业环境中建立起一个永恒的企业，请与我们联系。”
亚马逊征求人才时一再强调的就是“我们在创造历史”、“建立一个永恒的企业”，以这样的话语来吸引企业，也以这样的话语来要求人才。
一位曾在亚马逊公司第一线客户服务部门任职、后来离开亚马逊的员工说：“任何对公司的发展目标、未来表示怀疑的言论和表情，都是一种未曾明言却确实存在的禁忌。”有一回他对自己的上司谈到亚马逊不断在图书、ＣＤ等产品之外加进诸如内衣、除臭剂之类的新的销售产品，可能会减弱亚马逊的品牌魅力与竞争实力。上司注视着他说：“我能断定你不是一个信仰者。”于是他被炒了鱿鱼。
要成为亚马逊的员工，必须要深深地相信亚马逊的一举一动都是正确的。贝索斯认为，这对于建立员工的忠诚度，对于形成一个积极、团结向上的企业文化都很有必要。员工们应真心相信亚马逊在电子商务发展中的地位和使命，这样才能对亚马逊的发展充满信心，才能在公司处境困难的时候不动摇。而且既然公司的总决策已经制定，员工们就应该遵照执行，全心全意去维护这个决策。
最神奇地是，亚马逊员工的收入比市场标准水平还要低，甚至连短期奖金也没有，并且要自己掏腰包负担大部分医疗保险费。可是为什么优秀的人才们都心甘情愿地留在亚马逊呢？这个诱惑就是股票！１９９７年５月亚马逊股票上市，以每股９元的价格开盘，１９９８年底最高峰时突破３００元！每个员工的认股权是公司对他们的一个美好承诺。只要公司一开始赢利，立即会创造出一大批富翁来。这就是亚马逊的“未来利润分享制”。
和其他公司的利润分享制不同的是，亚马逊的所有员工，包括仓库员工、公司职员以及最高主管、行政经理，全部纳入公司的该项计划。在亚马逊，人人能感觉到自己的责任和自己的重要性。贝索斯一再宣称，公司是大家的，是每一个人的，直到这个信念连打扫卫生的老太婆也深深铭记在心。
用最低的价格外加一个承诺来留住员工，这可能是每一个企业老板的梦想，这个梦想被贝索斯实现了。因为这是一个充满梦想的全新的行业，贝索斯是一个充满梦想的创新的人。
“神秘”的亚马逊
亚马逊河是神秘的，亚马逊流域有８００万平方公里的热带雨林。广阔的雨林里隐藏着无数人类至今还未揭开的奥秘。而如今的亚马逊公司正像亚马逊河和亚马逊雨林一样充满了神秘色彩。
亚马逊公司的总部在美国西雅图。可是，如果你在西雅图打听亚马逊公司的地址，却没有人知道。就连经常通过亚马逊公司在网上购物的顾客，也不知道亚马逊公司总部地址。因为，亚马逊公司的网址里有无限丰富的内容，却偏偏没有这个大名鼎鼎的公司的地址。
《纽约时报》的记者到亚马逊公司采访，公司是借西雅图一家酒店才凑合接待了记者。１９９９年４月，听说ＣＢＳ哥伦比亚广播网要到亚马逊采访，西雅图的好事者又说俏皮话了：“这次亚马逊将到什么地方接待电视台记者呢？也许只好借竞争对手Ｂａｒｎｅｓ＆Ｎｏｂｌｅ书店的会客室吧。”
亚马逊公司的总部至今还没有像样的办公室，公司分布在各种各样的仓库里经营。所以，想到亚马逊采访的记者一般都被婉言谢绝。
贝索斯本人则更加有趣。根据《时代》杂志的报导，贝索斯是一个“笑声十分特别”而且具有感染力的人，他本人狂热地相信亚马逊网络公司将会改变未来的消费模式，只是时间迟早的问题。
如果问贝索斯最崇拜谁，他会说是托玛斯·艾迪逊（Ｔｈｏｍａｓ Ｅｄｉｓｏｎ）与沃特·迪斯尼（Ｗａｌｔ Ｄｉｓｎｅｙ）。前者是一个绝顶聪明的创造者和令人讨厌的商人；后者是一个还不错的创造者和很伟大的商人。迪斯尼乐园曾经让贝索斯留下了深刻的印象，尤其是迪斯尼的远见与影响力。
贝索斯内心清楚地知道，有一天他也要把所有最顶尖的人集合起来，建立这样的一个王国。但许多人觉得他不可能办到，因为他必须先说服银行借他四亿美金。然而，事实证明，他办到了。
这就是贝索斯，不可思议的“电子商务教父”。亚马逊公司的前进历程仍然在飞速地延伸，我们有理由相信，贝索斯的真正的黄金时代属于未来。
如果你近几年进行过网上在线购物的话，就一定访问过亚马逊网站。亚马逊网站是杰夫·贝索斯绞尽脑汁的产物，这个传奇般的构想产生于他的一次从纽约到西雅图的旅行中。当时他的关于因特网零售的商业计划就已经形成了一个虚拟蓝图。亚马逊从卖书起家，现在已经在销售从防护帽到家用器皿等几乎所有用具。
在此过程中，贝索斯已经成为美国最富有的人之一。
第一部分第9节 我还不知道哪个人能够长期准确地预测市场
指数投资之父
约翰·博格尔�７５岁，先锋集团的创始人、博格尔财经市场研究中心的总裁。他于１９７４年创建先锋集团，１９９７年以前一直担任主席，１９９９年之后担任董事会主席。
开风气之先的举动是他开创了指数共享基金�ｉｎｄｅｘ ｍｕｔｕａｌ ｆｕｎｄ 的投资方式。他的所作所为使人们认识到并不熟悉股市行情的普通股民可以把钱交给懂行的人去替他办理。现在通过共享基金进行投资成了美国普通股民最为通行的炒股方式。
不加思索地赚钱
博格尔于１９２９年５月８日出生在新泽西岛的蒙特克莱尔（Ｍｏｎｔｃｌａｉｒ）。童年时候的他就表现出对金融的浓厚兴趣。１９６３年，还在大学读书的他，就和同伴进行股票交易，用以补贴学费。
１９７４年，从普林斯顿大学毕业的他，义无返顾地建立了自己的事业——先锋集团�Ｖａｎｇｕａｒｄ 。
先锋集团如今已经是世界上两大共享基金组织之一，总部设在宾西法尼亚州的麦尔温（Ｍａｌｖｅｒｎ）。先锋集团包括超过１００个共享基金，基金总额达到６ ０００亿美元。集团中最大的先锋５００指数基金是由博格尔于１９７５年建立的。它是第一个指数共享基金。
对于股票投资，他有着自己的见解。
他认为基金管理公司收取的过高费用使它们的表现不如费用低的指数基金，因此，他在基金业很讨人厌。但是这丝毫不能动摇他的投资大师地位。事实证明他的理论是十分适合美国经济现状的，而且对整个市场的进步都大为有利。
他希望在管理人员表现和公司表现之间建立更好的联系，而不是与公司股价的表现建立联系。
他认为管理人员往往关注股价的短期表现，而不是为企业的长期利益着想。这将使企业更多地采用基于表现的期权，只有当企业收入超过目标或企业实现了长期计划时，管理人员才能从这种期权中获利。
走近先锋
博格尔将先锋集团的最高宗旨定位于“股东利益至上”。 具体表现为：
１． 致力于提供一个和相同基金以及指数相比具有竞争力的投
资收益；
２． 对自己的信托责任严守忠诚义务，这种“顾客第一”的宗旨使先锋永远致力于做得更好，而不是仅仅追求规模；
３． 给投资者提供准确和及时的信息，尤其强调投资的风险和成
本；
４． 在与客户的关系中严守公平交易、正直和诚实的原则；
５． 避免过度的广告，尤其对于过去表现的描述，这对于未来的表现没有预测价值；
６． 在职员当中培育为客户提供最优服务的责任感。
先锋的投资哲学主要体现在谨慎、着眼于长期收益和清楚界定的目标３个方面。
无论金融市场怎么变化，先锋都声称将一如既往地坚持既定的方针，对每一个基金进行密切监控以保证和投资目标保持一致。
先锋集团的公司结构很独特，公司本身是被旗下管理的基金共同持有的，这样，基金的持有人是先锋公司实质上的股东。先锋反过来又为基金持有人提供投资管理服务。
而一般的基金是由外部的管理公司所控制，而外部的管理公司则是由个人、合伙或者通过购买公司股票的投资者所持有的。这样，先锋公司所创造的利润就由基金的股东所分享，从而对基金的持有人来说，实质上支付的成本很低。
先锋的业务遵循两个原则：最高的质量标准和合理的最低成本。
先锋集团曾６年�１９９０～１９９３、１９９５、１９９６ 在《财经世界》（Ｆｉｎａｎｃｉａｌ Ｗｏｕｌｄ）杂志进行的为股东提供的服务评比中名列第１。
在１９９７年，先锋营运成本总计为净资产的０．２８％，远低于１．２４％的行业平均水平。这种成本优势构成了先锋长期的稳定表现的核心。
先锋的业务主要包括基金投资和辅助的金融服务两个方面。基金投资包括面向个人投资者的基金和面向机构投资者的基金。金融服务包括顾问与指导、投资服务、特别服务、私人组合管理。
著书立说
博格尔不但善于从实践中总结金融规则，而且从来不吝啬把经验与人共享。
他的《共同基金的博格尔：聪明投资的新视角》（１９９３）一书是出版后卖得很好的一本投资方面的书。博格尔的第二本书《共同基金的共同感觉：对聪明投资者的新建议》的销售量也非常好。第三本书《约翰．博格尔在投资上：前５０年》，也是好评如潮。另外，经济学家麦克格劳·希尔苦心钻研后撰写的《性格指数：先锋集团的产生与建立》在２００２年４月出版，使博格尔的独特的金融理念更为完美地得以阐释。
学术上的专著带来的荣誉也很多，１９６９～１９７０博格尔担任投资公司学会的管理委员会的主席，１９６９～１９７４年一直是该委员会的成员。１９９７年，他被那时的安全交换委员会主席阿瑟·李维特（Ａｒｔｈｕｒ Ｌｅｖｉｔｔ）请来为独立标准委员会服务。２０００年，他被国家立法会评为“年度费城商业领导人”。
博格尔的确是一位值得尊敬的、善于创新的伟大投资家。
沃顿评委称约翰·博格尔为“投资行业的亨利·福特”，因为他为民众制造了高利润的合理的指数投资方法。博格尔在１９７４年通过建立先锋集团，集中项目资金而达到这一目的，这个概念已经在学术领域盲目纠缠多年。而博格尔则是围绕着它，建立了一种无负荷、无销售费用的全新商业模式(请看小说网-www.qiyebooks.com)。他的举措开拓了其他投资者开始将投资投向美国的那些普通百姓的视野。博格尔还因他的执着而闻名。他坚持与投资领域的其他竞争者进行抗争，以便使他的先进思想顺利地影响到整个市场。他正变得更加坚定。即使在他１９９９年从先锋集团退休后，他依然是这一行业里最强悍、最有持久力的批评家，一直为保障广大个人投资者的权利而斗争。
第二部分第1节 我从不认为工作是工作，娱乐是娱乐
嬉皮士资本家
在加勒比海的尼克小岛上，理查德·布兰森悠闲地躺在别墅外的吊床上，膝头放着个黑色小本，嘴里叼着塑料圆珠笔。虽然是早上７点钟，但他已经工作两个小时了，然而从他的脸上很难看出一丝倦容。他随意地在本子上勾画瞬时的灵感，把商务谈判和合同的重要内容也记录下来。但他这个本子里记载的不止是这些，还有比如迈克尔·杰克逊下周想来小岛玩；妮可·基德曼说她想到这里来打网球；准备给纳尔逊·曼德拉写的信等等。
理查德·布兰森，这就是维珍（Ｖｉｒｇｉｎ）品牌的创始人，全世界最引人注目的“嬉皮士资本家”。他的形象超出了我们的想像，虽置身于名流社会，却一头披肩长发，终日休闲打扮，玩世不恭。这一切使他更像摇滚明星，而不是一个商业世界“穿着西装的绅士”。
这样一位“嬉皮士资本家”，一手创建了“维珍”品牌，并让这个品牌在英国深入人心，其认知度达到了“骇人听闻”的９６％。这个品牌质高价廉，而且时刻引领时尚潮流，始终受到年轻一代的狂热追随。
１９７０年到现在，维珍集团成为英国最大的私有企业，旗下拥有２００多家大小公司，涉及航空、金融、铁路、唱片、婚纱直至避孕套，俨然半个国民生产部门。布兰森说：“如果有谁愿意的话，他可以这样度过一生——喝着‘维珍可乐’长大，到‘维珍唱片大卖场’买‘维珍电台’上放过的唱片，去‘维珍院线’看电影，通过‘ｖｉｒｇｉｎ．ｎｅｔ’交上一个女朋友，和她坐‘维珍航空公司’的班机去度假，享受‘维珍假日’无微不至的服务，然后由‘维珍新娘’安排一场盛大的婚礼，幸福地消费大量‘维珍避孕套’，直到最后拿着‘维珍养老保险’进坟墓。”当然，如果还不够幸福的话，维珍还提供了大量的伏特加以供选择。
理查德·布兰森，这５４岁的“老嬉皮”，就这样躺在伊甸园的吊床上，谈笑自如地指挥着一个自己从少年时代就开始筹划、现在的价值达７０亿美元的传奇商业帝国。
不是坐牢房，就是发大财
布兰森的“嬉皮士”风范似乎是与生俱来的。在２０世纪６０年代末的英国，那个空气里荡漾着大麻芳香的时代，他和很多年轻人一样，终日和摇滚乐手厮混。可是布兰森血液里流淌的那种追逐财富的气质促使他不自觉地开始了另一条道路。
１９６８年１月，由于膝部受伤，无法参加学校的足球队，布兰森在百无聊赖之中，依靠母亲提供的充作邮资和电话费的４英镑，和几个好友一起出版了一本叫《学生》的杂志。没想到这本杂志迅速走红，甚至引起了学校校长的关注，最后斯顿公学的校长为刊物题词：“布兰森，我向你祝贺！我预言，你小子日后不是坐牢房，就会发大财！”
而正是这个时候，理查德·布兰森的一个朋友为他带来了好运。甲壳虫（Ｔｈｅ Ｂｅａｔｌｅｓ）乐队的核心人物约翰·列侬，这位日后将成为摇滚乐教父的朋友帮助布兰森对甲壳虫、滚石�Ｔｈｅ Ｒｏｌｌｉｎｇ Ｓｔｏｎｅｓ 等当红乐队进行采访。由于有这样的独家访谈专栏，杂志的销量达到了１０万份�从此开始了他创业的原始积累，为后来的维珍品牌的创立打下了基础。
１９７０年，理查德·布兰森用他挖到的“第一桶金”，和他的最初一起创业伙伴在伦敦成立了一家小型的邮购公司，取名为“维珍”�即Ｖｉｒｇｉｎ，中文意为“处女”。因为他们当时正值青春年少，是商业上的新手 。这就是整个商业帝国的最初雏形。
但事业并不是那么一帆风顺的。就在第二年，英国爆发了邮政工人大罢工，邮购公司当然受到了影响，布兰森被迫将公司转为以经营唱片为主的折扣零售商店。
这一次是布兰森敏锐的艺术感觉救了他的维珍，在采购唱片的时候，他舍弃了平民化音乐，大量订购Ｔａｎｇｅｒｉｎｅ Ｄｒｅａｍ（橙梦）、Ｐｉｎｋ ｆｌｏｙｄ（平克·弗洛伊德）、Ｇｅｎｅｓｉｓ（创世纪）、Ｙｅｓ等风格严肃的前卫迷幻摇滚乐队的唱片，这些唱片受到了顾客的欢迎，从此门庭若市，很快又为他积累了“第二桶金”。于是在１９７３年，他正式成立了维珍唱片公司。
布兰森总是用自己的艺术敏感创造奇迹。一个偶然的机会，他遇见了麦克·欧德菲尔德（Ｍｉｋｅ Ｏｌｄｆｉｅｌｄ），虽然日后麦克·欧德菲尔德成为了一个天才艺术家，但是此时仅仅是一个伴奏吉他手。布兰森感觉到此人非凡的艺术天赋，于是维珍与麦克·欧德菲尔德签下了合约，并且当年就出版了第一张专辑《Ｔｏｂｖｌａｒ Ｂｅｌｌｓ》（管钟）。
唱片一出，立即轰动了世界，全球总销售量竟然达到１０００万张。这张专辑的出版意义重大，它使麦克·欧德菲尔德立即红遍世界，也让理查德·布兰森赚到了第一个１００万，而且因此而吸引了许多大牌明星和乐队加盟。
随后菲尔·柯林斯（Ｐｈｉｌ Ｃｏｌｌｉｎｓ）、乔治男孩、滚石等纷纷与之签约，维珍品牌成功地打开了局面。２７岁那年，布兰森又将因臭名昭著而尽人皆知的朋克乐队Ｔｈｅ Ｓｅｘ Ｐｉｓｔｏｌｓ（性手枪）注册为维珍的商标，随后集团开始在整个英国进行推进。
布兰森天生的追逐财富的气质再次引领着他前行。他决定将维珍音乐集团引向更为巨大的成功。１９９２年，布兰森忍痛割爱，将维珍音乐集团包括唱片商标、音乐出版和唱片工作室一并以１０亿美元卖给了ＥＭＩ。
虽然失去了起家的唱片公司，但是获得的充足的资金给了布兰森更大的拓展空间。他马上把维珍集团向四面八方推进，触角从英国伸向了全世界，维珍集团的１００余家公司遍及１５个国家，经营着包括音乐零售、书和软件的出版、电影和电视编辑设备以及俱乐部和旅馆等事业。
１９８４年，在唱片娱乐业和连锁零售业已取得很大成功的理查德·布兰森，开始了新的征程，他从唱片娱乐业和连锁零售业的成功经营中，意识到低廉的价格和良好的服务对事业来说非常重要，于是有了“让各阶层的顾客花最少的钱，享受最高尚的服务”这样的理念。
他认为这不仅仅在娱乐业适用，其他行业也同样适用，所以计划将维珍成功经验和价值取向引入航空运输业，依靠租用的客机开始新的事业。
当时布兰森的亲友和同事无不认为他疯了，而且第一次试飞由于奇迹般地遭遇鸟群引起机翼起火，导致航行失败，但是布兰森并不因此而停止进入航空运输业的步伐。(奇*书*网-整*理*提*供)３个月后，维珍大西洋航空公司的第一次航班终于从伦敦加特机场起飞，这一举措标志着“维珍”向航空业的进攻全面展开。今天，维珍大西洋航空公司已成为世界第三大航空公司。
从此，“维珍”多元化进程一发不可收拾。１９９８年，理查德·布兰森开始投资铁路；１９９９年涉足饮料业，成功推出维珍可乐、维珍果汁，在全球市场展开与可口可乐、百事可乐的可乐争夺战；２００１年，维珍出资１．５亿美元与美国著名的斯普瑞特（Ｓｐｒｉｎｔ）电信公司组建合资公司，成为全球最大的ＭＶＮＯ移动网络运营商，成功地进入美国移动通讯市场；与ＭＴＶ音乐台洽谈后，为ＭＴＶ提供娱乐资讯内容服务。目前，维珍集团已成为旗下拥有全球２００家分公司，雇员２．４万人，年销售额达７０亿美元，股票市场价值达１５亿美元的国际大公司。
小虾米也能挑战大鲸鱼
维珍品牌何以能够如此壮大，几乎渗透到了英国各个角落？对于品牌，布兰森有着十分独特的见解。
传统的品牌竞争观念一般认为：新的品牌要尽量避免和行业领导性品牌正面交锋，而要通过涉足他们所忽略的领域而成功。“我们是行业第二位”的案例及广告语已成为教科书的经典，并为很多品牌所效仿。
而维珍品牌成功的诀窍之一却是超越自己的资产与能力，不断向大品牌直接挑战。理查德·布兰森总是有着“以小搏大”的气魄，当年成立航空公司伊始那场与英国航空的争斗尤其精彩绝伦，然而这只是理查德·布兰森用来证明“小虾米也能挑战大鲸鱼”的试验之一。
维珍旗下许多企业的创业宗旨都是肯定市井小民的价值，维珍大西洋航空正是秉持这种信念，诸如“Ｖｉｒｇｉｎ Ｄｉｒｅｃｔ”等，新开设的许多金融服务公司更是如此。当然这种行为是大胆执行营销策略的结果，但可以肯定的是，维珍只愿意从事富于挑战性的产业。
作为新时代商业领导人的一员，布兰森有意选定顾客饱受剥削或未获应得服务、风平浪静缺乏竞争的市场作为进军目标。他喜欢把维珍描绘成一只厚脸皮、体型比不上大狗的小狗，这只厚脸皮小狗跑得很快，能够紧随在大企业脚后抢东西吃。
这是一项引起千百万人瞩目的市场营销策略。他不满可口可乐与百事可乐在饮料业霸主地位，推出维珍可乐，很快便占有欧洲市场２０％的份额。他创办维珍移动，其实是对全球最不开放的电信行业开刀。
知道一些品牌理论的人都知道：品牌延伸既是品牌成长的重要策略，又是品牌发展的陷阱。教科书上讲过太多品牌延伸失败的例子。
而布兰森却只追求“什么事情都可以做、什么条件都可以创造”的理念。只要在任何行业能为他带来价值的定量增长，维珍品牌都可以延伸进去。所以现在维珍品牌的身影充斥在英国的消费市场的每一个角落。
让人过目不忘的维珍
令人惊叹的是，近年来维珍还将品牌不断延伸至通信、互联网等高科技领域，如ｗｗｗ．ｖｉｒｇｉｎ．ｎｅｔ作为维珍王国的门户网站，不仅是世界上最好的企业网站品牌之一，更是消费者可以自我作主的天地。消费者可以在上面订购他们感兴趣的任何生活物品及体验各种潮流的娱乐方式。
这些产品和服务没有多大的关联性，并没有所谓的主导产业。这似乎是品牌延伸的禁忌。但是如果换一个角度看维珍，就会知道它的奥妙所在。
第二部分第2节 意味着一种生活态度
首先，维珍不只是做一桩生意，它意味着一个品牌。在布兰森的自传《失去处女之身》（Ｌｏｓｉｎｇ ｍｙ ｖｉｒｇｉｎｉｔｙ）中提到，１９岁时，一本杂志的记者访问他时，问他为何将他的新公司取名为“Ｖｉｒｇｉｎ”（中文意思是 “处女”）时，他解释说因为“处女”这个名字比较性感，易让人产生联想而过目不忘。
其次，维珍不止是一个品牌的名字，它更意味着一种生活态度：自由自在的生活方式、叛逆、开放、崇尚自由以及极度珍贵的浪漫。维珍鲜明而独特的品牌个性和文化为其品牌延伸提供了基础。
“维珍”的品牌符号是理查德·布兰森手写的“Ｖｉｒｇｉｎ”，这与传统的四平八稳的铅印字形成鲜明的对比，当大多数消费者把维珍看成品质、价值、创新、娱乐、挑战的代名词时，他们能感觉到的维珍不仅仅是航空、ＣＤ或者保险。维珍品牌在战略上绝不将品牌等同于某一项产品或服务，所以这样就不会限制它向跨行业的延伸。不像一些著名的品牌如ＩＢＭ意味着电脑，柯达表示胶卷，而福特则是轿车等等，品牌名称已成定势。
虽然在各个行业里维珍集团都不是行业老大，但是维珍却早已成为了年轻人心目中的“品牌领先者”（Ｂｒａｎｄ Ｌｅａｄｉｎｇ）。
当然，布兰森也并不是一味地盲目扩张自己的帝国。近年来，他正苦苦思索维珍品牌所代表的意义。
在他看来，任何维珍的新产品或服务，必须具有以下属性：
１． 最佳品质；
２． 有创意；
３． 较高的金钱价值；
４． 对现有其他选择具有挑战性；
５． 能增添一种趣味或顽皮感。
其中最引人思索的，就是蕴含于品牌中的那种无法解释，但绝对可以感受到的趣味感了。这与他那特立独行的“嬉皮士”性格如出一辙。所以，维珍公司所面临的许多计划尽管都有非常好的获利前景，但如果这个计划不符合整个集团的品牌形象，还是会被坚决舍弃。
买座小岛为员工
布兰森曾花费５００万澳元（约３２４万美元）买下了澳大利亚东部面积达１０公顷的一座小岛，专供自己公司的员工度假之用。在员工眼中，布兰森从来都是一个不拘一格的好老板。这种喜欢走在时代潮流前列的意识，是他最重要的商业特征之一，并以此为纲，将他的维珍品牌塑造成了“酷”的象征。
嬉皮士出身的布兰森很厌烦大企业的那种穿西装系领带的“正派人士”，也厌烦那些从商业院校毕业，认为管理企业仅仅只是玩弄数字的人。也正是这种不羁的性格，使员工深感亲切。
受２０世纪６０年代民主化理念的熏陶，布兰森根据民众（即顾客与员工）第一的观念，建立了维珍品牌，认为应该对所有的人表示尊重。今天，世界各地的公司都在忙着精简他们的等级结构，而布兰森在一开始就免去了那种象征权力与地位的服饰，早就走在了前面。
布兰森喜欢将维珍的员工视为一个大家庭的成员。在维珍创立初期，每一个新员工都会得到布兰森家的电话号码，布兰森鼓励他们，若有任何好的想法，或者有何不满，可随时打电话给他，可以来他的私人住所，甚至在狂欢中被员工戏弄的事常有发生。
直到今天，公司里每个人对布兰森都直呼其名。布兰森在与英航有关的官司中胜诉并获得６１万英镑赔偿后，他将这笔钱平均分给维珍每一位员工，每人都分到１６６英镑的“英航奖金”。这就等于传递了一条信息，是全体员工共同打赢了这场大胜仗。
布兰森相信，无论处在顺境还是逆境，都要对员工保持信心。员工如果遭到解雇而认为公司处置不当，可以直接找布兰森申诉，如果他认为员工的申诉有理就会亲自干预。
布兰森说：“我们应想尽办法避免裁员，有些员工可以领取半薪的方式办理休假，但他们知道，如果业务好转时，他们想回来工作就可以回来。”
维珍有一个由来已久的传统，就是对员工不支付过高的薪酬，但维珍也设法为那些一直效忠公司的员工提供一种长期的事业生涯，这使许多员工都情愿留在这里，因为他们喜欢那种忙碌而多姿多彩的工作气氛。
布兰森想干什么？
布兰森不拘一格、叛逆而风趣洒脱的个性不仅反映在他塑造的品牌形象中，也从其广告创意中折射出来。
在英国首播的维珍集团电视广告短片中，布兰森在英吉利海峡某处浅滩裸跑，然后双手遮着下体跑回岸上，悠然自得；只穿三角短裤跟著名女星合拍维珍健力饮料的广告片；同一群身材惹火的模特儿拍摄维珍手机服务的促销广告；打扮为哥萨克族人，替维珍伏特加酒大搞宣传等等。
一般品牌往往启用明星作为自己的品牌代言人，除了奢侈品�ｌｕｘｕｒｙ 品牌，很少直接使用企业领导人。品牌专家认为：将一个品牌形象过度维系于一个个人形象是危险的，注重品牌长期发展的企业决不轻易将自己的命运和一个所谓品牌代言人长期维系在一起。
而对布兰森来说则不在此列，布兰森就是维珍公司的一个最好的活广告：他那一头长发，永远的休闲服饰，挥洒自如的不羁举止，在商业世界那些“穿西装的人”中，其含义是不需要作其他说明的。
在公关活动方面，布兰森时常有出人意料的创意。他亲自开坦克车辗过放在时代广场上的可口可乐，宣示维珍集团正式向可口可乐宣战。为了取悦媒体，他曾男扮女装地出现在“维珍婚纱”公司开业典礼上。甚至为树立公司形象，在波斯湾战争期间他斡旋于英国与伊拉克之间，开着飞机直接进入巴格达接回人质。
自１９８５年来，布兰森参加了许多破记录的陆地和空中的速度与距离的挑战。１９８６年，他的船“维珍大西洋挑战者二号”以有史以来最快的速度穿越大西洋，再次振奋了维珍精神；一年后，“维珍大西洋飞行者”号热气球成为第一个同时也是最大的飞越大西洋的热气球；１９９１年，布兰森驾驶更大的热气球（容积达到２６０万立方英尺）从日本飞越太平洋至加拿大北部，最高距离达到６７００米，速度达到２４千米／小时，再次打破了所有记录。
２００４年６月１５日，他驾驶着一辆詹姆士·邦德式的水陆两栖跑车成功穿越了英吉利海峡，而且他还创造了一项新的世界纪录，那就是驾驶着同类车辆以低于两小时的时间穿越英吉利海峡。
布兰森的每一次冒险行动，都必然产生极为轰动的广告效应，给维珍公司又抹上一笔重彩。欧洲商界人士一提到布兰森，都会皱眉，因为他们永远猜不到这位嬉皮士资本家下一步又会做出什么惊人之举。
活到极致
尽管布兰森一直背着“嬉皮士”的名号，在商场上不断拼杀，从事冒险活动时也将生死置之度外，但他对家庭始终有一种无法替代的依恋。他总是说，家是生命的基石。他和现在的妻子琼已相亲相爱了２５年，深情依旧。谈起妻子，布兰森从不掩饰他的骄傲。他说：“我和琼还和２５年前一样幸福。她是一个很明智的女人。她清楚地知道，作为一个女人，你不能捆住男人的手脚，你得让他有自己的空间。我想，这是我们夫妻关系一直很牢固的一个主要原因。”
布兰森一直牢记着祖母９９岁生日时在信中给他的一句话。她说，在他事业如日中天的这１０年里，她度过了一生中最快乐的时光。她还勉励这位亿万富翁孙儿：你已经选择在生活中一搏，因此，尽全力干到极致！
“努力拼搏，达到极致”，这正是布兰森——这个最富有传奇色彩的嬉皮士资本家永远追求的境界！
他能成为亿万富翁是最不可思议的。偏爱冒险的事业构想，却几乎总能赚到大把钞票。理查德·布兰森在２０世纪６０年代后期从一本学生杂志起家，带着商业初学者的“初生牛犊不怕虎”的精神，建立了维珍公司。现在已经发展了２００多家分公司，维珍的名字写满了飞机、火车、移动电话服务器、音乐连锁店，甚至婚纱店中。它是英国最大的年收入超过５０亿美元的私人企业。布兰森对运作这样巨大的公司的挑战充满激情。他还说，他就是靠危机感生存，随时准备进行下一次冒险。
第二部分第3节 不是我喜欢钱，只是我喜欢看着它增长
股神
２００３年８月７日的《财富》杂志推出了“影响力专号”，首次出炉“美国１０位最有影响力的商人排行榜”，其中“股神”沃伦·巴菲特名列榜首，而首富盖茨则屈居第２。《财富》杂志认为，巴菲特不光是成功的投资公司伯克希尔·哈撒韦的ＣＥＯ，也是全球很多重要公司ＣＥＯ的投资指导，在过去５年中，曾有许多ＣＥＯ去他的居所聆听指教。沃伦·巴菲特通过他一生的投资证明了他是世界上最伟大的投资人，他的净资产达到１２０亿美元，主要来自美国股市上的投资收益。
财富与智慧的完美结合，让他达到了令世人瞩目的顶峰。命运之神为何如此关照这位“股神”沃伦·巴菲特呢？事实上，从他的童年时代对金钱的敏感就已经初露端倪了。
百万美元梦
巴菲特生于１９３０年８月３０日，巴菲特的父亲霍华德曾染指证券经纪业务，这多少让巴菲特从小就受到一种熏陶。巴菲特年幼的时候，便有成为富翁的愿望。他在幼儿时便宣称，自己长大后会变得非常非常富有。６岁的时候，他就靠卖可乐赚了钱。平时，他要替父亲挨家挨户地兜售苏打饮料。７岁的巴菲特发高烧住进了医院。他在病床上用铅笔在纸上写满数字。他对护士说：“数字代表着他未来的财产，现在我虽然没有太多钱，但是总有一天，我会很富有。我的照片也会出现在报纸上。”
巴菲特小时候很喜欢《赚到１００美元的１０００招》一书。他还参照该书的建议，和几名好友逐项尝试攒钱：到跑马场清扫票根；收集高尔夫球出售等。
在未满２０岁时，他就开始炒股票。当他知道老师们都持有美国电话电报公司股票（这是典型的蓝筹股），于是择机抛空。同龄的男孩平时看报纸只会留意体育版，他看则财经版研究股票图表。中学毕业之后，巴菲特被劝说前往宾州大学沃顿商学院念书，但他却经常泡在费城的交易所里研究股票走势图和打听内幕消息。
后来，他申请到本杰明·格雷罕姆执教的哥伦比亚大学就读的资格。在哥伦比亚，格雷罕姆的苏格拉底式教学使巴菲特获益良多。他开始逐步形成自己的投资体系。１９４７年，巴菲特进入宾夕法尼亚大学攻读财务和商业管理。但他对教授们的空头理论嗤之以鼻，两年后便不辞而别，辗转考入哥伦比亚大学金融系，拜师于著名投资学理论学家本杰明·格雷厄姆。
在格雷厄姆门下，巴菲特如鱼得水。格雷厄姆反对投机，主张通过分析企业的赢利情况、资产情况及未来前景等因素来评价股票。他教授给巴菲特丰富的知识和决窍。富有天才的巴菲特很快成了格雷厄姆的得意门生。
１９５１年，２１岁的巴菲特学成毕业的时候，他获得最高“Ａ＋”分数。然而，毕业后他却多次碰壁，找不到适合自己的工作，１９５６年他回到家乡，年少气盛的巴菲特决心自己一试身手。
有一次，他在父亲的一个朋友家里突然语惊四座，宣布自己要在３０岁以前成为百万富翁，“如果实现不了这个目标，我就从奥马哈最高的建筑物上跳下去。”
不久，一群亲朋凑了１０．５万元启动资金，其中有他的１００美元，就这样成立了自己的公司──“巴菲特有限公司”。
创业之初，巴菲特非常谨慎。在不到一年的时间内，他已拥有了５家合伙人公司。当了老板的巴菲特竟然整天躲在奥马哈的家中埋头在资料堆里。他每天只做一项工作，就是寻找低于其内在价值的廉价小股票，然后将其买进，等待价格攀升。这正是格雷厄姆教给他的秘诀。这些远远低于其营运资本的股票果然为他带来了丰厚的利润，格雷厄姆的“点金术”百试百验。
１９６２年，巴菲特合伙人公司的资本达到了７２０万美元，其中有１００万是属于巴菲特个人的。巴菲特就这样兑现了他的“百万富翁”狂言。
世界上最伟大的投资人
尝到第一次甜头以后，巴菲特继续乘胜追击。当时他将几个合伙人企业合并成一个“巴菲特合伙人有限公司”。
１９６４年
巴菲特的个人财富达到４００万美元，而此时他掌管的资金已高达２２００万美元。
１９６６年
美国股市牛气冲天，但巴菲特却坐立不安。尽管他的股票都在飞涨，但却发现很难再找到符合他的标准的廉价股票了。虽然股市上风行的投机给投机家带来了横财，但巴菲特却不为所动，因为他认为股票的价格应建立在企业业绩成长而不是投机的基础之上。
１９６７年１０月
巴菲特掌管的资金达到的６５００万美元。
１９６８年
巴菲特公司的股票取得了历史上最好的成绩：增长了５９％，而道琼斯指数才增长了９％。巴菲特掌管的资金上升至１．０４亿美元，其中属于巴菲特的有２５００万美元。
１９６８年５月
当股市一片凯歌的时候，巴菲特却通知合伙人，他要隐退了。随后，他逐步清算了巴菲特合伙人公司的几乎所有的股票。
１９７０～１９７４年
美国股市就像个泄了气的皮球，没有一丝生气， 持续的通货膨胀和低增长使美国经济进入了“滞胀”时期。然而，一度失落的巴菲特却暗自欣喜异常，因为他看到了财源即将滚滚而来──他发现了太多的便宜股票。
巴菲特又盯上了报刊业，因为他发现拥有一家名牌报刊，就好像拥有一座收费桥梁，任何过客都必须留下买路钱。他偷偷地在股市上蚕食《波士顿环球》和《华盛顿邮报》，他的介入使《华盛顿邮报》利润大增，每年平均增长３５％。１０年之后，巴菲特投入的１０００万美元升值为２亿。
１９８０年
巴菲特用１．２亿美元、以每股１０．９６美元的单价，买进可口可乐公司７％的股份。
１９８５年
可口可乐改变了经营策略，开始抽回资金，投入饮料生产。其股票单价已长至５１．５美元，翻了５倍。至于他赚了多少，其数目可以让全世界的投资家咋舌。
１９９２年
巴菲特以每股７４美元的价格购下４３５万股美国高技术国防工业公司——通用动力公司的股票，到年底股价上升到１１３美元。巴菲特在半年前拥有的３２２００万美元的股票已值４９１００万美元了。
１９９４年
已发展成拥有２３０亿美元的伯克希尔工业王国，早已不再是一家纺纱厂，它已变成巴菲特的庞大的投资金融集团。
２００３年３月
巴菲特在伯克希尔·哈撒韦公司召开的股东大会上，明确表示当前美国股票价值严重高估，随后投资必须寻找新的品种，他表示当前全球经济中，中国是为数不多的亮点之一，投资中国企业将是一个不错的选择。
２００３年４月
巴菲特就通过旗下的基金开始着手在香港市场悄悄地吸纳中国石油天然气股份有限公司的股票，最终持有该公司１３．３５％的股份，成为第三大股东。而后在大量跟风盘的衬托下，中石油股价不断走高，巴菲特获利不菲。跟随股神巴菲特之后，外资前赴后继，掀起一股炒港股的热潮。
至此，巴菲特的投资帝国已经掌控了世界上８种家喻户晓的全球著名企业的大份额股份：其中可口可乐为全球最大的饮料公司，吉列则占有全球６０％便利剃须刀市场，美国运通银行的运通卡与旅行支票则是跨国旅行的必备工具，富国银行拥有加州最多的商业不动产市场并位居美国１０大银行之一，联邦住宅贷款抵押公司则是美国两大住宅贷款业者之一，迪斯尼在购并大都会美国广播公司之后，成为全球第一大传播与娱乐公司，麦当劳亦为全球第一大快餐业者，华盛顿邮报则是美国最受尊敬的报社之一，获利能力远高于同业。
巴菲特就这样成为了举手投足之间左右世界的“股神”。
巴菲特的金钥匙
巴菲特之所以成功，必然在投资上有自己的一套独特见解。下面就是他的投资的１３条经营法宝：
１． 像合伙企业一样运作伯克希尔。
２．与伯克希尔长期拥有的经营策略相一致，公司的绝大多数董事把自己的大部分资产投入了公司�并自食其利。
３． 长期经营目标使伯克希尔的每股平均收益率最大化。
４．首先，考虑直接拥有那些各行各业中能够创造现金并且获得平均资本回报率的企业。其次，主要通过购买可上市流通的普通股，拥有部分业务类似的公司。
５． 向股东提供极为重要的企业的盈利状况�帮助其对它们做出判断。
６．希望那些没有被揭示的收益可以通过资本回报反映在企业的内在价值中。
７． 很少借债，否则也试图以长期固定利率的方式进行贷款。
８．不会忽略股东的长期经济效益，以一定的价格去购买整个经济领域的企业而实现多元化。
９． 以留存利润是否给股东带来相等的市场价值作为衡量留存
利润使用效率的标准。
１０． 不会通过发行股票而出售公司的部分资产，因为这与整个
企业价值存在根本的矛盾。
１１． 不管价格如何，不出售伯克希尔所拥有的企业，宁愿让总体业绩受损。
１２． 着重将企业优点和不足之处客观公正地披露给股东。作为
管理者，坦率是十分有益的。公开误导其他人的ＣＥＯ最终将使自己走入歧途。
１３． 好的投资计划就像好的产品或者商业兼并方案一样，是珍
贵的、有价值的，同时也受到资金规模的约束。
凭借这些多年总结而来的财富，他在投资领域中如鱼得水，长袖善舞。他的超凡的领导才能和金融嗅觉以及对大众的忧患意识，可以通过他在９０年代中期的一封写给股东的公开信而尽显无遗：
沃伦·巴菲特“致股东们的一封信”
公司的运转和发展很少是完全按照人们意志为转移的；相反，我认为利润和收入的增长常常是没有先知先觉的。我和查理现在不仅不知道我们明年的增长情况，甚至对我们下一季度的表现也预测不出具体数字。我们俩人常常对那些声称能预测出公司增长数字的ＣＥＯ们持怀疑态度，而当他们的数字准确地变成现实后，我们的疑虑就更加深重。因为那些经常承诺会达到某个数字的经理人，可能也会在最后时刻捏造数字。
其实，早在两千多年前，耶稣就已经谈论过这个问题。耶稣对“一个富人”说的话表示赞赏，那个富人对浪费钱财的管家说：“请把你的工作交接清楚，因为你已经不能做管家了。”会计的作用和雇员的忠诚在最近的十年中正在一点点萎缩。在股市泡沫横飞的年代，公司ＣＥＯ们的素质和行为规范随着股票价格的攀升而堕落。而到了２０世纪９０年代后期，ＣＥＯ们就像在没有交通堵塞的高速公路上一样横冲直撞，毫无顾忌。
第二部分第4节 无形的大股东
值得注意地是，其实大多数ＣＥＯ们在日常生活中都有可能是一个和蔼的邻居，甚至是一个你会将孩子和财产托付给他的人；但是在公司的办公室里，他们却成了无恶不作的人，他们弄虚作假，领取高额年薪却没有创造任何财富，而且他们还说：“我原本是白雪，但我不得不随河水融化漂流”。
从理论上来讲，公司的董事会应该起到阻止ＣＥＯ们恶行的作用。我在１９９３年的年报中曾经说过：“董事会成员应该始终记住他们是代表一个无形的大股东，并应该为股东的长期利益竭尽全力地做好事情。”这句话的意思是，当ＣＥＯ们在工作上表现平庸甚至恶劣时，董事会必须有能力摆脱他们的控制，不管ＣＥＯ本人的性格和举止有多可爱有趣。董事会应该像那个１８岁的新娘一样有勇气，当８５岁的百万富翁新郎问新娘，如果没有钱她是否还会爱他？年轻的美人回答道：“是的，我仍然爱你，但我会离开你。”
在１９９３年的年报中我也说过：“当能干但是贪婪的ＣＥＯ把手伸得太长时，董事会应该及时掐住他们的手。”从我说过这句话以后，有很多双ＣＥＯ的手都已经伸到股东们的口袋中，但是鲜有被掐住的。为什么这些聪明、风度优雅的董事会落得如此悲惨的结局？我认为主要原因不在于法律的漏洞，而在于我所谓的“董事会气氛”。
在一个气氛和谐的董事会例会上，几乎不可能让一个家教良好、受过上等教育的绅士举起手说：“我认为应该更换ＣＥＯ”，或者说：“我不同意刚才ＣＥＯ所做的决策和陈述”，尤其是当ＣＥＯ们的所谓内部和外部的顾问团队都在场，刚刚做完激动人心的讲演。这是令人尴尬和需要勇气的�如同在宴会上当着大家的面打饱嗝一样，让人侧目而视 。
这也是为什么我在１９９３年的年报中指出：董事会成员必须是说话和行动都能保持独立自由的，同时必须“精通业务，对工作有兴趣和代表股东利益”的人。但是在过去的４０年中，我曾经在１９个上市公司的董事会呆过，和２５０个左右的董事们打过交道，却发现大部分董事都缺乏至少１～２个我刚才提到的必备素质。至于我自己，我必须悲哀地向各位承认：在很多时候，当我意识到ＣＥＯ们的提议是有违股东利益时，我也只是选择沉默。在这种时候，集团意志战胜了独立性。
巴菲特的成功之处除了他独特的长期投资理念以外，更重要的是他把伯克希尔·哈撒韦公司的保险业务与投资业务结合得出神入化：保险业务为公司带来大量的资金，使得公司能大手笔地收购了４０多家公司，这些公司的业务遍及制造业、家具、食品、零售与金融服务业，为伯克希尔·哈撒韦公司提供了稳定的收益，同时也有足够的资金在证券市场上投资股票与高收益债券，在可口可乐、美国运通、《华盛顿邮报》等股票上通过长期重仓持股获得优异的投资回报。
此外，巴菲特在投资新的股票上近几年鲜有动作，因为他一直在等待着合适的入市时机，但是２００２年他在“垃圾”债券上把握了风险与回报的平衡点，获利颇丰。正是这样的独特的商业模式，伯克希尔·哈撒韦公司的市盈率远远地高于一般的保险公司，也高于制造业以及金融服务业的平均倍数。
但是，巴菲特对于伯克希尔·哈撒韦公司的再保险业务还是有着强烈的危机感，他认为不能心存侥幸，因为２００２年没有大的天灾人祸而增加的公司利润不是长久的利润来源，而“垃圾”债券投资上的收益也不能永远地重复下去，他一再强调一个专业的会计术语：“Ｐｒｏ Ｆｏｒ�ｍａ”，即“调整过的财务报表”，他反对那些ＣＥＯ们常说的一句话：“假如没有发生这样那样的事，我们的利润应该更高。”巴菲特对保险业务的真知灼见，实在是对中国保险业的发展与风险管理有着非常高的参考价值。
股神名言录
在巴菲特没有确定自己的投资体系之前，他和绝大部分投资者一样做技术分析、听内幕消息。这就是真实的巴菲特，他可不是一生下来便知道应该以１４倍的市盈率去购入可口可乐股票。不同的是：他自始至终有着对投资行业的独到见解，而且具备强烈的自信，这从他当年的一句戏言里可以看得出：“即使格林斯潘（美联储主席，全世界最具权威的金融业大师）对我悄悄耳语将降息或提息，我也绝对不会改变基本投资经验而动摇心态。”
众多世界知名企业的ＣＥＯ都曾经聘请巴菲特作为投资指导，他的很多话都成为投资行业的经典指南：
“选择少数几种可以在长期拉锯战中产生高于平均收益的股票，将你的大部分资本集中在这些股票上，不管股市短期跌升，坚持持股，稳中取胜。”
“评估投资价值，不是看某个行业是否有利可图，而是看具体公司的竞争优势及其能保持这个优势有多久，从而带来给投资者足够的回报。”
“要成为好的投资者并不需要高智商，需要的是脱离大众的能力。”
“很多骗子都有骗子相，他们有特别的气味。要看谁是骗子，可以从找出谁使用利息、税、折旧和分期偿还前的收益�ＥＢＩＴＤＡ Ｅａｒｎｉｎｇｓ Ｂｅｆｏｒｅ Ｉｎｔｅｒｅｓｔ Ｔａｘｅｓ，Ｄｅｐｒｅｃｉｏｔｉｏｎ ａｎｄ Ａｍｏｒｔｉｚａｔｉｏｎ）数字开始。”
经常有人问巴菲特关于投资的秘诀，他的回答是：“股市成功的秘诀有３条：第一，尽量避免风险，保住本金；第二，尽量避免风险，保住本金； 第三，坚决牢记第一、第二条。”
看似玩笑，实则是高度精练地总结了投资行业的最终目的和基本原则。难怪通用电气前ＣＥＯ伊梅特曾至少两次向巴菲特请教，并认为他是全世界最睿智的投资大师。
只要沃伦一开口，所有人都会聆听，这就是沃伦·巴菲特的魅力。他被认为是最好的股票投资商。始于１９５４年，凭借仅仅一窝鸡蛋的价值１００美元，如今成为全世界最富有的人之一。他的公司伯克希尔·哈撒韦有１０００亿美元的市场资金，是一个拥有资金、保险、设备长期投资的控股公司。他具有老式的价值观念、广阔的人才范围以及惟妙惟肖的描述天赋。巴菲特承认他有两条商业的主要规则：规则一，永远也不能没有钱，规则二，永远不要忘记规则一。
第二部分第5节 要么遵守它，要么把它从墙上撕下来
最勇敢的ＣＥＯ
我们首先要对医生、护士和病人，对父母亲以及所有使用我们的产品和接受我们服务的人负责；
我们要对世界各地和我们一起共事的男女同仁负责；
我们要对我们所生活和工作的社会，对整个世界负责；
最后，我们要对全体股东负责。
这些信条在由Ｒ．Ｗ． 小约翰逊（Ｒ．Ｗ． Ｊｏｈｎｓｏｎ Ｊｒ．）在２０世纪４０年代制定以来，就一直挂在美国新泽西州强生�Ｊｏｈｎｓｏｎ 公司总部大楼的大厅里。
时间飞转到１９８２年９月３０日，同样在这个大厅里，强生公司高层人员正在召开一次例会。因为公司的销售额和利润额都在持续上升，形势一片大好，所以与会的高层管理人员兴奋到了极点。
可他们不知道一场几乎是灭顶之灾的大祸正向他们席卷而来。而在这次风波中，是强生公司当时的ＣＥＯ，詹姆斯·柏克（Ｊａｍｅｓ Ｂｕｒｋｅ）站了出来。
事后如果要求人们说出一个当代ＣＥＯ的勇敢行为的话，许多人都会毫不犹豫地选择詹姆斯·柏克，而这不是问题的关键。这个传奇式的睿智人物所做的，正是严格遵守信条，因为只有他清楚地认识到，在金钱至上的资本主义商业体制中，保持凌驾于利欲之上的博爱之心，才是致胜的根本。
两堂教育课
早在詹姆斯·柏克刚刚进入强生公司不久，他所策划的第一个产品就惨遭市场淘汰。当被召见到董事长办公室的时候，他已满怀沮丧并且做好了被开除的准备。
当柏克走进去的时候，老板约翰逊问道：“你就是使我们付出这笔代价的人吗？”柏克点头。约翰逊却说：“好，我正要恭喜你。假如你犯了错，那表示你在做决策并且勇于接受风险。如果你不去尝试错误所带来的酸涩的滋味，那么我们公司就不会成长。”
柏克自此开始真正卖力地工作，专注于市场调查和销售渠道，并且用从约翰逊那里得到的宽容之心处理问题，终于成长为强生公司的ＣＥＯ。
柏克回忆并总结道：“约翰逊先生教会了我什么是宽容。真正的宽容包括‘宽恕’与‘忘却’。有些时候‘宽恕’指的是，当某人犯错时，组织不会因此而将他撤职；但在犯错者的脑海中将始终记得自己是如何把事情搞砸的。因此，真正的宽容还包含抚慰，治疗被错误伤及的组织关系。”
１９７９年，强生公司的业务开始出现有史以来第一次大幅度滑坡。这对于柏克来说是真正的考验。他把２０ 位关键部门主管召集到一个房间里，用手指敲击着强生公司的信条。柏克担心，主管们已经习惯将这一信条当作摆设——它很有意思，但与美国资本主义制度运行中日常面临的挑战没有多大联系。
“我说：‘信条就在这里。要么遵守它，要么把它从墙上撕下来。’”柏克后来对采访他的约瑟夫·巴达拉科和理查德·埃尔斯沃思这样说，二人为写《领导和对正直的追求》（Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ ａｎｄ ｔｈｅ Ｑｕｅｓｔ ｆｏｒ Ｉｎｔｅｇｒｉｔｙ）而对柏克进行了采访。
那些经理坐在那里有点发呆，琢磨着柏克的话是否是认真的。的确，他是认真的，于是，房间里的人们开始了一场辩论。最后，大家达成一致意见，要遵守这一信条。柏克和同事们不断在世界各地召集同样的会议，恢复这一信条作为具有现实意义的文件的地位。
就这样，柏克将从老约翰逊那里得来的信条，又传授给了新一代经理们。
力挽狂澜
现在，当人们谈到企业的危机处理艺术的时候，不可避免地都会从本文开头的那一幕开始说起。让我们再次回到１９８２年的那天，由于当时气氛其乐融融，一向以严肃著称的董事长甚至都开始和大家聊起了轶闻趣事。就在这时，一位常务董事闯了进来，告诉大家：公司的拳头产品泰乐诺胶囊卷入一场中毒死亡事件。一时间，在场的所有经理人员都惊呆了。
泰乐诺是强生公司生产的一种乙酸胺基止痛药，在７０年代末和８０年代初所获得的成就曾经轰动一时。
到１９８２年，泰乐诺已占据了止痛药店面交易市场额的３５．３％，总销售额从１９７６年的１．１５亿美元增至１９８２年的３．５亿美元，占强生公司总销售额的７％。更重要地是，它贡献的利润占公司总利润的１７％。
１９８２年９月末的一个星期三的上午，一位名为亚当·杰努斯的患者感到有点胸痛，于是买了一瓶特效泰乐诺胶囊。他服用了一粒，当天下午就身亡了。同一天晚些时候，一个叫斯坦利·杰努斯的人和他妻子也服用了那瓶胶囊，没能活过星期五下午。
到周末为止，又有四名芝加哥地区的居民死于相同的情况。死亡是由氰化物造成的。药检员们从受害者家中又找回了１０粒被氰化物污染的泰乐诺胶囊。每粒样品的外观都变了颜色，并略有膨胀，其通常的白色药粉被换成了一种带有杏仁气味的灰色物质。一般认为此种毒药的致死剂量仅为５０毫克。
詹姆斯·柏克立即下令撤回了成批的产品，并劝告人们事情还未弄清前绝不要购买特效泰乐诺胶囊。全国的药店和超市都从它们的货架上取下了泰乐诺产品。
不久，调查者们得出结论说，毒物污染并不是发生在生产过程中，因为有毒的胶囊是两个工厂生产出的产品，而两个厂的产品同时受到毒物污染几乎是不可能的。美国国家食品药品管理局怀疑有生产者之外的人在商店购买了泰乐诺，并将氰化物掺入其中，之后又退回了商店。否则，伤害的范围会更广，并且不只是在芝加哥地区。为了把事情的真相弄个水落石出，这次特别调查任务动用了１００名联邦调查局和伊利诺斯州的侦探，他们追查了超过２０００条线索，研究了５７份有关报告。
对于一家超大型的医疗保健品公司来说，这种事简直就是一把双刃剑。名誉和利益，两者无法兼得，甚至可能左右受困，面临倒闭的危机。柏克果断地做出了决定，舍弃利益，保护大众的健康。他把所有的泰乐诺胶囊全部收回，共３１００万瓶，总值超过１亿美元。
公司还向消费者承诺，以新生产的泰乐诺药片换回胶囊，通过发给医生、医院、商家的５０万份电报和对媒体的声明及时传达了这些信息，目的是不使形势继续恶化。
另外他还通过一则报纸广告发出了７６００万张面值２．５０美元的购物赠券以鼓励购买泰乐诺。为挽回给消费者造成的损失，那些在毒害事件发生后将他们手中的泰乐诺扔掉的顾客，只要打一个免费电话，就可以得到一张面值２．５０美元的赠券——这就相当于得到一瓶免费的药。
最后，公司还设计出一种防破坏包装，来杜绝类似芝加哥事件的再次发生。虽然，安全包装使每瓶药的成本增加２．４美分，但强生公司希望它能逐渐增强消费者对产品安全性的信赖并促进销售。公司甚至还向零售商提供了超常的折扣——高达订货额的２５％。
危机发生后，强生公司在止痛药市场上的份额一度由３５．３％急降至不足７％，然而，成功的危机处理策略又很快使强生公司东山再起：到１９８３年５月，泰乐诺已然赢回了几乎所有于前一年９月失去的市场份额，达到了３５％，并一直保持到１９８６年。
强生公司真诚的行动有了回报。从强生公司的危机处理中，我们看到的是一个果敢、有强烈社会责任心的ＣＥＯ形象。
前车之鉴
从柏克以及他所遭遇的事件中，我们能够看到很多值得借鉴的东西：
第一，在现代社会里，企业必须有强烈的社会责任感和形象意识，尤其对药品等关系消费者人身安全的产品，必须把保证使用安全放在首位。在处理危机过程中，更要以消费者的利益为第一选择。一旦产品安全受到威胁，必须马上采取正确的措施，而不能吝惜。显然，收回产品就意味着公司的严重损失，仅此一项强生公司就花费数百万美元。
按一般人的推理，既然药品中毒事件发生在芝加哥地区，况且又被证实不是公司的责任，仅仅收回在芝加哥地区出售的产品就足够了，强生公司则是担心进一步对消费者的损害，最终收回了全部产品以尽力挽回负面影响。
因为公众对危险的担忧常常波及整个品牌的所有产品，而不会再去从中仔细分辨。从整个处理过程看，强生公司简直是不惜血本来承担损失，然而，他们花钱买来的是消费者的信任和对产品的忠诚。
第二，采取果敢、正确的处理危机措施。强生公司在泰乐诺事件中采取的危机处理策略和各项具体措施，可以说是恰到好处、有理有利。尤其是其中的三项计划表现了高超的危机处理技巧。既表现了对消费者负责的一面，又最大限度地减少了公司的损失。当然，主要是对公司形象和产品形象上的损失。其中，以最有力的措施遏止危机的发展，同时以最快的速度弄清事实真相，是成功处理危机的关键步骤。这两步做好了，才能最大限度地减少危机带来的损失，最大限度地取得消费者的谅解并重新建立起对公司及产品的信任。
统观这些处理措施和步骤，都不失大家风范：不拘泥于眼前的名利得失，而是着眼于整个市场和公司的整体形象。处处算大账、顾大局，而不是为蝇头小利。对比日本企业在中国消费者面前出现的危机，如东芝笔记本电脑事件、三菱越野车事件及日航班机事件。日方企业的处理方法，都是以自我为中心，以保护自身的短期利益为目标，能推就推，能赖就赖，让人丝毫看不出诚意。
表面看很精明，其实是最愚蠢的招数。它们得到的也许是短期利益，失掉的是中国消费者的信任和未来的市场。
第三，危机发生之后，企业要保持与媒体的有效沟通。因为，危机事件发生之后，消费者了解事件的主要渠道就是新闻媒体，而新闻媒体也都热衷于把各种危机事件当成自己的报道热点。
所以，企业要善于利用媒体来平息危机、化解危机。通过媒体，以真诚的态度，迅速把事件的真相告诉公众，这是最好的方法和最有效率的渠道。
１９８２年，泰乐诺胶囊里加入氰化物一事曝光后，詹姆斯·柏克从全国的药店里收回泰乐诺胶囊。作为公司的主要行政官员，他的举动使公司损失１亿美元。但詹姆斯重新赢得了消费者的信任，一年之后，经过增加新的安全包装后，该产品重新上市。泰乐诺胶囊也重新赢得了９０％的市场份额。沃顿评选组认为，詹姆斯·柏克的行为，尤其是对社会大众的承诺，直至今天，仍是抵御危机最好的典范。
第二部分第6节 用十亿分之一秒来祝贺成功
最年轻的亿万富翁
迈克尔·戴尔，这似乎又是一个“坏孩子”辍学的例子——１８岁从大学一年级退学，３８岁时已经身家１７０亿美元，拥有４万名员工，公司销售额超过４００亿美元。
戴尔公司的女员工说：“谁能比我们老板富有？谁能比我们老板帅？认识了他，还能看得上谁啊？我们全都嫁不出去了！”
“富有”诚然属实，“帅”字则有人提出异议。他的头显得大，小小的眼睛总是瞪着，颇有喜剧效果，直截了当地说，他的模样有点像喜剧明星金·凯利。如果说所有杰出人物都具有某种特别气质的话，戴尔的长相倒也完全符合这一标准。
戴尔曾荣获《ＣＥＯ》杂志“２００１年度最佳ＣＥＯ”、《Ｉｎｃ》杂志“年度企业家”、《计算机》杂志“年度风云人物”、《价值》杂志“美国商界最佳ＣＥＯ”，《金融世界》和《工业周刊》杂志“年度ＣＥＯ”等称号。
在１９９７年、１９９８年和１９９９年，他都名列《商业周刊》评选的“年度最佳２５位经理人”之中。海德里克�Ｈｅｉｄｒｉｃｋ 和斯卓格斯�Ｓｔｒｕｇｇｌｅｓ 等知名高级经理人和猎头公司称戴尔为“富有影响力的ＣＥＯ”。
戴尔公司于１９９２年进入《财富》杂志５００强之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。戴尔公司目前名列《财富》杂志５００强的第４８位， 《财富》全球５００强的第１５４位。自１９９５年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的“最受仰慕的公司”，２００１年排名第１０位。
开着宝马上大学
迈克尔·戴尔１９６５年出生于美国ＮＢＡ王牌、休斯敦火箭队的大本营——休斯敦市。当他还是孩子的时候，他的父母在饭桌上谈论的都是通货膨胀、石油危机一类的话题，这使他从小就对生意场产生了兴趣。
在他１２岁那年，他进行了人生的第一次生意冒险——为了省钱，他不想再从拍卖会上买邮票，而是通过说服邻居把邮票委托给他，然后在专业刊物上刊登卖邮票的广告。出乎意料地，他赚到了２０００美元。这让迈克尔·戴尔第一次感受到“直接接触”的力量及收获，即没有中间人的好处。同时他体会到，如果有好的点子，绝对值得采取一些行动。在尝到少年时直接销售的甜头后，迈克尔·戴尔在以后的创业尝试中，把这一模式发挥得淋漓尽致。
他从１６岁开始就从事卖报纸的业余工作。那年夏天，他负责为《休斯敦邮报》争取客户。报社交给他一个厚厚的电话号码本，让他打电话去向顾客推销。但戴尔不久就在推销中发现，有两种人几乎一定会愿意订阅报纸：一种是刚结婚的，另一种则是刚搬进新房子的。
接着，他调查后发现，情侣在结婚时一定会在法院登记地址，另外有些公司会按照住房贷款额度整理出贷款申请者的名单。于是，他想办法搞到了周围地区这两种人的资料，然后给他们寄信，提供订阅报纸的资料。通过这种方式，戴尔当年就挣到了１．８万美元，这不但使他有能力购买更多的计算机，也启发他日后创造了“比顾客更了解顾客”的市场细分战略。但是卖报纸的收益所产生的直接效果则是使他拥有了苹果电脑，并迅速将兴趣转移向电脑背后的商机。
当１８岁的戴尔开着自己卖报纸赚钱购买的乳白色宝马汽车，后备箱里塞着他的３台个人电脑，威风凛凛地驶进得克萨斯大学奥斯汀分校校门的时候，他成了全校公认的“另类青年”。
云上的日子
大学生活才开始，他就注意到了商业用途更多的ＩＢＭ个人电脑。他马上将苹果电脑一脚踢开，热切地学习一切有关ＩＢＭ电脑的知识，利用卖报纸所赚到的钱来购买电脑零部件，将电脑改装后卖掉，获取利益，接着再改装另一台。这期间，他发现电脑的售价和利润空间很没有常规。一台售价３０００美元的ＩＢＭ个人电脑，零部件可能只要六七百美元就能买到。而且，大部分经营电脑店的人不太懂电脑，并不能为顾客提供技术支持。而他当时已经买进了一模一样的电脑零件，并把电脑升级后卖给认识的人。
于是，戴尔有了一个想法：只要自己的销售量再多一些，就能够跟那些店去竞争，因为没有中间商，所以自己改装的电脑不但有价格上的优势，还有品质和服务上的优势，即能够根据顾客的直接要求提供不同功能的电脑。
１９８４年，一直和宿舍伙伴一起做着小生意，并且每个月有５万美元进账的戴尔，再也无法忍受医科教程的折磨，斗胆向父母提出退学，开办自己的公司而痛遭斥责。望子成龙之心，人皆有之，这也无可厚非。为了打破僵局，戴尔提出了一个折衷的方案，如果那个夏天的销售额不令人满意的话，他就继续读他的医学。通过家庭议会商讨，通过了这一提案，因为父母认为他根本就无法取得这场争斗的胜利。
但戴尔的表现使得他没有留任何机会给他的父母，因为仅在第一个月他就卖出了价值１８万美元的改装ＰＣ电脑。从此，他再也不用回学校了。
戴尔决定正式成立戴尔（Ｄｅｌｌ）电脑公司。１９８７年１０月，戴尔依靠他过人的胆量和敏锐的感觉，在股市暴跌的情况下大量吃进高盛的股票，马上便获利了１８００万美元。这一年，他只有２３岁，他开始向成功迈出了坚实的第一步。也是在这一年�年仅２３岁的迈克·戴尔被美国学院企业家协会评为１９８６年度青年企业家。
戴尔“摔了一跤”
年轻人的身体里总是充满了热情与果敢，但与此相对应的是，年轻人也容易热情得过了火。１９９１年，戴尔公司的销售额达到８亿美元。１９９２年他给公司的市场份额定位于１５亿美元，但结果却大大地超出了戴尔的预想，戴尔公司的销售额竟然突破了２０亿美元。
过分的顺利使得戴尔有些如坐云端。一味地追求生产量使得戴尔在基础设施建设和经营管理方面遇到了很多困难，公司陷入了一种无序的状态，戴尔公司自创立以来首次出现了亏损，股票价格也大幅下跌。
这次打击是巨大的，但这也使得戴尔变得清醒起来，“我又从云中落回到了地面上”。戴尔回顾了公司９年来所走过的路程：把公司的发展方向从误区“追求最大的生产量”中解脱了出来。取而代之是新的经营策略“流动性、利润和增长”，而成为公司以后发展的坐标。从那以后，戴尔公司开始了ＰＣ帝国的征程，戴尔也成为了一个成熟的商人。
引戴尔折腰
戴尔的企业战略一直是立足于直销模式上的。现在直销的根本策略“为客户服务，为消费者服务”已经成为现代化企业经营的核心。但要做到这一点并不容易，戴尔对这一点的理解是十分深刻而且做得非常出色。
从少年时代的创业开始，戴尔就深深领会到了这一策略的精髓：“当时我想应该直接从消费者那里反馈信息，然后按消费者的要求定做产品，并且省掉经销商的费用，这样就能把更好的技术和价值提供给客户，这就是我们的模式，它推动了我们公司业务的发展。”
而这一模式随着因特网的出现，使戴尔的业务出现了第二次飞跃，在线支持进一步降低了成本，减小了库存便是减少了支出。１９９９年９月份之前的三个季度，戴尔的销售额已达到２１５亿美元，今后销售额可达２６０亿美元，２０００年是１８２亿，３年销售额和利润的增长利率都在４０％以上。而最近一个季度，全球的付货量增加了５０％，由于成本低，利润也得到了充分保证。现在的戴尔电脑销售５０％都是通过在线进行。
从戴尔订货�客户无论是通过网络还是电话发出指令�不到一分钟�信息就会出现在控制中心的电脑里。控制中心再通过网络迅速通知供应商供货�同时也把用户要求的配置信息输入装配程序：配件的运输、需求的数量、规格、型号和装配，这些全都按照控制系统的安排精确运行�前一道工序与后一道工序严丝合缝。
在戴尔公司设在得克萨斯州的制造中心里�装配厂里的三条装配线每条每小时可以生产７００台根据用户要求而配置的不同电脑�每台电脑从零部件进厂到最后装配检验完毕后装车出厂，只需要５个小时。工厂每两个小时接到一批零部件�每４个小时就发出一批装好的电脑。这里既没有零部件的库存�也没有成品的库存。有人把戴尔公司比做是一个像沃玛特那样的电脑“超级市场”。但最大的不同，则是沃玛特有仓库，而戴尔没有。
另外，低成本销售也是直销模式的一个重要基点。戴尔的经营成本仅为康柏、惠普等大公司的５０％，甚至更低，缩短了产品到用户手上的时间，从而拉近了与客户之间的距离，实践了最为宝贵的真诚。
戴尔的直销商业模式在过去１０年里，在客户忠诚方面一直处于领先地位，并有信心继续保持下去，这正是利润水平雄居全球５大电脑巨头首位的奥秘。由于戴尔公司在ＰＣ销售上的霸主地位，全球第一富翁比尔·盖茨也于１９９７年亲自飞往奥斯汀会晤戴尔，共商合作大计。现在，戴尔公司已成为微软最大的合作伙伴之一。
白纸一张
除了直销商业模式，戴尔管理公司的方式也被认为是成功秘诀之一。
熟悉戴尔的人对他的评价是“随和”。有人说�在微软可以听到讽刺比尔·盖茨的笑话�在英特尔可以听到讽刺安迪·格罗夫的笑话�可是，在戴尔公司�你却听不到有关迈克尔·戴尔的笑话。不过�随和归随和，这掩饰不了戴尔在商业上的精明�他创造的直销模式迅速改变了全球计算机市场的格局。
戴尔说：“用十亿分之一秒的时间予以庆贺，随后便开始新的工作。”事实上虽非如此夸张，但每当公司取得成功的时候，大家的确会用５秒种的时间来庆贺，而接下来则会用５个小时进行事后剖析，检查哪些方面本应做得更好。
公司在马来西亚开办了亚洲第一家工厂之后，戴尔给工厂负责人寄去的贺礼是自己的一只旧跑鞋，其中的寓意就是：这只是马拉松长跑的第一步。
那些复制戴尔模式的公司几乎个个不能维持，更不用说赶超戴尔，他们无法复制的是戴尔的作风。２０年来，戴尔始终“像大学时那个陷入困境的毛头小伙子一样，以一股紧迫感和坚定的决心经营着戴尔公司”，简直让人难以理解。
戴尔相信问题一旦被发现，就应该立刻予以解决，不得推延，不得找借口。戴尔说：“这里没有什么‘狗把我的家庭作业吃了’之类的借口。”他希望所有管理人员都能密切关注每一美分的经营成本——并将之转化为至少２５美分的经营收入。
与绝大多数技术行业的老板不同，戴尔认为，自生产的第一天起，产品就应该开始获利。为了能做到这点，他希望自己的管理人员成为活数据库，随时收集各方面信息——从增长速度最快的产品，到计算机售出的头一个月里某个零部件的平均更换次数。这几乎“不可能的任务”，戴尔却一直走过来了。
戴尔并非凭借自己的个人魅力领导着公司。他既没有杰克·韦尔奇那种强悍的作风、非凡的魅力，也不像已故的山姆·沃尔顿那样平易近人、风度翩翩。有一次，在聆听完甲骨文公司派头十足的ＣＥＯ劳伦斯·埃利森的辉煌业绩之后，戴尔举起手中的一页白纸，不动声色地对自己的助手说：“看到了吗？它普普通通、平淡无奇，我也一样。”戴尔不相信个人魅力，相反地，他希望所有员工能为公司利益而抛却私利，没有人期望成为大明星，包括他自己。
这种无我的行事作风渗透进了公司的每个角落，在一定程度上，它成了戴尔迅速发展的推动力，至少在今天我们还可以这么说。这种管理方式一度使戴尔公司在竞争对手纷纷落马时得以继续前进。
自２０００年起，公司开始以前所未有的速度迅速扩大自己的市场份额——２００２年新公司的增长幅度几乎达到了３％。在最近一个季度里，公司实施的一项成本控制新措施，使日常管理开支降至了经营收入的９．６％，而公司的生产力已接近每位员工创造１００万美元营业额的水平。戴尔公司每位员工创造的营业额几乎是惠普公司的两倍，ＩＢＭ公司的３倍。
不是每个亿万富翁都能靠在大学寝室卖电脑配件起家，迈克尔·戴尔做到了。他运营的是现在全世界最大的专门提供电脑产品和服务的公司，而且同时还是世界５００强企业领袖中最年轻的ＣＥＯ。我们的“２５位最具影响力者”名单里之所以列入戴尔，是因为他通过打破零售领域的旧习，准确地对顾客进行电脑的预订，从而彻底改革了一个行业，并且给出了可供支持的商业链条。戴尔依靠这样的信念来掌控公司：如果社会现状不够理想的话，就要为下一次的成功而奋斗，使公司生存并具有震撼力。
第二部分第7节 管理是一种实践
现代管理之父
只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数头猛兽竖耳聆听。
２００２年初，英国《金融时报》公布了“２００１年管理大师风云榜”，在评出的“十大管理名师”中，德鲁克超越了杰克·韦尔奇和比尔·盖茨，位于榜首。
美国《商务２．０》近期公布的百年来管理大师排行榜中，位于第１位的也是德鲁克。
不难看出，德鲁克在管理学中的地位、影响力和做出的贡献是公认的。深受他影响的著名企业领袖和管理学家，不胜枚举。当问起比尔·盖茨哪些管理书籍对他影响最深时，他的回答是：“当然是德鲁克的书。”
杰克·韦尔奇说：“１９８１年，我整合通用电气公司的第一个核心思想来自彼得·德鲁克。”
加里·哈默尔说：“在大多数智力性范畴中，第一名的座次是很难排定的。但在管理学领域中，人们对这一问题却毫无分歧……德鲁克的贡献可谓前无古人。”
美国管理协会则这样评价他：“如果说２０世纪最伟大的发明是管理的话，那么彼得·德鲁克无疑是最伟大的发明家。”
《商业周刊》则称德鲁克为“当代不朽的管理思想大师”，《经济学人周刊》称其为“大师中的大师”。他被公认为是管理学科的奠基人，而且是有关现代组织及其管理方面的最有影响、读者最广泛的思想家和作家。
２００２年６月２０日，美国总统乔治·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
“我从事写作”
１９０９年
生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰。其家族在１７世纪时从事书籍出版工作。
他的父亲为奥地利负责文化事务的官员，曾创办过萨尔斯堡音乐节。他的母亲是奥地利率先学习医科的妇女之一。德鲁克从小生长在富有文化的环境之中。
１９２９年
在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。
１９３１年
获法兰克福大学法学博士。
１９３７年
移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问。
１９４２年
受聘为当时全世界最大企业——通用汽车公司的顾问。
１９４６年
将心得成果编辑为《公司的概念》一书出版，书中对大企业的组织与结构有详细而独到的分析。
１９５０年
任纽约大学商业研究院管理学教授。
１９５４年
《管理的实践》的出版�他所谓的“一本相当简洁的有关基本原理的书” 。本书中，德鲁克对管理学基本原理进行了高明的讲解。其中可能没有许多新思想，但它却在基本原理的理解方面做了许多工作。
１９７９年
自传体小说《旁观者》出版，对其成长历程作了详细而生动的描述。
在管理学著作中，被引用最多和使人无法忘记的一个段落中，德鲁克触及到了商业生活意义的最深处：“商业的目的只有一个：创造客户。市场既不是上帝创造的，也不是自然或经济力量创造的，市场是商人创造出来的。需求在时间上可能会先于产品或服务，客户也许会像饥荒中的人们盼望食品一样迫不及待。但是，这只不过是理论上的需求，只有当商人用自己的工作将它转变为有效需求之后，才会产生一个现实的客户和现实的市场。”
德鲁克对组织存在的理由和本质也给出了具有启发性的简明的见解：“组织本身并不是目的，它只是实现商业运营和商业成就的手段。组织结构是一种不可缺少的工具，错误的结构则会严重地损害商业运营，甚至会毁掉一家公司，……讨论组织结构时必须考虑的第一个问题是我们的生意是什么和它应该是什么。组织结构设计的目标就是在５年、１０年和１５年的时间里，使目标都有可能得以实现。”
未来管理三大定律
彼得·德鲁克曾说：“戏必须唱下去，而管理的‘戏’便是追求成果的有效行动。”未来的经济社会将越来越变幻莫测，管理者应该如何应对？德鲁克在《未来管理》中给读者打开了一扇洞悉管理真缔的门。他分析未来管理有三种方法：
一是假设未来和今天很像。这些公司经营者常常潜意识地认为：“只要把今天成功的事情多做一点就行。”以往很多企业都这样假设，这并非全然不切实际。这种假设对上世纪五六十年代的小型企业而言，作用很大。但是到了２１世纪初，这种方法就不太适用了。惟一合理的假设是未来的市场、人口结构、科技、金融、竞争对手都将和以前不同。
二是近几年来广为流传的“策略”，认为未来和现在不一样。但是德鲁克坚信企业有能力去创造未来，或者至少应该有能力做到，管理阶层必须彻底思考本身的各种假设，并以批判性的眼光提出质疑。这些假设包括对事业本身、它的优势、能力、价值观、弱点、竞争对手、市场、创新、科技等应有特殊的看法。
三是去寻找已经发生，但还没产生全面冲击的变动。德鲁克称此为“远眺窗外”。他以人口结构的变化为例，这方面的变化发生于上世纪７０年代，于１９８０年呈现出来。但是它们的全面冲击要到２０１０年起，“婴儿潮时代”（１９５０～１９７０年间大量出生的人口）到达退休年龄以后才感受得到。
管理是社会的器官
“早在６０年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能。”谈到这一点的时候，德鲁克会骄傲地说，一改他平时腼腆的神色。
德鲁克在２０世纪３０年代末至４０年代初出版了３本重要著作：１９３９年的《经济人的末日》（Ｔｈｅ Ｅｎｄ ｏｆ Ｅｃｏｎｏｍｉｃ Ｍａｎ）、１９４２年的《工业人的未来》（Ｔｈｅ Ｆｕｔｕｒｅ ｏｆ Ｉｎｄｕｓｔｒｉａｌ Ｍａｎ）以及１９４５年的《公司的概念》（Ｔｈｅ Ｃｏｎｃｅｐｔ ｏｆ ｔｈｅ Ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ）。
在《公司的概念》一书中，德鲁克首次提到“组织”的概念，并且奠定了组织学的基础。而传统社会学根本没有“组织”的概念，因为传统社会学研究的是社会（ｓｏｃｉｅｔｙ）和社区（ｃｏｍｍｕｎｉｔｙ），而“组织”既不是社会，也不是社区，却又兼有两者的成分。
德鲁克在他１９４２年出版的《工业人的未来》一书中提出：“工业社会需要一种取代传统社区和传统社会主要特征和功能的新器官（ｏｒｇａｎ）。”正是因为德鲁克在该书中提出“器官”这一概念，１９４３年１２月下旬，美国通用汽车公司副董事长唐纳森·布朗邀请他对通用汽车公司进行内部研究，以便分析它的组织和管理。那时候，德鲁克最早的两本著作《经济人的末日》和《工业人的未来》已经为他在政治学领域的发展奠定了一个必要的成功基础。美国政治学协会甚至选举他进入政治理论研究委员会。
但是，研究通用汽车公司这样一个企业与研究政治学是风马牛不相及的两项工作。本宁顿大学的校长路易斯·琼斯这样评价德鲁克研究通用汽车公司所冒的风险：“你将永远地毁了你的学术事业。你现在处于究竟是研究经济学还是研究政治学的十字路口。如果接受这个课题，你在这两门学科中都会失去别人的尊重。”
因此，当德鲁克决定用两年时间从内部对通用汽车公司进行研究时，他是冒着个人事业发展的风险的。但是，德鲁克却说：“我认定自己必须深入内部，从内部来真正研究一个大公司，把它作为一个人类的、社会的和政治的组织——作为一个统一的机制来研究。”
在谈到《公司的概念》这本书时，德鲁克说：“《公司的概念》并不只是一本关于企业的著作，它是一本有关组织、管理和工业社会的书。事实上，这是一本从‘组织角度’分析企业的著作；也是第一本审视‘企业社会结构’的书，而这个社会结构有能力集合众人之力来满足众人的经济需要；这本书同时也是第一个把‘管理’视为承担特定工作与责任、履行组织特定机能的著作。”
德鲁克在《管理：任务、责任、实践》�Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ� Ｔａｓｋｓ� Ｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｉｅｓ� Ｐｒａｃｔｉｃｅｓ，１９７３年 一书中指出：“管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构（如工商企业），就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。”
诲人不倦
德鲁克的著作多达３０余本，传播至１３０多个国家，在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。
德鲁克著书和授课从未曾间断过，自１９７１年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院（为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究院以他的名字命名）。１９９０年，为提高非营利组织的绩效，由弗朗西斯·赫塞尔本等人发起，以德鲁克的声望，在美国成立了“德鲁克非营利基金会”。该基金会十余年来选拔优秀的非营利组织，举办研讨会、出版教材、书籍及多种刊物，对社会造成了巨大影响。
做学问之人，生性淡泊，在本书里，德鲁克谈不上是什么亿万富豪，可是他的生活却显得更为惬意，他与夫人结婚多年，住在加州克莱蒙特，有４个孩子，膝头有６个小孙子围绕，享尽天伦。
大半个世纪以来，彼得·德鲁克一直在教育着企业领导们，将个人责任和企业责任灌输给他们。这就是他在２００２年获得总统自由勋章的原因，这是美国的最高公民荣誉。
德鲁克是１９５０年以来第一个赢得“管理学教授”称号的大学讲师。
第二部分第8节 领导，要冒着风险把对的事情完成
真诚领导家
１９８９年，当比尔·乔治由Ｈｏｎｅｙｗｅｌｌ航空航天业务部总裁职务转行到医疗行业的时候，他的那套全新的领导理论已经开始受人瞩目。
作为新总裁及ＣＥＯ入主美敦利公司时，这个以生产心脏电极器、心脏节律器、血管扩张手术等医疗器械的大厂，当时的销售额已近７．５５亿美元，人们都认为这已经是极限。而当比尔·乔治正式成为美敦利ＣＥＯ时，美敦利的营业额已突破１０亿美元大关。乔治所主张开发的新产品为此作出了巨大贡献，两年之内开发的新品占总销售额的比例从６年前的１４％升至４０％。
另一方面，作为有创造力和强烈责任心的乔治，他所撰写的最富盛名的管理学著作《真诚领导》，使得很多顶级的商业领袖都从中受益。大名鼎鼎的通用电气公司的前任ＣＥＯ伊梅特就曾经多次向乔治请教管理和领导事宜，受益非浅。
乔治用他那富有人性的心境和敏锐的领导才能，谱写了精彩的人生故事。
痛失亲人
比尔·乔治出生于美国密歇根州，１９６４年毕业于乔治亚工业学院，两年后获得哈佛大学ＭＢＡ学位。同年，他便意气风发地来到华盛顿，开始了梦想中美好的人生。
然而，生命中最严厉的两次考验，像魔鬼一样悄悄前来，事先毫无征兆。
一天，上班的时候接到了父亲打来的电话，父亲悲伤地告诉他，他的母亲已经在当天清晨因为心脏病而去世。年仅２４岁的乔治，成了年迈的父亲的惟一支柱，那一瞬间，他觉得自己成熟了。
紧接着，在他和恋爱中的女友决定结婚前的两周，女友突然出现了头疼的症状。做了几次脑部神经检查后，并未发现异常。可就在隔天，乔治下班回到家，发现阳光明媚，但家里的所有窗帘却都已落下，父亲和不久前那次不幸的时候一样流着泪告诉他，他的未来的妻子，因为恶性脑瘤去世了。
经过痛苦的沉沦、亲友的劝慰和宗教的协力，使得乔治从悲伤中摆脱出来，他写道：“悲剧开启我的心胸，让我体会人生更深刻的含义——我能在余生里，为他人做些什么。”
处在黑暗森林中
乔治在事业方面的最黑暗时期也是在他没有心理准备的时候到来的。每个领导人或许一生中都会遭遇这样的抉择。
２０世纪８０年代中期，他在汉威联合公司里努力奋斗着，一次大幅度的升迁使得他进入了全新的事业方向。１９８８年以前，他多次获得荣誉，每次都接下最有挑战性的工作，责任日益加重，当时他负责３个事业群、９个部门、１８０００位员工。
同事和上级都认为他能扭转乾坤，一切前景都很光明。
可是，在一个金叶飘飞的秋日午后，他忽然觉得命运之神在敲击他的心灵。他开始意识到自己的事业心并不纯粹。他不该一直躺在荣誉之中。表面上他在解决大量棘手的问题时受人尊敬，可是实际上他却是在贪图名利，留恋ＣＥＯ这个金光闪闪的桂冠。
美敦利公司当时已经先后三次向他抛出合作意向，可是他拒绝了，潜意识里的真正原因是嫌弃美敦利不够大。现在他意识到，他已经越来越失去了现在工作的热诚，越来越在乎外表和穿着，他发现汉威公司，其实并不真正适合自己，它在使他改变，远离真正的自我，[请看小说网|qinkan.net]处于诗人但丁笔下的“黑暗森林”之中。
当晚，乔治回家和妻子潘妮促膝长谈。两人都认识到，现在的这个工作不能实现自我，甚至已经给他们带来了负面影响。潘妮是一个善解人意的好妻子，她鼓励乔治再次慎重考虑美敦利。
乔治怀念起涉世之初的工作信条：“领导一家使命导向明确、重视价值理念的公司，对公司产品怀有高度热忱，对服务他人充满热情。”
难道还有一家公司比美敦利更符合这个青年时候的梦想么？
想到这里，他飞快地走进书房，拨通了美敦利执行长官的电话，重新开启了沟通的大门。
５个月后，他进入了美敦利，出任ＣＥＯ。
人生中，当你处于迷茫的“黑暗森林”之时，机会来敲４次门的时候并不多。事实证明，这个决定使乔治得到了新生。
适得其所
和乔治所料想的一样，美敦利有着他所追寻的一切：价值理念、热忱以及那些为受病痛折磨之人所服务的机会。在美敦利公司，他终于找到了一个完美的结合点，从前所受到的严格历练，都成了他大展宏图的资本。
积极、自由的企业文化氛围被乔治充分利用，并且以他的“真诚领导”方式加以改进。
在他领导的１２年间，公司的市值从１１亿跃升为６００亿美元。平均每年增长３５％。
美敦利继续执行他所制定的多元化策略。美敦利不久收购了ＴＵＲ（一家德国的起搏器公司）、ＣａｒｄｉｏＲｈｙｔｈｍ（一家诊断及治疗心律失常设备的制造公司）以及ＤＬＰ（一家专门制造心脏外科手术插管的公司）。整个９０年代，美敦利通过并购或投资大量的医疗技术公司，将其服务的客户及病人扩展至全球范围。通过战略并购，美敦利在心律管理及神经疾病治疗领域奠定了其领导地位。
真诚领导
乔治认为，真正的领导人衷心希望通过领导企业来服务他人。他们最看重的，是培养自己的部下保持积极的人生态度，远胜过通过领导谋取权利、金钱和名誉。而圣洁的心灵、悲天悯人的热情、精辟的见解是主要的支持力量。
这样的领导人特质并非与生俱来。很多人天生有领导才能，但是要成为真正的领导人，还得彻底发挥这些天赋才行。真正的领导人除了善用天赋，更懂得承认短处，努力加以克服。领导包括：目的（Ｐｕｒｐｏｓｅ）、意义（Ｍｅａｎｉｎｇ）和价值（Ｖａｌｕｅ）。这些领导人擅长建立坚定的人际关系，叫人真心追随。
这些领导人的个人特质前后一致，高度自律。当所坚持的原则遭到挫折，绝对不会轻言妥协。他们会随时主动学习，主动提高自己的水平，因为他们自己知道，成为真正的领导人需要花费毕生的精力。
乔治从自己的经验中深深体会到，没有完全相同的企业领导人，努力尝试模仿他人领导的人注定会失败。“做自己”是企业领导人的最主要特质。最好的领导人必须独立自主、不随波逐流。易受他人影响的领导者，往往在利益影响下背离初衷，或者因为害怕冒犯别人而不做决策。
“做自己”会面临的最大挑战就是：当你孤军奋战，而大家都在逼你做决策的压力到来的时候，学会适应“高处不胜寒”，才能不受任何压力左右。
世纪末的“马可·波罗”
１９９９年１０月２０日，乔治在北京钓鱼台国际宾馆接受新一届“马可·波罗奖”，由国家外国专家局经济技术专家司司长罗伟林为其颁奖。
马可·波罗奖是授予那些积极支持实施“中国方案”的个人和公司。该方案旨在向中国派遣外国志愿专家，为中国的社会和经济发展提供知识和专业技术。
美敦利公司是因为资助一批来自不同领域的美国志愿专家来华服务而获得此项殊荣的。乔治在颁奖仪式上说：“这份奖励充分表明美敦利公司一贯促进中国的经济发展及中国人民的幸福。参与‘中国项目’完全符合我们公司的宗旨，这就是为减轻中国人民的疾病痛苦，恢复健康，延长寿命而做出的贡献。”
美敦利早在８０ 年代初就开始进入中国，其在华的一切活动都是本着致力于人类的美好生活这一崇高宗旨，积极利用生物医药工程技术来研究、设计、制造及销售医疗仪器设备。１９９６年，美敦利在上海张江高科技园区投资１０００万美元建立了一座心脏护理新产品的制造厂，主要产品为心脏起搏器。１９９７年，美敦利又投资１００万美元在上海设立了一个专门培养医生、卫生专业人员及销售人员的培训中心。
对于比尔·乔治来说，用心而非只用脑来进行领导，是取得成功的关键。这就是他在美敦利这个世界顶尖医疗技术公司任职期间的最高教义，一直延续到今天。乔治相信，无论公司状况如何，都一定要将充满目的性和激情的感觉灌输给员工们。他称之为“真诚领导”，它会影响周围的人们的生活，无论是员工还是客户。
第三部分第1节 你必须乐于接受变化
ＩＴ魔术师
很难想像，多次拯救ＩＢＭ的“ＩＴ魔术师”路易·郭士纳，在加入ＩＴ行业之际，不但是个典型的“空降兵”，而且当时是对ＩＴ业一窍不通的门外汉。
２０世纪９０年代初，由于欧美经济萧条，加之ＩＢＭ内部的原因，致使公司股票连年下跌。一时间，不少人士都认为，ＩＢＭ这次难逃覆舟的命运，有的媒体甚至将其描述成“一只脚已经迈进了坟墓”。
ＩＢＭ开始委托猎头公司四处寻找一位出色的企业家来重振公司雄风，但是寻找新总裁的工作格外艰难。猎头公司四处出击，瞄准大牌人物，但有的断然拒绝，如通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇就拒绝挽救ＩＢＭ；而一些企业家提出的拯救设想又令ＩＢＭ董事会无法接受，如苹果公司总裁主张把苹果公司与ＩＢＭ合二为一，并把ＩＢＭ大部分业务卖出去。
在业内寻找不到合适的人选，猎头公司就把目光投向了业界之外。于是，一向喜欢冒险，并有着“扭亏为盈魔术师”美誉的ＲＪＲ食品烟草公司总裁郭士纳，成了猎头公司的狩猎目标。
当猎头公司找到郭士纳，鼓动他加盟ＩＢＭ时，郭士纳在ＲＪＲ食品烟草公司干得正欢。因此，猎头公司得到的回答是：“别来烦我，我现在很忙。”情急之下ＩＢＭ的说客们对郭士纳说：“即使从道义上讲，你也有责任承担这份工作，因为ＩＢＭ的利益会影响计算机业在全球的利益。”这一招果然有效，因为这符合郭士纳的理想——他一直希望能把赚钱同服务社会结合起来。
在一段接触和思考之后，郭士纳想起了自己最喜欢的一句格言：看看乌龟吧，它是伸出头来才能前进的。”就这样，郭士纳做了一只出头的“乌龟”，同意跳槽到ＩＢＭ。
当他已经替ＩＢＭ摆脱了８０亿美元的债务并且有了的６０亿美元赢利时，有人问：“你的雄心是怎样产生的？”他拿出他一贯的生硬作风，回答道：“我不知道。我是个左撇子，我的左撇子是怎样产生的呢？”
愚人节上任的聪明人
１９９３年４月１日是愚人节。就在这一天，郭士纳从ＩＢＭ前总裁埃克斯的手中接过了“旗帜”。“指挥生产饼干的，懂高科技吗？”人们怀疑郭士纳的能力。还有人等着看郭士纳出丑，以便在愚人节的趣闻之中再增添一则令人捧腹的笑话。让一位外行来执掌全球最大的计算机公司，这事还发生在极为官僚和保守的ＩＢＭ内，实在是不可思议。郭士纳贯穿整个发布会的主题就是：“我是新来的，别问我问题出在哪或有什么解答，我不知道。”
即使是理财高手、经营奇才，面对ＩＢＭ当时的困境，郭士纳也不禁倒吸一口凉气。ＩＢＭ从１９９０年至１９９３年连年亏损，当年的亏损额居然高达８０亿美元；ＩＢＭ产品被挤出ＰＣ机国际市场的前３名，康柏成了这一领域的新霸主；由于多年奉行不裁员原则，使得公司机构臃肿、人浮于事。
虽然在愚人节上任，但郭士纳却一点也不愚。上任伊始，他就喊出了一个响亮的口号：“重建ＩＢＭ”。今天，ＩＢＭ内部和外部的人都敬畏地谈论１９９３年发生的一次事件，一个个都用压低的、秘不外宣的口吻说：“你知道香蒂丽吧，那就是一切开始的地方。”
郭士纳上任后几周，就在弗吉尼亚州香蒂丽的一个度假圣地安排了一次非同寻常的会议。ＩＢＭ最大的２００家客户的信息主管受到邀请。这是ＩＢＭ的经理们第一次站在客户的面前，承认自己并非万事通，也是他们第一次站在客户的面前，回答了两个最简单的问题：我们做对的有哪些方面，我们做错了哪些方面。
正如郭士纳所说的，信息革命即将发生，但前提是电脑行业停止崇拜单纯的技术，并开始注重技术对于客户的真正价值。简单说来，即客户第一，ＩＢＭ第二，各项业务第三。ＩＢＭ再也不能靠亮皮鞋和微笑来发展了。
正是由于有了这个“客户第一”的理念，郭士纳也作出了他上任后最艰难的决定：ＩＢＭ要重新崛起，是否必须执行前任执行官埃克斯将ＩＢＭ进行肢解的计划，而且这一计划得到了当时大多数人的赞同。但郭士纳冷静地分析：一个解体的ＩＢＭ，不能向客户提供他们所寻求的综合服务，只有以统一的公司、同一张面孔面对客户，才能具有竞争力，而这正是ＩＢＭ的一笔独特的资源。于是，他果断地否定了埃克斯的肢解计划，决定保持ＩＢＭ的整体性。
在办公室，郭士纳挂出他最喜欢的作家卡雷的一句话：从书桌上 望世界是危险的。他以务实的态度拒绝“远见”之类的东西。他说，ＩＢＭ目前最不需要的就是远见。他一反公司不裁员的规定，半年内就果断裁掉了四五万人，彻底摧毁了旧有生产模式，开始削减成本，调整结构。重振大型机业务，拓展服务业范围，并带领ＩＢＭ重新向ＰＣ市场发起攻击。
也许真的只能用魔术师的手段才能做到，不管人们是否相信自己的眼睛，１９９４年底，ＩＢＭ获得了自９０年代以来的第一次赢利——３０亿美元。
风向转变
郭士纳带来了压力，也带来了新鲜空气，还有ＩＢＭ久违的士气。１９９４年，他对公司员工讲：“我希望你们知道，那迎面吹向我们的风就要过去。我不能确切地预测什么时候会发生令人激动的改变，但我相信风必将改变方向。”
１９９５年６月５日，处理完“家务事”的郭士纳，终于将锋芒扫向了外界。他瞄上了Ｌｏｔｕｓ公司，不顾Ｌｏｔｕｓ总裁吉姆·曼兹的反对，决定强行吞并。而且ＩＢＭ把购并意向向媒体公布，向全世界发出信号：郭士纳要将Ｌｏｔｕｓ上市的５５００万普通股强行收购。ＩＢＭ开出高价，使股票价格翻了一番。而且郭士纳表示，如果Ｌｏｔｕｓ要是敢于进行“反收购”，ＩＢＭ将随时抬价，奉陪到底。最后曼兹妥协了。６月１１日，这桩生意最终以３５亿美元成交，成为软件史上最大的购并案。
而郭士纳将Ｌｏｔｕｓ的Ｎｏｔｅｓ软件作为武器，向软件市场发动总攻，一举拿下企业网络市场。１９９５年，ＩＢＭ营业收入突破了７００亿美元大关。ＩＢＭ的大型机业务也复活了。
１９９７年１月，在一年一度的全球员工大会上，郭士纳说：“１９９７年我们无处躲藏。对我们所有人来说，这是结账的一年。１９９４年我们证明自己能够生存；１９９５年是我们稳住阵脚的一年；１９９６年显示我们能够增长；１９９７年我们将向世人展示，我们可以成为领袖。我们不再需要任何借口。”
１９９７年１１月１５日，ＩＢＭ股票升到１４５美元，达到了９年来的最高点。蓝色巨人的威力再次呈现出来。郭士纳“妙手回春”的秘诀不是重大的技术突破，不是在价格上狠宰一刀，也不是把握住瞬息万变的市场，而是与顾客之间的密切联系。
而更为重要的是，郭士纳将ＩＢＭ带入了全新的网络世界。因特网时代的标志名称或许为．ｃｏｍ，但是新经济时代的头彩应属于ＩＢＭ。尽管亚马逊公司和雅虎公司占尽了风光，但郭士纳还是在短时间内静静地超越了他们，成为当今信息时代的一个主要计算机设备供应商。
到目前为止，ＩＢＭ公司已成为全世界最大的软件王国。软件产品年销售额已经高达１３０亿美元。为了不再受制于人，ＩＢＭ公司今后的目标是使公司成为全面提供网络系统硬件、软件、系统服务等全方位服务的国际超级网络产品公司。
郭士纳为ＩＢＭ带来了滚滚利润，也为他自己挣得了不菲的收入。１９９６年他已获得了８２．５万股期权，账面价值６９００万美元。１９９７年３月，董事会同意再给他增加３０万股期权，希望他再干一个任期，直到２００２年。为此公司将另加２００万股票认购权。如果ＩＢＭ股票能保持１０％的增势，那么这批股票将升值为３３．３亿美元。
零距离管理
就大公司而言，最常见的问题是高层领导听不到员工的声音。郭士纳努力改变这一现象。除了经常拜访客户外，他还要花很多时间去与员工沟通。为了让每位员工都知道公司的发展方向，他打破了ＩＢＭ等级森严的陈规陋习，直接用电子邮件与员工通信。比如，今天公司总部总结了经营业绩，第二天早上，遍布全球的１００多家分公司的数十万名员工的电子信箱中就会有总裁的详细报告。
为了亲耳听到员工的声音，郭士纳每去一个地方都要专门安排一个小时与所有的员工见面，讲一下公司的发展方向，然后留下４５分钟，让员工举手随意向他提问。
为了更好地与各级管理人员沟通，郭士纳从不用别人帮他下达指令。他需要向谁布置工作，就直接打电话给那个人，即使那个人比他低五六级，也是如此。
有一次，郭士纳听说有人计划降低大型机操作系统软件的售价，以吸引更多的客户，但是这个计划却中途搁浅，原因是许多销售人员和产品开发部门都表示反对，他们怕降价影响获利。
郭士纳经过调查进一步了解到，价格高不仅影响了软件的销售，而且连带影响了大型机的销售。于是，他直接告诉提出降价计划的经理“别理会批准计划的标准程序，我会让计划通过”。最后的结果也确实如此。
传奇式的改造工程
其实，对于郭士纳来说，最大的困难莫过于进行针对内部机构重组以及服务的侧重点进行的“手术”。这点从ＩＢＭ事业群的结构变化上也可以看得出来：１９９４年，只占２６％的服务事业群，到２０００年已攀升至３８％，而且有持续扩大的趋势。若再将软件事业群加入，则目前由双Ｓ（服务ｓｅｒｖｉｃｅ、软件ｓｏｆｔｗａｒｅ）所包含的业绩已占有５２％的比例。
当年第一线的业务员虽然早就知道“顾客要的不只是硬件”，但是坐下来和顾客讨论“需要什么服务”，实在旷日废时，回收缓慢，所以他们还是只管卖机器，白白让其他服务与软件供应商一步步吃掉商机。后来硬件的部分利润日薄，流于价格战争，但若与服务部门联手出击，却能以相同的价格做成更多生意。全公司上下这才体会到，“ＩＢＭ的优势，其实是把服务事业部也计算进来的总和”。
郭士纳上任以后，ＩＢＭ逐步走出“专署系统”的老传统，他大笔一挥，ＩＢＭ史上首度允许服务团队可以采购对手Ｏｒａｃｌｅ、Ｃｏｍｐａｑ的软硬件，还大力推动竞争者之一Ｓｕｎ开发出的Ｊａｖａ语言，“客户的需要，就是ＩＢＭ的需要，”他大声疾呼，“ＩＢＭ人必须凡事‘想两次’（ｔｈｉｎｋ ｔｗｉｃｅ）。”
郭士纳的传奇式改造工程给人们留下不少启示：大企业的改造，必须从头到脚，由脑到心；所有的制造业都将变成服务业；与其追求自己的历史荣耀，不如去拥抱眼前会“付你钱”的顾客。
正因为郭士纳的成功，在硅谷有不少人相信，惠普董事会之所以鼓起勇气找到菲奥莉娜“空降”来当ＣＥＯ，就是因为看到了ＩＢＭ的改造成功，不同的是， “他”已经风光地荣归故里，而“她”，最苦涩的挑战才刚刚过去，目前正是最严峻的时刻。
在过去的１０年里，当路易·郭士纳把ＩＢＭ从水火中拯救出来的时候，他享有了扭转乾坤的声望。１９９３年，郭士纳加入了ＩＢＭ这个“蓝色巨人”并出任董事长兼首席执行官，直至２００２年退休。他改变了公司文化，关注核心客户，再燃生命之火。郭士纳是众所周知的信守承诺的总裁，对于工作，他不失幽默。他那本关于ＩＢＭ的畅销书就被命名为《谁说大象不能跳舞？》。
第三部分第2节 金融之神
凌晨５时３０分�一个老头儿戴着黑框眼镜，头发已经稀疏，一脸的皱纹，带着与生俱来的满面沮丧，躺在浴缸里看着大叠的文件。他就是美国联邦储备委员会主席艾伦·格林斯潘。
在美国，如果有人问，除了总统，谁对经济的影响最大？人们都会说“艾伦·格林斯潘”。
在华尔街，如果交易员要吓唬啼哭的孩子的话，他不会说“狼来了”，而是说“格林斯潘要加息了”。
克林顿总统在经历过性丑闻之后，他的支持率仍然奇迹般地高达７０％。可是这个百分比要和格林斯潘比，就算不上什么了：根据最近一次的统计，在全美４００位多资深的高级领导中，格林斯潘的支持率是９７％。
曾经有人说过，格林斯潘是美国仅次于总统的大权在握的人，实际上他的权威要超过总统。布什跺跺脚，打颤的不过是白宫。可这老头一打喷嚏全球就得下雨。
２００４年１月份，在格林斯潘的美联储主席任期到期之前，布什总统又向他提供了一份新的合同。总统需要这个在浴缸里阅读文件、用铅笔划出重点的老头。虽然扫平了萨达姆，又为美国的中产阶级提供了减税的大礼包，但是布什总统需要在明年大选之年万无一失。
布什不会忘记当初他的竞选对手麦凯恩说：“即使格林斯潘死了，我们也要把他撑起来摆在桌子后面当摆设。”这就是格林斯潘在他１６年的职业生涯中获得的崇高声望。２００４年６月，格林斯潘以７８岁高龄再次担起重任，继续做他的金融之神。
从蹩脚乐手到美联储主席
１９２６年３月６日，格林斯潘出生于纽约，父亲是个股票经纪人，母亲在零售店工作。４岁时，父母离异，他一直跟着母亲生活，因此他和母亲的感情特别深，长大后他还每天打电话向母亲请安，每逢周末还要乘飞机前往纽约看望老母，直至她１９９５年去世。母亲能歌善舞，在她的熏陶下，格林斯潘迷上了音乐。
他最初的理想是当一名职业音乐人。在乔治·华盛顿中学读书时，他开始学吹单簧管，后来进了著名的纽约朱利亚音乐学院，曾和斯坦·盖茨同窗共学吹奏萨克斯管，而后者如今已是名扬天下的萨克斯管演奏家了。
当时，爵士乐在美国风行一时，格林斯潘也赶了趟潮流，加盟亨利·杰尔姆的强节奏爵士乐乐队，一年里走南闯北，四处巡游，甚至还到了纽约著名的“时代广场”表演。