第3部分

创新是企业持续发展战略的核心，技术创新是企业创新中的核心，产品创新是技术创新中的核心。把产品创新看作是百年企业持续发展的法宝，一点也不过分。在企业漫长的发展史上，可以清晰地看到企业更换了多少代产品，又发展了多少种产品，产品创新史忠实而综合地反映了企业的发展历程。

“梅赛德斯——奔驰”是世界最具创新能力、最知名的品牌，被誉为“汽车王子”。在全球豪华汽车品牌中，“梅赛德斯——奔驰”稳居首位，近些年还在不断打破销售记录，其汽车正在全世界的大都市里潇洒奔驰。

奔驰公司的创始人卡尔·本茨就是一位著名的发明家，1883年，他带着他发明的四冲程引擎创建了奔驰公司。1886年1月29日，世界上第一辆汽车诞生，仅有三个轮子，车速最快只能达到15公里／小时，但这个不用马拉的车子已改写了人类历史。

奔驰公司的另一位重要创始人是格特里布·戴姆勒，也是一位著名的发明家。1883年他发明了世界上第一台运转轻巧的快速内燃发动机，1885年将发动机安装在两轮车上发明了世界上第一辆摩托车，1886年将发动机安装在四轮车上发明了具有现代意义的第一辆汽车。戴姆勒于1890年创建了戴姆勒公司。

两个公司一样优秀，但美国汽车采用流水线作业，对两个公司都构成一定威胁，于是二者在1926年正式合并，世界汽车业的璀璨明星从此诞生。国外习惯称其产品为“梅赛德斯”，而中国更习惯称之为“奔驰”。

梅赛德斯——奔驰公司的口号是“以创新求发展，不断推陈出新”，汽车制造业的每一次重要关头，公司都屡屡领先。

该公司发明的汽车推进了人类文明，卡尔·本茨提出的“火花塞点火”原理至今还在世界上广泛运用。1928年生产出“纽尔堡460”八缸6座汽车；1938年批量生产著名的“260”型柴油发动机小轿车和当时最快的“540K”型小轿车，1953年发明巨型底盘上的承载式焊接结构进入市场使汽车制造的标准朝美观、安全方向迈出了历史性的一步；1973年“梅赛德斯450SEL6�9”凭尖端技术被世界汽车制造业选为“本年最佳汽车”，1984年研制出深受市场欢迎的新型小汽车。此后推出400型、600型和一系列豪华舒适的高级轿车。

不断创新产品，是梅赛德斯——奔驰公司成功的支柱，公司针对不同顾客推出不同车型，针对能源问题、污染问题、安全问题进行了一系列创新，受到人们的尊敬。

产品是企业的生命，产品在市场上的地位决定企业在行业中的地位，产品没有竞争力使企业也没有竞争力。企业生命期越长，越需要不断更换产品，在产品上创新，及时跟上市场变化的需要。产品创新是技术创新中的重点，但是缺少材料、手段、工艺等方面的创新，产品创新也不可能实现。

长寿篇创新其实不难（2）

管理创新

一些学者划分出组织创新，一些学者划分出管理创新。提到组织创新的学者较多一些，但管理创新的内容更广泛，它已包括了组织创新，所以在此还是引入管理创新的概念。管理创新是在计划、组织、领导、控制等管理职能方面采用新的方法和手段，从而更好地发挥管理职能。

企业是一个特定的集体，不可避免地涉及到管理。首先，企业存在有一定的理由，这个理由就是企业的使命。为了完成这个使命，企业又需要制定相应的宗旨、目标、政策、程序、规则、规划、预算等等，这些实际上都属于企业计划的内容，只是所属层次不同、发挥的作用不同。企业的目标必须是员工的共同目标，否则很难统一员工行为以实现目标。在具体实施过程中，企业将共同的总目标划分成各个分目标，落实到每个部门，甚至每个人。目标的统领作用不言而喻，但是环境会变，往往出现一个目标还没实现就已变得不重要，或者是实现的目标已失去了意义。总之，目标的作用会随着环境发生变化，此时就需要目标创新，相应的计划体系也需要创新。

管理的目的是发挥集体作用，完成个人无法完成的任务。集体作用不是简单的个人作用叠加，而是发挥集体的协同作用，产生大于个人作用叠加的效果。因而，管理的一个重要任务就是配置资源，使这些资源在恰当的位置发挥恰当的作用。配置资源的第一步是按计划配置资源；第二步就是在整个组织中如何分配。如何分配与组织结构相关，但是没有最佳的组织结构，也没有一成不变的组织结构，必须根据企业发展的需要进行调整。如果组织结构不合适，会限制企业发展，但是到什么时候需要变更组织结构，应该怎样变更组织结构，这就需要敏锐的洞察力和创新的精神。现在许多优秀的组织结构不是因为有了理论支持才被使用，很多组织结构实际上是先被一些企业尝试成功后才广为流传。首先使用这些组织结构的企业勇于突破过去的框架约束，创造了更适合当时发展需要的结构，并因此获得了巨大的协同效应。

领导是影响组织或个人的过程，这种影响可通过外界的强制手段实现，也可通过引导员工内心世界实现。具体运用哪种领导方式，与对人的假设有关，X理论、Y理论、Z理论对人的看法有很大差异，分别决定了相应的领导方式。虽然领导方式的连续统一体理论、管理方式理论等经典理论做出了大量分析，并受到人们推崇，但是谁都没有否认过——领导是一种艺术。艺术性的内涵很丰富，最重要的一点，这是一种经验的积累。所以，许多优秀的领导人都有值得称颂的领导方式，这些领导方式在特定的环境下发挥了神奇的作用。如果要追寻到底他们是如何形成这些领导艺术的，那恐怕要分析他们的管理生涯，因为这些都是他们在领导过程中无数次创新的结晶。

控制是保证计划实现的有效手段，通过不断地发现偏差、纠正偏差，以确保活动结果不偏离计划。确立标准、衡量绩效、纠正偏差都涉及到一些技术和方法，这里面有很大的创新空间，例如引入信息技术就极大地改善了控制的效率。控制与计划是剪刀的两刃，两者紧密相关，其中一个活动的创新必然会引起另一个活动的创新，所以在企业中，两者的创新往往是相互结合进行的。

皇家荷兰壳牌集团是世界最早成立的几家跨国石油公司之一，于1890年开始经营，现在是世界第一大石油垄断集团。壳牌集团的管理模式使之成为“世界上最赚钱的公司”，“壳牌模式”也受到管理界的广泛推崇。在世界500强中，壳牌集团的组织结构独一无二，是呈现“金字塔”型的组织结构。塔尖是两家母公司，接下来是三家控股公司，塔基是各个营运公司，在控股公司与营运公司之间是集团的服务公司。

一家母公司是荷兰的荷兰皇家石油公司，另一家母公司是英国的壳牌运输贸易有限公司，两家上市公司的地位完全平等，有各自独立的董事会，向各自股东负责。壳牌集团的最高领导机构是由6位董事组成的董事局，他们分别来自两家公司的最高层，共同决定壳牌集团的任何重大问题，共同监督全球的经营状况。

三家控股公司的经营范围遍布全球：英国壳牌石油有限公司的势力范围主要在欧洲；荷兰壳牌石油有限公司的势力范围主要在亚洲，以新加坡和中国的香港为核心；美国壳牌石油有限公司的势力范围主要在美洲大陆。

壳牌集团拥有几百家营运公司，是组织结构中最大的部分，负责各种具体业务。壳牌集团只拥有营运公司部分股份，营运公司拥有相当大的经营自主权，但是营运公司必须遵守壳牌集团的一些准则。

服务公司起着非常重要的作用，负责向营运公司或相关公司提供建议和服务，给予营运公司需要的专业性支持，使营运公司在决策时可参考各方面专家的相关评价。壳牌集团的服务公司分为两类：技术导向型和商业导向型，各自的重点不同，提供的服务也不同。营运公司可以得到服务公司提供的有关全球性的经济、社会和技术发展趋势及能源供需情况报告，还能得到检查其设备和工作的专家支持。但是壳牌集团绝不违反“地方负责”原则，服务公司可以提出各种建议，但采纳与否由营运公司决定。

在庞大的组织结构支持下，公司业务涉及到130多个国家，核心业务是勘探生产、油品加工、化工、天然气、发电等五大方面。2002年，壳牌集团在世界500强中名列第八，全年营业收入1352�11亿美元，《华尔街日报》将其评为“全球上市公司前10强”。

组织创新是管理创新中的重要组成部分，也是今天企业界广泛关心的问题。应该如何把握集权和分权的程度，这是许多公司面临的难题——集权过多缺乏灵活，分权过多难于管理。集权与分权决策还与企业的具体情况相关，所以每个企业的组织结构都会随着企业而发展。百年企业的组织结构都发生过很多次变化，没有一家公司能凭一个既定的组织结构一直持续发展。管理创新中的其他内容也一样重要，因为它们都是管理的必要职能。

长寿篇创新其实不难（3）

市场创新

市场行为是企业最外显的行为，与消费者直接面对面，如有不慎，极有可能功亏一篑，使前面的所有努力付诸东流。所有企业都无一例外地高度关注市场，在市场里尽情表现，希望能脱颖而出，因而市场竞争在内容和形式上都是最丰富的竞争，市场创新也是最活跃的创新。

市场创新是通过改变传统的消费方式、交易方式、促销方式、物流方式开拓新市场，或是提高营销效率，或是降低营销风险。有的市场创新很显著，有的市场创新很微小，但是评价的标准不是明显与否，而是看能否带来市场效应。

市场创新的途径非常多，经常出现的有以下几种：

组装市场创新，改变传统消费方式和供给方式，将分散的消费者和供给者集中在一个市场。消费者可以更便利地找到需要的产品或服务，供给者可以提供更专业的产品或服务。随着人们生活质量的提高，消费者的需求越来越多，要求也越来越高，这里面隐藏着许多市场机会。过去买房只要求房子好就行，现在还要看物业管理，因而许多房地产公司增加了物业管理业务，不但提高了房产的价值，还为公司增加了一笔长期收入。

商业模式创新，改变传统经营模式。当人们的消费观念和生活习惯发生变化时，可以通过商业模式创新扩大市场。针对随时购买对便利的需要，开设便利店；针对自由购买对挑选的需要，开设超市；针对一次大采购对选择和廉价的需要，开设仓储商店。这些新型行业已在很大程度上取代了百货商店，正是因为它们的出现符合新的消费趋势。

物流创新，改变销售渠道。从产品出厂到被消费者购买，要经过一系列渠道，物流的变革也正如火如荼。过去商品要经过批发商、零售商最后才到商店，现在很多厂家的产品是直接进入超市，缩短了中间环节，这种物流创新为厂家降低了销售成本，并且能迅速掌握市场信息。美国戴尔在网上直销电脑，亚马孙书店在网上售书，这些都是过去没有的物流方式，创造出来后取得了巨大成功。

交易方式创新，改变过去单调的交易方式。邮购、电视购物、网上购物、信用卡购物、按揭购房等新的交易方式层出不穷，丰富了交易的手段，也使交易变得更简单更迅速。

促销创新，改变传统促销模式，尝试各种新的方式促销，吸引顾客。促销创新常常能起到神效，但很容易被模仿，并随着模仿者的增多，这种促销创新会逐渐失去魅力。当绝大多数厂家都采用这种促销创新时，消费者不再觉得新鲜，厂家也难以吸引顾客，虽然明知没什么作用，但每个厂家都还在做，这就成了每个企业的一笔无奈的开支。就像广告战，大家都打广告，就降低了广告的作用，但厂家还要持续支付巨额广告费。所以，促销创新的时效很短，需要不断地快速创新。

法国米其林（Michelin）集团创建于1889年，是全球最大的轮胎公司之一。米其林集团在全球有74家工厂、6个橡胶种植园、170多个销售与市场机构、12�5万名员工，保时捷、奥迪、雪铁龙、标致、通用、本田等著名汽车品牌都是“米其林”轮胎的忠实用户。

米其林最先设计出可换自行车轮胎技术后，无论如何宣传，都没有得到大众认可。为了证明轮胎的可用性，米其林寻找机会参加各类自行车比赛，并在比赛中获得了优异成绩。这种市场创新让人们真正地认识到米其林轮胎的优越性，并开始购买米其林轮胎。

同样的市场创新，米其林还将其用在了汽车轮胎销售上。汽车刚刚诞生时，全用硬质材料做车轮，经常断裂。米其林公司发明了利用气压代替硬质材料的充气型轮胎，但是没有人相信简单的气压原理可以解决问题。传统的营销方式毫无作用，因为没有人敢试用，于是米其林自行设计了一辆汽车，安装上自己的充气轮胎，报名参加巴黎—波耳多—巴黎的汽车锦标赛。米其林兄弟亲自驾驶新车，不但成功跑完全程，还将所有对手远远甩在身后。这次活动证明了充气轮胎的优越性能，还让人们记住了米其林公司。

米其林认识到参加或举办各种汽车比赛是最具有说服力的产品宣传方法，此后，便与汽车比赛结下了不解之缘。米其林专门成立了竞赛部，每年负责组织规划220次训练去参加各种比赛。在参加的许多比赛中，配有米其林轮胎的汽车和摩托车都取得了很好的成绩，米其林轮胎销量也随之大增。

现在与汽车工业相关的企业都喜爱借用汽车比赛宣传产品，这成了一种屡见不鲜的市场行为。但第一个使用者不但要有足够的勇气，更需要一种市场创新的精神，所以米其林的成功应该受到所有模仿者的尊重。

没有一种创新像市场创新这样迅速，一是因为市场创新相对其他创新要简单一些；二是因为市场创新太重要。所有的企业都知道市场创新的重要，并且不需要太多的专业知识就可实现创新，而且模仿起来也相对容易，所以使得市场创新变得非常迅速和激烈。市场创新带来的优势不会太长久，百年企业从来不把某个市场创新作为长久之策，而是在成功的同时留心寻找下一个创新的机会。

长寿篇外国金典（1）

失败探究：忽视技术进步的菲亚特

意大利菲亚特集团是由遍及世界66个国家的1000多家公司组成的、资产总额高达141亿欧元的特大型企业，是集金融、保险、航空、能源等诸多发展领域的工业集团。菲亚特集团是意大利最大的工商业垄断集团，它占有意大利4�6%的国民生产总值和12%的出口额，集团的老板阿涅利在意大利有“无冕国王”之称，著名的尤文图斯足球队也是它名下的产业。它分为16个业务部类来实施经营、技术和金融三大战略。汽车工业是菲亚特集团的核心，是意大利最大的汽车制造企业和世界最著名的汽车跨国企业之一。多年来，菲亚特集团凭借政府的支持，几乎将意大利所有的汽车公司纳入囊中，拥有菲亚特、兰希亚、阿尔法·罗密欧、麦瑟拉蒂和法拉利等著名品牌，成为意大利汽车工业的霸主。它在生产小型和微型车方面十分有名。从1899年第一辆汽车的诞生，迄今为止菲亚特汽车公司累计生产汽车已突破7000多万辆。这个已有近百年历史的企业日前已成为意大利最大的私人垄断集团、世界十大汽车公司之一，在意大利经济中，菲亚特公司占据着举足轻重的地位，以至令西方各位官员发出这样的感慨：“若想了解意大利混合经济的体制，就得先了解菲亚特公司的动向。”

但是，菲亚特公司的发展并不是一帆风顺的。20世纪70年代末，随着世界石油危机的爆发和新技术的广泛运用，汽车工业的竞争异常激烈。而在此时，一向在世界汽车制造业中享有“在采用新技术上总是领先一步”好声誉的菲亚特公司却在技术创新上出现了停滞，公司领导人沉醉在“菲亚特127”小汽车给公司曾经带来的巨大荣誉和利润上，用它包打天下，以至该型车问世9年之后，公司仍没有推出新的车型，结果造成汽车销售量锐减，财政连年亏损。

菲亚特本来是一个创新力非常强的企业，从建厂开始，公司就在世界汽车制造业中享有“在采用新技术上总是领先一步”的好声誉。1907年，菲亚特首创汽车传动机构由链带式改为推进轴式，使世界汽车工业实现了第一次具有重大意义的革新。之后不久，菲亚特又在欧洲首次制成了汽车综合电路辅助系统，并首创底盘框架承载式结构的汽车，从而将汽车结构的科学性和安全性提高到一个新的水平。第二次世界大战前夕，菲亚特又采用当时先进的电弧焊技术，不但提高了产品的牢固性和光洁度，减轻了车体的重量，还大大加快了汽车装配速度。到了20世纪60年代，菲亚特的汽车制造已逐步向自动化发展。

1971年，“菲亚待127”小汽车问世，这款由菲亚特自行设计生产的汽车一经推出立即风靡欧洲，它使菲亚特汽车销量连续4年高居欧洲汽车市场的首位。建厂80多年来，菲亚特还向美国、日本、英国、法国、苏联等国家出售了40多项汽车技术。

但随着时代的推进，20世纪70年代末，世界石油危机的爆发，造成了汽车市场的萎缩，使汽车工业竞争更加激烈。当时，计算机技术已得到发展，并在工业生产领域得到了广泛运用，机器人也大量出现在生产作业线上，有力地推动了工业技术的发展。许多汽车生产厂家鉴于这两个方面的情况，为提高市场竞争能力，纷纷采用新技术，生产出车体重量轻、安全系数高、耗油量少、造型更加美观的新车型。而一向对技术创新十分积极和敏感的菲亚特公司这次却出现了历史上从未有过的反应迟缓和停滞不前。当时菲亚特的董事长乔瓦尼·阿涅利还沉醉在“菲亚特127”小汽车给公司曾经带来的巨大荣誉和利润上，以至迟迟不推出新款车型，结果造成汽车销售量迅速降低，公司财政连年亏损。在美国市场，菲亚特汽车一直背着产品质量不佳的坏名声，销路无法打开；在欧洲市场，菲亚特汽车的销售量也下降了14个百分点。不仅如此，菲亚特还有庞大的职工队伍，加上不断高涨的工资，也造成了公司开销的剧增。这些都是致命的伤口，使菲亚特亏损更加严重，债台高筑，随时可能倒闭。甚至一向对菲亚特慷慨投资的银行界，此时都望而却步，不肯给予援助。这一切等到菲亚特醒悟的时候，公司再也没有能力更新陈旧而单一的产品了。

病入膏肓的菲亚特为了寻求贷款，不得不向利比亚政府求助，将公司13%的股票卖给了利比亚对外银行，并让该银行的两个利比亚代表进入公司董事会，以换取4亿美元的贷款。

菲亚特公司的失利告诫人们：

第一，技术创新是企业在市场竞争中取得成功的重要前提；

第二，新技术的相对性。[请看小说网 www.qiyebooks.com]

菲亚特公司失利的原因在于忽视了技术进步，没有认识到应该时时对技术进行创新。其实，任何事物的性质都是由其自身的特殊规定性决定的，技术的属性也如此。技术创新是相对的，这是因为从时间上来看，新技术在一定时期称之为新技术，过了这一时期便转化为旧技术。技术创新的相对性是由市场需求的不断变化、科学的不断进步和企业不断追求创新所决定的。随着科技的发展，市场需求不断在数量上、质量上和结构上发生变化，这种变化对企业进行产品开发和技术开发提出了新要求，它是一种推动企业技术进步的强大力量。企业在市场需求的推动和压力下，不断对产品和技术提出新目标和新要求，从而赢得市场，获得高效益。

成功有道：通用汽车的三次改革创新

美国通用汽车公司是世界上最大的汽车制造公司，也是世界上最大的工业企业，它的年销售额超过了世界很多国家的国民生产总值。在近几年《财富》杂志所公布的世界500强排行榜上，通用汽车公司几次重新夺回冠军位置，名列榜首。

但是，通用汽车的发展过程，却是历经坎坷，遭逢危机。通用汽车能发展到现在并取得在世界汽车行业的领先地位，与通用汽车历史上的数次改革创新是密不可分的。

通用汽车公司的前身是1907年戴维·别克创办的别克汽车公司。后来，美国最大的马车制造商威廉姆·C·杜兰特将别克汽车公司收购。为解决当时汽车工业数百家公司并存的局面，杜兰特以别克汽车公司——奥兹汽车公司为基础，成立了一家汽车控股公司——通用汽车公司（GM）。并在其后的两年里，先后收购了17家小汽车公司。

过快的发展并没有使通用汽车公司进入成长的轨道，反而很快陷入资金困境。当时最主要的原因在于杜兰特经营决策权过于分散。在公司管理的最高层的组成人员中，除了杜兰特本人和7个私人助理及秘书之外，别无他人。更不可思议的是，当时通用汽车公司主要活动地点在密执安州，可杜兰特和他的助手却长住纽约，许多紧急事情往往需要拖上数周才能采取行动。另外，杜兰特对所属各单位缺乏集中的管理和政策上的指导，导致各部门的负责人可以任意决定产品价格，处理存货和收入，可以随心所欲地同银行发生借贷关系。

基于杜兰特这种经营方式，通用汽车公司在处理众多问题时都很麻烦。1920～1921年，第一次世界大战后，生产过剩诱发了经济危机，这给了一直追求扩张的杜兰特致命一击。大量的成品汽车堆积在仓库里，占用资金高达8490万美元。为此公司的股票价格也大幅度下跌。这时的杜兰特已濒于破产的境地，通用汽车也面临着巨大的危机。

长寿篇外国金典（2）

艾尔弗雷德·斯隆的改革创新

1920年12月1日，通用汽车公司换了主人，皮埃尔·杜邦成了通用汽车公司的新任总裁。上任后，皮埃尔·杜邦看到了杜兰特管理的弊端，便立即建立了庞大的公司高层管理机构。1923年，皮埃尔·杜邦又把管理通用汽车公司的权力交给艾尔弗雷德·斯隆（AlfredSloan）。当上了总裁之后，斯隆便大刀阔斧地进行改革创新。

在斯隆看来，企业经营决策权力的集中，可以统一指挥、统一步调，获得较高的效率，但这种管理也有明显的缺点，那就是限制了所属各单位的主动性和责任心，对变化多端的市场情况不能及时做出反应。而分散权力的好处与缺点恰与集中相反。因此，企业组织结构的设置在于谋求公司决策权力与分散的最佳结合点。为了达到这个目的，斯隆把通用汽车公司的业务分为决策和执行两类，即建立领导部门来担负决策任务，建立直线指挥部门来指挥各级的生产经营活动，建立职能部门执行具体经营操作。具体表现为：

领导部门。领导部门由董事会以及其所属机构组成，董事会按规定是一个由股东大会提出，代表全体股东利益，负责制定公司的重大方针政策并检查其执行情况的机构。董事会推举董事长、总裁各一人，执行副总裁若干人，长驻公司办事。董事会成员分内部董事（本公司管理人员）和外部董事（非本公司职工）。董事会下设6个委员会（执行委员会、财务委员会、经营委员会、人事任免委员会、公共关系委员会、分红和酬资委员会）和1个法律部。

直线指挥部门。直线指挥部门由总经理处（总公司）、事业部（子公司）及工厂三级组成。总经理处是公司直线部门，其总负责人是总裁；事业部是公司内完整的自主经营单位，也是利润中心，它一般是按产品对象设置的，如别克汽车部、费台车身部、德尔可产品部等；工厂是事业部领导下的生产单位，它只管生产，不管销售，一切规章制度、标准、方法都由上层事业部制定，工厂及其所属车间、科室只负责组织实施和进行监督。

职能机构。“通用”的各级直线管理机构都设有职能部门。职能部门是各级直线领导下的助手，也参加相应各级直线管理人决策的顾问工作，但它们对下级直线领导人和职能人员不能下达命令，只能提供参考意见，充当后勤。

斯隆的改革体制体现了分散经营与统一协调管理相结合的原则，通用汽车公司的事业部是独立核算单位，可以独立地组织产品的生产、销售和物资采购；而总公司的主要职责是根据宏观经济发展状况，制定公司的长远规划，并对公司的资源进行分配，制定公司的价格决策；审核和批准各生产部门订立的计划，并负有指挥及评估业绩的责任。

改革后的通用汽车管理模式是成功的。在斯隆任总裁的4年之后，也就是1927年，通用汽车公司的产值首次超过福特公司，市场占有率由原来的17%提高到43%，成为美国汽车制造业的新霸主。斯隆的管理能力给通用汽车留下了不可磨灭的痕迹，他的许多管理方法和他建立的那些管理委员会至今仍在通用汽车公司良好地运作。

罗杰·史密斯的改革创新

即便斯隆的改革很成功，但是随着时间的推移，市场环境在改变，人们的购买情况也在改变，通用汽车公司还是在持续了20多年的辉煌后再度陷入危机。但这次与上次有着明显的区别，最突出的一点是表现在市场环境发生了巨大的变化。

第二次世界大战之后，美国人生活水平提高，对汽车需求的急剧增长造成了新车的短缺，这一情况一直延续到1953年朝鲜战争结束之后，卖方市才转变到买方市场。从20世纪50年代起，来自西欧共同市场和日本汽车制造商的竞争越来越激烈，结果使美国汽车在世界市场上所占份额从1955年的72%降到1970年的36%。再加上20世纪70年代，世界汽油短缺，特别是1979年以来油价猛增，而通汽公司的产品大都是费油和利润较高、价格昂贵的大型车，结果通用汽车公司的利润在1979年比1978年减少了17%之后，1980年第一季度的利润额比1979年同期又下降了88%，第二季度出现了4�12亿美元的亏损，1980年全年亏损了7�7亿美元。这是通用汽车自1921年以来近60年期间第一次出现全年亏损的局面。

除了客观的外部原因外，通用汽车公司的衰落还有其深刻的内在根源。此时的通用汽车，体制开始出现僵化，最高领导层不思进取，对于日本汽车业的竞争，麻木不仁，产品结构与市场脱节。

罗杰·史密斯就是在这样的内外交困的局面中走马上任的。上任伊始，罗杰·史密斯开始进行一项官僚组织与劳资结合的计划，称为土星计划。为此，罗杰·史密斯力排众议，和本田开始合作。因为他认为：“和本田的合作，至少可以让通用获得最新汽车技术和管理方法的第一手资料”。罗杰·史密斯还破除了官僚化且无效率的层级组织，改变了工序控制，实行生产设备在科技上的高度整合。在劳资结构的改革上，罗杰·史密斯要求劳资双方一起工作，共同决策，盈亏均沾，资方不得任意遣散劳工，劳工不得动辄危胁罢工。

另外，为加强通用公司的竞争能力，罗杰·史密斯投资几十亿美元成立了一家全新的汽车制造公司——农神公司。投产后的农神公司，每年可生产40～50万辆小汽车，其车型、成本、质量等方面，都可以与日本一争高下。

这些改革创新使通用汽车公司脱胎换骨，终于扭转乾坤，摆脱了濒临破产的局面，并走上了快速发展的道路。

小约翰·史密斯的改革创新

到了1991年，通用又遇上麻烦，在国内损失了80亿美元。1992年，小约翰·史密斯接任了董事长和首席运营官的职位。上任之后，史密斯立即着手整顿和强化公司内部管理，精简总部管理人员，提倡协作，确定衡量基准，鼓励创新和不断改进，积极开发海外市场。这些举措使通用汽车马上重振起来。1994年，通用公司盈利53亿美元，1995年盈利69亿美元，1996～1999年，通用汽车连续4年登上《财富》全球500强的冠军宝座。

通用汽车的发展历程告诉我们，企业的经营环境随时都在发生变化，企业的地位也在发生变化。一些百年企业能渡过难关，继续发展，往往离不开除旧布新的改革创新。如果因循守旧，固步自封，不能够及时地分析环境、审视自己，企业曾经的辉煌很快就会成为过去。因而，改革创新是企业保持发展活力的重要源泉。

长寿篇中国金典（1）

失败探究：百年老店“王麻子”的没落

2003年1月23日，始创于1651年，有着300多年历史的老字号北京王麻子剪刀厂向北京昌平区法院申请破产。根据审计资料，截至2002年5月31日，北京王麻子剪刀厂资产总额1，283�66万元，负债总额2，779.98万元，资产负债率为216.6%，王麻子剪刀厂无奈之余被迫申请破产以求还债。

下面是“王麻子”走过的历史之路：

�1651年，即顺治八年，“万顺号”开业，专卖火镰和剪刀的杂货铺，掌柜姓王，因其脸上有麻子，人们遂直呼其王麻子。

�1816年，即嘉庆二十一年，王麻子的后代正式挂出“三代王麻子”的招牌，改以经营剪刀为主，剪刀上开始镌有“王麻子”三字作标志。

�1950年代初，东便门至天坛一带仍有20余家刀剪作坊为王麻子刀剪铺加工。

�1956年，“王麻子”公私合营。

�1959年，北京市人民政府正式命名成立王麻子刀剪厂，后又在北郊沙河建起新厂房，充实设备，改进工艺，产品在国内市场占有率一度在50％以上，与南方的张小泉剪刀平分秋色。除此之外，王麻子剪刀还远销我国的港澳及东南亚各国。

�1980年，将这个300年老店的荣耀推向了极至：生意最好时一个月可以卖７万把菜刀，４０万把剪子，还创造过年上缴利润200万元的辉煌。凭着几百年的品牌积淀，“王麻子”成为北京乃至北方剪刀业的象征。

�1997年，王麻子剪刀厂在岗职工697人，而退休职工却已达500多人。

�2001年，“王麻子”平均每月仅销售1万把菜刀、十几万把剪刀，总销售额仅仅为1500万元，企业被迫停产。

�2002年5月31日，北京王麻子剪刀厂资产总额12，836，689.71元，负债总额为27，799，845.90元，所有者权益为-14，963，156.19元，资产负债率为216.6%。

�2003年，王麻子剪刀厂申请破产还债得到北京市昌平区经济委员会、昌平区政府同意，并且立案受理。

在中国的刀剪行业，一向有“北有王麻子，南有张小泉”的说法。北京“王麻子”曾在长江以北家喻户晓，市场占有率在50％以上，“王麻子”当之无愧的是中国北方刀剪业的象征。

然而，百年风光一朝衰落，王麻子从20世纪80年代最辉煌的时期到走向没落也就10多年的时间。从1995年开始，王麻子就连年亏损。在王麻子走向失败的诸多原因中，有最重要的一个原因就是：缺乏产品创新。

在破产前，在王麻子剪刀厂的仓库里，堆着成批的大黑铁剪刀，这是王麻子百年流传下来的老产品，它一直延续着传统的铁夹钢工艺。这种产品，尽管它的硬度、韧度比不锈钢刀强得多，好磨好使，但工艺复杂，成本高，加上铁容易生锈，亮度也跟不上，外观低了一个档次，产品难以被市场接受。与诸如“十八子”等一些新牌子相比，王麻子在产品款式、科技技术含量上已经显得土气，产品开发观念与现代消费观念差距日渐扩大。例如，王麻子著名的“黑老虎”菜刀，结实耐用，但只适合专业厨师使用。在民用市场，更多的消费者倾向于外观明亮、操作轻捷的不锈钢菜刀。虽然王麻子的剪刀有口皆碑，但它几十年、甚至几百年推出的都是一个面孔的产品，几乎没有新产品的面世。

实际上，在新产品的开发上，“王麻子”的开发空间至少还有80个产品的选择余地，例如在技术含量大、利润高的旅游刀具等中高档产品上。但由于王麻子的原地踏步，并没有向新的领域进行拓展。在市场经济迅猛发展的形势下，缺乏产品创新无疑自毁前途。

王麻子的申请破产给我们带来的启示是：市场是无情的，经营环境在不断地变化，老字号必须注重创新，没有以创新作为支撑的企业是迟早会被淘汰的。

成功有道：方太家族的管理创新

1985年，时任乡办厂厂长的茅理翔白手起家，一个人跑市场、找项目，使一个乡办小厂由濒临倒闭发展成为世界最大的点火枪生产基地，产品远销国外。1995年，茅理翔与儿子茅忠群联手进行了以产品结构整改为重点的二次创业，保存优势项目——电子点火枪，保持世界第一，砍掉一次性打火机（产值2000万元）；投资3000万元开发新项目，于是，方太厨具有限公司应运而生；到了1996年时，方太吸油烟机产销3万台，连续开发出中国第一台流线型吸油烟机、第一台人工智能型吸油烟机；1997年产销15万台，市场占有率一举跃居同行第二。“方太现象”作为宏观经济紧缩情况下特殊的现象引起关注。2000年，方太整体厨具生产基地在东莞建成，省级技术中心成立，新一代2000型吸油烟机及智能调速型吸油烟机诞生。当年销量达55万台，销售额5亿元，创利税8600多万元。2001年春，与上海第二军医大学合作开发出方太组合型消毒碗柜，并投资2980万元建成年产30万台中高档灶具生产基地。

方太的产品现今已畅销全国除台湾、西藏之外的30多个省、市、自治区，出口菲律宾等东南亚国家。方太的诞生与发展带来的不仅仅是产业结构的调整，更重要的是使方太的企业管理模式发生了质的飞跃。方太走出了一条由传统家族式企业向现代家族式企业转型的成功道路。

方太的成功，用茅理翔的话来总结，就是不断创新家族式管理的结果。

长寿篇中国金典（2）

品牌创新

方太公司的所在地慈溪，虽然以搞家电而在全国小有名气，但却没有一个自己的叫得响的品牌，这严重制约了当地经济的可持续发展。为改变这种局面，方太一开始就提出创新品牌并最终达到同行业第一品牌的目标，确定了“品牌兴厂”的战略方针。于是方太的一切工作都围绕这一中心目标在进行。

方太是香港亚视主持《方太世界》栏目的著名主持人，致力于厨房文化的提倡与建设工作，还创办了《方太世界》杂志。于是茅忠群想到请出方太为“方太”拍广告，要借方太之名作为自己产品的名字。“方太”品牌成功了，它是中国广告界第一个成功地将名人名字与品牌名字合二为一的广告策划。

一个好品牌必须要有好产品的支撑才能长久。为此，方太推出的产品开发思路是：高档、独特、领先、精品，搞零缺陷管理，使产品既符合顾客的需求，又有自己的特色，同时还必须是高品质的，这样才会使品牌有一个坚实的基础。在创出品牌之后，方太还投入了大量的人力、物力进行品牌的维护管理。针对市场上开始出现假冒方太产品，方太专门成立了打假办公室，来保护方太品牌。开展了行业第一个免费清洗服务；开通了行业第一个800免费电话、24小时值班等等。

技术创新

讲究科技创新是企业发展所必须的。一般来讲，科技创新有两条道路可走：一是追求高科技产品；二是用高科技改造传统产品和生产设备与工艺。方太选择的是后者。它把电子模糊技术这一高科技技术应用到吸油烟机上，制造了中国第一台人工智能模糊控制的吸油烟机，这使方太产品的销售与附加值不断增长。在应用技术的同时，方太建立健全了技术创新体系，力争在行业中保持顶尖技术含量与工艺。从客户档案、投诉、与客户直接接触中以及从市场调研中寻找突破口。制定的技术开发战略是构思一代、研制一代、贮备一代，并建立了技术开发与市场结合的研发流程。

管理创新

人治代替法治、家族制的管理模式和家长式的领导方式是传统管理的三大特点。要实现大的发展和跨越，方太必须抛弃传统的管理模式，实行现代管理模式，以实现管理上的创新。

为克服传统管理的缺点，方太倡导“企业立法”，从计划、生产、工资、定额、财务、营销等经营管理的方方面面实现了文件化、规范化、制度化的管理，建立了九部一室的严密的管理机构。同时还成立了人力资源部，对人才的引进（3年中引进100多个大学生、硕士生）、考核、培训建立了一整套的计划、制度与政策，使企业的现代化管理尽力克服“人治”的现象。

在淡化家族制方面，方太变革的成果是：目前方太下属的三个分公司总经理、部长级干部中，没有一个家族成员，60％还是引进的外地人；在转制中吸收干部职工入了股。这些对调动全员积极性、淡化家族制起到了很大作用。当然，淡化家族制并非就是家族中有真本事、有真才实学的管理或技术人才也完全排斥，他们同样可以加入到公司中来。

“创新”对于方太来说就是一场革命。如果没有这场革命，也许方太就不会有今天的持续发展。

相关链接：知识经济的来临

随着科学技术的迅速发展，技术知识和信息与经济之间的渗透性越来越强，形成了一个以计算机科技、信息科技、网络科技、虚拟科技、数字科技等高科技为基础的一种新型的经济形态，其基本的特征是经济的信息化、网络化、虚拟化以及数字化。这种知识经济时代的来临为企业发展带来了更为严峻的挑战。企业只有尽快地深入了解和掌握企业管理的新的趋势、新的特点、新的观念和新的方法，才能在快速多变的经营与管理环境中求得更好的生存和发展。在这种形势下，企业的发展对“创新”的依赖性就越来越高。

在知识经济时代，创新是一种对新思维、变化、风险乃至失败都保持欢迎和宽容的态度，是企业发展的一个基本特征。因为在知识经济社会，知识创造的速度加快，产品中凝聚的知识含量增大，因而企业要在日益激烈的市场竞争中求得生存与发展，就必须不断创新。“创新”是知识经济时代的灵魂，是企业谋求生存与持续发展的必然选择。企业组织正在步入一个充满了前所未有的创新时代。

美国经济学家熊彼特在提出的“经济创新”的概念中说，“创新”是指“企业家实行对生产要素的新的结合”，它包括以下五种情况：引入一种新的产品；采用一种新的生产方法；开辟一个新的市场；获得一种原料或半成品的新的供给来源；实行一种新的企业组织形式，例如建立一种垄断地位或打破垄断地位。

从另一个角度来说，创新在现代经济学中包括多方面的含意、内容和途径。就企业发展而言，企业创新包括观念创新、制度创新、技术创新、产品创新、市场创新、管理创新等，企业只有进行全面创新，才能适应知识经济快速发展的需要。正如美国史隆管理学院的经济专家李斯特·梭罗所说的，我们正进入体制变革的时代，其深刻程度的普遍性不亚于产业革命所带来的体制变革。在这种变革中，能生存下来的是那些有创新精神，并乐于接受技术、社会和经济变革带来的崭新的公司。

长寿篇在竞争中持续发展

可持续发展的基石

有人企图寻找一种特性，一种使企业长寿的特性，但是结果令人失望。将若干个百年企业的闪光点一一列出，发现大相径庭，技术、人才、营销、创新、企业文化等等管理要素都可能是某个企业最突出的闪光点。这是否意味着寻找百年企业的共性是件没有意义的事？当众多的闪光点闯入眼帘时，我们也曾疑惑，很多企业依靠不同的优势不是一样都长命百岁？难道只要有闪光点就可长寿，而根本不用管这个闪光点是什么？

不同的闪光点一样可以实现长寿，这只是问题表象，再进一步分析可以发现，百年企业仍然有着共性。就像看武林大会，不能说使剑的比使刀的强、使枪的比使箭的行，评价高手不能根据他手中的武器，而要看他杀敌的本领。武林高手的共同特征不是用什么样的武器，而是他们都能根据武器的特点把武器用好。百年企业也一样，他们的闪光点虽然不同，但他们都能利用这些闪光点实现可持续发展，因为他们将这些闪光点提炼成了企业的核心能力。

最早提出核心能力的学者是普拉哈拉德（C．K．Prahalad）和哈麦尔（GaryHamel），他们于1990年在《哈佛商业评论》（HarvardBusinessReview）上发表了题为《公司的核心能力》的论文。他们认为：“核心能力是组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”核心能力本质上是一种学识，是一种可以增强企业竞争力的学识。企业在市场中求生存，必须具有一定的竞争力，以某种优势超过对手而吸引顾客。

在很长一段时间，许多人认为企业的这种优势是因为拥有某种资源，因此很多学者在研究核心能力时趋向于同企业资源联系。因而企业核心能力理论往往与企业资源基础理论有着紧密联系，据此产生了“能力论”（Langlois，N·R�）、“特殊能力论”（Selznick）、“核心能力论”（Foss，N·J�）、“激励能力论”（Teece）和“企业能力基础论”（Hamel，G．andHeene，A．）等。正如尼古莱·福斯在《企业万能：面向企业能力理论》的开头写到：“时至今日，战略管理研究专家仍然热衷于把企业拥有的特殊资源和能力作为影响企业长期竞争优势的关键因素，因而，这种理论也就一跃成为企业战略管理研究的时代主旋律。”

虽然与核心能力相关的理论越来越受关注，但是至今对核心能力的定义还没有完全统一，甚至连“核心能力”的称谓也有诸多变换。在我国，除了核心能力的提法外，还有人称之为能力、实力、竞争力、特殊能力、核心专长等。在国外的文献中，提到核心能力时也常用Competence和Capability互换，根据它们的常用意思，将Competence译为“竞争力”、Capability译为“能力”较为合适。关于核心能力的理论则更加繁多，浙江大学管理科学研究所陈劲、王毅和许庆瑞甚至将这些观点分成八大类。虽然如此，但今天对核心能力的研究还缺乏实证基础和微观理论基础，所以核心能力理论还只是崭露头角，未来还有很广阔的发展空间。

企业核心能力可分为两种子核心能力：一种是行业核心能力（CoreCapabilityofIndustry），是企业具有在行业内领先的优势能力；另一种是板块核心能力（CoreCapabilityofStrategicGroup），是企业具有在行业的细分市场（战略板块）上领先的优势能力。当企业具有行业核心能力时，可以成为行业内的佼佼者，但并不是每个企业都可以幸运地具有这项能力，毕竟领先者是少数。企业具有板块核心能力时，也可独霸一方。行业中的板块是由该行业中业务相同或相近的企业群组成，他们是同一目标市场上的直接竞争者。这些企业通过“变性特征”在同一市场中区分开，变性特征是企业不同于其他企业的特征，在战略板块竞争中起着主导作用。如果企业具有可与其他企业相区分的核心能力，就很容易脱颖而出。但是，除去行业领先者和板块领先者后，还有更庞大的企业队伍，那是不是这些企业就没有核心能力可言？不，每个企业都有自己的优势能力，也许这种优势能力落后于其他企业，但只要这种能力在企业内是较优的、关键的，那这种能力就是该企业的核心能力。就像动物的大脑，人和驴都有自己的大脑，并且都是由大脑控制思维和活动，只是他们的大脑有区别。人的大脑高级，他能知道地球围着太阳转的原因；驴的大脑低级，它能知道它为什么围着磨转就已了不起。在这儿，我并不是要否认一般企业核心能力的作用，相反，要肯定核心能力对企业发展的决定性作用。但是，为什么百年企业的核心能力可以让其长寿，而一般企业的核心能力只能获得短暂的发展，甚至当两种企业用同一种管理因素作核心能力时，还会产生如此大的差距。这就说明，他们的核心能力有区别。

许多企业凭借核心能力在市场上辉煌一时，但是没有多久，由于没有跟上市场的变化，而企业最终销声匿迹。市场是动态发展的，不断有市场机会产生，也不断有市场机会消失。如果企业具有市场机会能力（MarketOpportunityCapability），即适应市场新机会的相关能力，便可利用机会获得发展。如果企业的行业核心能力或板块核心能力与市场机会能力相匹配，通过进一步培育，便可获得适应市场情形的核心能力。如果企业核心能力与市场机会能力不一致，企业便应调整核心能力以适应新的发展，否则核心能力的优势作用迟早会完全消失。市场机会能力是企业应具备的适应市场新机会的能力，只有具备这项能力，才能在变动的环境中持续不断地发展。百年企业从来不满足于已有的核心能力，而是不断地寻找环境变化带来的市场机会，弥补企业原有的竞争力，提升新的竞争力，培育出与市场发展相适应的核心能力，使企业获得长期持续发展。

根据市场发展的态势，企业可以采取市场引导、市场适应、市场同步跟踪三种战略手段。市场引导是以提高技术层次、长期保持质量水平来引导市场的战略管理方式；市场适应是监测环境变化，随机应变地满足市场需要；市场同步跟踪以现有市场发展水平为基准，与竞争者同步发展。三种战略各有特色，市场引导是以技术保障质量，市场适应根据市场变化快速调整，市场同步跟踪是以模仿为基础。企业一般有采用某种战略的趋势，但是不可能完全依靠某一种战略，否则反而会被形式束缚。战略仅仅是手段，目的是跟上市场发展，认清这一点就不难理解为什么百年企业在漫长的发展中采用了多种战略。

百年企业不只是通过核心能力在市场上立足，更是通过核心能力实现持续发展。毫无疑问，核心能力是百年企业持续发展的基石。

长寿篇当代竞争趋势（1）

在市场经济中，企业生存的第一法则是参与竞争，只要企业存在，就不可避免地参与竞争。没有一个企业可以回避竞争而存在，市场上的直接竞争者、潜在竞争者、替代竞争者、供应商、客户都是企业的竞争者，特别是直接竞争者，他的威胁最重要、最明显、最巨大，所以也是最受关注的竞争者。只有超越对手才能获得市场，企业必须具有某种或某些竞争优势，才能在抗争中获胜。企业中最可靠、最易发展、最持久的是竞争优势，一般是由企业的核心能力发展而来，所以企业倍加关心如何培育、如何利用核心能力。核心能力的成长和运用都离不开环境，只有与环境吻合，才是适合企业持续发展的核心能力。所以在关注核心能力前，应该先关注竞争环境。今天，全球的竞争环境发生了变化，出现了一些新的趋势，对企业核心能力提出了新的要求。

竞争出现国际化趋势。经济全球化要求各国降低直至取消贸易壁垒，使国与国之间的贸易更加频繁、更加容易；科学技术的飞速发展，要求国与国之间更加密切、更加专业地合作。现在，没有一个国家可以完全封闭，拒绝与外界发生联系，否则必将被整个世界抛弃。事实上，任何一个国家的任何一个企业都不可避免地参与了国际竞争。有的企业为了寻找更广阔的发展空间，主动地走向国际市场，在全世界范围内寻求发展机遇；有的企业由于某些原因更趋于留在国内发展，但是它也无法回避外来企业的挑战，不得不被动地与国际企业竞争。无论是主动的还是被动的，无论是在国内还是在国外，企业在一定程度上都参与了国际竞争。只要政府不强制规定，任何一个市场都不再是孤立的市场，而是暴露在全世界的市场。只要这个市场存在商机，就会不分国界地吸引企业进入。竞争的范围逐渐扩大，已出现了国际化竞争的趋势。

竞争出现信息化趋势。随着信息技术的飞速发展，企业开始广泛应用信息技术，从产品的设计到售后服务，都可借助信息技术实现分工协作。信息技术的应用促使企业向扁平型组织结构发展，分布在各地的员工可以通过电子邮件、局域网、互联网等进行沟通和合作。信息技术的应用降低了沟通成本、加快了沟通速度，通过网络实现了信息共享，通过电子商务扩大了商务范围。管理信息系统不再仅仅是信息技术专业人员的工作，而是关系到全体员工的工作。这些新的变化必然影响着企业的竞争活动，首先，通过信息技术实现更广泛、更专业、更迅速的合作，企业可以借助外部资源增强自己的竞争力。其次，信息技术可以促进内部的沟通和合作，有利于协调内部力量，形成更强大的合力。再次，信息可以降低不确定性，减少风险，信息共享可以成倍地减少竞争风险。第四，电子商务的兴起扩大了竞争的手段，很多企业已开始利用网络交易，不但降低了交易成本，更是提高了交易速度。信息技术在竞争中变得越来越重要，谁能更好地利用信息技术，谁就获得了竞争优势。

竞争出现知识化趋势。知识在企业运营中的作用越来越重要，知识管理渐渐兴起，并且知识管理已成为继泰勒管理革命之后的又一次重大管理变革。知识可以降低成本、提高效率、增强企业核心竞争力，是推动企业发展的重要因素。通过知识管理，可以提高组织成员的素质和能力，从而提高组织的持续发展能力。由于科技进步、观念更新，知识的发展显得越来越快、越来越重要，所有企业都面临着知识经济的考验。只有拥有更多更有用的知识，企业才能站在较高的起点上看问题；只有更有效地运用知识，才能充分地发挥知识的作用。所以，企业都在竞相提高知识管理水平，希望通过知识增加竞争力。企业间的竞争不再是价格等低水平上的竞争，而是在积极扩展市场的同时更积极地扩大利润空间，而知识是增加利润空间的最佳方法。知识管理是对知识的获取、存储、学习、共享使用和创新的管理过程，企业的竞争已引向企业知识管理水平的竞争，通过对知识的拥有和利用从更高层次上提高企业的竞争力。

竞争出现更多变趋势。过去企业的竞争主要围绕价格、质量等简单因素，由于企业的差异性小、顾客不成熟，这些竞争内容确实起到了重要的作用。价格和质量等因素虽然一直是非常重要的因素，但是随企业和顾客的成熟，它们已经不是主导的决定性因素，这些因素很容易被模仿，它们的吸引力正渐渐变小。为了与众多的对手相区别，企业都在积极地创造一些新的吸引点，像品牌、售后服务、广告、企业文化等因素开始左右顾客的选择，于是企业的竞争逐渐走向更多的领域，竞争的内容出现了许多新的变化。同时，在每一个竞争领域，由于企业的模仿能力强、竞争压力大，在同一内容的竞争中也出现了多种变化。即使企业在某方面的竞争获得了巨大的成功也不可掉以轻心，因为环境多变，也许今天还是很成功的行为到明天就变得无效，甚至还成为创新发展的束缚。所以在任何一个竞争领域，企业都必须跟上环境变化，不断地弥补、修改、提升、创新竞争力。

竞争出现更迅速趋势。企业必须比对手更加迅速地采取措施，才能在竞争中占据有利地位，主要有两个原因。第一，环境变化越来越快，随着科学技术的发展，不但缩小了空间的距离，还缩小了时间的间隔，人们可以以比过去高出数倍的效率完成同一任务。整个社会效率的提高导致环境从一个稳定状态向另一个稳定状态发展的时间明显缩短，原来需要较长时间才能察觉的变化，现在可能还没察觉就已发生，这对企业是个巨大的压力，企业不得不快速采取措施应对变化。第二，竞争对手的行动速度越来越快，全社会效率提高也意味着竞争对手效率提高。在市场上，谁能快速反应谁就能抢占先机，获得先动优势。市场机会稍纵即逝，抢先行动可以抢先抓住机会，往往使用同一机会的企业增加，机会的价值就会减少，因此先使用者获得的收益最大。企业间相互博弈，很多情况下，先行动者可以获得先动优势，后行动者会根据先行动者的行为来制定策略，这样后行动者的选择就会受到约束。因此，企业的竞争还是一场速度的较量，先察觉、先行动、先收益，企业以先为贵。

企业的竞争出现了诸多新的趋势，对企业提出了新的要求。在市场中求生存的企业不得不面对新的变化，把握竞争趋势打造核心能力，在竞争中成长。

三大特性打造竞争利器

企业在市场中立足，必须具有竞争优势，竞争优势是环境学派和资源学派都在追求的目标。核心能力仅仅是资源学派的一个支流，被认为是用来获取竞争优势的一种途径。也就是说，建立核心能力的结果是获得竞争优势，而竞争优势的取得不一定靠核心能力。但是，对于一个期望持续发展的企业来说，核心能力更重要。第一，核心能力必须是可持续发展的，而竞争优势可是长期的也可是短期的；第二，核心能力难于被模仿，而竞争优势不一定；第三，打造核心能力需要企业全方位的努力，而竞争优势不一定。竞争优势的作用是暂时的，而核心能力的作用是根本的，所以企业更应该关注核心能力。百年企业之所以能基业常青，正是因为他们从不把眼光只局限在某一时期的竞争优势上，而是关心可实现持续发展的核心能力。

核心能力有如此大的魄力，是因为它有三个非常重要的特性，即价值性、独特性和延伸性。这三大特性共同造就了核心能力在企业中的核心地位。

长寿篇当代竞争趋势（2）

价值性

价值性是指核心能力可以对最终产品中顾客重视的价值做出关键性的贡献。核心能力的价值性是企业可持续发展的基础。

核心能力的第一特性是必须对顾客重视的价值做出贡献，并且是关键性的贡献，这就是明确培养核心能力的方向，即必须对顾客有用。如果一个企业只是一味地追求增强能力，而忽视了顾客的需要，那么这种能力毫无意义。有一则童话讲一个皇后帮王子选妻，很多年轻的贵族女子都聚到皇宫等待挑选。皇后在一张豪华的大床上铺了九层柔软的被褥，在最底层的被褥下藏了一颗很小的豆子，她认为谁躺在上面能感到床上有颗豆子，谁就是最尊贵最配得上王子的女子。当然没有一个女子能感到豆子的存在，但皇后藏豆子时被一个宫女偷看到，当所有的女子莫名其妙地落选后，宫女说让她试试。宫女装模作样地说床不够舒服，有什么东西顶住了她的背。就这样，宫女成了王子的未婚妻。毫无疑问，无意义的挑选让王子的婚姻蒙上阴影。事实上，“感到豆子存在”是一项毫无作用的能力，企业也会犯类似的错误，盲目地追求增强某种能力，可是这种能力无助于为顾客提供更多的价值，得不到市场的支持，结果毫无作用。企业靠顾客生存，得不到顾客的认可，就失去了生长的土壤。企业在打造核心能力时，要避免犯“感到豆子存在”的错误，企业最好的方法就是关心顾客重视的价值。

要知道什么价值是顾客关心的，就必须关心顾客。产品是否受市场欢迎是最终的标准，可以检验产品是不是符合顾客需要，但是直到销售环节才采取措施显得过晚，如果产品不受欢迎，企业花费的人力、物力、财力只能成为损失。采取事后控制可以为下一次行动提供修改意见，但是偏差已经产生，如果改用预先控制，就能尽可能地减少甚至消除偏差。预先控制的关键是能事先预测到偏差，但是要知道顾客需求变化趋势并不容易，需要企业培养敏锐的洞察力。为了能察觉市场需求变动趋势，企业首先应该树立以顾客为中心的观念，倡导全体员工在工作中牢记服务的对象是顾客，经常思考如何提高顾客满意度。观念上重视顾客才能在行动上重视顾客，在顾客为中心的理念指导下，从产品设计环节开始就关心顾客需要。通过市场调研得到最新信息，经过详细分析找到发展趋势，在此基础上，再改造企业的其他环节。

凯恩斯认为：一切经济活动最终都是以消费为惟一目的。所有的企业都是在为他的用户服务，他的用户可能是消费者也可能是其他企业，但是这些企业的最终用户还是消费者，所以归根结底企业最终的服务对象还是消费者。无论是在哪个环节，消费者是影响企业的根源，但是对企业影响最大的还是企业的直接用户。直接用户选择产品或服务时一般都有多种选择，他选择的依据就是谁能给他更多的利益。这个利益可以是少付出的费用，还可以是放心的服务、可靠的质量等等，无论这个利益是什么，只要直接用户认为他得到的综合利益超过他的要求就会满意。不管直接用户是消费者还是企业，在此引用经济学上的“消费者剩余”来比较，并把他们都称为“消费者”。消费者的需求曲线不变，不同供应商的供给曲线不同，谁能提供更多的消费者剩余谁就获得消费者的青睐。最简单的方式是选择价格最低者，消费者可以节约付出的费用。但是今天价格已不再是惟一的决定因素，甚至有时消费者愿意选择较贵的产品，因为他认为较贵的产品带来更多的利益，比如质量保证、优质服务、心理满足等多种需要。所以企业应该清楚地知道用户需要什么，各种需要的程度如何，以决定如何满足各种需要，使用户的需求得到最大化的满足。虽然用户对自己各种需要的重要程度比值也不清楚，但是他认为最重要的需要往往起着决定性作用，所以企业应该在满足基本需要的基础上，重点关心用户最重视的需要。

核心能力第一要考虑的是对顾客关心的价值有贡献，只有这样的核心能力才有意义。一般企业都能做到这一点，但是有的企业只能勉强生存；有的企业只能辉煌一时；有的企业却能长期发展，百年企业就是其中的佼佼者。百年企业不只非常关心用户的需要，还对用户需要的变化非常敏感。虽然百年企业生产某种产品的历史悠久，但是随着时间的推移，在老产品上会增加许多新元素，甚至有的企业干脆抛弃老产品，重新开辟一些没有涉足过的领域。这样的例子屡见不鲜，很多百年企业现在经营的业务和过去经营的业务相去甚远，这正好说明百年企业不是因为产品“老”而取胜。事实上，百年企业关心的不是如何保住老产品的地位，而是如何保住用户的青睐。所以在构建核心能力时，百年企业更多地是关心如何提供顾客需要的价值，并密切跟踪需要的变动，以便及时跟上顾客需要，甚至是引导顾客需要。

机器公司（InternationalBusinessMachinesCorporation，IBM）创建于1911年，是世界上经营最好、管理最成功的公司之一，是世界上最大的电子计算机制造商。在信息产业的发展史上，总是离不开IBM的身影，在每次重要的转折点上，IBM都做出了贡献。

IBM一直在硬件制造方面令人称羡，但是在1990年时，PC崛起、策略性委外加工崛起、企业科技投资的衰退让IBM的大型主机业务受到沉重打击。硬件发展到一定的程度后，很难显出差异性，企业间的价格竞争共同地将消费者剩余让渡给消费者，可是当价格低到一定程度后就无法再增加消费者需要的价值。IBM认识到用户的需求热点正在转变，这是对IBM老业务的冲击，但也是IBM开发新业务的机遇。

1992年，IBM开始尝试以地区为主的方式投入服务业，替客户小规模建置信息系统。在新的领域，IBM发现用户有着许多潜在需求，在服务方面的一点改进可能会为用户带来巨大的利益。于是IBM在1997年打破地区限制，成立全球服务事业部，建立统一的系统流程。IBM的服务项目主要有三方面内容：一是帮客户把不同的软件、硬件整合；二是企业流程改造，如导入ERP（企业资源规划）、SCM（供应链管理）等；三是为企业构建基础信息架构，如建机房等。美国一家研究公司统计，全球2000年的技术服务市场规模高达6660亿美元。IBM不仅仅是看到了市场的机遇，更是希望通过服务可以提早参与客户未来3～5年的计划。IBM是第一个以Interner为中心集中精力开发软件的企业，并把原先的竞争者抛在身后。过去主要经营厚重的主机事业，现在主要经营轻薄的软件事业，这是一个巨大的转变，IBM从一个硬件的巨人转变成了服务的巨人。企业的核心能力不是围绕业务发展，而是围绕顾客进行，所以IBM并没有固执地依靠老业务，而是根据用户新的需要开发新业务。

互联网络悄然兴起，渐渐融入人们的生活，在经济社会中扮演着越来越重要的角色，IBM再次敏锐地察觉到人们对互联网产生了新的需要。郭士纳认为互联网正好可以把硬件、软件结合起来，而IBM正好又有这方面的优势。郭士纳在1996年正式宣布，IBM将把更多的精力集中在互联网上，目标是协助客户用Internet管理公司、进行电子商务。郭士纳是第一个正式把互联网络当作商业工具来讨论的信息产业执行官。

20世纪90年代初，IBM滑入事业低谷。在认真分析顾客需要后，及时调整核心能力，通过短短几年的转变，又开辟了一片广阔的天地。IBM在2000年的营业总额达到884亿美元，可在联合国的经济实力（GDP）排行榜上排到第39位，超过委内瑞拉。委内瑞拉的人口有2320万人，而IBM只有31万员工，IBM可谓富可敌国。

由于核心能力的特性之一是价值性，避免了企业发展类似“感到豆子存在”能力的错误。确保价值性得到体现，最重要的是企业要从观念上认识到顾客的重要性，紧紧把握顾客需要的变化趋势。企业应从整个经营过程着手，尽可能地让渡更多的消费者剩余给顾客，使产品更具有竞争力。

长寿篇当代竞争趋势（3）

独特性

独特性是指核心能力应是企业所独有的。核心能力的独特性是企业实现可持续发展的保证。

企业在长期的生产经营过程中，逐渐培育和积累形成了核心能力，因此企业的核心能力必然有着企业深深的烙印。企业能力是企业内在拥有的、对外界事物和环境能动反应的一种体现，每个企业都有多种能力，但这些能力中，影响企业最大、对企业最重要的就是核心能力。首先，核心能力是企业内在拥有的，不是舶来品。企业在生产经营过程中，逐渐发展了一些能力，这些能力从无到有、从小到大，其中发展最快、作用最重要的能力就成了核心能力，所以核心能力是企业自己发展而来的特有能力。其次，核心能力是企业对外界能动反应的体现。企业在现实环境中运营，会遇到各种各样的情景，在特定环境下，企业根据自己的判断和分析做出决策、采取行动，企业的这些反应都有意无意地在培育着特有的核心能力。第三，核心能力是企业最重要的能力。核心能力的重要性体现在两个方面：一方面核心能力是企业最重视培育的能力，耗费了大量的资源；另一方面核心能力对企业的发展起到了至关重要的作用。企业按照自己的需要培育核心能力，核心能力又在特定的企业中发挥作用，因而核心能力是与特定企业相联系的。核心能力具有独特性，是企业独有的。

在经济活动中，很多企业都是依靠核心能力取胜，并且一般对手都知道该企业起作用的核心能力是什么。既然如此，成功的核心能力就会受到公众的瞩目，但为什么其他企业不采用同样的核心能力？其实不是不采用，而是核心能力不可模仿、不可仿制。如果没有差异，就没有模仿的动机，你有我有的东西就不用模仿。核心能力的差异来自于独特性，如果这种差异又成为顾客选择的理由，那就更有被模仿的驱动力。但事实上，我们还难看到某个企业的核心能力被完全复制，相反，成功的核心能力往往处于稀缺状态。如果一个好的事物容易被模仿，就不存在稀缺，只有当不容易被模仿时才会出现稀缺。

为什么核心能力难于被模仿，这主要有三个方面的原因。第一，对仿制对象的认识有限。虽然很容易知道某个企业凭借什么样的核心能力取得成功，但很难知道这个企业是怎样形成核心能力、又是怎样利用核心能力获得成功。由于因果关系含糊，很难知道行为和结果之间是如何联系的，这种认识限制成为模仿的障碍。我们都知道举重冠军是因为力气大、会用力而举起比自身体重重若干倍的物体，但是我们很难知道他是如何拥有这样的力量和技巧的。企业的成功可归功于某种特殊能力，可是这种能力产生于特定的环境，有时还可能受一些偶然因素的影响，连企业自己也不一定能完全清楚是如何形成，更不可能用一些步骤、方法简单地显现出来。第二，模仿者具有时间劣势。核心能力靠长期积累而来，模仿者要在短时间来仿制，不可能完整地经历核心能力形成的历程，因而模仿而来的能力必然有差异。特别像企业文化、管理模式等是需要时间沉积的，根本不可能在短期内完成。由于模仿需要时间，即使模仿者愿意花时间仿制，但等他模仿得差不多时，原来的企业早以提升了核心能力，模仿而来的核心能力又显得没有竞争力，失去仿制的意义。并且模仿者有时间压力，模仿的过程可能会带来一些意想不到的问题。第三，模仿者具有经济劣势。原先的企业凭借核心能力已获得了成功，得到了丰厚的利润。模仿者一般经济实力较弱，想通过模仿成功具有一定难度，即使模仿获得该核心能力，但由于先行者早因此获利，后行者可获利的空间变得狭小。这恰如一群人围着一小锅粥，本来大家都是拿着筷子一小口一小口地吃，突然有人改用大勺大口大口地喝，其他人便开始四处找勺子，等他们把勺子找来时，可能锅里只剩下几口粥了。一般而言，市场需求相对于市场供给总是少的，模仿者想用同样的方法获利很难。

越独特的核心能力越难被模仿，因而发挥作用的时间越长、获利越多。百年企业的核心能力都比较独特，能够在相当长的一段时间内发挥作用。百年企业的成功常常被人们称道，效仿者数不胜数，但是少有企业成功。百年企业总会让人联想到一些特质，提到全聚德想到美味可口的烤鸭，谈到宝洁想到一系列耳熟能详的品牌……在上百年的经营过程中，百年企业早已形成了独特的核心能力，这些核心能力不但让企业个性鲜明，更是让效仿者望尘莫及。在长时间的摸索中，百年企业形成了富有个性的核心能力，这种核心能力聚集了经验的积累、经受了时间的考验、汇集了无数人的心血。百年企业的核心能力最难模仿，因为经历长时间的发展后，很难知道形成的因果关系，不可能用同样的时间打造，很难扭转经济劣势。独特的核心能力是百年企业的防护网，将自己与模仿者、竞争者轻易地区分开。

可口可乐公司创立于1892年，经过上百年的发展已成为世界上最大的软饮料生产企业。能经营上百年的企业不多，能让同一个产品畅销上百年的企业更是少之又少，然而可口可乐公司做到了。

可口可乐是可口可乐公司的核心产品，公司因其畅销而百年不衰。可口可乐被人们称为“魔水”，每天全球的饮用量达到10亿杯，在全球的软饮料市场上占到48%的份额。可口可乐的核心能力就是树立产品独特形象，使可口可乐成为美国文化的代表。由于可口可乐公司一直强调突出可口可乐的个性，使得可口可乐成为世界上最知名的产品。

1886年5月8日，在美国亚特兰大的一间实验室里，药剂师约翰·Ｓ·彭伯顿（ＪohnStythPemberton）研制出了一种糖浆，取名为可口可乐（ＣocaＣola），Ｃoca和Cola分别是产自南美洲和非洲的两种植物。在一个偶然的机会，彭伯顿将可口可乐糖浆放进小苏打和冰水中，结果发现味道非常好，一个世界级的产品就此悄然诞生。

可口可乐的口感很好，习惯它的味道后，会觉得非常好喝，容易养成一种嗜好。品质好是必要的，但它还不足以让可口可乐名声大振，真正成功的原因是可口可乐注重树立产品形象。可口可乐公司认为推销员应具有传教士的作用，而不是只拿工资的员工。在20世纪20年代，罗伯特·伍德鲁夫曾召集所有的推销员，出人意料地宣布全体被解雇。第二天，他又在新的服务部门重新雇佣这些员工，并告诫他们不再是只懂得宣传产品优点的推销员，而是保证使苏打水成为混合极好的加冰可乐的工作人员。并且要求员工把这个理念带到工作中，树立可口可乐品质保证的形象。

1985年，可口可乐在世界上流行了近百年，公司的高层认为应当改进产品，于是花费几百万美元开发一种新的配方。但是新产品遭到了市场的抵制，公司接到了无数的抗议信和1500多次抗议电话，旧金山还成立了“全国老可乐用户协会”，举行抗议示威活动。在短短的几个月里，可口可乐销量大跌，损失高达数千万美元。公司意识到老产品的巨大价值，立即恢复老配方，通过媒体表示将永远忠于他的顾客，还花巨资拍广告重新树立可口可乐的百年形象。通过此次风波，可口可乐公司认识到可口可乐已经在市场上树立了根深蒂固的形象，应该利用这个形象继续推广产品，便开始宣扬它的神秘配方。可口可乐的秘密配方确实起到了重要作用，使这个品牌在一个多世纪里畅销全球。虽然秘方不一定真有如此强烈的神奇效果，但它赋予了产品神秘色彩，丰富了产品的形象。

可口可乐只是一种增加了某些物质的糖水，但能如此大行其道，不得不归功于公司树立产品形象的能力。在树立产品形象方面，可口可乐公司已形成了一套独特的做法。甚至有一位可口可乐的广告商称：我们卖的是一种根本不存在的东西，他们喝的也只是一种形象而不是产品。

经过长期培育和积累而形成的核心能力，融入了企业的个性，成为企业所特有的能力。由于种种因素，核心能力难于被模仿，这又维护了核心能力的独特性。核心能力是企业的特殊能力，必然要与企业联系，所以企业应该根据自身的特点来构建核心竞争力。

长寿篇当代竞争趋势（4）

延伸性

延伸性是指核心能力可以支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。核心能力的延伸性是企业实现可持续发展的途径。企业核心能力是一种基础性能力，是企业向其他领域发展的坚实平台。任何企业都有发展的需要，一般都会根据外部环境和内部条件选择最适合的途径发展，企业的每一次发展计划都应先形成相应的发展战略。企业的发展战略主要可分为两大类，一类是一体化战略；另一类是多样化战略。在这两类战略中，企业都是以核心能力为平台，向新的领域延伸。为了更好地向新领域发展，企业还需要调整各方面的能力，根据需要还要培育一些新的能力，这些能力都是在核心能力的统领下整合、发展。所以，核心能力在企业的发展战略中扮演着举足轻重的角色。

一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。一体化战略又可分为三个子战略，即后向一体化战略、前向一体化战略和水平一体化战略。后向一体化战略是指企业的产品在市场上拥有明显的优势，可以继续扩大生产，打开销售，但是供应商在提供材料、零件、外购件等方面存在一些问题，影响企业进一步发展，企业决定扩大经营范围，向供应环节延伸。企业的产品在市场上具有优势，可以扩大市场份额、提高知名度、增加企业收入，是企业发展的好机会。但是供应商方面存在问题就会制约企业发展，由于供应商是企业外部的独立实体，可能出现一些情况，比如不能及时供货、不能保证供货数量、供货质量低、供货成本高等，这些情况都会影响企业产品在市场上的地位。企业后向一体化发展，可以自己供货，也可以兼并供应商，还可以与供应商合资、合作。由于核心能力具有延伸性，除了支持原先的产品发展外，还可在核心能力的基础上向供应方向发展。企业在产品环节具有强大的核心能力，知道如何发展供应能力更有利于产品发展，具有向后延伸的优势。

前向一体化战略是指企业在供应方面具有明显优势，可以扩大产量、提高利润，但由于受到购买企业或销售企业的限制，影响企业的进一步发展，企业决定向生产产品或销售环节延伸。当企业在供应方面具有优势时，企业还有剩余的生产能力，可以提供更多的原材料、零件或半成品等；或者企业的技术能力强，可以提高供应水平。但是下游企业生产产品的能力有限，或是销售产品的能力有限，影响了供应品的流通速度，限制供应企业扩大规模。下游企业的产品技术含量低、质量低，又会限制供应企业的水平提高。下游企业压低价格、供应商过多等情况也会影响供应企业的发展。出于扩大产量、提高水平、增加利润空间、寻找供应品出路等方面的考虑，供应企业会向前延伸。供应企业一样可以自己生产经营成品，兼并成品企业，与成品企业合资、合作。由于企业在供应方面拥有较强的核心能力，可以据此向前发展，生产经营产品。前向一体化又分两种情况，如果企业在提供材料、零件或半成品方面具有核心能力，可以发展生产产品的能力；如果企业在生产产品方面具有核心能力，可以发展销售产品的能力。

水平一体化战略是指企业兼并处于同一生产经营阶段的企业，扩大企业规模，增强企业竞争力。前两种战略是纵向一体化，此战略是横向一体化，是在同一生产经营阶段发展。企业选择这样的战略，一般有几种情况：当企业规模较小而又有在该领域发展的决心时，会兼并同类企业，快速增大竞争力；或者是同类企业具有某种企业没有的优势，可以通过兼并迅速地获取该优势；或者是企业单纯的想扩大规模；或者是想通过兼并消灭强劲的对手……总之，兼并同类企业是快速增强竞争能力的途径。但是兼并不是简单的融合，而是根据企业的核心能力选择兼并对象，目的是有助于发展核心能力、有助于发挥核心能力。

另一大类发展战略是多样化战略，企业为了占领更多的市场、开辟新的市场或是避免经营单一风险，会选择进入新的领域。根据现有事业领域和未来事业领域的关联程度，又可将多样化战略分为三个子战略，即横向多样化战略、多向多样化战略和复合多样化战略。横向多样化战略是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业。核心能力在原有市场、原有产品方面发展较好时，企业可以选择与过去事业关联性大的业务发展，可以最大地利用核心能力的延伸性。可以以现有的产品为基础，开发新的市场；可以以现有的市场为对象，开发现有产品的同类产品；可以同时开拓新市场和新产品，但要保持产品的关联性，有效地利用核心能力。在这个战略中，核心能力一般可以直接利用，企业的变化较小，风险较小。

多向多样化战略是指虽然与现有的产品、市场有些关系，但是开发的是完全异质的产品、市场。企业表面上发展的是一些不曾涉足的领域，但实际上是依据现有的核心能力来扩展。核心能力是可以支持企业发展的能力，可以是不同的内容，企业根据自身情况来确定核心能力，此后的发展也会根据这项核心能力来扩展。企业可以根据自己的核心能力是什么来选择更具体的战略，一般企业容易采用三种战略。第一，如果核心能力在技术方面，企业采取技术关系多样化战略，以现有的技术为基础，开发新市场和新产品。第二，如果核心能力在营销方面，企业采取市场营销关系多样化战略，以现有的营销能力为基础，进入不同的产品市场。第三，如果核心能力在供应方面，企业采取资源多样化战略，以现有的资源为基础，开发新的产品和新的市场。

复合多样化战略是指进入与现有事业领域没有什么明显关系的事业领域发展。从表面上看，企业已脱离原有的业务发展，过去的核心能力似乎没有用武之地，但是请相信，没有一个企业真会完全抛弃成熟的核心能力发展。企业选择崭新的领域发展，一般是在原有的领域内发展受到限制，而恰巧又有比较适合的新机会。企业在分析新机会时，肯定会考虑自己是否有能力、有希望在这个领域中成长，如果没有一点把握不会轻易涉足。事实上，在新的领域中，核心能力仍在发挥作用，只是不太明显罢了。比如过去经营服装，现在经营房地产，企业可以移植企业文化、管理模式等。只有企业的核心能力比较成熟后，企业才有向新领域发展的基础，借助核心能力扩展。也有企业是因为完全失败而进入新的行业，那这种企业面临的不是发展问题，而是生存问题，因为他还没有一项支持企业发展的核心能力。

可以看出，企业借助核心能力延伸性发展是条非常有优势的发展途径，可以发挥企业已有的优势，可以降低发展的风险。核心能力最重要的作用就是使企业实现可持续发展，而这正是由它的延伸性决定。百年企业的第一大特点就是可以实现长期的持续发展，有的百年企业是多年来只经营一个业务，而更多的百年企业是逐渐发展了多个业务。无论企业经营什么样的业务，他的目的是让企业持续经营。将百年企业经营的业务按时间顺序罗列出来，可以在这些业务之间找到一定的联系，而这个联系的基点就是核心能力。对于百年企业来说，他们重视的不是企业正在经营什么，而是企业如何培育、利用核心能力更好地发展。百年企业均如此地依赖核心能力，是因为他们知道通过核心能力发展可以获得巨大的好处，而这些利益是长期积累的结果，其他企业不可以效仿、也不可以获得。是核心能力使百年企业实现了持续发展，也是持续发展完善了核心能力。

日本电气株式会社（NEC）创建于1899年7月17日，目前是世界上最大的通讯设备、计算机和电子元件的制造商之一。在2002年，NEC在世界500强的排名中居第84位，营业收入达407�96亿美元。

NEC的产品种类非常多，涉足科技领域的就多达10多个品类。NEC的多媒体投影机、大型计算机、小型计算机、私人计算机、打印机、磁碟机、显示器、光盘阅读器、计算机应用系统、数字式用户程控交换机、按键电话系统、图文传真机、寻呼机、移动电话及会议设备等在业界上都享有盛名。NEC公司在通信、计算机和电子设备三大领域均名列世界前五名。NEC能在众多领域发展，并且取得非凡的成果，这要归功于NEC的核心能力。

NEC认为科技是为人类生活服务的，只有不断地向社会提供更好的产品和服务，公司才能持续发展。科技创新能力是NEC的核心能力，让NEC实现了向多个领域延伸，并在上百年的时间里保持持续增长。NEC始终致力于研究世界尖端科技，不断进行产品创新，领导电气科技时代发展，用科技改善人类的生活。

为了增强科技创新能力，NEC成立了“C＆C体系研究所”、“光电子技术研究所”、“基础技术研究所”、“软件技术生产研究所”等专业研究所。这些研究所分别负责开发电子计算机，负责通信的硬件和软件的技术开发，开发电子材料、超大规模集成电路电子计算机等记忆装置材料，开发软件技术和管理技术等。雄厚的科研力量是产品不断推陈出新的强大支持。

NEC创造了一系列的世界首次——首次使用ATM交换系统的实用型，首次销售彩色液晶笔记本型电脑，首次开发出256M的高能DRAM、世界最高速度的超级电脑SX-4、世界最高速度32位RISC微处理机、开发使用1G位的DRAM和256M的DRAM。NEC产品总是在技术上领先，它的每次革新都推动了行业发展。

实现持续发展可以采取多种战略，每种发展战略都与企业的核心能力有联系，因为只有这样才能最好地发挥企业的原有优势，尽快地通过核心能力形成其他相应能力。核心能力的延伸性可以让企业向新的事业领域发展，不断增强企业的竞争力。企业学会利用好企业核心能力的延伸性，就有望实现可持续发展。

长寿篇外国金典（1）

失败探究：凯玛特的失败

2002年1月22日，美国大零售商凯玛特公司由于经营情况不佳而向芝加哥联邦破产法院申请破产保护，从而成为美国历史上寻求破产保护的最大零售商。

凯玛特对于国内的许多消费者来讲，可能还比较陌生。但是它在美国乃至世界商业界却是赫赫有名。1897年，创始人塞巴斯蒂安·克雷斯吉和约翰·麦克罗瑞在底特律和孟菲斯创办了“五分一毛”杂货店。1899年，两人分家，克雷斯吉自己创办了克雷斯吉公司。1962年，克雷斯吉公司开办了第一家凯玛特折扣商店，1977年正式更名为凯玛特公司。20世纪80年代，凯玛特以“农村包围城市”的方式迅速扩张，并取得节节胜利，到1985年凯玛特公司已拥有2178家凯玛特商店，1987年凯玛特成为美国第二大零售商，时年销售额高达240亿美元，超出了当时与之相差无几的沃尔玛销售额的一倍。公司在扩张的同时，开始向多元化方向发展，尤其是向折价专业经销方向发展，开设了折价服装经营网与家庭用品折价经营网，并开设了898家联营书店。

然而进入20世纪90年代，凯玛特经营状况却开始不断恶化，1994年前半年，凯玛特的纯利润损失8200万美元，销售额为160亿美元，前９个月中，凯玛特的零售商品总额为254亿美元，纯利润只有1�51亿美元，到1995年1月凯玛特已连续８个季度出现利润下降，可以说凯玛特是节节败退。1994～1995年间一度与破产擦肩而过。直到2000年，凯玛特在全美拥有连锁店2100多家、雇员25万多人，年度营销总收入达到了359亿美元，名列《财富》全球500强的第84位。

而此时的沃尔玛却突飞猛进，一跃成为第一大零售商。成立于20世纪60年代初的沃尔玛，1970年销售额只有0�4亿美元，到1980年销售额就增加到了17亿美元。整个20世纪80年代，沃尔玛的销售额年均增长速度在20%以上，到1990年达到330亿美元，成为全球最大的零售企业。2000年沃尔玛跃居《财富》500强世界第二大企业。

“天有不测风云”，凯玛特最终还走上了申请破产保护的道路。而与凯玛特成立相差仅几个月的沃尔玛今天的经营却是“芝麻开花——节节高”，也就是这开业几个月的差距造就了凯玛特和沃尔玛随后几十年的错位经营。

回顾一下凯玛特和沃尔玛多年的经营，可以看出，凯玛特失败的最根本原因还是其忽略了企业最基本的核心竞争力。

核心竞争力是公司能为客户带来特殊利益的一种独有的技能或技术，这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值或者能增加顾客的效用，并且具有独特性和延展性，使竞争对手难以模仿，而本企业又可以同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要，它可以通过降低成本，提高产品质量，提高服务效率等方式给企业带来竞争优势。很多大企业都拥有自己的核心竞争力，例如索尼公司的核心能力是“迷你化”，它给顾客的核心利益是便于携带；联邦快递的核心能力是高水准的后勤管理，它给顾客的核心利益是运送及时。

而沃尔玛的成功就是坚持做好自己的核心竞争力，它始终坚持山姆·沃尔顿的立业原则之一：比竞争对手更节约开支。这使公司能够把商品价格一直保持在最低价格线上，从而为顾客省钱。沃尔玛始终在打造“零售就是零售”的联销体系，在高科技投入后的运营成本上可以保证比凯玛特低2～2�5个百分点，而且经营的都是老百姓离不开的“家计商品”。有人把沃尔玛的成本与凯玛特作过比较。沃尔玛的推销经费、日常开支和行政费用占销售额的15�59%，而凯玛特的这个比例则是21�97%。沃尔玛的理念归纳起来就是“专注于商品经营”。

而回头看看凯玛特。当时凯玛特和沃尔玛几乎是同时走向扩张的道路的，但是他们的扩张战略却正好相反，凯玛特是在全国完全铺开，首先占领大城市，将小社区和乡镇市场完全让给了沃尔玛。凯玛特在稍有规模后，便迫不及待地开始跨国经营和多元化的业态并购。它在目标市场定位上长期坚持将市场定在大城镇中，但城市的居民空心化使得这里的消费偏离了日常阶层，事实也证明凯玛特这样的市场定位是错误的；同时凯玛特的营销策略是采取大量使用报纸夹页广告来吸引消费者的眼球，而它在这方面的努力似乎做得有点过了头，不仅使广告宣传等各项费用大得惊人，而且还影响了其他多元营销方案的计划和实施，盲目地扩张、错误的营销策略和不完善的费用管理体系都为其日后失败埋下了伏笔。

凯玛特在外部运输上，将运输业务全部外包给了批发商和其他公司，看起来似乎可以降低成本，但它忘了最终的“使顾客满意”的承诺。而一直以来沃尔玛都坚持自己来管理运输车队，他们可以直接到供应商甚至制造商那里取货，这降低了与供应商谈判的门槛；沃尔玛自己的车队和司机为一线商店提供了灵活的服务，它为各分店送货的频率是每天一次，而凯玛特是平均５天才一次。沃尔玛门店通过电脑补货，第二天即可到货，因此沃尔玛的货架总是满满的，在顾客心目中始终保持了竞争优势。

沃尔玛在经营过程中，始终非常明确自己的方向，它利用高科技管理零售数据，不仅采购、分销、后勤等方面做到了精确、及时管理，在对顾客和供应商方面也提供完善的服务，沃尔玛的行政办公设施和陈设都非常简单，但其信息中心和配送中心却投入巨大，这种投入控制了庞大的零售体系的成本，清晰的赢利模式，建立了它独到的核心经营理念，对于企业的成功更是起着决定性作用。

而凯玛特在发展中，却忽略了这些核心的东西，只顾扩张自己的业务范围，以致于在技术投资、营销策略以及对顾客的售后服务各方面都犯下了错误导致最终的失败。

作为像沃尔玛或凯玛特这样的零售企业，营销技术、后勤技术、信息技术、投资管理等都是企业成功的核心竞争力，把这些因素与营销目标很好地结合为一种企业文化，才是零售业制胜的法宝。

今天，中国的连锁零售企业也正在开疆拓土，一些企业已经开始了异地拓展、规模化经营。但我们看到，快速的扩张同时也面对很多矛盾，例如赢利能力与拓展成本，快速扩张与有效管理，规模效益与集中优势等。而企业最终是否能够成功，还要看企业是否能够形成自己独特的核心竞争力。

成功有道：知识管理获取微软竞争优势

近些年来，微软公司一直是备受瞩目的企业，其创办人比尔·盖茨也是令人瞩目的企业领导人。毋庸置疑，微软能有今天的特殊成就，归功于比尔·盖茨独特的管理风格。而在这种独特管理风格中，知识管理起到了核心作用。在新经济条件下，微软不仅是知识型企业的代表，更是知识管理的受益者。知识管理既作为一种管理方法，又作为一种核心竞争力伴随着微软的发展。

知识管理是创造、使用、保存并转让知识、智力的一种全新的管理模式。它把人力资源的不同方面和信息技术、市场分析乃至企业的经营战略等协调统一起来，共同为企业的发展服务，从而产生整体大于局部之和的经营效果。正因为如此，知识管理的出现，被誉为“一场新的管理革命”。

微软作为知识经济的代表企业，最突出的特点就是知识管理，而且它几乎渗透在企业内部各个环节中，成了企业发展壮大的核心竞争力。从微软的诞生到其高速发展一直都是处在知识经济的环境下，知识管理也必然成了企业生存和发展的本能。也正因如此，微软的知识管理是其他企业根本没有办法模仿的，这同时也是核心竞争力最根本的体现。

准确定位产品

实施有效的知识管理，所要求的不仅仅是拥有合适的软件系统和充分的培训，他还要求公司的领导层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。

微软初期的竞争优势是靠产品创新和共享来获得的。产品是企业竞争的载体，只有产品适合市场的需求，品种对路，才能谈得上竞争。当然，企业在生产产品时还应该选择目标市场，即确定产品和服务满足哪部分团体或个人的需要。任何一个品牌都不可能满足所有人的所有需要，只有一部分人的需要才可能成为一个具有发展前途的市场。

为了集中核心力量，发挥竞争力的最大潜力，微软公司一成立就将自己的目标市场锁定为个人电脑用户，锁定为个人电脑用户对软件的需求。正如盖茨曾经说过的：“微软公司的奋斗目标是通过开发软件，使PC不仅是服务于政府、企业的高尖技术产品，而应成为家家户户桌面上既功能强劲又易于操作使用的工具。”

长寿篇外国金典（2）

以“软”致胜

20世纪80年代初，一直对微型电脑不屑一顾的IBM终于在苹果公司推出风靡一时的微型个人电脑后如梦初醒，并决心尽快进军个人电脑市场。可是，因多年来忽视了对微型电脑的研究，一时来不及研制微处理器和操作系统这两项核心技术，于是，IBM决定暂时先向技术领先的小公司购买微处理器和操作系统应急。此时，敏锐的微软公司立刻意识到，IBM微型电脑有可能轻易击败苹果电脑，成为真正人手一台的个人电脑，一个巨大的市场有可能出现。

在市场开拓初期，技术水平一时的高低有时并不重要，具有决定性意义的是抢占市场份额，并凭借核心竞争力建立市场标准。合作初期，微软向IBM开出了极有诱惑力的合作条件，即微软完全配合IBM和英特尔的硬件标准和规格，特别设计PC-DOS操作系统，每台电脑收费不到50美元。双方一拍即合，结果IBM成为替微软开拓市场的“分销商”。比尔·盖茨是学法律出身，对复杂的商业合同法知之甚详，在他的一再坚持下，微软不但幸运地保留了PC-DOS的独占权，而且可以授权其他硬件厂商使用将PC-DOS略为修改而成的MS-DOS。毫无疑问，比尔·盖茨在这场交易中使微软在双边合作中占据了免费搭售、灵活自主、左右逢源的优越地位，为微软未来的发展奠定了成功的基础。

事实果然不出微软预料，1981年，蓝色巨人IBM正式推出个人电脑。凭借其雄厚的实力，依靠自己的电脑巨人的威名和营销网络，IBM个人电脑一推出便畅销全世界，全球的电脑厂家也纷纷争先恐后地为IBM个人电脑开发相应的应用软件，这便使与应用软件紧密相关的微软DOS成为了软件产业的行业标准，使更多的人再次认识了微软。而与DOS系统最具竞争实力的苹果公司的Macintosh操作系统因与DOS标准不兼容，并且在开拓市场的时期由于技术保护，而没有形成市场规模，失去了占领个人计算机操作系统的大好时机，成了微软的手下败将。

在比尔·盖茨看来，计算机真正的摇钱树在软件中。因此微软公司还将其软件系统应用到所有的行业和公司。1997、1998年内，基于各种互联网的进取性业务，微软公司的软件扩张到汽车零售业、报业、旅游服务业，甚至银行业等等。其实，这不仅是微软产品的渗透，更是知识管理、核心竞争力的延展。

视窗天下

如果说以“软”致胜使微软公司迈开了成功的第一步，那么之后的视窗更使得微软如虎添翼。

1995年，微软推出真正强大而完整的32位图形化操作系统——视窗95版和视窗NT版。新产品充分支持英特尔奔腾微处理器以及网络和多媒体厂商的硬件功能，使用户得以享受多媒体、资源管理器、高速运算、集成网络、免费互联网络浏览器等多项功能。这些举措直接扰乱了已经拥有可观的市场份额和地位的企业应用软件的竞争者。一时间，微软的竞争优势增加好几倍，Sun公司、甲骨文公司、美商网威甚至IBM公司都把微软公司视为最大的对手。视窗95操作系统是微软的转折点，也是计算机产业发展的转折点，更是微软引导世界潮流的一个里程碑。

创新是企业谋求生存的灵魂，也是企业获得竞争优势的决定因素。像电脑软件这类的产品，如果不能够迅速的创新，只有死路一条。正是因为微软在产品开发方面的积极努力，才能够有这样迅速的发展。自1995年以来，微软的产品革新率就一直保持在71%以上，在2000年产品的更新率达到了73%。微软的自主创新、自我淘汰机制占尽先机，获得了滚滚而来的利润，大大提升了微软的品牌价值。当全球电脑用户不断升级换代时，微软不仅击败了IBM，还一跃成为纳斯达克股票交易市场的旗舰公司。这也体现了微软公司的知识管理即核心竞争力带来的价值性。

创建行业标准

企业竞争力是企业为了实现其总体目标，获取、配置可利用的资源，采取各种有效策略，成功地进行经营活动的各种能力体系。其中，核心竞争力是企业维持和增强持续性竞争优势的根本。而今，国际上企业间的竞争主要是在决定其全球领导地位的核心竞争力方面展开竞争，在这场竞争中，微软一直把知识管理当作最有利的武器，在推进技术创新的同时，最关键的是还创建了行业标准。行业标准模型最引人注目的特征是具有规模收益递增性。在规模收益递增的行业，大量的竞争者（包括从起点的设备制造商至应用开发商到用户）被吸入行业标准持有人的“引力场”。进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高，于是，行业标准持有人可以获得更高的回报。行业标准是一种非常有力的利润引擎，微软公司把其采用的基础产品模型过渡到行业标准模型，这便是广为人知的“微软的战略”或“微软方法”。

微软是知识经济中比较典型的企业，其核心竞争力的构建也很具有典型性。

企业的核心竞争力也许在几年之后就会成为行业中其他企业普遍具有的能力，尽管知识的不可分割性表明企业的核心竞争力难以被其他企业所模仿，但是其他企业可以通过长时间的知识积累，能够具有这种能力。就像微软当时颇具竞争力的视窗95，现在已经失去竞争力了，此时，这种核心竞争力就逐渐成为一般性的能力。正是意识到了这一点，微软才不断进行技术创新，生产出Windows98、2000系列，以保持企业的竞争优势。

相关链接：波特的竞争优势

“如果有人把管理理论改变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特”，这是《经济学人》对迈克尔·波特的评价。

波特的研究，尤其是《竞争战略》以及《竞争优势》，提供的是理论基础，而不是理论框架；可以说，他建立的是一套有关战略的基本概念，而不是定位战略本身完整的结构，在这些概念中，最引人注目的是波特的竞争分析模型、通用战略的设定。

波特的竞争分析模型指出了影响组织环境的5种竞争力量，即行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁，这五大竞争驱动力决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业以及行业中最具有吸引力的竞争位置。

在与五种竞争力量的抗争中，波特还认为蕴涵着三类成功战略思想，这三种思想是总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。

（1）总成本领先战略

这项战略目标要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实使总成本低于竞争对手。企业一旦赢得了这样的优势，其所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。

（2）差异化战略

这项战略是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。如果差异化战略获得成功，它将成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略。这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。（3）专一化战略

这项战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。波特认为这样做的结果是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平，这些优势也能保护公司抵御各种竞争力量的威胁。但专一化战略常常意味着要放弃一部分市场，也必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。

所以，波特认为，企业必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊不定的状况，摆脱这种不良状态往往要花费时间并经过长时间的努力，而采用三种战略也注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。

长寿篇中国金典（1）

失败探究：“太阳神”的陨落

“只要努力，梦想总能成真——当太阳升起的时候，我们的爱天长地久”，相信大家今天还能记得这句经典的广告词。提到“太阳神”，这个任何一个从事保健品行业的人都无法回避的巨大身影，对中国保健品行业曾有过“空前绝后”的深远影响。“太阳神”是第一个吹响了保健品产业化的号角的企业，也是第一个创造了大规模生产和大规模营销的保健品营销模式，并采取“广告轰炸”的形式第一个开始走上品牌经营的道路。一句话，“太阳神”的发展历程就是整个中国保健品行业潮起潮落的缩影。

然而太阳神并没有真的像永恒的太阳那样，它终于还是陨落了，原因是太阳神没有自己的核心能力。

超前的品牌意识

1987年，制药工程师出身的怀汉新凭着自己研发的“生物健”项目和５万元的微薄资金开始经营“太阳神”。1988年8月，“太阳神”根据当时的市场状况正式宣布全面启用整套CIS设计用于营销推广，并迅速崛起，红遍大江南北。当年就实现销售收入750万元，比预期整整高出10倍以上，到1990年“太阳神”的销售额达到2�4亿元，到1992年“太阳神”成为资产总值高达７亿元的企业集团。自此创下了“太阳神”在中国保健饮料行业的“江湖老大”地位，其市场份额最高的时候曾经达到63%，这绝对是一个空前绝后的纪录。

“太阳神”成功地塑造了自己鲜明的品牌；并远远超过当时的海尔和联想。不仅如此，1994年美国世界杯足球赛期间，“太阳神”采取了“以形象促销售”的策略，投资150万拍摄了长达45秒的《睡狮惊醒篇》电视广告，这在当时创下了制作成本最高的纪录和开了广告审美主义的先河。

正当“太阳神”如日中天的时候，危机却已经出现了。随着中国保健品市场的迅速增长和“太阳神”的示范效应，越来越多的竞争对手都疯狂地拥入这一市场，消费者对保健品的要求也越来越高，保健品行业开始发生了本质性的变化。

然而在变化的形势面前，怀汉新却采取了“以不变应万变”的策略，不试图去开发新产品，只是一味的沿袭过去的经验，认为单凭一个配方就经久不衰，忽略了保健品的生命周期。因此“太阳神”在新产品开发上毫无作为。结果是从1994年开始，“太阳神”在红火了6年之后，销售量直线下滑，大好江山最终拱手让人。

可以说，这个时候的“太阳神”，品牌是企业非常强的竞争优势，这种竞争优势在提升企业整体形象的同时，促进了产品的销量，为企业创造了巨大的经济价值。而且由于20世纪80年代中国企业品牌意识还很薄弱，因此，太阳神的品牌塑造可以说是在当时的同类企业中具有独特性。但是，产品开发是企业品牌建设的关键一环，太阳神忽略了产品开发，其品牌形象也随之大打折扣。核心能力的主要特性是具有价值性、独特性、延展性，“太阳神”的品牌建设在一定程度上达到了价值性、独特性，但是由于没有开发后续产品，所以延展性也就无从谈起，这也就是说，“太阳神”虽然是中国品牌建设的先驱企业，但品牌建设并不是其核心能力，这也为“太阳神”的陨落埋下了伏笔。

盲目的多元化经营

尽管忽视新产品的开发已经预示着“太阳神”不妙的前景，然而真正致命的一击来自于其多元化的决策失误。

“太阳神”企业的战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。但从1993年开始，“太阳神”的战略方针变更为“纵向发展与横向发展齐头并进”，企业投资了3�4亿元向石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业等20多个项目大举进军，在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济发展总公司”，进行大规模的投资与收购行动。

然而这次多元化经营决策却是错误的，并且带来了不可挽回的影响。企业资源的分散使得“太阳神”对其主业保健品的投入和关注直线下降，从而给了竞争对手以可乘之机，市场份额全面丧失；其次在所开辟的新领域里又由于缺乏经验而绩效不佳，当年20多个项目的投资几乎无一获利，全部打了水漂，最终导致“太阳神”元气大伤，从此一蹶不振。

其实，如果“太阳神”当时能够及时认识到自己当时决策的错误，也未必就不可挽回。然而怀汉新认为问题是出在战术上，只要有更大的资金支持，局面完全可以翻过来，想出了“以资本经营解套产品经营”的办法。1995年12月“太阳神”在香港上市，然而首次上市即跌破招股价22%，认购率也仅有22%；1996年甚至出现了1100万元的亏损，1997年亏损进一步增加到1�59亿元，从此宣告了“太阳神”的多元化战略全面破产。

“太阳神”历经了10年的辉煌后，终于还是没有逃脱陨落的命运，而这也给我们一些多元化经营的企业带来了深刻的教训。“太阳神”的失败是基于它的多元化经营，然而最重要的是，它在经营的过程中却忽略了企业多元化经营的根本依托——核心能力。

多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。谈到企业的多元化经营，就一定离不开企业的核心能力。核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合。它具有使一项或多项业务达到竞争领域一定水平的能力。具体来说，就是企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。

不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争能力都非常重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。一个优秀的企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作企业的生命。在此基础上才可以兼顾多元化经营。

长寿篇中国金典（2）

成功有道：春兰集团核心能力的构建

春兰集团是集制造、科研、投资、贸易于一体的多元化、高科技、国际化的大型现代公司。在步入21世纪后，春兰深入推进创新观念，重视原始性核心技术的培养，使企业核心竞争力得到了很大提高，科技水平不断攀升，参与全球市场竞争的实力迅速增强。

原始性科技创新是指拥有完全知识产权的最初的技术发明和创造。这种创新往往会带来技术的重大突破、新型产业的崛起、经济结构的变化和无限发展的机会，而且它是在企业内部土生土长出来的，为企业所特有，不易被模仿，因而被称为是决定国际产业分工地位的基础条件，以及孕育科学技术质的变化和占据当今科学竞争优势的制高点。

春兰对产业竞争由生产阶段前移到研究开发、拥有核心技术阶段早有准备，因此在产业扩张初期就坚持不走技术模仿之路，依靠精心构建的全球研发平台和自身科研体系，增强和加快原始性科技创新的能力及速度，跳出与国际先进水平“等距离追赶”的怪圈，以超越跨国公司严密的科技壁垒，掌握核心技术和取得大量突破性科技成果为目标，实现了技术和产业的自立与自强。

核心技术要自己搞

核心能力是在企业长期的生产经营活动过程中积累形成的，并深深印有企业特殊组成、特殊经历的烙印，其他企业难以模仿，这也就形成了核心能力的独特性。春兰的核心能力是在推进原始性科技创新的基础上形成的，它坚持核心技术自己搞、先掌握核心技术再进入的原则，掌握了技术创新的主动权。

在发展初期，春兰没有自己的核心技术，只好向别人购买。但用这种方法其实是得不到真正的核心技术的，即使能够买到，对方的要价也很高，成本降不下来，春兰产品在世界市场上的竞争力就得不到体现。因此，春兰集团为打破国外技术封锁，在国际市场上真正取得竞争主动权，在技术上不再受制于人，最终选择了自主研发的道路，并以国际先进水平为参照点，形成了一套具有春兰特色的技术创新思路，具体表现在三方面：

首先，在新品开发上，坚持“决策三思”，确立“完全知识产权”的原则。一是要思春兰自己是否具有这项技术；二是要思春兰获取这项技术后，能否将它消化，最终真正完全掌握这项技术；三是要思掌握这项技术以后，春兰能否获取它的后续技术，并能独享相当一段时间完全知识产权。

其次，在技术定位上，坚持“三个预测”，确立“市场为主”的原则。即预测产品的技术寿命、预测产品的市场容量、预测产品所能获得的经济效益。

再次，在技术引进上，坚持“二不引进”，确立“以我为主”的原则。即一不向国外同行引进技术，包括直接从国外的科研机构引进，或者直接与国外的科研机构联合开发技术；二不搞设备成套引进，只从国外引进关键设备，自己能配套的坚持自己配套，国内能配套的坚持国内配套，从而保证引进技术具有较强的先进性。

春兰集团进行自主研发的竞争战略思想是“核心技术只有自己搞”，为此，春兰提出了“以我为主，把技术开发建立在自己力量的基点上”的方针，依靠自己的力量搞技术开发，攻技术难关。

目前，春兰集团已经拥有具有世界先进水平的空调器厂；春兰开发出来的四冲程125CC摩托车发动机转速达到了11500转/分钟，比同期国内其他企业完全靠引进生产的二冲程125CC发动机的8000转/分钟高出许多；借助优质的发动机技术，春兰推出的“春兰虎”和“春兰豹”两款高档摩托车很快就打开了市场销路，并挤占了日本同类产品的部分市场。春兰还建成了由春兰研究院，春兰电器、电子、自动车三大研究所，各制造工厂工艺科技术科组成的独具特色的三级科研体系，具有雄厚的科研能力和强劲的创新能力，在核心技术上有了相当的储备，为企业核心能力建设提供了坚实的保障。

“进入”前要掌握核心技术

核心技术是一个与产品关键零部件相对应的概念，即关键零部件的设计和制造技术，也是企业打造核心能力的有力手段，哪个企业掌握了核心技术，哪个企业就能与竞争对手拉开距离、生产出优质的产品、就能保持长久的竞争优势。在培育企业核心能力的过程中，春兰明确坚持“先掌握核心技术再进入”的原则。也就是说，春兰在进入几个新的行业之前，实际上早已进入了这几个行业的核心技术领域。

春兰进入电冰箱整机生产领域的时间较晚，但在进入之前，春兰已经在其核心技术——压缩机设计和制造技术上具有雄厚的实力。当春兰进入电冰箱行业时，它成了国内罕见的压缩机自我配套的电冰箱生产企业。在向市场提供电冰箱的同时，春兰也向竞争对手提供压缩机这一核心产品。国内“海尔”、“科龙”等品牌的冰箱，就有不少都安装了“春兰”的“心脏”。目前，春兰的冰箱压缩机出口比例已经达到50%。

不仅是电冰箱领域，在洗衣机、摩托车、IT领域，春兰都是本着“进入前要掌握核心技术”的原则，取得了令人骄傲的成绩。随着核心技术的不断创新，企业核心能力的不断增强，春兰先后开发出上百项拥有自主知识产权的“春兰核心技术”。其中，春兰的发动机、压缩机制造技术与世界保持同步，春兰小马力电喷发动机为国际首创，春兰计算机仿真技术研究登上了国际技术讲坛。

科技界有识之士指出，技术依赖往往比资金依赖、市场依赖更加深刻，且更加难以摆脱。在当今许多关键技术还被国际跨国公司所垄断，中国不少企业尚不能改变产品采购成本高而附加值低的局面之时，只有坚持和加强自身的原始性创新，才能避免被“接管”的结局。春兰作为国内重要的科技型大企业，在某些领域已克服技术瓶颈，以原始性科技创新打造了强劲的核心能力。

长寿篇珍爱品牌打造百年老字号（1）

——品牌是企业最宝贵的财产

一种百年品牌能够经受战乱、经济危机等各种人为与自然因素的长期考验而不能磨灭，靠的不是单纯的一两个经营点子，或是几个经理人的个人努力，它体现的是企业的整体积极创新精神，和“真诚到永远”的诚信精神。所以说，百年老店的品牌是企业综合竞争力的体现，也是企业最为宝贵的财产。

品牌的魅力有多大

早在18世纪末期，品牌的魅力就已经凸现出来，现代工业涌现出了许许多多名牌产品，并且成为当时品牌世界的主导力量。像人们十分熟悉的国际著名汽车公司福特、通用、大众，美国著名日用品公司宝洁，瑞士著名食品公司雀巢，这些公司都经历了世纪的风雨成为百年老店，同时也成为了现代工业名牌中的一颗颗璀璨明珠。

在世界经济一体化逐渐增强和知识经济迅速崛起的时代，品牌已经跨越国界，成为企业走向国际市场的金钥匙。尤其是企业间竞争日益加剧的今天，品牌已经超越纯经济的范畴，成为企业竞争力、增值力、后续力大小的体现。只有过硬的品牌，才能经受各种考验，在企业百年的发展历程中持续前进；也只有过硬的品牌，才能立足于世界经济之林，在全球化的市场竞争中取得主动权。这是一条经验，也是一条规律。

品牌是企业综合竞争力的体现

品牌的魅力首先体现在它是一个企业综合竞争力的体现，尤其是“名牌”，直接代表了特定产品的质量、性能和信誉综合特质。例如，“可口可乐”、“微软”、“宝马”等品牌，既是世界名牌产品，也是这些大型跨国公司实力的象征。品牌在市场竞争中还具有相当的关联效应，凡是消费者认可的牌子，除了其主导产品之外，同一品牌的相关产品，同样可以赢得消费者的信赖，就像“娃哈哈”品牌虽然主导产品是饮料，但现在其生产的童装也有很好的口碑，这表明品牌有很强的市场渗透力。

一种百年品牌能够经受战乱、经济危机等各种人为与自然因素的长期考验，靠的不是单纯的一两个经营点子，或是几个经理人的个人努力，它体现的是企业整体的积极创新精神，不断完善老产品品质，打破市场生命周期，开辟新市场，长期保持市场领先而稳定的地位。不仅仅这些，一些百年老店的品牌之所以固若金汤，还要重视人才、重视企业文化建设，遇到危机时不回避，积极进行改革创新等等，所以说，品牌是一个企业综合竞争力的体现。

品牌可以上升为名牌。当品牌上升到名牌时，它就能够创造出一般品牌所不可比拟的市场效应，即持续效应——能使企业保持长久的影响力和竞争优势；扩散效应——广为流传；刺激效应——吸引消费者，刺激需求；放大效应——在传播中不断添枝加叶，好上加好。可以说，百年老店的品牌在长达百年甚至二三百年时间内，经久不衰，体现出无穷的生命力，这反映了名牌生成的规律性。那些企图在很短时间内靠广告等手段迅速成为名牌的生产者，也只能是昙花一现，遭受被市场淘汰的厄运。

品牌具有较大的附加值品牌一旦上升为名牌就是高品质、高文化的象征。百年老店的品牌之所以经久不衰，首先在于其最优、最稳定、最可靠的质量。从广义来讲，这种质量不仅包括原材料质量、工艺质量、生产技术、外观及包装质量，也包括功能质量和服务质量，在以上各方面都有超凡的表现，才是过硬的品牌。同时，质量的本质在于适用性，质量好坏的最终评判者在于市场，只有消费者认可的质量才是最好的质量。由此可见，品牌的价值优异是一个系统的概念，即：一是产品自身品质优，不同层次的品牌应达到相应的质量标准，如国际品牌就应经过国际质量认证，达到国际质量标准；国家品牌应达到国家标准，地方品牌就应达到省级和部级标准。同时，执行质量标准一以贯之，不管怎样检测和抽查，都能达到全优，即100%的合格。二是产品功能强，产品各种功能的设计充分考虑到消费者的需要，使消费者达到最大限度的满意。三是产品服务好，与产品品质和功能相适应，能为消费者提供售前、售中和售后高质量的服务，在质量保证、产品保换、保修上达到较高标准，消费者的投诉率降至最低点。以驰名世界的奔驰汽车公司为例。

奔驰汽车公司是世界汽车工业的鼻祖，有上百年生产汽车的历史，如果以销售量而论，即使在德国，奔驰车也只能屈居第四，在世界范围内也无法同日本的丰田、意大利的菲亚特和法国的标致等相匹敌。可奔驰却在世界名牌中能稳居第三，而丰田只能屈居第七，其他汽车公司根本进不了前几名，这其中的原因就在于奔驰车有着无可比拟的质量优势。奔驰汽车公司千方百计地使产品质量首屈一指，并以此作为取胜的首要目标，为此公司建立了一支技术熟练的员工队伍及对产品和部件进行严格的质量检查制度。质量、创新、服务等虽然并不是什么秘密，但在生产经营的产品与质量、创新、服务等有机结合上，各企业却有所差异。奔驰汽车公司正是很好地树立贯彻整体观念，才使自己成了世界汽车工业中的一颗明星。

品牌还具有较高的文化附加值。从广义来讲，一个成熟的品牌所蕴含的文化附加值包含四个方面：

第一，品牌反映了生产者先进的价值理念和企业精神。如百年老店同仁堂所反映的是“同修仁德，济世养生”的企业信念；宝洁公司所反映的是“常改常新，尽善尽美”的不断创新、不断开拓进取、不断追求卓越的经营哲学。

第二，品牌蕴含着先进的科学技术。一个品牌凝结着直接生产者独具匠心的设计、开发和生产的复杂劳动，也凝结着人类所创造的大量科学技术的成果。以杜邦公司为例，杜邦公司创立至今已有200多年，最早从生产黑火药起家，发展至今已是有着2000多个产品、年营业额约440亿美元，市场价值近600亿美元的跨国公司。杜邦有着“世界上最大的化学工业帝国”之称，公司很多技术创新（如发明合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确良、塑料新产品等）在业界都具有重要的意义。

第三，品牌通常能反映民族精神、民族情感、民族风俗习惯和宗教信仰。如四川长虹打出以“产业报国，振兴民族工业为己任”的旗帜，就有民族精神与民族情感的流露。有些品牌在外观、包装和商标上明显地带有民族风格和宗教信仰的烙印。

第四，品牌可以体现一定的审美观和审美情趣。如皮尔·卡丹公司、羽西化妆品公司，他们的产品创新同时就预示着一种审美的趋势，代表着一种流行和时尚，因此可以说，品牌也是美学的载体。

品牌中文化附加值不是一种具体的使用价值，它只是满足人们精神需要的一种价值，奔驰被公认为是高档车和名誉地位的象征，即使在富裕的国家，开一辆奔驰车也叫人另眼相看，这就是品牌战略所期望达到的一种崇高境界。如果说一些百年老店的品牌文化附加值是在长期生产经营中不自觉地赋予其中的话，那么在企业间竞争日益激烈的今天，生产者更应该有意地将品牌文化附加值运用到品牌经营中。

品牌能使企业保持旺盛的生命力

经过百年磨炼出来的品牌都具有极高的知名度和美誉度，所以其市场占有率也极高，这就使得企业能保持持续的繁荣。

百年品牌有良好的知名度和美誉度最根本的是源于其品牌自身的质量、服务和附加值，它是企业经过几代人长期探求、不断创新和改进的艰辛劳动的结晶，是根据优胜劣汰的法则从市场中脱颖而出，为广大消费者所信赖的精品。在小生产经济条件下，“好酒不怕巷子深”，消费者对产品的感受和由此形成的“口碑”足以使产品在一定区域内扬名并产生较强的吸引力。但在市场经济条件下，市场广阔，产品丰富多彩，大众传播媒介十分发达，好的品牌光靠口碑就远远不够了，需要借助于大众传播媒介进行造势，以便在较短的时间内美名远扬，得到广大消费者的认可。以百年老店联合利华为例。

联合利华始创于1894年，总部分别设在英国伦敦和荷兰鹿特丹，分别称为联合利华PIC和联合利华NV，两者实际上合为一体运作，统称联合利华集团。自公司建立之后，联合利华公司就致力于满足世界各地人们的日常需求。联合利华的目标是，让世界每一个角落的消费者每一天都会选择它的产品，包括食品和家庭个人护理产品。全球所有联合利华机构的使命，就是赢得消费者的信任，预见他们的期望，满足他们的需求，并运用国际化和本地化相结合的专业技术和品牌管理经验，为公司的消费者提供高质量的服务。早在20世纪三四十年代，为了更好地巩固和发展中国市场，联合利华在广告和宣传方面就做了相当的投入。像至今仍常青不衰的力士品牌，当时就选用了著名的影视女明星——胡蝶作为品牌代言人。胡蝶在那时是电影皇后，知名度相当高，几乎是女明星中最受大众欢迎的。她能为力士香皂作广告，也能从一个侧面看出力士品牌在当时的影响之大。

产品的知名度与美誉度，既可以是统一的，也可以是分离的，当知名度与美誉度都达到了极高的水平，即成为品牌所追求的最高理想境界。知名度与美誉度达到这一理想境界，必然使顾客对品牌产生较高的忠诚度和信任感。这样很多公司的品牌其美名传遍世界，为世界各国消费者所熟悉和推崇，同时塑造了一大批忠诚的顾客，这些名牌超越种族、语言、信仰的恒久魅力，影响着消费时尚和市场潮流，逐渐成为经久不衰的百年品牌，企业也自然成了基业常青的百年老店。

一个品牌有了知名度与美誉度，必然会给产品带来极大的市场占有率。在当今世界经济一体化形势下，世界成为一个“地球村”，市场紧密相连，一种产品、一个商标、一家企业一旦有了知名度与美誉度，其市场半径就会迅速扩大，市场占有率就会迅速攀升，巨额利润也会滚滚而来。根据联合国工业计划署的统计，世界上现有的8万多种各类品牌产品，覆盖着98%的国际市场，每个品牌的市场占有率一般都高达30%以上。这些品牌的90%以上为工业发达国家和新兴工业化国家与地区所拥有，我国缺少这样的影响力大的名牌。世界级的名牌年创利可以以数亿、数十亿美元计算，我国的国家级名牌年创利较高者也能达到几亿甚至十几亿元人民币。名牌所带来的巨额经济效益，既是规模效益，以量取胜，也包括级差效益，即名牌的文化附加值所形成的效益，而这两种效益都可以令这个品牌所在的企业保持旺盛的生命力。

长寿篇珍爱品牌打造百年老字号（2）

品牌具有巨大的经济价值

品牌是企业的无形资产，是企业靠潜心经营、精心管理、长期积累的结果。2001年，美国《商业周刊》评比出世界最值钱品牌，其中的前10名依次是：

名次

品牌名称

价值（亿美元）

1、COCA-COLA可口可乐（1891年创建）689.5

2、MICROSOFT微软（1975年创建）650.7

3、IBM美国商用机器（1911年创建）650.7

4、GE通用电气（1892年创建）424

5、NOKIA诺基亚（1865年创建）350.4

6、INTEL英特尔（1968年创建）346.7

7、WALTDISNEY迪斯尼325.9

8、Ford福特（1903年创建）306.9

9、MCDONALD'S麦当劳252.9

10、AT&T美国电话和电报228.3

同样是在2001年，北京名牌资产评估有限公司参照世界最有价值品牌评价，对我国高价值品牌也进行了一项跟踪研究，对中国最有价值的品牌也进行了排名，具体为：

名次品牌名称价值（亿元人民币）

1、红塔山460

2、海尔（1984年创建）436

3、长虹261

4、五粮液156.67

5、TCL144.69

6、联想143.55

7、一汽116.21

8、美的101.36

9、KONKA（康佳）98.15

10、科龙98.08

早在1994年，美国《金融世界》杂志发布的世界最有价值品牌排名通过新华社报道，首次传播到了我国。当时可口可乐品牌价值359�5亿美元，万宝路品牌价值330�45亿美元，使中国人为之震撼。当时的中国质量万里行组委会主任艾丰向中央建议，中国质量万里行要在深入打假的同时，打假扶优，两翼推进，要给中国自己的名牌量出价值，树立名牌意识，增强国际竞争力。在这种情况下诞生了北京名牌资产评估事务所（现在的北京名牌资产评估有限公司）。这样，中国品牌第一次有了自己的身价，也有了与国际品牌比较的基础。当时的研究结论是：我国企业已经进入品牌竞争时代；中国名牌与世界名牌差距很大，有必要进行这样的评比以促进民族品牌的发展。于是在1996年初发布了“95中国最有价值品牌”，以后每年也从未间断过。

从国内外评估机构的评估结论看，我们除了看到品牌所具有的经济价值是十分惊人的之外，还发现两个值得深思的问题。其一就是国内外品牌价值差距之大。国外第一品牌可口可乐的品牌价值竟然是国内第一品牌红塔山品牌价值的10倍还多。从总体上说，这是由于我国企业发展历史较短，文化积累有限，特别是生产规模太小，在国际市场上开发力又较弱，因此其名牌价值与世界著名品牌相比还有较大的差距。其二就是百年老店在各自排名中所占的比例，这是一个不容易发现，但却令人深思的问题。在世界最有价值品牌的前10位排名中，创建时间最短的是微软公司，其他的企业都是至少有六七十年，甚至上百年的名牌企业。而在中国最有价值品牌的排名中，前十名根本就没有百年老店的身影，这也反映了我国的百年老店在一定程度上的经营衰落。

毫无疑问，品牌的等级越高，其无形资产价值也就越高。各种品牌在价值排序中也是不稳定的，这与名牌的形象投入和经营业绩等因素息息相关。品牌价值不高的企业经过努力可以提高自己的身价，提升自己的地位；相反，不注意维护自己的形象，没有好的经营业绩，一时价值很高的品牌在竞争中也会降低自己的身价。

品牌是企业的无形资产，是企业员工高质量劳动和高智力投入的结果。这种高质量劳动和高智力投入包括两个方面：一是表现在生产中，投入了更多的科技成分、更复杂的劳动即更多的社会必要劳动时间；二是表现在营销过程中，企业为了巩固、扩大市场，取得竞争主动权，投入了大量的劳动，其中包括营销策划、市场开发、公共关系、广告和服务等，这些都为品牌建设打下了基础。

品牌时代已经来临

品牌一词最早来源于挪威文字brandr，意思是“烧灼”，在早期，人们为了认识和区别家畜，便用烧灼的方法在家畜的身上烙上印记，人们认识牲畜便通过烙印。后来这种方法发展为手工艺品的标志。但其实真正意义上的品牌起源于中世纪的欧洲，而品牌的作用逐渐凸现出来是在18世纪末，那时人们已经开始把一些特殊的符号标记在一些手工艺品上，以区别于其他产品。

就全球范围来说，大规模的商品品牌化是在19世纪开始的。当时在欧美一些国家出现了很多全国性的品牌，而且有些品牌在当时就已经具有了坚实的国内基础和强劲实力，为它们日后成为全球性的国际品牌铺平了道路。比如，始创于1837年的宝洁公司，目前是世界最大的日用消费品公司之一；1847年创建于柏林的西门子——哈尔斯克电报机制造公司，是目前德国乃至欧洲最大的电器电子公司，也是世界十大电子公司之一；还有高露洁、雀巢、柯达、爱立信等当今优秀的百年老店。

从20世纪开始一直延续到现在，可以说是品牌竞争的年代，品牌越来越多，竞争越发激烈，已经不再是过去的产品质量、价格、品种以及售后服务的竞争，而是已经进入到品牌制胜的时代。

从我国市场竞争来看，自改革开放以来，发生了本质的变化，买方市场正在全面形成，而且发展的势头异常迅猛。买方市场，在经济学上被解释为买主——消费者主导的市场，作为卖方的生产者则处于被动地位。生产者要想赢得消费者，必须不断提高产品质量，降低价格，改善服务。因此，企业之间的竞争不可避免。而且，买方市场越发展，竞争就越激烈。激烈竞争带来的结果一方面是产品结构优化，即生产资本不断由夕阳产业向朝阳产业流动，生产过剩产业向生产相对不足产业流动，同时竞争也带动产业结构的升级；另一方面，激烈的竞争还会使品牌集中加剧，即生产能力和效益不断向优势企业集中。这就使企业形成一种“优胜劣汰”的自然法则。与品牌集中的趋势相适应，众多无品牌优势和无资本优势的中小企业生产经营日益困难，在激烈的市场竞争中不断被淘汰出局，相反，那些品质好、质量高的品牌则会逐渐深入人心。所以，“适者生存，优胜劣汰”，企业要想成为“适者”并决胜于市场，必须有适合当前市场或潜在市场需要的质量、性能、价格、服务全优并有较高科技含量和文化附加值的名牌产品。

从消费者角度来讲，消费者品牌意识已经觉醒。近年来，随着国民经济持续、快速、健康地发展，我国城乡居民的消费已经达到较高水平。其需求的内容已不再是满足温饱的必需品，而转向了提高生活质量的商品，如住房、汽车及名牌耐用消费品和中高档产品，甚至开始追求以满足人的发展与享受需求的高科技品牌产品和服务。由此不难看出，从生产的发展水平到消费水平，从供到求，我国已经初步具备了名牌生产和名牌消费的主客观条件，我国市场经济的健康发展预示着中国的名牌时代就要到来。

长寿篇品牌价值的形成（1）

一个商品有无品牌，以及品牌美誉度、知名度的高低不同，对消费者的吸引力就不同，销售价格也有很大区别。也就是说，同种商品，不同的品牌，其市场价格就会存在着很大差异。由此可见，品牌有其内在价值。

百年老店的品牌具有很高的内在价值，在2001年《商业周刊》评比的世界最值钱品牌前10名中，其中有6家企业有近百年的经营历史。其出色的品牌价值具体通过以下几个方面得以体现：

产品质量和服务

“竞争要取胜，质量要过硬”，优质才能竞争，产品质量与产品竞争能力呈正比。消费者购买商品，是选择该商品的使用价值和适用功能，因而，他们首先考虑的是商品的内在质量，包括外观质量，因此，质量优良的产品，具有强大的竞争力，企业必须从提高质量中求生存。一个企业，如果产品质量得不到消费者的信任，便失去了竞争的物质基础。竞争的胜败，首先从企业产品在市场的销量上反映出来。产品的销售量越大，企业获得的利润就越大。产品的销售量，首先取决于该产品的自然属性能否满足社会的和个人的需要。产品质量，就是产品对于人们需要所具备的那些自然属性的满足程度，也就是质量特性。产品的质量特性和人们的要求越接近，产品的质量就越高，越受到用户的欢迎。所以，企业参加市场竞争首先要在提高产品质量上下功夫。

日本丰田汽车公司创建于1933年，也是一家有着近百年经营历史的跨国企业。丰田公司由于质量问题曾受到过一次致命的打击，早年，公司推出“光环”牌小轿车，由于质量不高，在公众中造成了“脆弱”、“不耐用”的印象，使该轿车在与美国轿车的竞争中一败涂地，而且失去了日本国内头号轿车大王的宝座。为了挽回败局，丰田便把确保质量看作是生产作业中首先必须考虑的问题。丰田的基本思想是贯彻质量第一的方针，以质量为重点，在全公司范围内，深入开展质量管理活动，增强企业经营素质。不仅如此，丰田公司还引进了全员质量管理（TQC）。在“质量要在本工序创出，确保后工序顺利作业”这种思想指导下，通过科学、有效的质量管理，进行了促进改善、积极发现问题、查明质量不良的原因、严格按数据进行管理、防止其再发生、促进全员参加等一系列活动。在严谨的质量管理体系下，丰田公司终于再次以“高效率、低成本、高质量地进行生产”重新赢得全世界消费者的满意。

丰田公司的案例说明：产品质量的优劣是有无竞争能力的重要条件，而这一点也正是百年老店成功的首要条件。产品质量包括产品的内在质量和外观质量。其中，内在质量包括可靠性、耐用性、先进性和自动化程度；外观质量包括产品的表面精致、防腐防锈、清洁度、装潢、包装等等。企业竞争的手段虽然很多，但产品质量过得硬，取得声誉是最根本的竞争手段。没有好的质量是占领不了市场的。质量的好坏，不仅影响竞争力的强弱，还决定竞争力的有无。不管什么产品，其质量不合格，就意味着它不具备为社会所需要的使用价值。就算其价格再低，服务再好，也不会被社会承认，根本没有资格进入市场，也就不可能有起码的竞争力。

质量是实现商品使用价值的保障，产品质量优，用户得实惠，产品质量次，用户受坑害。在国际市场上，产品质量优比价格廉更好推销。诸如瑞士、原联邦德国这些以出口“昂贵”商品著称的国家，在经济衰退时也表现了较强的生命力，保持了它们的竞争优势。

随着经济的不断发展，科学技术得以广泛普及，信息得以高速传播，不同企业的同类或近似产品，其设计和制造水准已不相上下，其质量和功能也难分高低，在这样的情况下，企业如果只靠有形的产品，就很难在竞争中取胜。因此，百年老店除了注重产品的质量，还注重服务制胜，为顾客提供超值服务，以此来增强品牌的价值，达到吸引顾客的目的。

柯达公司创立于1886年，当时乔治·伊斯曼研制出第一架自动照相机，并给它取名为“柯达”，柯达公司从此诞生。为建立提高品牌忠实度，柯达公司专门设立了“客户服务部”，如果顾客对自己拍出来的照片色彩不满意，而这又并非胶片质量问题，公司愿意介绍顾客与有关专家进行讨论，以了解毛病出在何处。公司有一条“死规矩”：即使顾客有“节外生枝”的抱怨，公司任何人都不准在谈话、电话、信函中对顾客流露任何不敬。人们越来越多地发现，市场上走俏的商品常常并非品质最好的商品，而往往是那些品质符合需要而服务的确高人一筹的商品。

质量和服务是百年品牌的生命，优质商品的内在质量价值通过品牌而得到体现，满意周到的服务成为品牌的附加价值。

企业的知名度与美誉度

品牌的价值以产品质量和服务为基础，质量和服务不过硬的产品肯定成不了名牌。但是，产品质量和服务仅仅是品牌价值形成的一个必要条件，而不是充分条件。也就是说，质量和服务不高的产品肯定不会有很高的品牌价值，更不可能成为名牌，但高质量、高服务的产品不一定就会有很高的品牌价值或必然成为名牌。

中国的百年老品牌——青岛啤酒在美国检测，主要品质指标均高于百威啤酒。但“青岛”的商标价值在1996年是25�4亿元人民币，而“百威”是97亿美元，且有“啤酒之王”的美誉。“青岛”与“百威”主要是差在知名度和美誉度上，以及由此涉及到两者在品牌定位、品牌形象塑造、品牌延伸，甚至广告宣传、市场调研、公共关系等品牌营销的手段上的不同。

品牌营销是品牌价值的重要来源。品牌营销主要是通过满足消费者需求来创造品牌价值，而产品营销是通过满足消费者需求实现产品价值。因此，品牌营销的战略目标更注重企业的长远利益和未来的可持续发展。品牌营销能够提高企业知名度，扩大市场占有率；能够提高企业美誉度，树立良好的企业形象。也就是说，企业的知名度和美誉度也是影响品牌价值的重要因素。

知名度是企业被社会、公众知晓的程度。企业知名度与品牌价值的大小有一定的关系，但不是对应的关系。品牌价值的评价有其衡量标准，可以形成固定的公式，从而对品牌价值进行量化。简单来说，品牌价值是一个“量”的概念，而知名度则是一个“度”的概念。知名度与品牌价值大小的关系具体表现为：能进入最有价值品牌评价体系的必定是知名度很高的品牌，但知名度较高的品牌却未必能够进入这一体系，或者在这一体系中的地位和知名度不十分相当。因为品牌价值评价所选取的指标必须是能够量化的指标，与企业的市场占有率、产值创利能力等有着直接的关系。而知名度仅仅涉及企业的外部形象等一些抽象的东西，因为难于把握一个度，难于量化，也易于受短期行为的影响，所以，品牌价值不采用知名度这一指标。知名度对品牌价值的评价没有直接的影响。品牌价值和品牌经营状况密切相关，品牌价值的变化很直接、很凸显。目前，无论是在国际上还是在我们本国内部，每年都对最有价值的品牌评价一次，评价的结果随经营情况的变化而变化。但相对而言，品牌知名度的变化则相对较慢，不太明显。

我国茅台酒被誉为“国酒”，有很高的知名度，多少年来没有什么变化。五粮液知名度比不上茅台，但品牌价值却比茅台高。从经营状况来看，1995年，五粮液的销售收入和营业利润分别为16�75亿元和3�61亿元，茅台分别为4�43亿元和1�08亿元，前者分别为后者的3�78倍和3�34倍。也正因如此，五粮液的品牌价值自然就高于茅台的品牌价值，北京名牌资产评估事务所1996年评出五粮液的品牌价值为35�85亿元，而茅台仅为26�99亿元。1997年五粮液的品牌价值再次上升，而茅台则榜上无名。

与知名度同样重要的还有企业的美誉度，美誉度和知名度有一定的关系，美誉度高则知名度也高。但两者不能画等号，知名度高不等于美誉度高，比如一个企业投入大量的广告费，可以提高知名度，甚至会使一个名不见经传的小厂一举成名。但广告不能提高美誉度，如果过分追求广告效应，还会影响美誉度，使企业的信誉下降。一个良好的企业形象应该是知名度和美誉度的统一。要赢得大众的信任和美誉，主要依靠企业在质量、服务、价格、营销、管理等全方位的付出，决不仅仅是广告上的付出。百年老店在品牌宣传上都十分重视企业形象，重视提高企业的美誉度，而企业的美誉度对于品牌的扩张起着十分重要的作用。

“科技以人为本”既是百年老店诺基亚的企业理念，同时又是其在各大媒体上进行宣传时的广告语。“科技以人为本”一方面使诺基亚公司十分注重建立良好的企业形象，在产品的外形设计、功能用途、售后服务等方面更赋予人性化、亲情化，以此提高企业的美誉度；另一方面诺基亚公司内部始终贯穿着“以人为本”的理念，处处突出尊重客户、尊重员工的原则，使这种企业理念形成自己企业文化的核心，增强公司的凝聚力和竞争力，从而为企业赢得了知名度。

长寿篇品牌价值的形成（2）

企业形象塑造

品牌形象是在企业长期经营过程中形成的。塑造良好的品牌形象，能够使消费者清楚地了解品牌的价值之所在，增强品牌对消费者的吸引力和市场竞争力。成功的品牌形象像烙印打在消费者的脑海里，一提起某一品牌，立即能反映出该品牌的特色。就像提起奔驰汽车给人的印象就是“质量过硬”，提起沃尔玛超市就让人想到“天天平价”一样。

百事可乐诞生于1898年，比可口可乐的问世晚了12年，由于可口可乐早在其10多年前就已经开始大力开拓市场，到百事可乐诞生时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些年轻人正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，百事可乐还请来专业广告公司为其做宣传，结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距从5∶1缩小为2∶3。之后为维护战果，百事可乐还请来红极一时的迈克尔·杰克逊做广告。百事可乐在企业形象设计上也是煞费心机，可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然地跳动之态，显得古朴、典雅而又不失活力。百事可乐则选择了蓝色，蓝色是精致、创新和年轻的标志，在纯白的底色上印着近似中国行书的蓝色字体“PepsiCola”，十分醒目，而且大有活跃、进取之态。百事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到了完美的统一。所以现在当人们提起百事可乐时，首先的印象就是年轻、创新、有活力。

吉列的形象是价廉物美。吉列公司塑造的是大众化名牌的形象。为了使产品能为消费者带来价值，吉列公司采取了与消费品指数挂钩的做法。这家公司每天跟踪一些价格在10美分到1美元之间的日常消费品的价格，其中包括报纸、棒棒糖和可口可乐等，使自己的刀片涨价的幅度永远不超过这些日用消费品的涨幅。吉列公司认为，消费者有相对价值意识，当一些产品的价格涨得过高的时候，他们觉得自己受骗上当了。

在品牌当道的今天，我国的很多民族品牌也逐渐认识到了品牌建设的重要性，在企业形象塑造方面也下了不少力气，而且相应地也取得了一定的成果。例如我国家电名牌海尔早已将其“真诚到永远”的企业理念深入人心，双汇所宣传的“开创中国肉类品牌”，以及汇仁药业所宣传的“争当现代中药先锋”都在一定程度上提高了各自的企业形象。

有竞争力的品牌发展战略

品牌建设是一项系统工程，涉及到企业经营管理工作的方方面面。而品牌战略则是高屋建瓴地将品牌建设提升到企业经营战略的高度，是以建立强势品牌、创造品牌价值为目标的企业经营战略。品牌战略是一项长期的战略任务，关系到企业的生存和发展，关系到企业在市场中的地位，关系到企业的竞争力。百年老店在经过近一个世纪甚至几个世纪的发展中，早已形成了自己一套独特的品牌战略体系，我们具体从以下几个方面来分析：

让自己的产品有个性

迈克尔·波特在他的竞争战略思想中提到，品牌战略的本质就是差异化的竞争战略代表，它是企业在日趋激烈的竞争环境中，面临产品、技术与服务日趋同质化的形式下，谋求以品牌创造差异化的战略抉择。对于最近比较流行的以资源为基础的核心竞争力的战略思想而言，战略的使命在于打造企业的核心竞争优势，而“品牌战略”无疑是这种战略思想的代表。强势品牌本身就符合企业核心竞争力的几项基本要求，即珍贵、独特并不可模仿、难以替代，说得更直接一点就是让自己的产品更有特色。可口可乐就是一个典型。

“即使我的企业一夜之间烧光，只要我的品牌还在，我就马上能恢复生产。”这是可口可乐公司创办人阿萨·Ｇ·坎德勒（AsaGriggsCandler）的品牌宣言，他之所以能这样说，其中一个原因就是可口可乐的配方从一开始就是最高机密，这一点也使可口可乐变得更为珍贵、独特并不可模仿。

可口可乐是美国药剂师约翰·佩伯顿于1886年发明的。他分别从可口（coca）和可乐（cola）两种植物的叶子和果实中提取液汁，制成一种饮料，取名为“可口可乐”。可口可乐的主要配料是公开的，有糖、碳酸水、焦糖、磷酸、咖啡因和“失去效能”的古柯叶及可乐果等混合物，而在可口可乐中所占比例不到1%的神秘配料——“7X号货物”却是绝对保密的。为分析出这个“7X”，化学家和竞争者已经花费了近百年时间，仍没有结果。而可口可乐却因为这个机密让自己区别于其他产品，更具特色，更具竞争力。直到现在全世界有150多个国家和地区的人，每天要喝下2�5亿多瓶可口可乐，然而即便如此，可口可乐的配方依然是该公司的最高机密。

百年老店的品牌是伴随着企业长期的生产经营一起成长起来的，深深印有企业特殊组成、特殊经历的烙印，其他企业难以模仿。例如：索尼品牌内涵产品创新能力特别是小型化能力；松下品牌内涵质量与价格的协调能力；诺基亚品牌内涵人文与专业精神。一个品牌只有具备与众不同的独到之处，才不易被人模仿，才能在市场竞争中处于领先地位。

长寿篇品牌价值的形成（3）

注重形象宣传

品牌战略离不开品牌宣传，品牌宣传是树立个性品牌的一个重要运营环节。具体来说，只有通过有效的品牌宣传，才可以使品牌为广大消费者和社会公众所认知，使品牌获得强势，同时，通过有效的宣传，还可以实现品牌与目标市场的有效对接，为品牌及产品占领市场、拓展市场奠定基础。

百年老店经过长期的经营发展，已经有了一套成熟的形象宣传策略，这些为实施名牌战略而进行的形象宣传，其内容是多方面的。凡是有利于提高企业的知名度和美誉度、有利于扩大销售、巩固市场的信息，均是企业进行形象宣传的内容。这些内容中包括企业文化、商品信息、企业成就、企业实力、企业人才阵容等。

百年老店在进行形象宣传时，其宣传内容、方式和手段的确定都从消费者的心理和企业的实际情况入手，遵循客观经济规律，为企业树立了良好的形象。雀巢咖啡的广告经历就很好地说明了这一点。

拥有130多年历史的雀巢公司是瑞士最大的工业公司，也是全球最大的食品饮料集团之一。从历史的角度来看，雀巢咖啡的广告宣传经历了三个阶段：

第一阶段，强调咖啡的速溶性。

20世纪初期，雀巢欣喜于工艺的突破给传统喝咖啡方式带来的革命，广告自然想到要强调因速溶而带来的便利性。随着时代的进步，妇女的解放，速溶咖啡这种既方便又能保持原味的优势大放光彩。60年代进入日本市场，就立刻受到广大家庭主妇的欢迎。

第二阶段，强调咖啡的品质。

当咖啡速溶的优势被省时省力的煮咖啡机器取代时，雀巢公司又把广告的重点转向表现产品的纯度、良好的口感和浓郁的芳香上来。因此，各国的分公司都采用了产品导向的广告，强调雀巢咖啡是“真正的咖啡”。这也与20世纪五六十年代普遍流行产品导向广告的大背景相一致。

第三阶段，强调咖啡的生活性。

当人们逐渐认可“咖啡就是雀巢咖啡”后，雀巢咖啡广告的重点又转变为强调生活性，广告尤其注重与当地年轻人的生活形态相吻合。例如，在英国的广告中，雀巢金牌咖啡扮演了在一对恋人浪漫的爱情故事中一个促进他们感情发展的角色；在日本，广告营造了“雀巢咖啡让忙于工作的日本男人享受到刹那的丰富感”的气氛，至今让许多日本人印象深刻；在中国，雀巢80年代以“味道好极了”的朴实口号做面市介绍，劝说国人也品品西方的“茶道”。等国人接收了这一饮品后，90年代，雀巢咖啡又投放了主题是“好的开始”的新版系列电视广告。而面对当今的年轻人，他们渴望做自己的事，同时又保留传统的伦理理念；他们渴望独立，但并不疏远父母；他们意识到与父辈之间的差异，但他们尊敬他们的家长；虽然两代之间有代沟，但有更多的交流与理解；他们有强烈的事业心，但也要面对工作的压力和不断地挑战。这就是当今年轻人的生活形态！也成了雀巢咖啡“新的开始”广告的沟通基础。

雀巢的广告体现了一个百年老店形象宣传的严谨以及品牌建设的成熟，而且从广告的定位和形式来看，雀巢对当时的消费者以及市场状况都做了详细调查，在形象宣传时，尽量使自己的产品在消费者心中更亲切，突出了百年老店古老品质与现代生活的完美统一。这也正符合雀巢的企业定位——古老又不失现代气息。古老是雀巢专业、诚信、高品质的象征，而不失现代气息则代表雀巢的创新意识。企业只有真正做到这一点，才能达到提升品牌形象的作用。我们国家很多企业在这方面做的就比较欠缺，比如一些医药公司、保健品公司、日用品公司，在形象宣传上盲目跟风，不注重品质，策划一些庸俗、没有深意的广告，不但没有提升品牌形象，反而还降低了企业的形象。

规模经济，增强企业实力

现在我们所能了解到的一些百年老店都是实力雄厚、有一定规模的企业。但殊不知，他们在刚刚起步时也是从小做起，从一点一滴做起的。马狮是英国最大的零售集团，始建于1884年，发展至今已具有上百年的历史，但当时的马狮只不过是家“一元便利”店，专门销售价格为一个便士的商品；1837年10月，当宝洁公司在美国辛辛那提注册成立时，这个专门生产肥皂和蜡烛的企业开始也没有引起人们的注意；1946年，第二次世界大战刚结束的时候，索尼公司的资金只有19万日元，是一个小企业。企业要进入国际市场，参与国际市场竞争，首先要靠实力。实力是基础，有了实力，才能有雄厚的资本，才能有能力进行宣传，进而扩大企业和品牌的影响力，拓宽产品的销路。品牌重在推广，而推广重要的是实力和资金。实力从何而来，主要来源于规模经济。百年老店所给我们展现的正是这样一条发展之路。

从我国目前的企业来看，规模小，实力不强，影响了产品在国际市场上的竞争力。我国没有一家工业企业能够进入世界500强，这和我们泱泱大国的地位极不相称。市场经济的竞争是品牌的竞争，也是实力的竞争，缺乏实力只能受制于人。然而，扩大规模，增强实力，靠什么?还是靠品牌。我们目前不少企业陷入了这样一个循环（如图3），如此循环往复。而百年老店的企业运营却是一个良性循环（如图4）。因此，发展规模经济，增强企业实力尤为重要。

注重价格定位，满足大众需求[请看小说网 www.qiyebooks.com]

总体来说，百年老店的产品按其服务对象大致可分为两类：一类是为普通人服务、受多数人喜爱的大众名牌，比如可口可乐饮料、柯达胶卷、宝洁公司的飘柔洗发水等；另一类是为少数高薪阶层、富豪服务的，用以显耀身份的高档名牌，比如保时捷跑车、皮尔·卡丹服装等。在欧美一些国家里，高档名牌比较有市场，这些国家或是经济比较发达，人们生活水平较高，或是贵族、封建色彩的生活方式比较浓厚，追求名贵华丽的商品，这样的名牌产品只有少数人买得起。

我国改革开放后，外国名牌大举进入国内市场，一些先富起来的人以消费和使用名牌为荣，{奇.书。网}出现了非理性消费现象。当然，也有一些百年老店的产品以其优异的品质受到高收入阶层的青睐。如一些进口化妆品，在我国多次大幅度下调进口关税的情况下，这些化妆品的价格并没有随之下调，仍很有市场。国产化妆品尽管价格低廉，但有70%左右的产品滞销。

相对而言，美国、日本的一些百年品牌，并不追求高档、尊贵，比较知名的均是大众化品牌，一般消费者都能够消费得起。就像前面提到的可口可乐、百事可乐、飘柔洗发水一样，几元钱就能买到，有着众多的消费者。

在价格定位上，大众品牌产品的价格不能轻易上升，否则便会失去大众消费者。在这方面，美国菲利普·莫里斯公司就有过一次深刻的教训。几年前，公司把每盒“万宝路”香烟的价格都提高了40美分，结果消费者纷纷转向价格较低的品牌，最后公司不得不把烟价降下来。如此一番折腾，公司蒙受了重大损失。同样，高档名牌的价格也不能轻易下降，否则会影响品牌形象。如劳力士手表在历史上一直被认为是世界上最高档次的计时器，售价很高。但前些年为了抵挡廉价石英表潮水般地冲击，采取了削价措施，结果破坏了名牌的威信，失去了名牌的信誉，使“劳力士”高贵的形象受到严重影响。

相反，如果一个公司在保证利润的同时适当降低大众品牌的价格会受到消费者的普遍欢迎。以宝洁（中国）为例，在20世纪90年代末期，宝洁公司的一些产品在中国市场上受到一些后起品牌（雕牌、舒蕾等）的挑战，为迎接挑战，他们将自己的产品价格做了适当的削减，由此而造成的损失通过加强管理来弥补。这样，以低价格购得名牌产品，对大众消费者来说是求之不得的。

我国是一个发展中国家，人们生活水平还不高，根据这种情况，企业应当大力生产普通消费者所喜爱的，在经济上能够承受得了的大众化品牌，市场占有率高，利润自然丰厚。

长寿篇外国金典

失败探究：缺乏品牌维护导致派克笔失败

美国派克公司创建于1888年，经过近100年的发展，派克公司已经成为一家世界闻名的跨国公司，它的产品至今仍是笔类中的佼佼者，行销全世界。但是，自20世纪80年代以来，派克公司却连年亏损，以至于在1986年2月，它的书写分部被英国一家集团公司所收买。造成派克公司这个百年老店失败的主要原因在于：没有做好品牌维护。派克公司领导人曾做出过一个错误的决策：将公司生产的重点由优质、高档笔转向廉价的低档笔，结果，派克公司的品牌形象受到了严重损害。

派克制笔公司是乔治·派克在美国威斯康辛州简斯维尔创建的。在此之前，派克在一所电信学校任教员，常以业余时间推销钢笔来增加个人收入。在推销时，派克发现，不少由他推销出去的钢笔会因质量问题而被退回修理。于是，他便不断分析钢笔存在的缺陷及原因，并开始了对钢笔的研究。同时，他还利用到钢笔生产厂商那儿进货退货的机会，留心观察钢笔生产制作过程，从中获取了大量的技术信息资料。有了这个基础，派克设计出了新一代钢笔，并毅然设厂投入生产。公司成立以后，派克不断进行市场调查，根据消费者的意见和要求，对钢笔改进。终于，派克钢笔博得了消费者的青睐，产品销量不断扩大。到20世纪20年代，派克制笔公司已经发展成为美国最大的制笔公司。到20世纪70年代初，又发展成为世界最大的高级笔生产厂。派克公司生产的书写工具，通过75个广告代理商，用42种不同的语言和近36种不同的货币，在世界175个销售点出售。为此，派克公司在广告词中曾一再宣称：“我们的笔能书写任何文字。”

能取得这样的成就，主要在于派克公司做到了一点：坚持生产高质量、高价格产品。长期以来，派克公司坚持产品质量不好不上市场，价格不高不予出售，以此维护自己作为高档产品的身份和荣誉。

1944年，圆珠笔问世，这给制笔工业带来了一场大的变革，很多美国公司都竞相争夺圆珠笔市场，当时的派克公司没有参加这一竞争，反而在历经10年后，即1954年，第一次把派克的圆珠笔出售到市场上。这种圆珠笔叫“宙特”，它的笔芯特别大，比一般圆珠笔可多用5倍时间；用的材料是不锈钢、镍、铜和尼龙等，牢固耐用。尽管“宙特”笔每支售价比其他品牌的圆珠笔要贵一倍或数倍，但它还是以其高超的质量和独特的设计征服了消费者，在上市后短短9个月的时间内，就售出了350万支。

近百年来，“派克”就是笔类中的宝马，是高贵和体面的代名词。人们购买派克笔，不仅是为了买一种书写工具，更主要的是在买一种形象，一种体面，以此表明白己是有身份的人。派克公司以产品卓越的质量撑起了企业的品牌形象。

到了20世纪80年代以后，世界钢笔市场强手如林，竞争十分激烈，“派克”的竞争对手们不断开发新产品、推出新举措。如本国内的另一家著名钢笔制造商克劳斯公司经过多年研究派克笔的质量和销售策略，研究出一种以商业人士为销售对象的高档钢笔及其他新一代的书写工具，开始蚕食“派克”始终盘踞的高档钢笔市场；在国外，日本的新款式、低价格的一次性使用的笔开始进军美国市场。就在这个关键时刻，派克公司开始改革，新任总经理詹姆斯·贝特森把主要精力放在专营每支在3美元以下的笔，争夺低档笔市场，而忽视了一直以来“派克”笔优势较大的高档产品市场，对产品的款式和质量也漠然置之。当时派克公司把一条叫“首相”的大型生产线作为主要的定位产品设备，开足马力生产一种叫威克特的滚球圆珠笔，售价为2�98美元。另外，公司还制定了计划，准备生产一种过去连想都没想过的叫“伊塔拉”的一次性笔。于是，派克笔作为“钢笔之王”的形象和声誉大跌。

由于进入低档钢笔市场较晚，派克公司在低档钢笔的生产和销售上未能竞争过日货和其他厂家，而“转制”给消费者带来的心理障碍，又严重地影响了高档钢笔的销售。派克公司这种扬短弃长的经营策略，正中克劳斯公司等竞争者的下怀，他们趁机大举进军高档笔市场，结果没过多久，克劳斯公司就轻而易举地获得了50%的高档笔市场占有率，相反，“派克”的市场占有率却下降到17%，销售不畅，库存积压严重，生产急剧下降。1985年，公司亏损500万美元。到了1986年，派克公司已经陷入绝境，难以维持。

在目前竞争激烈的市场环境中，品牌是企业的无形资产，已成为企业最宝贵的财富，有些强势品牌，其价值甚至超过了企业有形资产的价值。市场竞争在某种意义上就是品牌竞争。在不同企业产品的性能、质量、销售服务的差异日益缩小时，品牌已成为消费者选择产品的主要依据。

企业的品牌从它诞生起就与企业本身一起经历市场的种种磨炼，品牌的价值来自企业对它长期的精心管理、培育和使用，每一个优秀品牌的诞生，无一不是企业多年苦心经营的丰硕成果，无一不是企业刻意创新的结晶。所以在对这种百年品牌经营时，首先要维护好这个品牌，只有维护好了品牌才能在这之上进行发展、创新。

派克公司的失败，问题正是出在对品牌的维护上。本来，经过多年坚持不懈的努力，派克笔已经在消费者心中留下了高档的形象，它本来可以依仗优势，继续垄断高端市场，在行业中一枝独秀。然而，非常可惜的是，面对来自同行的竞争，派克公司放弃自己多年来在高档笔领域的优势，与对手在低档笔市场上展开较量，既没占领到低档市场，又使自己“高档笔”的形象大大受损。派克公司的失败再次告诫人们：即便是百年老店也要做好品牌维护，企业要想在竞争中立于不败之地，就必须充分发挥自己的相对优势，占足市场份额，反之，必将招致失败。

成功有道：宝洁强势品牌的建立

宝洁公司创立于19世纪30年代，至今已有160余年的历史，说它是“百年老店”恰如其分。在160多年的历史中，宝洁公司不断有新的品牌和产品问世，到目前为止，已开发出300余种产品。对于宝洁公司的品牌策略，正如其前董事长白波所说：“常改常新，尽善尽美”。

1837年美国正遭受金融危机的冲击，按理说并不是创业的黄金时间，即便辛辛那提是一个繁华的商业中心，但当时全国有成百上千的银行倒闭，经济危机笼罩着这个国家。然而，PROCTER和GAMBLE这两位创始人依然决定开创自己的事业，共同生产销售肥皂和蜡烛。那时，他们非常镇定，将自己的目光集中在如何与城内的另外14家肥皂和蜡烛制造商一比高低，而不是那场席卷全国的金融风暴。一个小型的企业能有这样的眼光，实在是很难得，这也充分显示出他们对企业所实施的长远性规划策略，这种策略后来成为宝洁公司标榜的经营策略。

19世纪50年代，“星月争辉”的标志成为宝洁公司非正式的商标。到了60年代，星月标志开始出现在所有公司产品以及来往文件上，这是宝洁公司品牌建设的雏形。

宝洁公司创业初期也像大多数企业一样，在市场的激烈竞争中，只能勉强维持度日。19世纪80年代，宝洁传到了第二代人手中，在两个人的通力合作下，宝洁开发出了一种成本低廉、质量优异的白色香皂，二人将其命名为象牙牌，并投入11，000美元为其作广告，这在当时是一个惊人之举。但实践证明，二人的做法是正确的，消费者对象牙牌香皂的认可程度在不断增强，到1890年，宝洁的年销售额已达到数百万美元。尽管当时品牌建设在企业经营中的作用还不太突显，但是宝洁这种不自觉的品牌宣传，大大提升了企业形象。

为提高产品质量和产品工艺，宝洁公司于1890年在辛辛那提的IVORYDALE厂建立了一个分析实验室，自此，宝洁公司的新产品一个接一个地诞生。象牙皂片：一种洗衣和洗碗碟用的片状肥皂；CHIPSO：第一种专为洗衣机设计的肥皂，以及CRISCO：改变美国人烹调方式的第一种全植物性烘焙油。尤其重要的是，宝洁公司所有这些创新产品都是基于对消费者需求的深入了解而开发的。他们的营销策略也同样具有开创性，1896年公司聘请当时著名的艺术家设计制作“象牙”女士及“象牙”宝宝形象，以吸引公众注意力，这成为历史上肥皂制造商所作的第一个彩色印刷广告，除此之外，还采用派发产品试用装，以及促销奖金等。可以看出，此时的宝洁公司已经在经营品牌上变得很成熟了。

1923年宝洁尝试采用新的传播媒介——电台广播。公司以Crisco名义赞助全国性烹调节目，成为首创使用电台广告的公司之一。1926年，宝洁继象牙香皂后又推出Camay香皂，公司拥有两个存在竞争的品牌，这是品牌管理系统的雏形。到1931年，公司创立了专门的市场营销机构，由一组专门人员负责某一品牌的管理，而品牌之间存在竞争。这一系统使每一品牌都具有独立的市场营销策略，至此，宝洁的品牌管理系统正式诞生。

从1837年宝洁的诞生到1931年公司品牌管理系统正式形成，在我们今天看来实力庞大、威震全球的宝洁也经历了上百年的时间。由此我们可以看出：中小企业的成长犹如一次长途旅行，启程的是产品，抵达终点站的是一个完整的品牌。打造一个强势品牌要比建设一条生产线难得多，它需要持之以恒，只有心存高远，才能最终牢牢把握市场主动权，推动企业一次又一次的腾飞。极具竞争力的品牌管理系统使宝洁公司在崭新的领域迅速发展（如下表）。�

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时间名称用途

1946年汰渍（Tide）第一种高效合成洗涤剂

1955年佳洁士（Crest）第一种含氟、并经临床证实能预防龋齿的牙膏

1956年Comet第一种具有漂白作用的清洁剂�

1956年DuncanHines第一种制作柔软蛋糕的混合物�

1961年海飞丝第一种去头屑的洗发水�

1961年帮宝适第一种价格适当，可大量上市的一次性尿不湿�

1967年碧浪第一个加酶洗涤剂系列�

1968年品客第一种可再密封性的罐装薯片�

1972年Bounce第一种加干燥剂的织物柔顺剂�

1972年Dawn第一种去油脂力极强的餐具洗涤剂�

1984年液体汰渍、碧浪、Vizir第一种液体洗涤剂，其去污力不亚于粉状洗涤剂

回顾历史，宝洁在品牌建设方面始终处于领先地位，公司不仅创造了许多产品和品牌，还开创了企业品牌管理系统，为其他企业的品牌建设提供了榜样。而且非常值得一提的是，宝洁注重开发与创新，公司首创了许多目前被广为应用的市场调研技术。宝洁在世界各地开展业务前，必定先对消费者、市场进行调研、研究，以满足消费者的需求为起点，为品牌打下良好的基础。

其实，没有一个企业不想做大做强的，即便是目前尚小的成长型企业。然而，要拥有稳定的销售和利润，就不能忽视企业品牌的建设。这是因为品牌与销售、利润实质上是互为因果的。尤其是目前企业间的竞争日趋激烈，品牌对某个领域或某个市场进行了细分，因此企业要想保持长久的竞争优势，就必须像宝洁那样建立自己的强势品牌，只有建立了自己的强势品牌，才能掌握市场竞争的主动权。

长寿篇中国金典（1）

失败探究：太阳食品的喜悲

太阳系列食品曾经在20世纪90年代大起大落，它经历了辉煌、也经历了重创。可以说，从它的身上我们可以看到中国市场经济初期企业的稚嫩和缺陷。

1984年12月，原名为西安宝石轴承厂的企业已经改名为西安旅游食品厂，担任技术副厂长的李照森被提升为厂长，全面负责企业的管理。李照森是锅巴辉煌的缔造者，同样也见证了整个锅巴时代的兴衰荣辱。1985年前后，由于电子表冲击手表市场，我国的手表业走入低谷，机械手表四次降价，120块钱的表卖五六十元。李照森看到如此下去不是办法就想转产到食品上去，但是食品那么多，究竟搞什么呢？1985年初，一个偶然的机会，李照森陪客人去西安饭庄吃饭，在那里他吃了一次“锅巴美肴”。之后，心里一直想在食品上搞点名堂的李照森就琢磨着：锅巴中国人都吃过，它不是正儿八经的饭，但小孩子特别爱吃。可谓是一有特色，二有市场，不过，让锅巴进入工业化生产，变腐朽为神奇，这其中就有了学问。因为西安宝石轴承厂经营曾经失败过，所以李照森也开始渐渐明白：“经营就意味着从消费者口袋里掏出钱来，因此企业应该把50%，甚至80%的精力放在经营上。东西好不等于有好销路，如果真的要经营锅巴，就要从两方面着手：一要有好包装，二要老百姓都知道。”于是，李照森开始觉得西安旅游食品厂应该经营锅巴。

在20世纪80年代，中国老百姓还比较认可产品的官方评价。所以在经营初期，李照森就把锅巴拿去评奖，前后得了20多个奖。那时候吃过锅巴的人，都还依稀记得锅巴彩印包装上那个显著的金牌奖章，它虽让人觉得有些突兀，但人们在心理上仍然心安理得地产生了完全信赖的情绪。按照最初的想法，李照森还决议要做广告，当时企业亏损18万元，做广告就可能白扔进10万，甚至20万，这简直就是死路，但李照森还是顶住了压力，对太阳食品实施了地毯式的广告推广策略。

到了1988年，太阳锅巴的影响力迅速在各大城市蔓延开来，无论男女老少都知道一个从西北远道而来的大众休闲食品。当人们在看电视聊天之余，只有瓜子、花生、饼干等选择时，这种以精白大米、黑米、小米等为主要原料，经过独特工艺加工而成的食品，填补了休闲食品的市场空白。加上便于携带这一特点，锅巴一经面市，就赢得了广大消费者的青睐，形成一股“太阳”旋风，销量成倍增长。

太阳锅巴的畅销除了品牌定位准确，还有一个重要的原因就是品牌宣传。食品饮料行业的广告宣传对市场开发起着至关重要的作用。在许多企业还缺乏广告意识之时，太阳集团果断地决策，投入巨资大张旗鼓地进行广告宣传。但是经营初期，投资并不顺利。例如在天津市场，1988年投入4万元做广告，就亏损5万元，但他们没有退缩，在1989年又投入24万元做广告，在1990年用150万元做广告。事业的执著，使风险型的投资终于得到了丰厚的回报。1990年底，太阳锅巴销售额将近两个亿，企业赚了680万元，与此同时，脍炙人口的“太阳”牌锅巴也赢得了津门消费者的好感，销售量稳步增长。

一时间，李照森成了大名鼎鼎的“锅巴王”，锅巴也成了全国最走俏的食品。产品销售火爆自然引起企业的扩张，李照森打破了资金和体制的束缚，在全国市场进行大范围扩张，这种方法虽然让企业的知名度更高、规模更大，但是由此却引发了诸多问题。企业一味追求扩大生产数量，从1988～1990年两年内，联营企业就发展到53家，规模扩大后，管理难度增大，产品质量控制必然有所放松。

进行联营的同时，太阳公司供给联营企业太阳锅巴彩印包装袋进行锅巴装袋，但这种包装生产起来易如反掌。与太阳公司联合生产的一些企业，有了生产锅巴的技术和条件，随便找家印刷厂复制包装袋，装上太阳锅巴，就能推出仿制的太阳锅巴自享红利，或者干脆打出自己品牌的锅巴产品。即便太阳公司有专人负责下游企业的生产，但是由于国内法律、地方保护主义等问题，这种仿冒之风在当时依然无法控制。而最根本的还有，“太阳”锅巴包装没有任何防伪措施，难以消除假冒伪劣产品在市场上给本产品带来的影响，使得“太阳”锅巴质量信誉受到严重损害，以致于使消费者在柜台前面望“锅巴”而却步。实际上，太阳食品所采取的联营方式在国外实行基本上不会出现问题。但是中国国情决定了企业要想实施这种方式，就必须投入更强的力量实行控制，可是缺乏经验的太阳食品却没有想到这一点。

1992年，李照森陷入了困惑。他坚持施行打假，但是政府相关负责人员到郊区抓了人，第二天就放了出来，对造假者无法构成足够限度的惩罚。何况一个西安的本地企业，如何对抗全国范围内浩浩荡荡的仿冒大军？虽有一腔怨气，太阳公司的打假行动不得不不了了之。出现这种情况完全是由于太阳食品对品牌保护不利所造成的，所以，当兆信电码防伪技术在西安推广的时候，李照森毫不犹豫地首家采用了这一技术，但是这并不能成为太阳锅巴的保护神。由于锅巴产品本身的易复制性和口味上无大差别性，人们在选择锅巴时，对品牌的忠诚度并不显著。而太阳公司推出的欲占领低端市场的散装锅巴，更使得家庭作坊式的锅巴产品从全国各地涌入锅巴市场有了可乘之机。与此同时，产品过剩生产、劣质锅巴的涌入，迫使“太阳”锅巴陷入价格大战，其结果不仅失去了原有商业网络，其市场地位也受到很大冲击。

一段低落的时期过后，太阳食品公司经过对失败因素的冷静分析，决定收复失地，方式还是在加强“太阳”品牌的形象上。虽然太阳食品在包装设计上做了很多改进，从根本上消除了假冒产品存在的隐患，而且在产品品种方面也增加了7个系列，但太阳锅巴的表现并未出现太大的转机，直到现在成绩一直平平。

太阳锅巴有喜也有悲，有成功也有失败。从品牌建设角度来讲，太阳锅巴的成功在于准确的品牌定位和品牌宣传。而太阳锅巴的失败一方面在于没有做好品牌维护，使假冒伪劣产品有机可乘，破坏了太阳锅巴的品牌形象和销售网络，使企业的利益直接受到损害。另一方面，作为食品企业，太阳锅巴没有最重要的生存要点，即更高的技术含量和不可复制的专属特性，也就是我们在前面提到的太阳锅巴不能像可口可乐那样有自己独特的配方，当竞争者来临时不能保持自己的特性。

太阳锅巴是中国市场改革浪潮中的排头兵，在市场起步时曾经辉煌过，在市场逐渐走向成熟之际又败下阵来。而曾经在同一时期风光过的三株集团、太阳神等一大批企业也都尝到了市场变迁的苦果。经历了风雨兼程，相信太阳食品、相信中国企业会在摔打中闯出自己的天空。

长寿篇中国金典（2）

成功有道：从弃牌、借牌到创牌的荣事达

荣事达是中国家电企业的佼佼者，在14年中将300多万元变成了30多亿元，这个增长速度足以让人另眼相看。让我们看看当时作为中小企业的少年荣事达创立品牌的艰辛历程吧。

今天人们对“荣事达”已是耳熟能详，但是它初期的品牌建设过程也是非常艰苦的，从第一台洗衣机出厂至今，荣事达走过了弃牌、借牌、创牌三部曲，成为目前国内的知名品牌，这个过程除了需要巨大的勇气和胸襟外，还体现了荣事达集团对品牌建设的重视。

荣事达的前身合肥洗衣机厂曾生产过“佳净牌”洗衣机，但是由于质量差，根本无人问津，后改用“百花牌”，其质量仍然不稳定，品种又不新，产品只有积压，更谈不上什么品牌。当时，刚上任的厂长陈荣珍认识到家电产品的竞争力就是产品的高新技术，于是，便以高达900%的负债率贷款2700多万元用于引进生产技术和生产线。当年就生产了9�2万台高质量的洗衣机，但是万万没有想到，因为牌子不响，形成了巨大的产品积压。原因是“百花”品牌给人的印象仍是落后生产设备生产出的产品，代表的是低质品，在市场上早就没有竞争力。这个品牌不但不能为企业带来价值，还成了束缚企业发展的羁绊。此时的荣事达面临三种选择：一是等“百花牌”被消费者认可；二是创新牌；三是借牌生产。第一种选择，企业等不起；第二种选择，企业已负债累累，没有资金用于创牌；只有第三条路，才能解决企业面临的困难，迅速积累资金还贷。荣事达的领导果断地做出决定——弃牌，就是丢掉这个包袱，让企业轻装上阵。弃牌之后，企业并没有立即创立自己的品牌，因为一个好品牌的创立不是一朝一夕的事情，需要有雄厚的实力，有时间的积累，有全方位的支持，对于一个刚起步不久的小厂来说，这太难了。由于企业实力不够，荣事达选择了借牌，即寻找一个现有的品牌，借助它的竞争力把产品推向市场，共同发展，这是企业最佳的选择。

当时上海的“水仙”牌洗衣机在市场上非常畅销，年产百万台，还获得了全国银奖。1986年下半年，上海“水仙”洗衣机厂派人来合肥考察，荣事达抓住机遇，决心借“水仙”这个品牌。这在当时是个非常冒险的决定，因为上海引进的是早两年日本“夏普”的设备和生产技术，而合肥引进的是日本近期“三洋”的技术，从技术和外观上都强过上海，只是比上海晚了几年创牌。企业的竞争力是由品牌体现的，它是区别企业的标识，在没有自己的品牌之前，无论产品再好，都不可能迅速地得到市场承认。在这样的现实面前，荣事达不得不做出了痛苦的选择，但是借牌不是目的，只是创牌的手段。荣事达人埋头苦练内功，增加投入、改进技术，提高质量、扩大生产，同时在全国建立销售网点。经过一番努力，荣事达生产的大波轮、新水流洗衣机，产品比上海的还要略胜一筹，再加上优秀的售后服务，更受用户的欢迎。精明的顾客注意到了产品的差距，进货时点名要合肥的“水仙”。企业的品牌在市场上得到了承认，而且六年间不断地积累资金，一面还债一面累积资本，终于在1993年决定打出了自己的品牌——“荣事达”。

创牌相比借牌来说要冒更大的风险，因为弄不好企业就会失去原有的市场，可能从此一蹶不振。关键时刻，荣事达的领导鼓励员工说：“如果我们老是藏在别人的翅膀下，那就永远也学不会飞。我们要上下一心，背水一战。这一仗，一定要打胜，不允许失败。”不创牌不行，要想在市场中立足发展，就必须有自己的品牌，企业的竞争力就是通过品牌显示的。没有品牌的企业，不可能在市场中长久的生存，企业有再强的实力也不可能有竞争力，因为它没有给顾客留下什么长久易记的印象，它的成绩终将被市场淡忘。荣事达要打的是一场有备之战，荣事达人比任何时候都小心。1993年元旦，荣事达洗衣机正式创牌，厂长陈荣珍慎重地宣布：“只要运输不出问题，我保证运往全国各地的产品开箱合格率达到100%。”“荣事达”洗衣机第一批发往郑州、石家庄、沈阳、南京、武汉、上海等全国大中城市，很快，全国各大商场纷纷急电要货。历经6年的卧薪尝胆，荣事达终于成功地创下了自己的牌子，从此成为中国家电业的一颗明星。

在1996年，荣事达又进行了第二次借牌，这次是借国际品牌，为的是“借船出国，闯荡世界”，是一次机智的战略决策。有了第一次借牌成功的经验，荣事达与美泰克合作中有立场有战略，坚持外方资本不控股，中方品牌不转让，但在国际市场上可暂借外方品牌。这次借牌仍是手段，上次是为了摆脱困境、打开国内市场，这次是为了闯入国际市场，起点不一样，却有异曲同工之妙。

荣事达的品牌策略颇值得借鉴，虽然它几易牌子，但是它的目的始终是明确的——为了更好地创自己的品牌。商场犹如战场，需要斗勇斗智，无论采取什么样的战术，目标只有一个，就是胜利。荣事达的品牌建设再次说明了一个道理，那就是：经营企业就是经营品牌，一个企业只有拥有自己的强势品牌，才会在市场竞争中取得主动地位。塑造强势的品牌形象，无论从短期的销售业绩还是长期的营销目标来看，无论从宏观的营销环境还是微观的生存竞争来考察，对企业的生存和发展都具有生死攸关的意义。

相关链接：凤毛麟角的百年老店

企业的发展是一个国家经济发展的基础，但作为一个实体，企业本身的生存和发展也存在着巨大的挑战。

1956年的财富500强到1992年能够在前100名中找到的只有29名；在20世纪80年代整个10年里，财富500强中有大约230家公司（占总数的46%）都从财富500强中消失了，而初期最大的100家公司，到世纪结束的时候，也只有16家仍然存在。由此可见：短命，不只是国内的企业，在国外，百年老店式的企业也是凤毛麟角。

1997年7月，蒙哥马利·沃德公司这家具有125年历史并名列美国前十大零售商之一的百年老店宣布破产，一时间引起了商界极大的震动。

同年年底，位于纽约市中心黄金地段的伍尔沃斯商店显得热闹非凡，商店内挤满了抢购的人群、随处可见被翻得零乱不堪的各种杂物，玻璃橱窗粘满一张张银色的“SALE”招帖，这不是伍尔沃斯惯常采用的降价促销活动，店门前醒目的“关门大吉”横幅在提醒人们，这是这家具有118年历史的老店最后一次大拍卖。从此，伍尔沃斯的经营将成为历史。

不仅在美国，在后起的日本，因为长期的通货紧缩使得一些公司资产缩水，无法继续经营下去，只得破产。知名公司包括经营时间超过100年的袜业企业福助（Fukusuke）株式会社、20世纪前叶创立的鞋业制造商Sekaicho、玩具制造商TsukudaOriginal等。

然而，这些公司并不是演绎显赫一时的百年老店走向衰败的第一批，也不是最后一批。今天，著名的汽车制造商福特公司、胶片生产商柯达公司等老店也都面临各种危机。它们曾是时代的创新者如今却反被时代所淘汰，不能不引起人们的深思。

近几年，民营企业一直是我们比较关注的重点，而在中国民营企业中占大多数的是中小企业。这些中小企业规模小，地方性比较强，平均年龄只有3�5岁，可以说成活率是比较低的。其实不仅在中国，在企业经济比较发达的美国，中小企业5年的成活率也只是在40%左右，即60%左右的中小企业5年后就不存在了。要保持企业持续、长久的发展的确不是一件容易的事情，但一个企业如果始终能积极进取、不断创新，做一个百年老店也不是不能实现的事情。

长寿篇世界著名百年老店名录

同仁堂1669年中国医药领域

杜邦1802年美国化工领域

高露洁1806年美国经营洗涤品、牙膏、化妆品

宝洁1837年美国日用消费品

西门子1847年德国家用电器、信息与通讯产品

全聚德1864年中国中餐连锁

诺基亚1865年芬兰移动通信

雀巢1867年瑞士食品制造

爱立信1876年瑞典移动通信

通用电气1878年美国电工设备制造

强生1886年美国医药保健业

柯达1886年美国感光业

米其林1889年法国橡胶、轮胎

飞利浦1891年荷兰电子领域

可口可乐1892年美国饮料

张裕集团1892年中国葡萄酿酒