第1部分
《《百年老店是怎样炼成的》》 · 宋联可 · 2026-07-25
《百年老店是怎样炼成的》
作者：宋联可
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生存篇丛书前言
一次，我到西单图书大厦准备买几本公关方面的书给员工参考学习，我发现整个一架子的公关图书中可供选择的实在是不多。主要集中在两个方面：一是国外翻译过来的，一是学院派的公关教材。前者由于都是国外的案例，对于中国读者来说，总有些陌生感；后者是学生用书，适用人群有限。
然而，改革开放二十多年来，“公关”这个年轻的职业在中国遍地开花并焕发出迷人的魅力。据统计，到了2003年，中国大陆公关专业服务市场（不包括港澳台地区）继续保持快速增长，对北京、上海、广州（含深圳）、成都（含重庆）4个地区市场的抽样统计，整个行业专业服务年营业总额估计达到33亿元人民币，比2002年的25亿元人民币增加了约8亿元人民币。调查显示目前中国公关顾问公司的数量超过了600家（含分支机构）；据推测，全国专业公司总数超过1,500家，从业人员超过15,000万。同时有近15家外国著名公关公司进入中国市场，其中世界排名前20位的公司有一半进入了�中国。
由于行业准入门槛过低，中国公关队伍良莠不齐，各种恶性竞争手段及不规范的服务层出不穷，损害了整体公关的形象。在面对国际知名企业竞争时，通常处于不利的局面。另一方面，由于目前行业发展过快，出现了中高级专业公关人员的严重匮乏。造成这种局面的原因是多方面的：其一，由于专业公关公司发展历史很短，在教育体制中就存在培养专业公关人员的空白，甚至连相关的专业书籍都没有。因此，许多公关人员都是依靠工作中的摸索实践而成熟起来的。其二，据调查公关公司的周平均工作时间都在50小时以上，这种高度紧张的节奏也使得公关公司无暇顾及对人员的培训；其三，与人员缺乏的局面相对比，国内的公关公司却如雨后春笋般不断涌现，这便造成了公关行业人员流动频率居高不下。因此，许多公关公司就不愿意加大对人员培训的投资。其四，即使在社会培训方面，目前也没有一项权威性的专业公关人员培训过程能够获得整个行业的共同认可。
综上所述，从事理论研究和业务实践的各方面专家需要同心协力，共同开创和打造中国公关业的理论基础，为中国公关业走向国际市场夯实基础。正是在这种情况下，我们有一个美好的规划，来自企业、媒体、高校、公关界的优秀人才共同组建《公关思想库》系列丛书编委会，通过出版一系列立足于中国本土、面向世界的结合理论研究和实践的专业、普及的公关书籍，传播公关知识，建立中国的公关理论基础。并希望藉此能够提高中国公关业的整体水平，同时也希望有志从事公关工作的青年通过学习这些丛书成长为未来中国公关界的精英。
丛书主编吴应泉
生存篇从“百年老店”说开去
——《百年老店是怎样炼成的》序
《中国经营报》副总编韩曦晨
怎样做成“百年老店”？有一种观点很有意思，就一个字——“熬”。
怎样去“熬”？最重要的是把“生存”当作第一大事，既要学会争取——争取资源和利润，又要学着放弃——放弃机会与业绩。第二要能“忍”，做到环境差时独善其身，环境好时兼济天下，不以一城一池计成败，能看别人风光，自己也能受苦。第三要能“坚持”，一以贯之，不气馁放弃，也不得意忘形。总之，业务艰难山重水复时要熬，出现转机柳暗花明时要熬，直到百年的媳妇熬成婆——跻身500强了，还是要熬。考察各国“百年老店”概莫能外。
从这个角度看，研究中国的“百年老店话题”非常困难。迎面而来的问题就是：在中国到底谁有做“百年老店”的冲动？国有企业可能有吗？他们面对的是类似官员那样的“政绩考核”，谁会为了建设“百年老店”而放弃自己眼前的业绩和机会呢？民营企业又会如何呢？在一个对社会如何分配财富讨论不休的环境里很难说清民营企业家心里的想法，而且在中国为官作学问才会被众人认可，经商却算不得是条好的出路——“商而优则仕”、“商而优则学”中我们就可以看出这一点。这个问题不回答“百年老店”就只能停留在“技术层面”。
第二个难题是缺乏样板。现在的中国虽然有不少所谓的“百年老店”，但他们大多只能算是“名义”上的。由于他们不像中国的历史那么的“悠久而连续”，就很容易使我们的研究背离我们的初衷——原本想总结企业经营的成败得失，到头来却是对帝国主义的愤恨和对政治变幻的感慨。
正如本书所说的，中国真正意义上的“企业”大多只有20年的历史，拿他们当研究对象我们在下结论时要格外小心，因为，从“百年基业”的角度看“今天做对的事未必好，今天做错的事也未必坏”。
当然，正因为有了这20年的历史，一些企业发展后开始面临如何壮大的问题。中国社会二十多年的高速发展已经形成了一股使不少企业超速成长的市场力量，许多人希望保持这种速度继续发展。同时，市场经济大浪淘沙，风光企业的沉浮让更多的人开始重视企业的持续发展问题。这些都是“百年老店”再度成为人们关注焦点的原因。
宋联可、吴应泉君的《百年老店是怎样炼成的》就是在这样的背景下完成的。读罢全书，我们颇能感知作者的用心良苦。首先作者深知读者所需，又能化解研究之难，既讲“企业生死”的道理，又加了许多得失成败的案例，所以不论想“持续发展”还是想“保持速度”，读者都能有所收获；第二，作者亦知“古为”未必能“今用”，西方之石也不见得能攻出中国之玉，所以在研究对象和案例选取上，做到了中西兼顾，这是很对当今读者口味的。
如今，人们对“百年老店”有了另外一种叫法——“基业长青”。《百年老店是怎样炼成的》的编著者们希望把这本书打造成“中国的《基业长青》”，可见他们的立意之高和要求之严。这也让人想到了一个题外话，自从柯林斯《基业长青》一书风行以后，“基业长青学”就成为显学，一贯以历史而自豪的中国人，正虔诚地向国家历史短、企业历史长的美国人讨教着“长青之术”。
按理讲，这样的虔诚无疑是舍近求远，厚彼薄此的，因为历史的中国不但是“基业长青学”的“学术大国”，简直就应该算是它的滥觞。5000年的改朝换代中，历任开国君主无不以自家天下的基业能长青为愿望，社稷制度、建设文化、培养人才，后代帝王也无不以此勤之勉之。纵观中国历史，大部分王朝历经多任CEO、寿命超过200年、拥有一贯的核心价值观——远远超越了柯林斯基业长青的标准，其间取得的丰厚学术成果，就固化为今天又有人提议让小学生读的经史子集。但是，如果我们真的去总结帝王运营社会的理念和道术，并希冀
用以指导现代企业的基业长青时，我们很可能发现，我们得到的仅仅是一部《管理厚黑学》。
当代中国企业家还保持着热衷学习政治人物“权术”、“御人术”的习惯，这已经给企业经营带来很多负面影响。《百年老店是怎样炼成的》抛弃了这些，完全从企业规律出
发探讨问题，仅这点就值得特别推荐。
2004.8.29
生存篇自序
在快速变革的经济环境中，企业面临着越来越高的不确定性，企业的寿命周期在进一步缩短。1900年入围道琼斯指数的12家企业，只有通用电气一家笑到现在。而10年前的《财富》500强中，将近40%的企业已经销声匿迹；30年前的《财富》500强中，60%的企业已被收购或破产。中国企业更是如此，中国企业的平均年�龄是7�3岁，缺少真正意义上的百年品牌和百年�老店。
提起百年老店，对于国内的企业，人们马上会想到同仁堂、全聚德、东来顺这些中华老字号，而在国外，诸如宝洁公司、雀巢集团、通用电气、通用汽车、杜邦公司、可口可乐公司、诺基亚公司、爱立信等等，这些都是名副其实的百年老店，他们不仅具有百年的历史，而且在现代企业竞争中，依然生机勃勃，显示出强劲的生命力。相比之下，中国的企业能达到这个水平的就很�少了。
当然，中国自20世纪80年代起才开始发展市场经济，所以单纯地将国外的百年老店与中国的百年老店相比，似乎有失公平。但是，现代企业间的竞争很激烈，尤其是加入WTO以后，中国企业与外国企业将在同一水平线上较量，这是一个不争的事实。所以，要想在这场较量中取胜，中国企业就必须加强自身的修炼，争取持续、稳定地�发展。
从表面上看，“百年老店”似乎只是时间上的持续概念，但是仔细想想，一个企业如果仅凭借广告或者品牌等手段，“只领风骚三五年”（像太阳神、秦池、爱多等）并不是件难事，不过要想使一个企业做到100年不倒，就很难了。企业要想做百年老店，就必须是在竞争中生存与发展，就必须经受住各种危机的�考验。
百年老店的成功并不是企业某个经理人的功劳，也不是企业管理中的某一个要素决定的，而是品牌、企业文化、改革创新、诚信、经理人、人力资源、危机管理、核心能力等众多管理要素共同发挥作用的结果。本书就是从这些角度出发，探寻百年老店成功的秘密，以为中国企业提供宝贵的�经验。
本书的研究对象既包括宝洁、通用电气、通用汽车、宝马、雀巢、诺基亚、爱立信、摩托罗拉、IBM等众多成功的外国百年老店，也包括安然、安达信、威望迪等失败的外国百年老店；既包括同仁堂、海尔、华为、汇仁等中国优秀的企业，也包括王麻子、冠生园、太阳神等中国失败的企业。希望这些案例能为中国众多企业的发展带来一些启示。�
作者
生存篇企业之魂（1）
企业的灵魂
有个古老的传言——灵魂离开躯体，人就会结束生命。企业也有生命，那企业的灵魂又是什么？
如果将资金、人、产品、市场等等你认为对企业无比重要的因素比作灵魂，必然都会遭到反驳。在百年企业的漫长历程中，这些因素几乎都受到过挑战：企业可以贷款渡过困境，企业可以更换领导而不衰，企业可以更换产品仍保持活力，企业可以在不同的市场寻求发展……还有许许多多的因素对企业至关重要，但要说哪个因素与企业同生同止，惟有企业文化。
肯定有人不以为然，认为大多数小企业是根本没有企业文化的。但事实上，只要它是企业，就不可避免地受到一些观念的影响，而这些观念就是一种文化。因此大多数小企业不是没有企业文化，而是没有意识到它已经有了某种企业文化。既然企业文化是企业的灵魂，那就如同人的灵魂一样，灵魂有高尚的、有卑劣的、有激昂的、有消沉的、有求新的、有保守……无论灵魂怎样，只要企业存在着，灵魂就必定存在着，因为有灵魂才有生命。企业都有企业文化，可是企业间的企业文化又存在着巨大的区别，这些区别主要是：卓越的公司有着卓越的企业文化，因为它重视并致力于其发展；一般的公司有着一般的企业文化，因为它还没有足够地重视，还没有正确地培育和利用企业文化；差的公司有着连自己都没有意识到的企业文化，制度混乱、效率低下、人员懒散等都是一种文化，一种事实上存在的文化。
日本企业在二战后飞速发展引起全球关注，本以理性管理自豪的美国也不得不正视日本之谜。而日本的成功却恰恰是理性管理所忽视的管理软因素，其中最重要的是融入企业中的文化。企业文化毫无疑问是日本企业的灵魂，也许正因为此，日本人不会怀疑它的作用、不用正视它的存在，一个忙于成长的正常人不会停下来思考——灵魂是怎么一回事。但是重视研究的美国却不一样，在略带挑衅传统的痛苦中，最终勇敢地率先提出企业文化一说。
有人调查过日本最著名的100多家企业，发现这些企业都很重视企业精神的培育。日立公司有“和、诚、开拓”的日立精神；卡西欧公司有“创造与奉献”的卡西欧精神；丰田公司有“好产品、好主意、彻底节俭”的丰田精神。在美国，托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼也认真地分析了美国43家优秀公司，发现优秀企业间的管理风格不同，而决定管理风格的正是优秀的企业文化。
曾有西方学者将管理比作漂浮在大海中的冰山，组织结构、规章制度等有形管理仅是露出水面1／3的冰山，而企业文化等无形管理则是另外还隐在水中的2／3。企业文化在管理中扮演着重要角色，不只是占有重要的份额，还是管理的根部。但作为灵魂，这还不够，因为企业文化在企业的各个层面上发挥作用，贯穿于整个企业的经营活动。企业文化主要体现在企业的四个层面上，即企业精神、企业制度、企业作风和企业形象。
企业精神
企业文化是企业的灵魂，因为企业的经营活动是企业文化的反映；同样，企业精神是企业文化的灵魂，因为其他企业文化层是企业精神的反映。
企业精神是企业文化的核心层，由呈观念形态的价值观、信念等构成，主要在企业经营哲学、宗旨、方针、目标等方面体现。美国学者特雷斯·E·迪尔和阿伦·A·肯尼迪认为，价值观贯穿于人的整个活动过程的始终，也贯穿于管理活动的始终。因而，称企业精神是企业灵魂中的灵魂，是毫不过分的。
IBM公司总裁小托马斯·沃森说：“一个企业的基本哲学对成就所起的作用，是远远超过其技术或经济资源、组织结构、发明创新和时机选择等因素所能起的作用。”企业的基本哲学自然是非常重要的，但是要有现实价值才有生命力。一些企业将企业文化包装得非常漂亮，并以为这就可以提高企业的价值。但如果这些企业文化是没有根基的、没有实用价值的，那仅仅是做给别人看的花架子，不是真正的企业文化。企业文化最重要的是，它是一种理念，一种促进企业发展的理念。
持久保持旺盛生命力的企业，都有自己的企业精神，并且它们的企业精神既具有稳定性又具有变动性。无论外界如何变化，百年企业都有着自己坚定的信念，并以此克服了重重困难，也凭此迎来了种种机遇，经受历史考验，它们的企业精神具有稳定性。但如果是绝对的稳定，那反而会成为发展的束缚，导致企业难以适应新的环境，最终被淘汰出局。因而这些百年企业并非一味固守成功的理念，而是根据时代的发展，不断地在原有的企业精神上增加新的内涵，甚至革新。注意，此处的革新并非一味抛弃，而是有了足够的精神沉积后，发生的跳跃。而那些“过时”的精神沉积只是“过时”，但仍是企业宝贵的财富，仍能在“新”的企业文化中找到其踪影，以新的形式出现。
张裕是我国葡萄酒业的领头羊，从1892年投资创建至今已有100多年的历史。张裕公司将其的成功总结为张裕精神，即“爱国、敬业、优质、争雄”，这八个字融入了无数张裕人的心血。张裕的创始人张弼士是著名的爱国商人，一直倡导“实业兴邦”，最终争取到了清政府支持，得到在国内投资的通行证，使张裕成为我国第一个实现工业酿造葡萄酒的企业。在1987年的第25届世界优质产品评选会上，张裕获得了一个世界金牌和一个世界银牌，这是非常荣耀的。但是在颁奖会上，主办者却以台湾旗作为中国的国旗高高悬挂在会场上，当时张裕的总工程师毅然退场拒绝领奖，最后逼得主办者重新换上五星红旗。当前中国入世，葡萄酒的关税将从65%降到10%，国内葡萄酒不得不面临一场大战。面对雄厚的洋品牌，张裕早已做好准备，决心捍卫中国品牌。
虽然时代不同，张裕的企业精神没变。虽然企业精神没变，但其体现形式却发生了变化。最深层次的灵魂不会轻易变动，但它又会在不同的时期有不同的表现方式。百年企业正是巧妙地将企业精神的稳定性和变化性结合，打造出了经久不衰的企业文化。
企业制度
企业文化的第二层是企业制度，是企业价值观和信念的反映，体现了企业的行为准则。(奇.书.网)企业精神首先通过企业制度反映，将抽象的意识转变成具体的条文。企业制度可以使价值观和信念更明确、更具体，使员工对企业文化有更清晰的认识，而认识是认同的必要条件。企业制度具有约束性，可以规范企业和员工的行为，保证企业正常经营，保证企业文化得到实践。
企业应该有能体现企业文化的企业制度，并能保证制度得到执行。一个要求政策统一、行政高效的企业，往往采取集权的组织结构，相应的制度比较严密，中下层的决策权小。一个要求灵活、开放的企业，往往采取分权的组织结构，相应的制度比较宽松，中下层的决策权大。注意，此处的制度宽松并非指制度执行不严、管理混乱，而是指制度留有很大的自由空间，便于各个部门根据具体问题具体�决策。
百年企业除了企业生命周期长外，还有一个重要的特点，就是实力雄厚，这是长期发展的结果，也是持续发展的保证。实力雄厚的企业有着庞大的机构，最终发展成跨国公司。跨国公司没有选择的余地，必须实现一定程度的分权，这就引出了如何利用制度实现分权的�问题。
企业越大，分权越多，而世界著名企业均有着令人惊奇的能力将众多的分支机构管好。如果没有优秀的企业制度，一切都是不可能实现的。世界上最成功最出名的案例，莫过于麦当劳快餐店。
麦当劳快餐店开遍全球，各地都可品尝到一样可口的牛肉饼、感受到一样优质的服务，因为全球麦当劳都有着同样的企业文化。雷克洛用三个大写字母表示麦当劳的成功秘诀，即Q、S、C，Q是Quality（品质），公司要提供高质量的食品；S是Service（服务），公司要提供一流的服务；C是Cleanliness（清洁），公司要保证清洁卫生。这些理念又是通过严格的企业制度得以实现，比如口味一致的牛肉饼，要求饼重1.6盎司，3.78英寸宽，煮熟后缩小0.221英寸，上面浇0.25盎司的洋葱，盖上芥末泥、蕃茄酱和一片酸黄瓜，然后全部塞进一块小面包中。为保证各分店风格一致，总公司不允许分店擅自尝试新花样，还有地区顾问随时检查。如果分店不按总店要求提供食品和服务，将被取消经销权。当然，为了适应不同地区的口味，总店也允许有一些改动，但新花样都是在实验室做了无数次实验后，才向该地区统一推出。
企业制度反映企业精神，并保证企业精神在该层次得以实现。同时，企业制度也是其他企业文化层次的生长基础。
生存篇企业之魂（2）
企业作风
企业文化的第三层是企业作风，呈行为形态，体现为员工的工作方式、社会交往方式、应付事变的方�式等。
企业作风通过行为体现，包括企业的行为和员工的行为。虽然行为的主体不同，但事实上都是人的行为的间接表现或直接表现，企业行为的决策者仍然是人。因此，行为必然受到人的意识的影响，反映出主体的价值观和�信念。
企业行为直接与企业目标相关，长期目标和短期目标引起的行为不同，全局目标和局部目标引起的行为也有差异，而目标无疑与企业的价值观密切相连。百年企业将目光更多地集中在长期目标和全局目标上，为了长久和整体的发展，能够容忍短期和局部出现负利益。虽然企业都知道长期的、全局的更为重要，但真正以此制定行动的，则很少，因为企业总以变化太快为借口，害怕眼前利益稍纵即逝，而未来又不确定。不同的价值观决定了不同的企业行为，不同的企业行为又决定了企业的现在和�未来。
员工行为是员工价值观的直接体现。当人的需要没有得到满足时，会产生一种紧张感，由此引发动机，从而产生行为，行为指向目标。无论是需要，还是动机、行为、目标，都与个人的价值观紧密相关，即使是同样的事物，每个人也有不同的看法。而人的这些看法又不可避免地受到环境的影响，特别是与自己生活工作相关的环境。在工作中，最重要的文化环境就是企业文化。所以不同企业的员工，对事物的态度、处事的行为会有所不同。一个高瞻远瞩的企业文化，会影响员工重视未来、重视顾客、重视企业利益；而一个鼠目寸光的企业文化，会令员工重视现在、重视利润、重视个人利益。面对同一个顾客，高瞻远瞩企业文化影响的员工会热心帮助顾客、宣传企业，而鼠目寸光企业文化影响的员工则是只顾推销产品。员工的行为不仅仅代表个人，他还代表着一个企业。
全聚德烤鸭店创建于1864年，至今仍是中国响当当的百年老字号。这期间中国发生了翻天覆地的变化，全聚德也几经沉浮，但今天的全聚德依然充满活力，这源于它“超越自我”的理念。紧跟时代步伐，各全聚德烤鸭店在1993年整合成中国全聚德集团公司，使公司从单一分散的格局向连锁经营、规模经营发展。走入烤鸭店，浓浓的历史气息扑面而来，熟悉的烤鸭味勾起回忆，让人备感老字号的亲切。但全聚德并非固守原有风格，而是在保持传统的同时不断创新。全聚德以鸭菜为主，每年都会推出一些新品菜肴，以满足现代人的口味。“不到长城非好汉，不吃烤鸭真遗憾！”中国烤鸭吸引了无数外宾，而外宾的首选就是全聚德。外国客人不断增多，全聚德看到了外语的重要性，要超越自我，就要用外语服务。自1992年以来，全聚德一直坚持对员工进行外语口语培训，并以此作为一项员工年度考核内容。员工的行为代表企业，优秀的企业必然有优秀的员工。国际奥申委评估团主席海因·维尔布鲁根曾在前门全聚德烤鸭店用餐，当时他高兴地说：“这儿有我见过的最好的服务员”。
企业的行为从宏观上代表企业，员工的行为从微观上代表企业，虽然行为主体不同，但都同样受到企业文化的影响。卓越的企业不仅重视影响重大的企业行为，也一样重视细微的员工行为。仔细分析这些能长期发展的企业，不难发现，它们并不是因某一行为而成功，而是靠日复一日地保持良好的企业作风。
企业形象
企业文化的最外层是企业形象，呈物质形态，体现为产品设计、质量、厂容厂貌、员工服饰等。
企业形象是企业文化最直观的体现，可以通过视觉、听觉，甚至味觉、嗅觉传递企业文化。这是人的感觉器官接收到的最直接信息，并由此做出相关的判断。百年企业都有自己独树一帜的企业形象，让人一接触到相关标志便产生联想。在碳酸饮料业，红色的、运动的可口可乐，蓝色的、年轻的百事可乐，是两个最大的竞争对手，虽然它们经常在同一个地方出现，但不会有人将它们弄混，因为它们的形象有着鲜明的�差别。
企业形象是一个综合的概念，要打造一个统一、鲜明、有生命力的企业形象，还需要从理念形象、产品形象、服务形象、员工形象、经营管理形象、公共关系形象、环境形象等方面共同入手。而这些形象有很大一部分需要历史沉积，是过去形象在今天的延伸和发展。有的企业大张旗鼓地搞企业形象，虽然有名家设计、有巨资投入，但效果不佳，因为它还没有达到整体形象的整合，例如理念形象、员工形象都不是短期形成。百年企业的百年形象是一笔巨大的资本，而真正还在继续发展的百年企业，关心的不是如何利用百年形象，而是如何维护百年�形象。
形象具有客观性和主观性，客观上，企业形象是企业的反映，无论是真实的还是虚假的，我们都能获得与企业相关的信息，虚假也是一种反映，一种不长久的反映；主观上，企业形象是公众和内部员工对企业的评价，评价的主体不同，其结果也不一样。因此，长久的形象应该是企业真实的反映，靠宣传炒作出来的形象不可能长期存在；形象应该对内对外一致，光是在外鼓吹，没有内部人的认同，那也终将是一个泡影。所以不难理解，百年企业的形象能长久生辉，正是因为它的形象是真实的，是内外一致的。
胡庆余堂董事长冯根生自豪地认为，是文化的力量使胡庆余堂与众不同。胡庆余堂认为企业文化是一种滋润，通过企业文化在外部树立江南药王的地位，在内部让员工认为做药是一种高尚的职业，为做胡庆余堂人而自豪。百年形象与中医药文化结合，是胡庆余堂企业文化成功的关键。为了弘扬中医药文化，胡庆余堂恢复和创建了中药博物馆、胡雪岩故居、国药号、名医馆、针炙推拿馆、药膳厅、叶种德堂等象征百年老店的文化建筑，这些古建筑群有古朴秀美的楼、廊、台、榭，还有古色古香的匾额、字画相配。在此基础上，已形成了一条独具特色的中药文化旅游线，该线的导游、解说员都需经过胡庆余堂培训和考核后才能上岗，以保证能准确地宣传中药文化。这条旅游线每年都能吸引数十万的游人，成功地向人们展现了江南药王的形象。胡庆余堂强调企业文化不是靠宣传和硬性灌输，而是以一种自然的方式进行，让员工从心里感觉到这是一股滋润心灵的甘泉。进入厂区的入门券和食堂的饭票上，都经过精心设计，印有中医药常识和胡庆余堂的历史图片，让员工在潜移默化中领悟到中医药的博大精深，让员工在生活中感受到胡庆余堂的历史文化。专门开辟出百草园，由老药工精心挑选，在园中种植尽可能多的中医药材，展现医药材生命的原貌，吸引了众多来客，更是教育了员工。
百年形象创建不易，维护好百年形象更难。只有重视企业形象、珍惜企业形象的企业，才能树立让公众、让员工认同赞誉的形象。如果要探讨中小企业为何创立形象难，恐怕难的不是创立的方法，而是创立的理念，即是否通过形象体现了优秀的企业价值观。
生存篇反映特质才能活得精彩（1）
企业文化必然反映企业特质
20世纪70年代以后，全球管理界开始急巨变革，虽然变革的内容不一，但大多体现了人性化理念。企业是由人组成的组织，企业经营活动是与外界发生联系的过程，而外界仍然是人或由人组成的组织。企业从诞生的那一刻起，就无法摆脱人的痕迹，是人类的产物。因此，企业终究是人格化的企业。
在所有的管理要素中，与人关系最密切的是人力资源管理，但最能体现企业是人格化企业的，是企业文化。人力资源管理把人当成管理的客体，企业文化是把人当成产生共同价值观的主体。前者是管理的内容，后者是管理的方法、管理的思想，即可把企业文化作为一种管理手段运用于人力资源管理中。因此，要想分析企业的人性化理念，分析企业文化可以更重视人的意识作用，可以更广泛地运用——可运用到除人以外整个管理过程中。
企业文化是在一定社会大文化环境影响下，经过企业领导者长期倡导和全体员工积极认同与实践而形成。社会大文化环境是一个背景，只要企业参加生产经营活动，就必然受到社会大文化环境的影响。在分析一个企业时，任何脱离或忽视社会大文化环境的分析都没有意义。但是社会大文化环境对同一时期、同一区域的企业有着相同的影响，然而各个企业的表现则有着天壤之别。这时我们再剔除社会大文化环境的影响进行分析就变得有意义了，因为企业站在了同一起步线上，影响它们成绩的，是企业微观文化环境。领导者和员工是企业文化的创建者、维护者，他们对企业文化起着至关重要的作用，而他们又不可避免地带有不同的个性，也就是说，企业文化受到这些人个性的影响，企业文化也不可避免地具有个性。
企业在不同的环境中、处于不同的阶段，因而企业具有特性。不管企业有意识或无意识、承认或是不承认，企业文化忠实地反映着企业，所以企业文化也就反映出了企业的特性，其体现就是企业文化的个性。
企业文化必然反映企业的特质，那反映出的特质对企业又有什么影响，这是一个很有意思的问题。美国管理学家托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼对国际知名成功企业深入考察，发现他们所研究过的每一家出色的公司都非常明确地有自己的主张，并很重视价值观的形成。不言而喻，这些出色的公司都认为具有个性的企业文化是重要的，而且也确实对其发展起到了重要的作用。这些重要作用分为几个方面，我们可以从不同的几个角度来探讨为何要培育具有个性的企业文化。
面向公众——企业文化具有吸引力
企业文化是一面旗帜，标明身份和主张。只有个性鲜明的企业文化，才能吸引公众的注意；只有个性卓越的企业文化，才能得到公众的青睐。
在工业社会初期和当今社会，企业的职能没有改变，仍然是为社会提供需要的产品和服务，但是企业的管理重心却发生了巨大的变化。这里面最主要的原因，就是环境发生了巨变——出现越来越多的企业以及产品。企业和消费者的地位因此发生了戏剧性的变化，从以企业生产为主转变为以消费者选择为主。虽然企业费尽心力想吸引消费者，但无奈消费者早被多如繁星的企业所困惑，很难注意到某个企业的存在，除非它很特别。企业吸引消费者，如果做一个不太恰当的比喻，就像动物吸引配偶。公牛为了博得母牛芳心，会与同性进行角斗，以证明实力。虽然最终胜利者可以赢得美牛归，但是每个角斗士都不同程度地挂了“彩”。公孔雀则文明很多，要吸引母孔雀，就各自开屏，哪只孔雀最鲜艳、最抢眼，便成了母孔雀的如意郎君。如果企业用公牛方式，不得不在与对手一番激战后，才能在市场中崭露头角；如果企业用孔雀方式，只要张显个性，便能脱颖而出。企业文化就像美丽的孔雀开屏，只要个性鲜明，便能吸引消费者。同样，企业文化对政府、对媒体、对社区、对合作者都具有吸引力，可使企业成为公众眼中的亮点。
吸引注意只是个必要的前提，但并不等同于具有吸引力，而仅仅是第一步。公众可能在注意到企业存在后，认为企业不怎么样，而迅速转移注意力，所以企业更艰巨的任务是如何锁定公众注意，并获得公众的青睐。这是对企业文化更高的要求，即不只要有个性，而且这个个性应是受到公众认可和赞誉的。我们总能从百年企业找到某种很独特的企业文化，而且对这种文化怀以崇敬，我们总是很自然地因尊重这种企业文化而尊重这个企业。
吸引力也可以说是一种魅力，它能将公众吸引过来，并让公众长久地留在身边。百年企业在这方面的例子数不胜数，我们也惊喜地看到，中国的一些企业在这方面也逐渐成熟，特别是一些新兴行业中的企业。这些行业的兴起恐怕还没有一百年，这些行业中的企业也不可能有一百年的历史，但是不能因此否认它们旺盛的生命力。所以当发现它们的优点时，我们仍应毫不犹豫地列举出来，至少这是它们从诞生至今仍能持续发展的原因。
中国白色家电业有两个非常具有特色的企业家，被誉为中国的“和商”与“哲商”，“和商”就是率领荣事达持续壮大的陈荣珍。荣事达的企业文化是“和商”理念，无论是企业内还是企业外，都追求一个“和”字。在市场中，荣事达提倡“互相尊重、相互平等；互惠互利、共同发展；诚信至上、文明经营；以义生利、以德兴企”，并先后向社会推出《荣事达企业竞争自律宣言》和《市场竞争道德谱》，希望企业以“和”为重，通过道德规范形成共赢的市场局面。在1988年的抢购风中，荣事达设法不让商家空手而归，尽量给货。这些在其他生产厂家受够气的商家得到了荣事达的客气接待，成了生意上的朋友。当1989年下半年经济大紧缩时，这些商家毫不犹豫地帮荣事达正常运转，而其他的生产厂家则出现了大量的产品积压。还有一次，当一个经销商因水灾受到严重损失时，荣事达为经销商部分受损的产品更换零件，对完全受损的产品则无偿退货，此举赢得了所有经销商的一致尊敬。
当企业文化具有优秀特征的个性时，必会受到公众的认可，形成强大、持久的吸引力。
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生存篇反映特质才能活得精彩（2）
面向员工——企业文化具有向心力
企业文化不仅是面向公众，还要面向内部员工。企业文化可以对外形成吸引力，但是这个吸引力的创造者和保持者仍在企业内部。再好的企业文化，如果没有内部人的认同和支持，不可能起作用。
无论是对外还是对内，企业文化都有吸引的作用。如果企业是一个球体，那对外就是将公众吸引到球的周围，对内则是将员工吸引到球心。球心是共同目标，到球心的途径是规范行为。员工作为行为的主体，在选择目标和途径时，受到自己意识的作用，企业要达到目的，最好的方式就是通过企业文化影响员工意识。
个性企业文化可以增强企业文化的几大基本功能，即凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能、增誉功能，从而更好地发挥向心力作用。具有个性的优秀企业文化，首先能凝聚人心，让企业上下团结一致、齐心协力，企业文化的个性可以增加员工的归属感，认为自己是一个特殊群体中的一员；其次是导向功能，不同的企业文化有不同的主张，以任务为中心和以人为中心的企业文化必然不同，会将员工引向企业期望的特定方向；第三是激励功能，当员工认同企业文化时，会认为自己的工作有意义，工作行为和价值观吻合，必受到极大的鼓舞；第四是约束功能，约束是必要的，可以限制员工做出企业不希望的行为。由于企业文化是特殊的，就有特殊的要求，如果不约束员工，难保员工会做出与企业期望相悖的行为，因为员工也许并不认为这样做不妥；最后是增誉功能，如果是共性，就不会因此自豪，只有特性才能引发荣誉感。这几大功能是企业文化固有的，但如果企业文化具有个性，可以增强这几大功能，而这些功能都有助于发挥向心力。凝聚和导向是向球心集中，约束是以正确的途径向正确的目标集中，激励和增誉是以高昂的情绪集中，所以，企业文化发挥着重要的向心力作用。
中国白色家电业的另一位著名企业家“哲商”，就是海尔的张瑞敏。张瑞敏是企业界少有的“哲商”，在他的倡导下，海尔有一套非常科学的管理文化。80年代初，海尔前身还是一个面临亏损的电冰箱厂，在重重困难下，张瑞敏率众将76台存在严重问题的冰箱全部砸毁，决心在全厂树立新的价值观。在这种价值观的引导下，创建了崭新的海尔模式，即具有海尔特色的OEC管理模式。OEC管理，即O-Overall（全方位），E-Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天），C-Control（控制）、Clear（清理）。OEC管理也可表示为：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，即“日事日毕、日清日高”。“日事日毕”，要求当天问题当天解决，防止问题积累。每个车间设立“日清栏”，每个员工使用3E工作记录卡，督促每日工作顺利完成。“日清日高”，要求不断改进工作，一天比一天做得更好。车间里挂有一块有员工名字的牌子，在员工的名字下有不同颜色的圆标签，以表示该员工工作的情况。新的价值观产生了科学的管理模式，员工们受到企业文化熏陶，也自觉自愿地坚持完成每日工作、提高每日工作质量。
不同的企业文化引领员工向不同的方向发展，员工的行为又让企业文化得以实践。优秀的企业文化会受到员工的推崇，形成巨大的向心力，令员工心甘情愿地向企业所期望的方向发展。
面向对手——企业文化具有防御力
成功的企业文化可以吸引公众，并且可以持久地保持这个优势。持久保持必须有三个必备条件，首先必须对公众有持久吸引力；其次必须能让员工持久保持向心力；最后必须令对手难以模仿。第三点虽然不是实现吸引力的基础，但却是保持吸引力的必要条件。
令对手难以模仿，是企业文化的自然属性，因为企业文化反映企业特质。企业间的特质不同，因而企业文化也肯定不同。企业文化就像一道厚实的壁垒，保护企业优势不轻易被对手效仿，是企业拥有的天然防御力。百年企业拥有经久不衰的企业文化，就证明了这一点。能使企业持续发展百年的企业文化一定是优秀的企业文化，不难想像，在漫长的生长期间，会遇到很多的效仿者。但是没有企业能完完全全地做到，不可能有一模一样的翻版，至多是学习到某些闪光点。企业文化具有不可复制性，这是体现企业差异的重要途径。
如果当一个企业创造的企业文化非常独特时，那么被模仿的可能性就会相当低，因为这种理念刚被运用，就会被人们察觉到是模仿某某企业，反而会降低该企业在人们心目中的形象，认为是一个跟随者。百年企业都有成熟的企业文化，形成特有的风格，甚至当这种风格以特定方式表现时，就让人们联想到是某个企业，可谓达到炉火纯青的地步。
9·11事件发生之后，人们对安全产生了前所未有的担心。在所有企业开始考虑安全问题时，一家有200多年历史的企业做出了典范，就是以发明黑色炸药而闻名的杜邦公司。杜邦是靠化学工业和军火工业起家，经营的是危险性极高的产品，第一家杜邦工厂经营到10年左右时就发生了一次严重的爆炸，这令老杜邦深受震动。为了杜绝类似事件发生，老杜邦发誓要让公司成为安全的地方，并将家搬到工厂仓库旁，以示决心，杜邦公司安全文化从此诞生。
安全是杜邦的第一原则。办公室一定要设在安全的地方，一般以中低层居多，便于发生天灾人祸时员工能迅速逃生。经常对员工进行安全培训，很多员工都成了“逃生专家”，甚至有员工在发生灾情时，能镇定地指挥邻居逃生。在公司内，看不到任何急冲冲的身影，除非发生灾情，因为急跑会带来摔倒的危险。办公桌上的铅笔全都将削尖一端朝下插入笔筒，或是平放，因为朝上放会带来扎伤人的危险。甚至直接上司必须在24小时之内知道员工在家宰鱼切伤手这种小事，还要视情节看是否需要在全公司通报，因为这样可以让所有员工知道事件发生的原因，以免同类事情发生。杜邦实实在在地灌输安全文化，以实现——“本公司是世界上最安全的地方”的理念。
安全文化不只是对内部员工，还体现在向外销售的产品上。杜邦别出心裁地发明安全炸药，降低这种炸药的危险；发明夹层玻璃，避免普通玻璃的不安全因素对人的伤害。通过公司设计产品的理念，可以反映出公司文化是否真正地内外统一。
事实上，杜邦的安全文化为其带来了巨大收益，只是一般人没有注意到。大多数厂家追求扩大产量、降低成本，相比之下，杜邦的安全机制影响了企业的扩张效率，甚至费时费力费财。然而正是这种安全机制，将公司发生事故的可能降到最低程度，避免支付大笔昂贵的赔偿金。而很多工厂每年都要准备一大笔资金，作为发生意外的赔偿。
近几年，杜邦甚至成立了一个“安全部”，专门销售杜邦的安全机制，为需要的企业提供安全方面的培训和咨询。在安全日益重要的今天，杜邦的这个新部门一年营业额可以达到５千万美元。
杜邦公司首创安全文化，并将其彻底执行，成为屹立世界之林的超强企业。
百年企业的企业文化一般都极富特色，令其他企业难以效仿，所以这些企业总能独树一帜，成为行业中的佼佼者。
生存篇可持续发展的理念
可持续发展的核心理念
企业文化是相对稳定的，也是相对变化的。
企业文化的作用在于形成一定的价值观，用其规范行为，使企业向着特定的方向发展。价值观是在企业内部长期积累而成，并在未来很长一段时间内指导企业，使企业和员工遵守一定的规范，以确保企业能长期保持某种风格。从此过程看，企业文化是为了让企业保持相对稳定，避免轻易随外界环境波动。公众和员工都希望企业具有一定的稳定性，这样可以减少未来的不确定性，可以放心地凭以往经验继续购买商品或是继续在企业寻求发展。从目标看，企业是要通过企业文化形成固有风格，用以加强企业管理。因而追求企业文化，事实上是在追求某种程度的稳定。
稳定的企业文化对企业发展是有利的，但是一成不变的企业文化反而会成为企业发展的束缚。环境永无停息地变化，企业文化一方面要通过稳定性避免随环境过度变化；另一方面要通过变化性适应新的环境。所以，企业文化的发展是一个渐近的过程，在稳定的基础上不断发展。
百年企业的企业文化都发生过一定程度的变化，但是大多都保持着某种特质不变，围绕其变化的是更替形式或是完善内涵。事实上，每个企业有自己信奉的价值理念，并要求全体员工认同这个理念，督促全体员工实践这个理念，在倡导企业价值理念的同时，企业自己又发展了这个理念。
美国哈佛大学的约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特对企业文化与经营业绩做过专项研究，比较美国32家公司，发现有优良文化的企业在长期业绩方面，大大高于有不良文化的企业。由此可见，优良企业文化对企业长期业绩有着重要的影响，如果能找出优良文化到底是什么样的文化，那一定是一件有意义的事情。但是企业文化具有很强的个性特征，根本没有相同的企业文化，顶多只能找到相近的企业文化。分析众多百年企业的企业文化时发现，不但企业间的文化有很大差异，甚至有的企业文化大相径庭，但是这些企业文化又是它们基业长青的源泉，说明这些企业文化都具有持续发展的理念。再进一步分析会发现，在这些形形色色的企业文化中，有几个因素几乎被所有优秀的企业文化提到。如果不否认百年企业的企业文化具有可持续发展的理念，那么那些几乎被所有百年企业提到的因素，一定是最核心的，也就是引领企业持续发展的核心理念。
百年企业的企业文化中，提到频率最高的三个因素是：员工、顾客、创新。在此，可以通过贝塔斯曼集团、花旗银行和沃尔玛集团三家百年企业来透视这三个因素。
员工
“员工”在百年企业的企业文化中提到最多。
德国贝塔斯曼集团是仅次于默多克新闻集团、美国在线——时代华纳的世界第三大媒体企业，已成立一个半世纪之多。贝塔斯曼认为伙伴关系是企业文化的基础，应注重培养员工的“企业家意识”。传媒业的员工在知识和个性方面比其他一般从业人员强，应尊重个人，相互信任。因而贝塔斯曼积极地提倡为员工服务，为员工发展创造更好的环境和条件，并提供优越的福利待遇。
美国花旗银行成立于1812年，是世界上规模最大、声誉最响的全能金融集团。花旗银行企业文化的核心是以人为本，努力创造“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围。花旗银行十分重视对人才的培养和使用，让员工在企业中获得成就感、回报感、家园感。花旗银行CEO森地威尔的年薪高达1�52亿美元，高居美国CEO前列。
沃尔玛集团是世界零售业中最大的集团。其创始人山姆·沃尔顿提倡十大成功原则，其中有七条与员工相关：第一，要成功就必须忠于你的事业。只有热爱工作，才会尽自己所能，把工作做到最好。并且可以通过对工作的热情，感染身边的每个人，也提高他们的效率。第二，我们相信，一家企业必须与员工分享利润。对待员工要像对待伙伴一样，这样员工也会把企业当成自己的合伙人。第三，要不断地激励员工。所谓激励，仅仅依靠金钱是不够的，我们必须想一些新的有趣的办法来激励员工。比如说设计一些有挑战性的目标。我们鼓励竞争，并且进行评分。第四，我们尽可能和员工进行交流。员工知道越多，理解越深，他们对工作也就越关心，那么什么困难也不能阻拦他们。第五，公司必须感激员工为公司做的每一件事。我们觉得，不管你是什么国家、什么背景、什么宗教信仰，当有人赞赏你的工作表现，你一定会感到非常高兴。我们公司会经常在适当的时机感激员工做出的贡献。第六，提倡要庆祝每一次成功，而且要在失败中寻找乐趣。无论什么时候都要充满激情，要在工作中寻找乐趣。第七，管理层必须听取员工的意见。尤其在零售业，零售业是关于人的行业，那最了解信息的往往是最基层的员工，也就是我们的店员。所以，听取他们的意见非常重要。
这三个公司的企业文化都不约而同地将与员工有关的理念放在首位，并且在企业文化中提到的次数最多，因而“员工”可以看作可持续发展理念中的第一理念。
虽然这三个企业与员工相关的理念有着差异，但可以找到几大共同点：第一，员工是非常重要的；第二，员工是企业的合作者；第三，要尊重员工；第四，要为员工的发展提供条件。
顾客
“顾客”在百年企业的企业文化中也出现得非常多，其出现频率仅次于“员工”。
贝塔斯曼集团认为一切以顾客为中心。通过加强联系，了解其需求和愿望，不断改进产品质量和工作流程。在贝塔斯曼看来，人们不会被动接受新生事物，而是通过彼此交流加以认可。贝塔斯曼公司的产品与服务正是应顾客的需求而产生，服务范围从数据记录、存储信息管理，到客户服务，网上销售。
花旗银行认为客户至上。提高服务质量和以客户为中心是花旗银行的长期战略，并认为实施这一战略的关键是要创建吸引客户的品牌。目前花旗银行的业务市场覆盖全球100多个国家的1亿多客户，服务品牌享誉世界，在众多客户眼里，“花旗”两字代表了一种世界级的金融服务标准。
沃尔玛集团的十大成功原则中，有两条与顾客相关：第八，我们必须超出顾客对我们的期望。这是我们一贯的努力方向。只要你做到这一点，你就可以不断地吸引顾客来你的店里，使销售额不断发展。第九，我们必须比竞争对手更加节约成本。既然“天天平价”是我们对顾客的不变承诺，那为了实现这一承诺，就必须要降低成本。我们必须严格地控制开销，控制损耗。
“顾客”在企业文化中出现的频率也相当高，居第二位，可以算作可持续发展的第二核心理念。三大企业由于所在行业不同，面临的顾客差异要比员工差异大，所以与顾客相关的理念差异要更大些。但是，仍能从中找到几点共同点：第一，顾客是非常重要的；第二，通过各种方式满足顾客的需要；第三，尽一切努力吸引顾客。
创新
最后一个几乎所有百年企业都提到的理念是“创新”。
贝塔斯曼集团认为在经营管理形象上，要倡导国际化、多元化。只要能赚钱，再新的领域也可进，而不应保守。互联网与多媒体正改变着人们交流信息与娱乐的方式，并为全世界带来无限商机。贝塔斯曼将互联网技术应用到传统媒体产业中，寻求新的发展，进一步巩固在媒体领域中的领导地位。
花旗银行倡导寻求创新。在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断创新。花旗银行相信转变性、大胆性决策是企业突破发展的关键，如果能预见未来，就拥有未来。企业必须永无止境、永不间断地进行创新。
沃尔玛集团的最后一条原则是：第十，我们必须逆流而上、另辟蹊径，不要墨守成规。越是有悠久历史的企业，越是重视创新。它们不是为过去优秀的成绩骄傲，而是担心过多的成绩会产生自满，妨碍进一步发展。越是有成绩的企业越是有可能迷信过去的经验，而生存至今的成功企业正是认识到这一点，格外重视创新，深怕过去的成绩挡住前行的道路。这些百年企业在创新方面也有一些共同点：第一，努力追求创新；第二，要不断创新；第三，一定要突破传统思维模式。
通过分析百年企业的企业文化，虽然发现它们各不相同，但可以找到它们普遍关心的因素。把这些因素进行排序，发现居前三位的依次是：员工、顾客、创新。员工居首位，说明百年企业重视依靠员工从内部发展，顾客居其次，说明百年企业重视争取市场获得发展。这两点都与人有关，是因为企业文化理论的核心是以人为本，把人放在重要的位置上。第三重要的是创新，说明百年企业能持续发展的主要动力是不断创新、不断超越自我。前两点是持续发展的基础，第三点是持续发展的升华，三个因素与持续发展紧密相关，这正是百年企业具有持久生命力的秘密。
生存篇外国金典
失败探究：不强调顾客文化的伍尔沃斯
在美国，伍尔沃斯商店可谓家喻户晓。尤其是35岁以上的美国人对它特别有感情，只要一提起这家商店，他们总会想到大桶装的糖果，那里是他们童年时代家庭生活的温馨回忆之一。伍尔沃斯商店1879年成立，在人们心目中，这个商店是充满人情味的美国传统平价商店的代表，它率先刮起了廉价风潮，创新了被称为零售业重大变革标志之一的廉价商店。而今天，后起之秀沃尔玛和凯马特正是凭着廉价商店，以横扫千军的气势在世界各地攻克了一个又一个堡垒，并迅速跻身美国零售界的前三甲。
伍尔沃斯商店的生意一直以来都很不错，直到20世纪60年代，那时，美国社会发生了巨大变化。许多市民不堪城市嘈杂、空气污染、交通堵塞之扰，纷纷从市区迁居到市郊。伴随这一生活习惯的变化，人们的购物方式也在改变。过去，人们逛街往往喜欢去市中心，但随着高速公路网络的发展和完善，郊区购物中心的兴起，市中心已不再是消费者的首选。在这一巨大变化面前，百年老店伍尔沃斯前进的步伐显得迟缓而沉重，它固守市中心发展之路，并一味强调廉价，拒绝了更多更新的商品。为了尽量降低价格，伍尔沃斯甚至取消了一些必要的服务项目。
这正是伍尔沃斯走下坡路的真正原因，当它一味追求价格低廉时，却失去了原先的竞争基础——忠实的消费者。而在租金日益上涨的市中心，它的低价政策最终难以实施，加上一大批新的竞争者不断涌现，像沃尔玛、凯马特、卡多、靶子等连锁折扣店已经遍布整个北美，它们的店面更宽敞、明亮，经营的商品更多，价格更低廉，与之相比，伍尔沃斯平价店的优势荡然无存。
为了挽回竞争优势，伍尔沃斯也做出了—些努力，如在1993年关闭了400家亏损的平价店，1996年把部分店铺重新装饰一新，撤销不合时宜的宠物部，扩充化妆品和小家电部，将一些名牌商品陈列在店内显眼的地方，并将纽约市的35家分店改成鞋店。这些措施由于没有解决实质问题最后均以失败告终。1996年，伍尔沃斯亏损达3700万美元，1997年7月，公司被迫宣布关闭全美400多家分店，裁员9000人，随后不久即宣告破产。
其实，伍尔沃斯的失败更多是在企业文化的塑造上，这一点与其同行沃尔玛相比起来更明显。沃尔玛能够迅速发展，除了正确的战略定位以外，也得益于其首创的“折价销售”策略，这与伍尔沃斯的薄利多销策略如出一辙。在沃尔玛，每家商店都贴有“天天廉价”的大标语，同一种商品在沃尔玛比其他商店要便宜。同为廉价，但是两者之间却有本质的不同。沃尔玛提倡的是低成本、低费用结构、低价格的经营思想，主张把更多的利益让给消费者，“为顾客节省每一美元”是他们的目标。在沃尔玛，只有顾客才是老板，顾客永远是对的。“要为顾客提供比满意更满意的服务”，沃尔玛公司真的做到了这一点。沃尔玛不仅把“顾客第一”作为口号，而且把它作为贯彻始终的经营理念，使之成为企业文化的重要组成部分。相比之下，伍尔沃斯这种只强调廉价，不强调顾客文化的经营策略逊色了许多，促使了企业的失败。
成功有道：惠普之道
在高科技企业中，惠普是具有鲜明企业文化的公司，它的“惠普之道”广受赞誉。{奇.书。网}几十年来，尊重个人、为客户和社区做贡献、不折不扣的正直、团队合作和创新这五大核心价值观成为惠普公司的工作方式及待人接物的基础。
很多成功的企业都有一个核心价值观，它规范和指导着一代又一代的企业领导人和员工为企业不懈努力地奋斗。1957年，惠普成功地推出数种新产品，公司迅速得到扩张，公司创始人斯坦福大学毕业生比尔·休利特和戴维·帕卡德会同公司重要部门的经理，正式制定了一套企业目标。这些目标与制定如何实现目标的企业价值一道，共同奠定了惠普之道这一异常重要的经营管理理论基础。这些就是惠普的灵魂所在。
“惠普之道”是由惠普的企业价值、企业目标，以及高效的经营策略和管理方式，这三方面共同组成，是惠普公司的核心理念。惠普企业价值及其对实现企业目标所做的承诺构成了公司的经营策略和管理方式。如今，传统的管理方式诸如走动式管理、目标式管理及开放式管理依然存在，并且又增添了新的管理内容，如十步业务计划法、全面质量管理以及短期目标制定等。惠普的成功，其企业文化发挥了至关重要的作用。那么这个企业的文化是如何构建出来的呢？
首先，惠普选择了适合企业的价值标准。企业价值观是整个企业文化的核心所在，因此选择正确的价值观是塑造企业文化的首要战略问题。这就需要企业立足于自身的具体特点，根据目的、环境、习惯和组成方式选择适合自身发展的文化模式；同时还要把握这个价值体系与其他文化要素之间的协调性，即企业核心价值观要体现企业的宗旨、管理战略和发展方向，是否反映员工的心态、被员工认可接纳等。惠普认为人是整个组织中最宝贵的资源和财富。惠普公司会最大限度地尊重人、重视人的价值，建立起以人为主体的人本价值观和管理理念。
其次，惠普强化员工的认同。企业核心价值观和文化模式一旦确立，就应把基本认可的方案通过一定的强化灌输方式使其深入人心。最直接有效的方法就是组织员工进行培训，通过培训强化企业精神和企业文化的价值准则。另外，还通过树立典型人物感召企业成员，规范他们的行为；充分利用宣传手段，营造文化环境等方式来强化员工的认同。
再次，将企业文化提炼定格。一个完善的企业文化需要经过一定的时间过程，惠普公司经过将近大半个世纪才形成独特的企业精神和文化。这一过程中，需要不断地进行分析、归纳，进一步提炼定格。惠普实施的人性化管理方式，如目标管理、走动式管理、开放式管理，都经过长期的反复实践和总结提炼出来，被作为现代企业管理经典案例载入史册，这就是著称于世的“惠普之道”。
最后是巩固落实和丰富发展。成功的企业不仅需要认识目前的环境状态，而且还要了解其发展方向，并能够有意识地加以调整，选择合适的企业文化，以适应挑战。惠普公司还让经过提炼定格的文化模式有必要的制度保障，建立奖优罚劣的规章制度，另外领导的率先垂范也起到决定性的作用。当内外条件发生变化时，企业文化也应该不断地进行调整、更新、丰富、发展。21世纪的惠普经历了种种变更，像总裁人选的变更、合并康柏公司等。尽管如此，惠普依然锐意进取，不断探索整合企业文化发展的新方向，为其他企业做出了榜样。
企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。资金的多少、技术的高低、优质的产品、完善的服务、精明的决策，往往依托于企业深厚的文化底蕴。像惠普新总裁卡莉·菲奥里纳所说：“惠普的精髓，就是我们的创造力、我们的核心价值以及行为准则的精神。”她认为企业发展的核心问题不是技术而是公司文化，由此我们也可以体会到企业文化的力量。
生存篇中国金典
失败探究：与肯德基叫板的“荣华鸡”
上海荣华鸡快餐公司曾经堪称“中国第一餐”，也在国内市场大红大紫过一番，并且扬言与肯德基较量，但最终还是与其他连锁快餐一样，没有几年的工夫就败下阵来。
上海荣华鸡快餐公司所属新亚集团，1991年12月28日成立，那时发展速度一直很快的肯德基刚刚进入上海市场，生意出奇的好。当时，荣华鸡的老总口袋里揣了一只怀表，到肯德基去排队买鸡，看他们怎么炸。他看到肯德基把鸡放进去以后，到15秒往左边翻了一下，到第24秒往右边翻了一下，最后再翻过来一下；就这么掐着秒表，看它的油炸时间，估计它的油温。这位老总回来后，自己配制了几种调料，做了油炸鸡，当时是荣华鸡的一个产品：上面一个鸡腿，有国人比较喜欢吃的罗宋汤，还有一个上海人最喜欢吃的咸菜炒毛豆和一个酸辣菜。从口味来说，绝对适合中国人的口味，价格也比肯德基要便宜，而且人们对这种吃法也很感兴趣。所以，刚成立的两年内，荣华鸡公司最高日营业额11�9万元，月平均营业额达150万元，两年累计营业额达1500万元，职工两年内发展到近300人，收到表扬信8�5万封。
荣华鸡注重到光在工艺上下功夫不行，还要进行企业文化塑造。于是，他们就以坚持“弘扬国货，大力发展祖国烹饪文化，与美国肯德基家乡鸡进行友好竞争，逐步提高发展自己”为目的，并以“规模经营、科学管理、立足本市，面向全国，走向世界”为宗旨，荣华鸡在上海、全国乃至世界声誉日隆，有口皆碑。当时，有不少文章都高度赞扬了荣华鸡敢于竞争、勇于开拓的精神面貌。不但北京、天津、深圳等24个省市地区纷纷向荣华鸡发出邀请，欢迎荣华鸡落户他乡。而且新加坡、捷克等外商也要求荣华鸡飞出国门，把中华民族的烹饪文化在异国他乡开花结果。1994年，荣华鸡在北京开了第一家分店，并声称：“肯德基开到哪儿，我就开到哪儿！”
敢如此与肯德基叫板的民营企业，的确堪称“中国第一餐”。当荣华鸡扬起挑战“肯德基”大旗之时，一时间门庭若市，效益最好的黄浦店，一年就有300多万的利润。北到黑龙江，南到江西，都有红底白字荣华鸡的分店。在一些地段，荣华鸡还真让中式快餐着实扬眉吐气了一番，其生意的确超过了洋鸡。但是，这样的时间并不长，荣华鸡在与肯德基的较量中逐渐落入下风，到了2000年，随着荣华鸡快餐店从北京安定门撤出，荣华鸡为期6年的闯荡京城的生涯，画上了一个不太圆满的句号，在与肯德基的大战中落荒而逃。与之形成鲜明对比的，2000年当年，荣华鸡曾经叫板的肯德基在中国的23个新的城市里就新增开了85家连锁店，并在北京正式宣布当年其在中国的连锁店第一次突破400家。正因为有这样的成绩，肯德基在全球每年有超过一半的利润来自中国，这是一个不小的比例。
荣华鸡失利之后，又有很多国内的勇者冲上来：“红高粱”叫板麦当劳，并一鼓作气10个月便红遍全国；“马兰拉面一年拉出3个亿”。可以说，自洋快餐进入国门后，中式快餐与洋快餐的较量就从未停止过，但总体说来，无论是市场份额还是企业利润，中式快餐始终没能超过洋快餐。
中国作为一个有着几千年美食文化传统的大国，而且中式快餐能为当地百姓提供更符合大多数消费者饮食习惯的食品和服务，本应该在市场竞争中占据上风，可十几年下来，洋快餐稳扎稳打，占据了快餐业越来越多的市场份额。为什么在快餐的打拼中，我们的企业却屡屡以失败告终呢？这需要从企业的深层——企业文化说起。
企业文化是一个企业的特质，它不但反映企业所在行业的特性，还反映企业在经营发展中的独特烙印。肯德基的真正优势在于其产品背后的一套严格的管理制度，这套管理制度已经上升为企业的行为文化，不但对企业发展有约束作用，而且还渗透在企业的一些细节运作中，形成了企业独特的性格，这种性格是极具竞争力、难以模仿的。
肯德基在进货、制作、服务等所有环节中，每一个环节都有着严格的质量标准，并有着一套严格的规范保证这些标准得到一丝不苟的执行，包括配送系统的效率与质量、每种佐料搭配的精确（而不是大概）分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细（而不是随心所欲）、烹煮时间的分秒限定（而不是任意更改），乃至于点菜、换菜、结账、送客、遇到不同问题的文明规范用语、每日各环节差错检讨与评估等等上百道工序都有严格的规定。所有这些都不是荣华鸡老总在一段时间内能学到的，这正是荣华鸡在与肯德鸡的较量中败走麦城的原因之一。当然，我们不能简单地从产品质量和结构来分析肯德基的竞争优势。肯德基曾在全球推广“CHAMPS”冠军计划，该计划是肯德基取得成功业绩的主要精髓之一。其内容为：CCleanliness保持美观整洁的餐厅；HHospitality提供真诚友善的接待；AAccuracy确保准确无误的供应；MMaintenance维持优良的设备；PProductquality坚持高质稳定的产品；SSpeed注意快速迅捷的服务。
企业文化是一种“无形规则”，在企业长期的经营中形成，存在于员工的意识中，所以企业文化不可以模仿。肯德基公司的企业文化出色地表现在四个方面：餐厅经理第一；“CHAMPS”冠军计划；群策群力，共赴卓越；注意细节。这是肯德基制胜的法宝。
中式快餐在规模化生产、营养成分的研究、食品的卫生状况、从业人员的健康素质、文化素质等，几乎每一个方面都无法与洋快餐相匹敌，可以想像中式快餐要想在未来的竞争中打败洋快餐，真要下一番功夫。
成功有道：汇仁的“仁者”文化
汇仁集团的前身是南昌双环蜂乳厂，成立于20世纪80年代初。进入90年代后，企业转产选择了制药。1992年，集团核心企业江西汇仁实业公司成立，4年后，汇仁便创下了全国的知名品牌，受到了社会的广泛关注。企业总资产从1993年的158万元增长到2000年的39325�8万元，增长近24�8倍。
作为一个医药企业，汇仁集团传承了我国中医药精华和儒家文化的精髓，成为市场经济中的明星企业。而其“仁者爱人”的企业文化也为汇仁立足国内，走向世界奠定了基础。
“仁者爱人”，是汇仁集团的核心理念，它的主要内涵及外延都体现在“仁”字上。
我国的传统文化博大精深，从整个文化长河中看，儒家文化无疑是中国文化的主流。世代相传的儒家文化孕育了中华民族善良淳朴的品质，其核心价值就是做人的道理，而“仁”正是儒家文化的核心。
孔子提倡的“仁”，内涵丰富，追求以人为本，而这也正是汇仁的理念。
汇仁以宽容之心对待消费者，一切都从消费者的利益出发。汇仁视祖国为母亲，7年上缴的税金增长了500多倍，为祖国的繁荣富强做出了应有的贡献。对待同行像兄弟，求共同发展；对待科学像弟子，谦诚求知。汇仁将理念落到实处，对员工、对消费者、对社会都是以仁者之心对待。
“仁”是汇仁高尚的追求，把它与事业结合在一起，成为汇仁生存和发展的支持力量、核心力量。古人提倡“仁”的思想，也深知修成“仁者”的艰难，孔子归纳修炼的三条参照思路：一是靠自己修炼；二是使自己的言行符合社会道德规范；三是尽忠尽义。这也是汇仁修炼的历程，忠于社会、消费者的需要，不断自我完善。
“爱人”是仁者的行为，重在“爱”字。企业的爱不是简单的关爱、友爱，它已上升到一个组织和社会的高度。汇仁对“爱”的理解，有着更多的含义。
爱是一种责任，员工要有对工作的责任感，企业要有对社会和公众的责任心，这样的企业才会强大、才会适应经济社会的需要；爱是一种奉献，企业通过研制好药对公众的健康做出奉献，公众通过消费回报企业，企业才能通过纳税对国家的繁荣做出奉献，国家通过赞扬和支持回报企业，整个社会在奉献中循环，最终各方面都得到了回报；爱是一种自重，企业正视自己的价值才能发挥企业的价值，企业尊重自己的品质才能得到社会的尊重……
“仁者爱人”是汇仁企业文化深刻而集中的概括，它传承了儒家的文化思想，渗入了时代气息，把它真正融入企业的思想和行动，打造了旗帜鲜明的企业文化。企业文化是否体现企业的个性、是否适应市场的需要、是否帮助企业扩展，是关系企业生死存亡的大事；企业文化能否得到落实，则是企业文化工作的关键。汇仁不仅提出了继承中国传统文化而又适用于现代管理的企业文化，还把这个文化切实地体现在它的内外形象和行为中，展现了当代的仁者之风。
相关链接：百年老店与文化
世界著名的咨询管理公司兰德曾对1000多家公司分析后得出结论：85%以上的企业因决策失误而功亏一篑。所以，如何提高各层次政策制定者和企业管理者的决策水平可以说是企业界面临的重大问题。
在某种程度上说，企业文化是为企业经营营造一个兼容的、自由的、良性的决策氛围，避免从决策一开始就有主导性的意见束缚大家的发散性思维，这要求作为企业的职业经理人必须具备容纳异质思维的度量和气度。百年老店大多产于西方，而“富不过三代”则是人们对中国企业不时发出的哀叹，其中的原因就是企业家和经理人们缺少这样的修养。
在西方，很多企业都大力提倡和积极鼓励异质思维，企业的职业经理人更是身体力行。有些企业甚至用制度硬性规定一个部门必须有一些异质思维的人存在。不过这种观念也正在逐渐被中国企业所接纳，比如华为集团培养“狼性”人才就是一个很典型的案例。
可以说，每个百年老店的后面都有一个极富传奇的“故事”，这就是企业文化的基础和内涵。比如同仁堂与乐家药店的故事、可口可乐的红色传奇、百事可乐的蓝色精神、宝洁的常改常新等等。企业文化是百年老店一笔丰富的资产，但愿有更多的企业来重视它，并把企业文化建设落实到实处。
生存篇以人为本
近年来，人力资源被企业界和学术界广泛关注，认为企业间的竞争实质上是人的竞争。“以人为本”成为当前最热门的管理术语，各种管理活动都有向人性化发展的趋势，人力资源管理更是实践人性化管理的焦点。然而人力资源的重要性并非在当前才得以体现，自从人类社会出现企业的那一刻起，人一直就是企业经营的根本。企业的所有经营活动本质上都是人的活动，只有先管理好人，才能真正地管理好企业。
知识经济时代已经来临，整个社会的经济活动越来越“依赖”知识，经济发展的差距在很大程度上是由知识差距造成。美国经济学家舒尔茨说：“劳动者掌握的具有经济价值的知识和技能，是造成技术先进国家生产优势的重要原因。”30年来，美国工业部门工人人数占劳动力人数的比重从33%下降到17%。将要就业的职工中有90%的人属于“知识型”员工。美国采取多阶段、多层次、多形式、多结构的教育体制，高度重视人力资源开发和利用，造就了一大批人才，特别是管理人才和科技人才。然而一项对我国国有企业投入教育培训费用的调查显示：30%以上的企业年人均投入不到10元，20%左右的企业在10～30元之间，仅5%以下的企业正在加大人力资本投资力度。培根提出：“知识就是力量。”人是知识的载体，人在掌握知识、增长知识、利用知识方面的差距，最终造成了组织实力的差距。
得人才者得天下，人才决定企业命运。日本松下幸之助有句名言：本企业主要生产人才，兼营电器。在松下，人才是企业最重要的资源，企业的发展需要通过人来实现。由于人具有能动性、智力性、社会性，因而人力资源是所有资源中最重要却又是最不好管理的资源。过去的人事管理只是把人简单地看成一般资源，没有激发出人的积极性，也没有挖掘出人的潜力。人仅仅作为一项必须的资源，却没有发挥出巨大的作用。现在的人力资源管理正是把人看成企业中最重要的资源，通过科学、系统的方式管理，尽可能地发挥出人的现实能力和潜在能力。
人力资源管理一般分为四个层次：第一，基础性工作——规章制度、业务流程；第二，例行性工作——基于标准化业务流程的操作；第三，战略性工作——人力资源战略；第四，开拓性工作——战略人力资源管理。基础性工作主要指建立人力资源管理运作的基础设施平台，主要是一套完善的人力资源管理规章制度，这是人力资源管理的基础。例行性工作是企业日常性的工作，这些工作不可回避，并且大部分是重复性活动，缺乏创造性，因而可以形成一系列固有的管理方法，是人力资源管理的例行活动。战略性工作是在企业发展战略指导下，分析、诊断人力资源现况，为实现企业目标而制定具体的人力资源计划，是人力资源管理的指导方针。开拓性工作要求人力资源管理为企业提供增值服务，为创造价值的部门提供条件，营造人才工作和发展的环境，将人力资源管理推向更高层次。
在企业经营中，人一直是企业的基础性资源，随着知识经济的来临，人已经成为企业的决定性资源。以人为本的思想受到广泛关注，在各类管理活动中得到体现，人力资源管理更是以此为核心思想而发展。长久以来，人们非常重视人力资源管理实践，近年来，人力资源管理系统的研究和战略人力资源管理的研究正在兴起。无论人力资源是否受到重视、受到什么程度的重视，都无法否认——人力资源是企业经营的根本。
生存篇人力资源管理实践（1）
人力资源管理实践包含的内容非常丰富，很多学者关注的实践内容也各不相同。Pfeffer（1994）、Osterman（1987）、Sonnenfeld和Peiperl（1988）、Kerr和Slocum（1987）、Miles和Snow（1984）等学者对此进行了深入研究，Delery和Doty（1996）归纳前人研究选出了七种具有共性的人力资源管理实践，后来被人们普遍认为是最受关注的七种。这七种人力资源管理实践是：内部职业机会、培训、绩效评估、就业保障、参与制、工作规程、利润分享。
内部职业机会
内部职业机会是指，当企业需要增加或更换某些岗位上的人员时，是考虑从外部招募还是从内部招募。企业招募的倾向不同，严重地影响着员工在企业内部发展的职业道路。
企业在招募之前，必须先要进行一系列工作。第一，企业要进行组织结构设计或组织结构检察，了解未来组织结构是否需要变更，需要什么样的变更，又会怎样地影响人力资源结构变化。第二，进行职务分析，对需要变动或增加的岗位进行职务分析，明确地描述出对这些职务有些什么样的要求。第三，人力资源规划，对人力资源进行各项具体的规划，预测人力资源的需求和供给，进行平衡分析，确定需要补充的人力资源。第四，制定招募计划。
招募的目的为企业在恰当的岗位上增补恰当的人。企业出现需要增补人员的岗位时，一般有三种情况。第一，正常补充。这是因为内部员工离职、退休、死亡等原因，需要对岗位进行正常补充，这些岗位本来就有明确的岗位职责，只需要按要求招募即可。第二，替补缺勤。当工作制度改革时，可能需要更多的人工作。这些工作原本就有，由于职位是新设置，所以岗位职责虽不完全明确，但是确定却并不困难。第三，新发展的需要。企业成立新的机构或开展新的业务，需要增加新的工作和新的职位，因而岗位职责没有参考，需要事前分析确定。
从内部职业系统的角度出发，Sonnenfeld和Peiperl（1988）根据招聘渠道（倾于外部招聘还是内部招聘）和选拔标准（倾向于根据团队贡献还是个人贡献）两个指标，将企业分为四类，即俱乐部型、学院型、棒球队型和堡垒型。俱乐部型企业趋向于招聘刚刚开始职业生涯的人，企业立足自己培养人才，员工可以按部就班地向上发展，企业很少辞退员工。学院型企业挑选新员工很严格，注意新员工的发展潜力，提供设计好的职业阶梯和培训机会，对不合格员工给予淘汰。棒球队型企业特别依赖外部人才市场，任何职业阶段都要进行外部招聘，很少给员工培训和发展的机会，所以这种企业的员工大多通过在企业间跳槽实现职业发展。堡垒型企业主要招聘专家和廉价临时劳动力，企业的人力资源政策倾向于专家。
四种类型的企业职业系统
（资料来源：Sonnenfeld，J�A�，&Peiperl，M�A�1988，Staffingpolicyasastrategicresponse:Atypologyofcareersystems，AcademyofManagementReview，13:588～600）
俱乐部型企业容易培养归属感，但也容易让员工形成惰性；棒球队型企业可以很好地利用现成的人力资源，但是容易打击内部员工的积极性；堡垒型企业可以很好地利用专家和廉价临时劳动力，但是不利于组织稳定和员工发展。百年企业趋向于学院型企业，应聘者要进入企业必须经过严格的挑选；内部员工在企业有很好的发展机会，但也有被淘汰的危险。员工在内部有两种发展方式，一种是横向发展，成为该领域的专家和能者；另一种是纵向发展，成为企业的高层管理人。一个企业招募或是培养高级管理人的政策，最能体现企业的内部职业机会。很多百年企业的高级管理人是经过内部培养成长，也有很多百年企业的高级管理人是从外部高薪聘请，说明百年企业关心的不是人才从何而来，而是关心如何可以拥有人才。因此，百年企业会在内部形成可行的职业发展通道，也会不惜高薪聘请有用的人才，只要能满足企业人力资源的要求、提高企业人力资源的素质，百年企业都会不遗余力。
培训
培训是为企业目标服务，当企业发现要达到某目标存在人力资源素质不足时，就产生培训的需要。首先是企业为了实现目标，对人力资源提出什么样的要求；其次是企业人力资源目前的素质如何。当现况不能达到要求时，企业要么从外部招募人员，要么在内部培训员工。招募的成本大、造成组织不稳定，而且很多知识、技能可以通过培训提高，所以在大多情况下，企业会选择培训。并且，任何一个员工要在企业中长期工作，就必须不断地跟上企业发展的需要，因而也要不断地提高自我素质。所以培训不仅仅是企业的需要，还是员工的需要。
为员工提供良好的培训机会是一种新的激励手段，员工越来越关心自己的事业发展。事业是指一个人一生连续从事的职业、担任的职务及职位发展的途径等。事业包括主观和客观两个方面，主观方面比如员工的价值观、态度、个性、动机等，客观方面包括职业、职位、技能、绩效等。评价事业的标准具有相对性，取决于个人的认识和体验。事业本身不包含成败、发展快慢等概念，因为这些都要由员工本人评价。事业发展是个人为达到事业目标而做出决策、付诸实践的过程，事业规划是个人对职业、组织、途径的选择，事业发展与规划是个人不断寻求工作与生活质量满意的动态平衡过程。
为了调动员工培训的积极性，应先帮助员工进行职业生涯设计。不同职业发展阶段的员工有不同的培训需要：职业探索性阶段（刚开始工作～25岁）的员工希望了解不同的工作来选定自己一生将从事的职业，主要培训的是工作需要的基本知识和技能，并可根据员工的兴趣有针对性地培训；立业与发展阶段（25～44岁）的员工已选定职业，他们特别希望在事业上有所成就，企业可以提供帮助他们实现事业成功的培训，知识和技能方面的培训都应更深入；职业中期阶段（45～58岁）的员工已有了一定事业，他们更希望维护已有的成就，因而需要更新知识和技能，以免落后被淘汰，可根据他们现有的工作进行更新培训；职业后期阶段（58岁以后）的员工即将退出企业，他们更关心今后的生活，可以减少培训，但要注意他们对其他员工的影响，甚至可以让他们在自己熟悉的领域培训其他员工。根据员工所处的职业发展阶段，帮助员工设计职业生涯规划，既是帮助员工发展各种能力，向员工提供发挥能力的机会，又是协助员工计划今后的工作发展道路。
以人为本首先是要尊重员工的选择，根据员工的意愿和能力安排工作、提供培训。员工是通过实现企业目标来实现个人目标，企业也可通过帮助员工实现个人目标来实现企业目标，因此将员工的职业生涯规划和企业的发展计划相结合，是实现员工、企业共成长、共荣辱的关键。只有当二者的目标一致，企业才能提供符合双方需要的培训，员工才能珍惜培训，最后达到培训目的。
很多百年企业都有自己的培训传统，这些培训是根据企业的需要制定，其中包含了许多百年企业长期积累的经验。通过培训，可以了解组织，更容易与组织融合；可以增长知识和技能，更容易处理工作；可以与组织互动，促进双方沟通。除正规的培训外，员工还可以在工作中边干边学，这也是一种重要的培训形式。百年企业的精髓不能通过简单的阶段培训让员工领会，所以很多百年企业会制定一套培训方案，让员工通过多种形式、多种方法学习到知识和技能、了解更新信息、增进感情。
绩效评估
绩效评估是对员工的工作状况和结果进行考察、测定和评价。
每个企业都会对员工进行绩效评估，但是由于在评估内容上有差异，就形成了不同类型的绩效评估。根据评估的主要内容不同，可将绩效评估分为品质导向型、行为导向型和效果导向型。品质导向型绩效评估侧重于考评员工的个人特性，以忠诚度、主动性、合作精神、创新精神等为主要内容。这种评估看重员工是什么样的人，而不重视员工的工作成绩。虽然这种评估方式简单易用，但是评价标准往往不具体、不明确，特别是一个人的个性与工作成绩之间并没有某种确定的关系，这种评价忽视了员工贡献。行为导向型绩效评估侧重于员工的工作行为，特别适合一些不好量化评估的工作。这种评估利于让员工改进行为，但是对工作成绩考虑仍然不够。虽然这种评估方式可以帮助改进行为，但并不可能评价到所有相关行为，而且各种行为与工作成绩之间的关系并不很明确。效果导向型绩效评估侧重于员工的工作成绩，特别适用于从事具体生产操作的工人。这种评估方式关心员工的贡献，有可量化的标准比较，可以客观地评价成绩。虽然这种评估可以直接、量化、客观地评价员工成绩，但是过于看重结果、忽视员工的个性和行为，而且成绩往往不仅仅是努力的结果，这种评价难以区分哪些属于员工贡献，哪些属于外在贡献。三种绩效评估各有偏重，但是如果过于依赖某种方式评价，会出现一些弊病，因而提倡综合评估，尽量考虑到员工的方方面面，做到尽可能的公平。
绩效评估的作用是让员工认识到自己哪些方面需要发扬、哪些方面需要完善、哪些方面需要改正，但是简单的评估结果还不足以令人信服，评估是否做到公平合理才是关键。当员工被评估时，他首先关心的是这种评估方式是否合理，能够真正地评价出工作的态度、行为和成果。衡量的标准不一样，结果也会完全不同。兔子和鸭子比赛，如果比谁跑得快，那是兔子胜，如果比谁游得快，那就是鸭子胜。不同岗位的员工不可能用同一个标准衡量，否则就会出现“鸭子永远是落后者”的错误结论。脑力劳动者和体力劳动者的标准不同，科研人员和销售人员的标准也不同，只有用合理的方式评估，才能让员工心服口服。同时，评估的公平性也深受员工关注。在评估过程中，员工很关心评估是否被公平地实施，是否会受到评价者主观因素的影响。特别是当一些评估标准难以量化时，更容易引发矛盾。所以在设计绩效评估时，要尽可能地设计合理，并且容易被公平地实行。
在实际运用中，绩效评估有很多种方法，如排序法、量表法、关键事件法、行为对照表法、行为瞄定评价法、目标管理法、评语法等，都是较常用的方法。每种方法都有各自的优势，应根据要评估的情况来选择最适合的方法。
是否能准确、有效地评估员工，直接关系到员工将来工作的态度和行为，最终影响工作成果。百年企业在绩效评估方面没有什么特别的共性，但是他们的评估一般能够让员工满意，否则就不可能激励员工更加努力工作。能够让员工满意的绩效评估必须满足两点，一是评估应该合理，能够评价出员工的工作态度、行为和成果；二是评估应该公平，可以公平地比较员工之间的差距。如果这两点能够达到，员工就会接受评估结果，并有意地改进工作。
生存篇人力资源管理实践（2）
就业保障
美国心理学家A·H·Maslow（1943年）提出需要层次理论，认为人的需要可分为从低级到高级五个层次，即生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我实现需要。人的低级需要主要是生理需要和安全需要，美国心理学家Herzberg将一些较低级的需要归结为保健因素，认为这种因素的激励作用小，但是如果缺乏会引起员工的强烈不满。就业保障属于安全需要，并且是保健因素。安全需要是人们寻求自我保护、免受心理与生理侵害的一类需要，只有当安全需要得到满足，员工才能安心地工作、生活。就业保障可以让员工感到工作有一定保障，可以增加员工的安全感，可以安心、放心地在企业里工作。并且就业保障不可缺乏，否则员工会认为工作没有保障，不但不能安心工作，甚至还有跳槽的危险。但是不能用就业保障激励员工，因为收效甚微。
提高就业保障方面的安全感，可以从三个方面进行。第一，建立健全的就业保障机制。就业保障机制可以保护员工免受失业带来的巨大损失，员工不至于为工作的得失担惊受怕，可以在工作中自由地发挥个人能力。第二，建立正规的员工辞退制度。明确的辞退制度可以规范企业的辞退行为，避免辞退员工任意化、主观化。员工心理有数，一是可以规范自身行为；二是免受不必要的担心。第三，不断培养员工。员工失业有三种情况，一是企业倒闭；二是员工自身工作态度恶劣；三是员工能力有限。前两种情况是少数，而第三种情况是员工失业的主要原因。很多员工在进入企业时符合企业需要，但是随着企业的不断发展，员工的能力渐渐不适应企业需要，最终被辞退。员工担心自己有一天被企业淘汰，企业应该帮助员工消除顾虑，而最好的方法就是帮助员工提高能力。不断培养员工，不但可以提高员工的素质和能力，还能增加员工的信心，更安心地在企业中发展。
除了稀缺人才、高级人才，一般人才市场上是供过于求，还没有找到工作的人就是已有工作的人的潜在竞争者，随时有可能取代在岗员工的位置。在这种情形下，人们的工作安全感很低，希望能在工作安全感较高的企业工作，因此能够提供较高就业保障的企业往往受到青睐。在这种企业工作的人，具有较高的归属感，愿意在企业中长年服务。如果企业的就业安全感很低，企业的员工终日惶惶，生怕有一天自己就是下一个被辞退者，不但很难融合到企业中，而且还会悄悄地与其他企业联系，寻找失业后的退路。不能安心工作的员工不可能完全地发挥出个人的能力，也不可能创造出好的业绩，所以如何稳住员工也是人力资源管理的一个重要问题。
很多人愿意到百年企业工作，其中的一个重要原因就是工作较稳定、失业顾虑较小。百年企业一般都有正规的制度，聘用一个员工和辞退一个员工都有明确、规范的制度。这些制度往往具有很强的可操作性，因为它是长期经验教训的总结，每当出现一个特例，企业就会在今后的制度中补充应对这种情况的方式。在百年企业中的员工能安心工作，因为他们知道企业不会任意辞退员工，并且还会帮助员工不断地适应企业。
参与制
参与制主要体现为员工有正规的投诉渠道和参与决策的机制。参与制是为了与员工沟通，吸纳员工意见，增强员工的工作积极性和主动性。
松下幸之助说：“要成为一位成功的企业家，必须去看别人看不到的东西，去听别人听不到的声音。”而这些看不到听不到的东西，往往就隐藏在员工心底，只要有诉说的机会，就会浮现出来。企业应该建立畅通的沟通渠道，让员工自由发表言论，这样企业就有机会了解员工。员工分布在企业的各个岗位，最了解企业运作细节，也最有机会发现企业的问题。当员工的想法得不到反映时，那些一闪而过的思想火花就会悄然无息地熄灭，但是如果有一个机会燃烧，它也许会点燃整个草原。只有重视员工星星点点的建议，才能不断地完善企业，发现一些真知灼见。让员工自由言论，还能增加员工的满意感。著名的照明实验曾经差点半途而废，因为所有的假设都被否定，而这时梅奥参与了实验，情况有了很大的改观。为了解释产量增加的原因，梅奥等人制定了一个征询职工意见的访谈计划。在访谈的过程中，访谈人员惊异地发现工人总是想对提纲之外的问题发表意见，因而决定改变谈话方式，允许员工自由言论。在与员工访谈过后，员工普遍认为自己的处境比过去好了，而事实上工作条件和劳动报酬等根本没有得到任何改善。原来员工因为有机会发表意见、泄泄怨气，获得了满足感。建立投诉渠道能提高员工满意度，可以成为一项改善员工工作情绪的政策。
惠普公司创始人比尔·休利特说：“我相信男男女女们全都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。”每个人都是人才，只要给他恰当的发挥空间，他就能展现优异的一面。那为什么很多员工都没有在适合的空间中得到发展？这是源于员工的决策权太小。由于员工是被管理者，很少有机会决定自己的工作，只能听从安排，这样员工就成了被动的执行者，不只是潜能，就是现实能力也很难发挥出来。让员工参与决策，就是要让员工有更多的决策权，可以选择适当的工作、适当的目标、适当的方法等，从而在最有利的环境中发挥专长。美国管理心理学家道格拉斯·麦格雷戈提出著名的X—Y理论，在Y理论对人的假设中，认为大多数人都具有解决问题的丰富想像力和创造力，而一般人的潜力只得到了部分地发挥。因此，给员工更多的决策权，可以激发出员工的潜能，提高人力资源的利用价值。Y理论还认为在适当的条件下，每个人不但能承担责任，而且还能主动承担责任。所以通过创造条件，员工会乐意决策并承担相应的责任，这样可以极大地提高员工的主观能动性。
百年企业由于发展历程长，企业的领导人需要不断更换，为了让领导人顺利交接，百年企业的制度往往要尽可能避免个人独裁。由于这个原因，百年企业趋于分权，这为参与制在企业内部发展提供了条件。在较自由的环境中，员工能自由言论，不但利于沟通，还能从中发现宝贵的建议；员工能有较大的决策权，可以更好地发挥个人能力。
工作规程
工作规程是指对工作定义的程度，严格的工作定义能明确地指导员工工作，粗略的工作定义留给员工更多的行为空间。
工作指导书可以对工作定义，如果有明确的工作指导书，员工就能非常清楚地知道工作的内容、职责、流程等。人们在做自己清楚的工作时，可以更好地完成任务。首先，明白自己的工作是什么，有利于制定相应的计划，合理安排工作；其次，明白工作将怎样进行、怎样发展，有利于员工配合工作；再次，当员工了解到更多的情况时，可以增加满足感，更积极地完成工作。大多数人希望事前知道更多的信息，希望能得到一定的指导，这样可以提高工作效率。但是过分明确的工作指导书也会带来一定问题，由于规定太具体、太规范，员工很少有发挥余地。如果完全按照某种要求做事，时间长了会消磨掉员工的工作积极性、主动性、创造性，员工最终成为机械的执行者，人力资源没有得到充分利用。
相反，如果工作指导书很粗略，甚至根本没有工作指导书，情况又会不一样。员工不知道该做什么、该怎么做，完全无从下手，员工需要慢慢摸索，这样会大大降低工作效率。当一些任务变得不明确时，员工会认为这是可做可不做的事，而且不用担心要完成到什么样的程度，这样无法保证工作质量和数量。员工的自由度变大，如果不加以控制，有可能向两个方向发展。一种发展趋势是员工变得自由散漫，不担心有没有达到工作要求，工作缺乏积极性；另一种发展趋势是员工更积极工作，由于员工有较大的工作决策权，提高了工作主动性，愿意自己分析问题、解决问题。因而在工作指导书比较粗略时，企业要谨防第一种员工出现，鼓励第二种员工自己发展。
事实上，企业的工作规程是趋于严格还是趋于粗略都不是件好事，而是应该根据工作岗位设计工作指导书，如果有可能，还可根据员工个人情况修改工作指导书。较低层次的工作、体力劳动为主的工作、发挥性较小的工作、变动较小的工作应该采用严格的工作指导书，让员工明白该做什么、该怎么做，可以提高工作的效率。较高层次的工作、脑力劳动为主的工作、发挥性较大的工作、变动较大的工作应该采用粗略的工作指导书，不用太约束员工该怎么做，而应该提供更多的自由发挥空间，这样可以提高工作质量、反应速度。百年企业也没有明显的政策趋向，一般而言，大多数工作都有严格的工作指导书，有利于员工完成任务、交接工作；而少数工作的工作指导书很粗略，留给员工很大的发展空间，增加灵活性、发挥创造性。工作定义是否明确，直接影响工作的完成情况，所以在定义工作时要更多地考虑到工作的性质。
利润分享
利润分享是让企业分配与组织绩效联系，激励员工更加努力地去实现企业目标。
微软公司总裁比尔·盖茨称，要人才在他的手下通过拥有企业赠予的股票成为亿万富翁；方正集团的王选表示，北大方正研究院要在不远的将来培养100名年轻的百万富翁……只有分享利润，才能共同发展。虽然金钱不是万能的，但它一直都是一个主要的激励因素，首先它可以满足人们生存的需要，其次它还能帮人们实现其他的高层需要，甚至金钱自身就是一个被追求的目标。如果员工在报酬方面不满意，会极大地影响工作态度，降低绩效，即使通过其他方式激励员工，也是收效甚微。报酬作为一个最基础的需要，具有无可取代的位置，只有当报酬上升成一个较高级的需要时，才有可能被其他因素部分取代。所以任何一个企业都不可忽视报酬的重要性。
只有当企业愿意分享利润时，员工与企业才能真正地共命运。分享利润将员工与企业的利益联系到一起，员工愿意帮助企业获利，从而分享到利润。两者的利益一致，才有可能目标一致。虽然员工的目标各种各样，但是至少在获取利润方面与企业一致，并且很多目标可以转换为报酬，通过报酬再去实现。目标一致，才能行动一致，使员工的行为成为企业所期望的行为。
报酬是人谋生的手段，是享受物质生活、精神生活的基础，还可以体现个人价值。因而，报酬重要地影响着员工对工作的满意感和忠诚度。中国社会调查事务所1998年的一项调查显示：国有企业人才流失的主要原因是待遇问题。报酬过低或是不公平，会降低员工忠诚度，导致员工流动率高，企业发展不稳定。为了留住人才，一些企业开始实施“金手铐”制度。股票期权和沉淀福利制度被称为企业留住人才的“金手铐”。股票期权可以看成员工持股计划的延伸，是指一个公司授予其员工在一定的期限内，按照该授权日的股票的公平市场价格（FMV），即固定的期权价格购买一定份额的公司股票的权利。股票期权主要是针对企业的高级管理人和稀缺人才，他们一般有三种获得期权的情况：受聘、升职和每年一次的业绩评定。实行这种方案将部分的现金奖励转化为股票期权的形式，降低了对高级人才的巨大开支，为企业节约了人力资源成本。同时，因为管理者的利益与企业的利益长期挂钩，克服短期行为，减少因股东与管理者信息不对称而带来的损失。沉淀福利制度是企业优厚的福利制度，但不是一次性发放，只有达到一定的考察周期或工作年限后才能得到。积累到今后的福利越高，企业未来对人才越有吸引力，人才为了得到许诺的丰厚报酬就只能留在企业继续服务。
百年企业一般都有利润分享计划，将企业的利益与多方联系在一起，从而获得多方支持。很多人才愿意到百年企业工作，除了企业长期持续发展的前景吸引人外，还有丰厚的回报具有关键的吸引力。只有愿意与人才分享利润的企业，才能真正地招到人才、留住人才、激励人才。
生存篇人力资源管理新发展（1）
人力资源管理系统
人力资源管理一直受到人们的重视，但是人们长久以来关心的是单独的人力资源管理实践，无论是研究还是运用，都没有形成系统。当系统观在各个领域迅速发展时，人力资源管理领域也开始注意到系统的重要性，将注意力逐渐转向如何构建人力资源管理系统。不久，便有一些学者提出了各种划分人力资源管理系统的方法。
Miles和Snow（1984年）采用的人力资源管理系统分类方法，被认为是比较典型的分类方法。他们认为可以把人力资源管理系统分为A型、B型和AB型，每种类型在基本策略、招聘、培训、绩效评估、报酬等方面有着明显区别。由于企业态度不同，他们的人力资源政策有着巨大差异。Miles和Snow比较各种类型的差异，并将其归纳出来，如下表所示。
人力资源管理系统比较
A型B型AB型
基本策略培育人力资源获取人力资源配置人力资源
招聘很少在“入门级”以上的级别对外招聘在各个级别均进行招聘
外部招聘和内部选拔并举
培训正规、广泛和深入地对员工进行技能培训非正式，并且培训机会较为有限正式、深入地培训
绩效评估过程导向的评估�通过评估确认培训需求�
个人/团队绩效评估�评估时与历史表现进行对比结果导向的评估�通过评估确认用人需求�事业部/公司绩效评估�评估时与其他公司进行对比
大部分为过程导向型评估�通过评估确认培训和用人需求�个人/团队/事业部绩效评估�评估时多与历史表现进行对比，有时也进行跨公司对比
报酬由内部等级确定�强调内部公平由绩效确定�
强调外部竞争力主要由内部等级确定，并考虑绩效因素�内部公平和外部竞争力并重
资料来源：Miles，R�E�，&Snow，C�C�1984，Designingstrategichumanresourcessystems，OrganizationalDynamics，13（1）:36～52�
根据前人研究，Delery和Doty（1996年）又提出新的人力资源管理系统分类方法，即内部系统、市场导向系统、混合系统，这种分类方法正受到人们的关注。Delery和Doty将人力资源管理系统分成三类，并归纳出每种系统的各个管理实践的主要特点。
内部系统的主要特点是：内部职业机会——主要从组织内部招聘，在内部建立职业发展通道；培训——内部提供广泛、正规的培训机会，企业像一个社会化的组织；绩效评估——评估方法以行为为导向，以发展为评估最终目的；利润分享——极少采用激励措施和利润分享计划；就业保障——给经过试用期的员工提供较高的就业保障，有正规的员工遣散制度；参与机制——建立投诉渠道，提供较多参与决策的机会；工作规程——严格定义工作内容。
市场导向系统的主要特点是：内部职业机会——主要从组织外部招聘，内部很少有职业发展通道；培训——内部没有正规的培训制度，内部极少发生社会化现象；绩效评估——评估方法以结果为导向，通过量化的指标衡量绩效；利润分享——较多采用利润分享计划；就业保障——提供的就业保障较低；参与机制——员工的发言权很小；工作规程——对工作定义不明确。
混合系统的主要特点是：企业的某一个或几个人力资源管理实践具有内部系统特征，而另几个或一个人力资源管理实践又具有市场导向系统特征，形成各种组合。混合系统的表现形式多种多样。
内部系统与市场导向系统在人力资源管理实践的各个方面都是完全相反，这是两个理想的极端情况，在现实中，更多存在的是大量介于二者之间的人力资源管理实践组合。内部系统倾向于通过帮助员工发展来实现企业发展，而市场导向系统则倾向于通过竞争来实现企业发展。两者各有优势，但在一些管理实践方面，内部系统可能会弱化员工竞争意识，而市场导向系统可能缺少对人的关心。因此，企业走极端的方式不可取，应该根据具体情况构建适合企业的人力资源管理系统。
摩托罗拉是创立于1928年的美国公司，是全球最著名的公司之一。
摩托罗拉一直坚持着两个基本信念：一是对人保持不变的尊严；二是坚持高尚的操守。将这种信念运用到人力资源管理方面，就形成了相应的原则，这些人力资源管理原则主要有：人才至上（peoplecomefirst）、开放政策（opendoorpolicy）、直接沟通（directdealing）、参与管理（participativemanagement）、内部招聘系统（internalopportunitysystem）、我建议（Irecommend）、畅所欲言（speakout）、总经理座谈会（generalmanagementdialogue）。
摩托罗拉创始人高尔文的儿子、现任董事长小高尔文说：“摩托罗拉是一个家族企业，什么都能变，我们的信念不能改，就是对人保持不变的尊重。”在摩托罗拉连续工作10年的员工，没有经过董事长和总裁的批准，不能被临时裁员或永久解雇。摩托罗拉的就业保障方面倾向于内部系统。
摩托罗拉人力资源部的目标是提供专业和艺术的人力资源服务，满足业务需要和员工需求，参与到创造当前和未来的事业机会中去，将文化整合到工作环境和社区中去，获得卓越的结果。摩托罗拉认为将商业利益和个人利益结合起来，让员工树立主人翁精神是人力资源工作的最高境界。摩托罗拉的员工流失率仅有6�6%，这个数据正说明了摩托罗拉人力资源管理的成功。
寿命长的企业在发展中已自然而然地形成了一套自有的人力资源管理系统。在构建系统时，并没有刻意地追求某种极端，而是在一些企业认同的指导思想下逐步形成。人力资源管理系统只是给企业一个系统的概念，而不是一个标准的模式，所以企业更应尊重客观情况，寻求合适的人力资源管理实践，再组建成一个可以顺利运转、增加价值的系统。
生存篇人力资源管理新发展（2）
战略人力资源管理
长期以来，学者主要倾向于研究各项人力资源管理实践效能的单独研究，直到20世纪80年代，才开始将重心转向人力资源管理战略性的研究。战略人力资源管理理论既是将人力资源管理实践组合作为一个系统，并结合组织的发展战略研究。20世纪80年代中后期提出战略人力资源管理的概念，Wright和McMahan（1992年）提出的战略人力资源管理定义被普遍认同，该定义强调了人力资源管理的系统性、战略性及目标导向性。他们将战略人力资源管理定义为：为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。
Wright等人（2001年）指出战略人力资源管理具有三要素，即人力资本库、员工关系和行为、人员管理系统。人力资本库是指企业所拥有的员工的知识、技能和能力的存量。人力资本库应与企业发展战略的要求相一致，需要不断变化，以满足战略需要。员工关系和行为是一个独立变量，企业可以获得有价值的人力资本，但不一定能利用好人力资本，因为是员工具有能力，而非企业，这还有一个转换过程。人员管理系统包括雇佣、培训、薪酬、绩效评估、工作设计、参与、沟通等。管理系统越来越重要，因为多元化的管理实践比单一的管理实践更有影响力。
资源基础观（Resource-basedview，RBV）认为组织总是基于所掌握的物质、组织、人力资本等资源来开发和发展其具有特色的能力，再经过长期发展，这些具有特色的能力被转换成企业的战略资产，最后成为企业获取持续竞争优势的资源（Barney，1991；Grant，1991；Amit和Schoemaker，1993）。人力资源是企业获取持续竞争优势的基础资源之一，并且人力资源管理系统能够创造和保持竞争优势。Lado和Wilson（1994年）认为不仅是人力资源，还包括人力资源管理系统，都是企业获取持续竞争优势的资源。Barney（1991年）和Collis等（1995年）认为人力资源管理系统在组织内部发展，又具有模糊性和路径依赖，难以被模仿，可以为企业保持由此产生的竞争优势。Snell，Youndt和Wright（1996年）、Becker和Huselid（1998年）认为人力资源管理系统有独特的历史发展途径，系统中各实践之间相互依赖，从而难以被模仿。Barney（1991年）、Becker和Gerhart（1996年）认为对人力资本投资可以降低模仿的可能性。人力资源管理系统必然具有企业个性，并且也具有模糊性和路径依赖，因而难以被模仿。同时人力资源管理系统包含的各项人力资源管理实践可以相互补充、相互增效，从而增强企业的竞争力。
未来的人力资源管理是战略型人力资源管理，是围绕企业战略目标而展开的人力资源管理。战略型人力资源管理的目标是为各个利益相关者服务，利益相关者包括企业、股东、客户、员工、战略伙伴等，在共赢的局面下实现企业发展。战略人力资源管理的主要任务是配合企业战略目标，吸引人才、使用人才、培育人才、激励人才、留住人才，最大限度地发挥人力资源的现实能力和潜在能力。
IBM一向以拥有众多人才而自豪。IBM创始人华德森被列为美国企业界十大名人之一，他常说：“作为一个企业家，毫无疑问要考虑利润，但不能将利润看得太重。企业必须自始至终把人放在第一位，尊重公司的雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气，这便是成功的一半。”
根据公司发展战略，IBM提供长期不断地培训。IBM的业务与技术人员的培养教育可以长达20年，从入门教育开始，一直不断地长期教育，整个企业就是一个学习型组织。IBM网络系统还为员工提供通过网络学习的机会。
公司设立战略目标，并将其分解成各个分目标，每个员工的绩效评估都要与目标联系。IBM的绩效管理制度叫做个人业务承诺（PersonalBusinessCommitmentsPBCs），除经理人要做年终绩效考评外，员工还可找6个同事以匿名的方式通过电子窗体考评。评价等级分三级，评等3要被处以6个月的留公司察看，评等2表示达到目标，评等1表示成绩显著。员工的绩效计划，由员工在3个领域设定的年度目标组成：必胜（Win），要竭尽全力完成任务；执行（Execute），强调行动、行动、行动；团队（Team），要合作。
员工在IBM平均工作的时间约15年，在IT行业实属罕见。如今，IBM庞大的人才群体正在为它的战略目标服务。
“以人为本”已成为管理主流，企业正在提倡尊重人、理解人、关心人，为人才提供发挥能力的各种条件，创造适合人才发展的良好环境。“以众为本”开始被一些企业认识，因为企业的成功不仅仅靠个人力量，更是群体努力的结果，应该发挥团队优势。“以人为本”是“以众为本”的基础，“以众为本”是“以人为本”的整合。现在，人力资源是企业最重要的资源，人力资本是企业最重要的资本，如何用好人，是当前的重要课题。
生存篇外国金典
失败探究：苹果公司失利
美国苹果公司在20世纪80年代曾领导过世界电脑工业的新潮流。但近年来，苹果电脑深陷困境，亏损不断，曾经令世界计算机界叹为观止的麦金托什计算机技术，由于没有继续前进而成为“昨日黄花”。1996年10月到1997年3月，苹果公司共亏损12400万美元。2003年，苹果公司的第一个季度又总体亏损800万美元。曾显赫一时的苹果公司正在走向下坡路。
苹果公司的失利与其在人力资源上管理的不善有密不可分的关系。
在苹果公司内部，从管理层到员工都有一种我行我素、积极创新、勇于冒险，甚至逆潮流而行的风气。这种精神使苹果电脑曾在技术领域内引发两次变革，推出了令广大用户喜爱的Macintosh电脑，开鼠标定位器和图像表示法的风气之先河，迫使包括IBM和微软在内的每一家电脑公司都加入它开启的新潮流。苹果公司也以这种独创精神为荣，并在办公大楼顶部悬挂海盗旗，以示自己的与众不同。这种价值观造就了苹果的成功，但也为苹果的走向失败埋下了伏笔。
由于苹果公司崇尚个人主义，在组织内部的协调上很难达到一致。许多员工桀骜不驯，难以控制，造成了技术人员与管理人员之间不断发生冲突。独创精神未能成为技术发展的持久动力，反而加大了管理层和员工的合作难度。而且，苹果公司各级管理人员各自为政，都有自己的一套计划，致使好的建议得不到采纳，重要的决定拖着不办，影响了企业的全局。例如，早在1985年就有人提出，为了拓宽市场，增加产品占有量，麦金托什技术可以允许其他的计算机制造厂商使用。这是一个颇有见解的意见，有利于企业的发展。可由于在公司里难以形成共识，这项宝贵的建议最终被束之高阁。也正是因为管理混乱，所以出现了公司产品畅销时却没有产品供应的被动局面，使订单大量积压，总值10亿美元。
苹果公司前营销总裁MichaelMace曾说，苹果公司的失败在于20世纪80年代末到90年代末期间公司员工的不能有效合作，所有人都是“一个人是龙，一群人是虫”。在苹果公司走向失利的这段期间内，最严重的问题就是公司职员和主管没有一条心。大家只顾忙着自己的计划和议程。
这种人力资源的管理也必然会带来员工士气的不振，加大人员的流动率。在苹果公司，许多极有才华的人，如销售业务主管、财务主管、苹果电脑日本市场经理，都因与总部意见不合而离职。
在另一方面，苹果公司人员臃肿也给苹果公司的经营带来的巨大的压力，到2003年9月为止，苹果公司已拥有10912名正式的长期员工和2645名临时工与合同工。为了克服人员过多带来的压力，苹果公司曾一度裁员，而这又对公司员工的士气和凝聚力造成严重影响。
从苹果公司的失利中我们可以看到，成功的公司必须注重员工激励，将人视为最宝贵的资源，并用有效的管理将人才资源的潜力最大限度地激发出来。经营在于人，还要求发挥团队合作精神，上下一心，团结一致。
成功有道：西门子的人才培训
西门子公司是具有150多年历史的百年老店。公司的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖业务技能、交流能力和管理能力的综合培育，为公司新员工具有较高的业务能力提供了保证，也为公司储备大量的生产、技术和管理人才提供了保证。这种多级培训制使西门子公司长年保持员工的高素质，成为具备强大竞争力的重要根源。
第一职业培训，造就技术人才
西门子的第一职业培训对象是吸纳部分15～20岁的中学毕业后没有进入大学的年轻人，培训时间为3年左右。第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周５天，其中３天在企业接受工作培训，另外2天在职业学校学习知识。第一职业培训理论与实践结合的学习方法，保证了学员在正式进入公司时就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。西门子公司早在1922年就拨专款设立了“学徒基金”，专门用于第一职业培训，造就技术人才。
西门子公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有维尔纳·冯·西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，都配备了最先进的设备，每年培训经费近８亿马克。在中国，西门子公司投资4000万马克与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心。合同规定，中心在合同期内负责为西门子公司在华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对800人进行培训。
大学精英培训，选拔管理人才
西门子公司计划每年在全球接收3000名左右的大学生，为了从这些宝贵的人才中选拔优秀管理人才，公司提出了大学精英培训计划。大学精英培训计划为西门子公司储备了大量管理人员。
为了加强与大学生的沟通，增强对大学生的吸引力，西门子公司同各国高校建立了密切联系，为学生和老师安排活动，并无偿提供实习场所和教学场所，举办报告会等。西门子公司每年在重点院校颁发300多项奖学金，并为优秀学生提供毕业后求职的指导和帮助。
进入西门子公司的大学毕业生，要接受综合考核。考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。
西门子公司还从每年的大学生中选出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力。专门培训的时间为10个月，分三个阶段进行。第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从互联网上获取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并强化他们的团队精神；第三阶段，将他们安排到公司的下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。目前，西门子公司共有400多名这种“精英”，其中1/4在接受海外培训或在国外工作。
除了以上两种培训，西门子公司还特别重视员工在职培训，在公司每年投入的8亿马克培训费中，有60%用于员工在职培训。西门子公司员工在职培训的主要形式是独特的管理教程培训。
西门子公司员工管理教程分五个级别，从第五级到第一级所获技能依次提高，各级培训分别以前一级培训为基础。
管理教程培训使正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。管理教程提高了参与者管理的能力，使他们从跨职能部门的交流和跨国知识的交换中受益，在员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。
生存篇中国金典
失败探究：百信鞋业的用人不当
1996年，已经有5年经营鞋店历史的温州人——李忠文第一次打出“百信鞋业”招牌，宣称要开“平民化、低成本、低价位”的鞋店，号称中国第一家鞋业专业连锁企业。到了2000年10月，百信连锁店在4年之内由4家变成80家，拥有近3万名员工，总资产达30亿元人民币。随后，百信把总部搬到了北京，在北京开起了“百信鞋业公司”。随着进一步发展，“百信”分店达到了400余家，遍布全国的大中城市，李忠文创造了一个“中国鞋王”的神话。
然而就在百信看起来经营得非常“火爆”的时候，出现了问题。2001年5月末，百信共欠货款计1�13亿元，涉及500余业户，最多每户欠500万元。国家税务总局下令查处“百信”的涉税问题。
2003年，有“鞋王”之称的李忠文落网，中国第一家鞋业专业连锁企业覆灭。
百信鞋业的发展创造了中国鞋业连锁经营的辉煌，它的发展速度之快，与其经营方式密不可分。百信在销售上除了注重低成本运作外，在经营上采取“赊销”的办法。百信公司在经营过程中相对地直接投入并不多。“百信”从供货商手中先拿货，等货销出去以后，再将货款返回。这样由供货商垫付现金成本，“百信”基本上没有流动资金的压力。因为有强大的销售实力，“百信”几乎不用担心货源问题。
除了销售实力外，李忠文吸引商家的另一大资本就是自身的信用。在“百信”发展初期，信誉比较好。百信与供货商约定在一周之内结账，遇到特殊情况也不会超过15天。因此，百信与供货商之间达成了双赢互利的合作关系。供货商不但不担心能不能收回货款，而且许多慕名而来的供货商更是争着向“百信”供货。通过这种经营方式，“百信”就可以集中资本进行市场扩张。
但是，百信从其辉煌走向破产也仅仅是1年多的时间，它的迅速兴起和衰败折射出中国民营企业经营管理中存在着的很多问题。而“用人不当”、缺乏高素质管理层这一家族企业容易产生的通病则是百信走向覆灭的重要原因。
在百信公司内部，许多重要的职位都是由李忠文的亲戚朋友担任。由于没有制定一项针对家族成员的管理体制并贯彻执行，造成百信内部管理层主人翁意识过度，滋生了跨部门管理和多头管理等企业管理上的许多弊端。而且这些身居管理层的“亲戚朋友”经常互相攀比，由于利益的冲突而产生派系斗争。
另外，百信没有给员工的发展营造公平竞争的环境。由于没有处理好家族成员和外来员工的关系，使外来人才与家族成员形成了一种心理上的对立，外来人才难以与企业兼容。这必然会增加员工的不满意度，导致人才的大量流失。在2000年的时候，李忠文以年薪300万元聘用一名我国台湾人士担任总经理，同时还大量引进了其他人才。但人才引进来后却养起来不用，这些人才基本没有实权，空有虚名，以至这名总经理只呆了几个月，就自己炒了老板的“鱿鱼”，其他的人才也纷纷离开了百信。
在企业的财务管理上，百信的财务由李忠文文化水平很低的妻子掌管，在资金的动作上不能进行科学管理，造成了货物大量的积压。而且，企业中的亲朋利用百信名誉采购私卖、吃回扣等类事情时有发生。
正是用人机制的缺陷，造成了百信“信用”的丧失和规模的盲目扩张。
在中国企业家调查系统第十届企业家成长与发展调查中，通过对3539位企业经营者问卷调查，发现在“企业经营者最容易出现的问题”中，“用人不当”仅次于排在第一位的“决策失误”。用人不当已经成为制约企业发展的重要因素。然而，用人不当有多种形式，不任人唯贤而任人唯亲，缺乏信任而疏于选人，激励机制落后都会导致人才流失。结果使企业人才匮乏，不能形成企业的核心人力资本。企业间技术、资本、产品、服务的竞争，归根结蒂是人才的竞争，如果不能保持企业的人才常兴，就不会有企业的基业常青。
成功有道：华为公司的人性化管理
华为是一个狼性企业！华为也是一个战斗力极强的企业！
与国际电信巨头的百年历史比起来，华为仅走过16年的风雨，它其实还是个少年。但就在这个少年身上蕴涵着一股审慎、内敛，而又让人无法忽视、勃勃向上的力量，让对手有些敬畏，不敢掉以轻心。追本溯源，华为的力量是来自多个方面的，不过，有一点最为重要，那就是华为的员工，华为的人才。
管理体系
华为公司将人力资源的增值目标作为华为公司的战略目标之一。华为认为，人力资本是华为公司持续成长和发展的源泉，是华为公司价值创造的主要要素。
华为的人力资源管理体系主要包括以下几方面：
（1）以自由雇佣为人力资源管理体系建立的基础，不搞终身雇佣制。
（2）建立内部劳动市场，为让职工掌握多种技能和适应竞争，允许和鼓励员工换岗。具体包括：竞争和选择机制（内竞聘）；促进人才的有效配置和激活沉淀层，通过发现员工的比较优势，最大限度地激发员工的潜力；人才市场的置换，通过内部劳动市场弥补外部劳动市场的不足。
（3）对人才吸纳、维持、激励，通过持续不断的人力资源开发与培训实现公司人力资本增值的目标。
（4）通过职能工资制，促进人才能力的开发与发挥。［请看小说网·电子书下载乐园—Ｗww.Ｑisuu.Ｃom］
（5）持续的人力资源开发与培训体系。包括：管理者技能开发体系、新员工培训体系、用户培训体系、业务技术培训体系。
为了在人事管理中引入竞争和选择机制，华为公司内部有一个劳动力市场，目的是通过岗位调换实现人力资源的合理配置和激活潜力，促进人才的合理流动。华为公司明确规定，为干部提供机会，创造能担当重任的条件，高中级干部必须强制轮换。但是岗位轮换的更重要的作用在于，可以有效地防止高中层管理人员在自己的管辖范围内形成局部势力或者“合谋”，它起到了对高中层员工的控制作用。
激励机制
从人才的激励角度来看，华为的激励机制包含两方面，即组织权力和经济利益。华为的分配形式是：职权、机会及工资、奖金等货币性收入。由于公司正处于快速发展阶段，从而可以提供足够的等级位置、机会和职权，华为公司非常强调各层等级对员工的激励效果。
华为公司《基本法》中明确指出，公司坚持“知本主义”，实行员工持股制度。其实华为最成功的，不是工资，也不是奖金，而是股金。公司实行按劳分配和按资分配相结合的制度。华为公司的股权分配主张向核心层和中间层倾斜，强调持续性贡献。由于公司仍处于发展阶段，急需大量资金，但外部债务融资的成本又比较高，因此，公司采取了向内部员工融资的方法。华为的基本做法是将价值评价结果转化为奖金，再将奖金转化为股权，然后利用这种剩余索取权，分享公司的利润。这种方法使得大部分员工都将其除了日常工资之外的所得全部投入到公司中去。作为回报，员工可以得到相应数量的公司股份。
但是，只有为公司服务一定时间以上的员工才有资格购买公司的股份，并不是每一个员工都能得到公司的股份，如刚进公司不久的员工是没有这样的资格的。华为这种做法有两方面的作用：一方面可以鼓励管理人员积极工作；另一方面又会使老员工产生一种主人的感觉，留住高级管理人员。虽然这也会对新来的员工产生一些负面影响，因为他们会觉得这样做对他们是不公平的，但只要他们付出努力，同样会获得公司股份的。
必须指出的是，员工持有的股份是不可转让的。如果员工要退股，只能以初始出资价出售给公司。员工退出的“机会成本”是非常高的，这对员工来说，是一个很大的损失。由于越是高层员工，持有的股份越多，“机会成本”也越高，因而越不容易离开和“背叛”公司。正是这种高昂的“机会成本”提高了公司员工的长期激励，使得公司能够有效地保持公司的稳定性和对员工的控制。
公司的发展离不开优秀的员工，认真负责和管理有效的员工是华为公司最大的财富，其实华为的人性管理远不止以上这些。从华为的人性管理中我们可以看到：现代企业管理思想在加强物资管理的基础上，更应该强调对人员的管理。这包括制定合理的企业文化和员工激励制度。人文管理能最大化地发挥企业员工的个人能力，增强企业凝聚力和创造力。
相关链接：人力资源管理未来10年的变化
21世纪是一个以知识和信息的生产、使用、分配为社会发展和经济增长基础的时代，科学技术的迅猛突破与运用，使人们的生活、工作、学习节奏变得更快，更丰富。在这个高度信息化，网络化的时代，人们彼此的沟通跨越了时空的阻隔，在任何时刻、任何地点都可以瞬时展开。作为在企业管理中扮演着越来越重要战略角色的人力管理者，必须前瞻到未来的某些变化，只有在别人还没有意识到它的存在，而你却抓住了它律动的脉搏的时候，你才能把握未来，引领未来。
跨过新千年，在未来的人力资源管理中，人力资源经理将面临以下变化：
（1）全球化愈加显著
全球化是一个趋势，在未来的企业发展中，这一点表现得更加显著。在资金、产品、品牌等全球化的世界里，对于一个企业来说，人力资源的国际化并不是一个让人感到惊诧的结果，不同肤色的经理完全有可能坐在公司最高会议的同一个圆桌上，讨论公司的发展战略。因此，对于人力资源经理来说，必须具有全球化的观念，逐渐培养国际经营理念。
（2）灵活的工作环境
未来10年企业管理面对的显著特征之一就是工作环境的灵活性。由于网络的广泛使用，使得办公变得更加虚拟，人力资源经理必须适应这种新的变化，只有适应了这种新的变化，才能适应那些个性丰富、需求多样、经验各异的员工的需求。与此同时，人力资源经理还要善于运用广泛的网络，创造共享、合作的企业文化，促进员工的沟通，让大家彼此合作，共同分享，共同解决问题。
（3）学习成为终生需要
在未来的企业发展中，学习将成为终生需要，这不仅是企业，就连员工本身也会日益重视和投资于此，同时，对它也提出了更高的期望和需求。目前大家就开始认识到，这个世界变化得很快，以至于如果3～5年再不充电，自己也会像门外汉一样。在这个世界里，具有广博的知识和技能可能更具有竞争力。因此，人力资源经理必须重视员工的成长，积极地赋予其以智慧和力量，让他们在高期待下产生积极的结果。
正如美国南加利福尼亚大学有效组织研究中心主任爱德华·E·劳勒尔三世（EdwardE·LawlerIII）指出的那样，未来的人力资源管理者将是：追随者和领导者、受动者和主动者、行政官和战略家、控制者和经营伙伴、道德家和生意人、员工代言人和经理、实践者和咨询顾问。
生存篇诚信是一种选择
诚信成本
世界上最大的能源、商品和服务公司之一的美国安然（Enron）公司，曾经名列《财富》杂志“美国500强”第七名，突然在2001年12月2日向纽约破产法院申请破产保护。随后安然丑闻公之于众，人们为之震惊。不久，人们又将目光转向负责安然审计工作的安达信（Andersen）公司，这家创立于1913年的全球五大会计师事务所之一的超级公司一样有着严重的诚信问题，此时人们不再是震惊，而是恐慌。两家世界级巨型企业相继暴露诚信问题，人们不禁想到诚信问题是否更加普遍地存在于数也数不清的中小企业之中，如果整个世界都没有诚信，那将是多么可怕的一件事情。
在人们鄙视没有诚信的企业时，是否会问——为什么这些企业不诚信经营？每个企业都知道是错的，但还有企业去做，说明不诚信的后面有着某种驱动力。企业的最大目标是利润最大化，是否这个驱动力就是不诚信可带来利润？利润是收益减去成本的差额，不诚信可增加收益显然不太合理，那是否是不诚信可以降低成本？如果承认这个逻辑推理没有错，那我们可以大胆地猜测，不诚信可以降低某种成本。
不诚信可以降低的成本，也即是诚信必须付出的成本，因而这个问题又转换为诚信需要成本。诚信的成本，就是企业对客户诚信的付出。付出的可以是货币，也可以是非货币，这只是形式不同，但本质一样，都属于企业的付出。
诚信的成本有被动成本和主动成本之分。被动成本是指，避免不诚信带来损失，而必须采取诚信行为的成本。被动成本主要有保证产品质量、实现承诺、召回或维修市场上的不良产品等成本。不保证产品质量，企业可以用次品、废品充当正品，由于次品和废品的成本要比正品低，而客户支付的货款一样，那不保证产品质量就可以获得更高的利润。但是为了诚信，企业必须保证产品质量，就丧失了获取这部分利润的机会，相当于为诚信付出了一定成本。不履行承诺，企业可以节约一笔开支，因为实现承诺需要成本。企业收到预付款不发货，或者企业收到货物不支付应付款，无疑企业都可得到最大利益，不用任何成本而增加货币或货物。但是为了诚信，企业必须实现承诺，失去了获得这些利益的机会，也相当于为诚信支出一定成本。不召回或不维修在市场上的不良产品，也就是不再为过去的产品投入任何成本，因为这种投入是没有收益的。但是为了诚信，企业必须召回或维修市场上的不良产品，为此投入一笔没有任何收入的支出，这笔支出自然也是诚信的成本。被动成本中，很大一部分是机会成本，企业放弃这种收益，就是支付了相应成本。
主动成本，是企业为了提高诚信，主动投入的一笔资金。主动成本主要有服务投入、广告投入、赞助投入等。企业为了树立诚信形象，除了企业正常经营应该做到的以外，还可通过额外的手段增加诚信度。这些手段有实质性的，也有宣传性的。对服务投入，消费者的支付没变，但得到更多效用，增加了消费者剩余价值，这对消费者有实质性作用。对广告投入，虽然企业的行为没变，但消费者从感觉上认为企业更诚信，这种投入对消费者没有实质性作用，但是对企业有宣传作用。对赞助投入不能一概而论，接受赞助的一方肯定是得到实质性的好处，给予赞助的一方可能会将这种付出扩大宣传，到底是实质性多一些还是宣传性多一些，那要视情况而定。不管是哪种手段，企业的目的仍是树立诚信形象，并且主动为此付出，所以这种付出属于企业的诚信成本。
诚信的被动成本和主动成本都是确定的，企业可以事先知道，所以企业依此做的决策是确定型决策。但是还有一些诚信的成本是不确定的，企业根本无法预测。假如不支付诚信成本，或支付很少的诚信成本，企业会赚取暴利还是蒙受损失，这是有风险的，而风险的概率又不知道，所以企业依此做的决策是不确定型决策。如果企业采取乐观原则，认为不诚信不会有什么损失，那就极有可能不支付诚信成本；如果企业采取悲观原则，认为不诚信会被公众知道，将带来巨大损失，那企业大多不敢不诚信。
看来企业不诚信是有道理的，一方面可以不必支付诚信成本；另一方面可给企业带来巨大收益，对于追求利润最大化的企业来说，真是一个不错的选择。在此，为安然和安达信掬一把同情的泪水，如果它们不是这么不走运，难保它们还正因世界级超大企业的身份而倍受尊重。东芝就比它们聪明得多，在诚信上的投资，可谓是精打细算。
1999年3月，东芝公司被两名美国东芝笔记本电脑用户告上法庭，理由是“电脑内置的ＦＤＣ半导体微积码存在引起存盘错误而导致数据破坏的可能性”。东芝可以采取两种态度：第一种态度，东芝不承认电脑缺陷。如果胜诉，不用支付任何成本，但如果败诉，将有可能被索赔100亿美元；第二种态度，东芝承认电脑缺陷，以10�5亿美元的代价达成庭外和解。但这是一个确实存在的电脑性能问题，东芝败诉的可能非常大，所以东芝选择了后者。美国消费者可能会认为东芝是诚信的，因为东芝为自己的不良产品负责，所以在美国市场上，东芝的诚信成本是10�5亿美元。
但是使用同样产品的中国消费者，没有得到东芝同样的对待。中国民法规定，民事违法或者过错必须在引起损害后果的情况下，行为人才负民事责任，即无损害无责任原则。因而只要后果没发生，东芝就不用赔偿。“导致数据破坏”只是一种可能性，不是所有的消费者都会遇到，也不是所有的消费者都会去找东芝，所以东芝大可一个个地应付中国消费者，而不必支付那笔昂贵的诚信成本。
同样的公司，在不同的地方采用不同的诚信政策，这是因为诚信需要成本。如果诚信不需要成本，那每个公司都会诚信，毕竟谁都不希望被万人唾骂。
思路渐渐清晰，我们找到了不诚信的根源——诚信需要付出成本。但是我们又陷入了另一个困惑——是否企业讲诚信违背了追求经济利益的原则。如果真如此，那只有通过法律强制、道德教育等手段才能让企业诚信经营。经济以外的手段虽然有作用，但这些手段没有牢固的利益基础，最终不可能长久。所以，最后问题集中在——是否市场经济必然导致诚信危机？
诚信收益
从以上论述，似乎可以推断市场经济必然导致诚信危机，如果真这样想，那就大错特错。请注意，以上分析大多是静态分析，认为企业当前行为只产生当前结果。静态分析忽视两大问题：第一，企业经营不是一次性，而是持续经营；第二，企业今天的诚信度是由过去行为决定，企业今天的行为决定未来的诚信度，也就是说，公众对企业诚信与否的评价滞后于企业行为。
伟大的经济学家亚当·斯密曾说：“商人本来最怕失信用。他总是时刻小心翼翼地按照契约履行所承担的义务……”其实，经商的法则之一就是诚信。只有诚信经营，市场经济才能正常运转，任何弄虚作假、坑蒙欺诈、假冒伪劣等不道德行为都会破坏市场经济准则。所以，诚信是市场经济的基本条件，市场经济就是诚信经济。
在诚信的被动成本中，不保证产品质量、不实现承诺、不召回或不维修市场上的不良产品都可以减少企业成本，符合企业追求利益的目的。但是这个分析是静态的，认为企业只交易一次，不诚信可以获得最大利润。然而没有企业只进行一次交易（针对一般情况，不包括准备退出的企业），因为企业需要不断地交易来维持生存。一次不诚信足以让交易者失去信任，断绝以后来往，这种损失才是巨大的、长久的、难以挽回的。从动态分析，诚信可以维持业务，带来持久收益；诚信可以扩大业务，带来巨大收益。因此，从当前看，诚信被动成本大于诚信收益；从长远看，诚信被动成本小于诚信收益。所以，只要企业要继续生存，就应该诚信。
当企业准备支付诚信的主动成本时，就已经有了长远眼光，树立诚信形象为将来获得更大的利益。企业不会为诚信而诚信，肯定是因为诚信收益大于诚信成本才主动投资。马克思认为：“人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关。”企业发现诚信能带来的收益越大，则会投资越多的资金用于树立诚信形象。支付诚信被动成本还处在较低层次，为了生存；支付诚信主动成本则处在较高层次，为了企业发展。不管是哪一种，只要用持续发展的眼光看，诚信收益一定大于诚信成本。
公众对企业诚信的评价滞后于企业行为，主要造成三方面影响：第一，诚信收益不能当即获得，诚信成本也不能当即收回。企业诚信行为经常给人一种企业在吃亏的印象，因为从某一诚信行为看，企业往往没有得到什么好处。例如顾客购买的商品坏了，厂家无偿退换，用好产品换坏产品，企业明显吃亏。顾客不会为诚信支付费用，一般也不会当即购买企业的其他产品，因为没有谁要求他这样做。此时，企业支出了诚信成本，也没有获得诚信收益。但是这个顾客会因为这次经历更相信企业，以后还会买该企业产品，甚至鼓动身边人也买该企业产品。这笔诚信收益比其诚信成本大得多，只是在行为发生时没有反映出来。第二，过去诚信影响今天业绩，今天诚信影响未来业绩。某个企业经营良好，因为顾客认为企业诚信经营而愿意购买它的商品，但顾客的判断是根据企业过去的行为。也就是说，这个企业不一定现在是诚信经营，或许它正在欺瞒顾客，只是顾客还没发觉。但是只要企业不诚信，在未来的某一天终会被消费者知道，而面临重重危机。第三，不诚信是在透支诚信。企业可能存在侥幸心理，认为不诚信不会被消费者知道，并且也确实曾在一段时间内获得暴利。未来有一天公众发现被欺骗，会立刻对企业极端不信任，而不管当时企业是否已经是在诚信经营。因为过去的不诚信透支了现在的诚信，无论企业如何努力，都很难证明现在是在诚信经营。因此，诚信收益具有未来性，诚信成本具有当前性，所以不能简单地将某一时刻的诚信收益和诚信成本对比而得出结论。
张维迎教授认为，如果企业的市场价值与决策者的利益无关，决策者为什么要重视企业的信誉呢？事实上，企业是否选择诚信，主要考虑的是——诚信带来的收益是否大于为诚信付出的成本。
经济社会中经常发现，短期经营和长期经营的企业在诚信政策上有很大区别。在短期内，诚信收益不容易看到，诚信成本难以收回，不道德的企业很可能采取不诚信的行为避免“诚信负利润”出现。在长期，企业知道诚信才能获得源源不断的利润，会更自觉地以诚待人。为什么人们对老字号情有独钟，因为经营时间越长，诚信度越高。如果企业有不诚实的行为，也许在短时间内可以掩藏，但在长期内一直掩藏的可能性很小。长时期积累的信誉价值远远高于短时间内积累的信誉价值，因为过去行为越稳定，未来行为越确定，公众认为长期有信誉的企业更有可能在将来讲信誉。但是无论讲信誉时间的长短，只要公众发现企业不诚信，对企业的负评价都一样，企业信誉迅速滑落，原本信誉价值高的企业受到的损失更大。百年企业一般都很重视信誉，一是它们更看重未来收益；二是经营时间越长、不诚信行为越可能被发现；三是不诚信代价比一般企业更大。
从经济学的角度来看，企业在长期经营过程中，诚信收益大于诚信成本，所以诚信策略比不诚信策略好。
1904年，英国人亨利·劳斯亲手设计和制造出了第一辆劳斯莱斯，其目的是诞生一辆性能优良的车。
劳斯莱斯在世界上享有很高的信誉，因为他们的目标是为顾客提供完美的汽车。劳斯莱斯从组装到试车都要花很长时间，他们认为这很值得，因为“劳斯莱斯不是只管卖‘车’，而是要把‘威信’与‘名誉’卖出去”。每一部劳斯莱斯汽车都非常坚固、零故障、将嗓音和摇动降低到最低程度，在世界性的汽车公开性能审查会上，劳斯莱斯经常荣获世界第一。
曾有一对美国夫妻驾驶劳斯莱斯到欧洲旅行，开到法国的一个荒僻的村庄时，后车轴忽然断裂。这对夫妇非常不满，便给劳斯莱斯在伦敦的总部打电话抱怨。几个小时后，劳斯莱斯工作人员乘飞机赶来，换上了新的后车轴，并一再向顾客道歉。数月之后，这对夫妇专程去伦敦向公司支付修理费，不料公司负责人说：“我们的车轴折断是创业以来第一次。我们强调绝对不会发生事故，所以我们应该向你们更换一根永远不会折断的车轴。”
数百年来，劳斯莱斯非常重视信誉，不仅严格制造每辆车，而且还严格控制产量。因此，劳斯莱斯是世界上最骄傲的极品车，不仅是总产量最少的名车，而且不是有钱就可买到。不只是平民百姓，甚至连首相、大臣、元帅、大使、大财阀都不一定能与劳斯莱斯有缘。
劳斯莱斯的经营策略似乎与经济原则相悖，从生产时间和生产数量上看，有“效率低下”之嫌。但正因为劳斯莱斯珍爱信誉，才能屹立百年不倒，成为大多数人梦想中追求的极品车。
关于诚信的经济账，具有长远眼光的企业不会从一时的得与失来评价，这些企业用数百年的时间来恪守诚信，因为他们知道——如果全都折算成现值，诚信收益永远大于诚信成本。
生存篇历史验证诚信（1）
不诚信的教训
通过折现值计算，诚信策略比不诚信策略好，但在市场竞争中仍有很多企业选择不诚信，这不仅仅因为他们道德上有问题，更因为他们对诚信价值的分析有问题。
大多数企业不是完完全全的不诚信，也不是完完全全的诚信，往往采取处于两者之间的态度。所以这些企业有时是诚信的，有时是不诚信的，令人非常困惑。这些企业并非在诚信问题上具有不确定性，而是他们拥有一套自己的诚信准则。如果将现在比较突出的几种现象进行总结，可以透视到这些企业的“诚信准则”：对短期客户讲诚信少，对长期客户讲诚信多；对小客户讲诚信少，对大客户讲诚信多；一般时期讲诚信少，特殊时期讲诚信多。
长期客户需要持续往来，诚信可以保证交易正常；大客户对企业影响大，诚信可以促进扩大交易；特殊时期受到社会关注较多，比如评选优秀企业活动、企业申请上市、企业面临诉讼、3·15权益日等非常时期，企业都会尽可能地树立诚信形象，满足特定要求或是避免麻烦。短期客户不用考虑后续交易，不必付出更多的诚信成本；小客户没有能力与企业对抗，对企业的不诚信行为大多是容忍；一般时期很少受到关注，不诚信行为不容易被发现。因此，企业就像变色龙一样，不同环境采取不同策略，将各种情况下的诚信成本降到最低限。
商人喜欢精打细算，能省的费用就省，像诚信成本这样不见当期收益的成本，更是压到最低线。中国零点调查公司的一项调查表明，85�3%的企业经营者认为经营讲诚信是重要的，但同时有40%的企业经营者对违反诚信的经营行为采取高度容忍态度。看来经营者知道市场交易需要诚信维护，但又对司空见惯的不诚信行为抱以“充分理解”，可能他们从心里都接受了上面的“诚信准则”。
这些“诚信准则”有一定道理，但仍然犯了短视的错误。短期客户可能变成长期客户，如果忽视这些客户的发展潜力，就会丧失一大批未来客户。有些业务很特殊，也许只发生一次，虽然这些短期客户不会再来往，但如果受到不诚信待遇，就会心怀怨气地为企业做负面宣传，同样，受到诚信待遇也会发自内心地向人介绍。单个小客户虽然不重要，但整个小客户群体不可忽视。不用诚信去赢得单个小客户的忠心支持，也必将被整个小客户群体抛弃，在大多数企业中，小客户总量占很大比重。由于小客户力量薄弱，企业只要花很少的成本就可赢得小客户的青睐，相反，想向大客户献殷勤的企业很多，企业要花很大的精力才能吸引大客户。企业抓大放小的诚信策略显然不明智。一般时期最能反映一个企业的真实态度，客户更倾向于通过企业平时诚信记录来评价企业。一般时期比特殊时期要长很多，与客户的交易绝大多数发生在一般时期，平时不诚信，怎么可能维系正常业务往来。短期客户、小客户、一般时期在表面上没有长期客户、大客户、特殊时期重要，但前者是基础，对前者节约诚信成本，就是在动摇企业的发展根基。
如果再进一步看这些企业所谓的“诚信准则”，即使他们较好地执行了，也不能称这些企业是诚信的。《说文解字》曰：“‘诚，信也’、‘信，诚也’。诚，从言，成声；信，从人，从言。”“诚”和“信”本义都是指真心诚意，现在普遍地认为是诚实守信，在市场经济中则认为诚信就是遵守市场规则。从本义上看，这些企业都不诚实，他们在估计客户的价值后区别对待，这种“诚信”是虚伪的诚信。从市场经济上看，这些企业在一些交易中没有遵守市场规则，这种“诚信”是片面的诚信。所以这些“诚信准则”从本质上说，是根本的不诚信。
假冒伪劣商品、虚假误导广告、拖欠货物或应付款、擅自变更或解除合同、偷税漏税、制作假账、盗用其他公司专利……这些不诚信行为在当今社会屡见不鲜，甚至连一些声誉一向较好的公司也频频曝光。冠生园月饼、金华火腿让人倒足了胃口，人们不仅仅是对不道德厂家的食品产生畏惧，而且对所有食品厂家、所有生产厂家、所有经营者产生了深深的怀疑——到底我们正被多少商家欺骗？如果诚信危机不及时控制，必然会导致经济危机出现。怀疑让人们不敢轻易消费，怀疑让商家不敢轻易交易，经济运转的速度将大大减缓，这是对人类文明的挑战。谋取暴利、短期行为、监督不利、风气不正等，还正在滋长不诚信之风，诚信已经不只是个别企业的问题，而是整个社会的问题。
企业是经济社会的基本经营单位，没有企业的诚信，又何来社会的诚信。缺乏诚信的企业必将被市场遗弃，已经有许许多多的企业因为违背诚信原则而走向消亡，这方面的教训数不胜数。曾经是“中国鞋王”、“亿万富翁”、“天津温州商会首任会长”的企业家李忠文，因为涉嫌诈骗1400万元，被武汉警方抓获。随后牵出百信鞋业拖欠经营户账款、私刻公章、自印发票、偷逃税款、空头支票抵债、不履行“三包”承诺、侵犯注册商标专用权等问题，不诚信使总资产超过30亿的百信鞋业成为永久泡沫。任何一个弄虚作假的企业都难逃灭亡的命运，不诚信是引起企业爆炸的导火线，迟早会被追求真相的公众点燃。
STP有限公司的主要产品是STP，STP是“科学地处理过的石油”的英文缩写。STP是一种具有润滑作用的石油添加剂，与其他油一起注入汽车的曲柄轴箱，作为汽车油料的补充燃料。原先各种添加剂是作为延长旧汽车寿命的产品，市场很有限。格拉纳特伊担任STP分部总经理后，改变了产品的宣传点，将STP的形象转变为通过资助汽车竞赛而推销的性能产品。STP公司大肆吹捧产品是“竞赛者的利刃”，1969年的广告费分摊到每罐STP上，比其成本还要多18美分。公司次年开始免费向社会提供STP图案，扩大STP的影响。格拉纳特伊自豪地说：“除了可口可乐，没有一种产品对商标的运用超过STP。”
STP公司在广告中强调，STP有助于降低耗油量，使阀门更灵活，使引擎运转更平稳，并能防止许多故障，甚至还强调其他油与STP混合后可降低阀门和垫圈的损耗。在广告中，STP成了患病引擎的“万应灵药”。20世纪60年代末期，开始透露出STP及其他添加剂对大多数轿车引擎并不起什么作用的消息。1971年《消费通讯》杂志指控STP添加剂毫无用处，而且对引擎可能有害。许多石油工程师称这种添加剂为“耗子奶”，对正常引擎没有什么益处。汽车公司也持批评态度，认为没有科学数据证明添加剂的好处。汽车制造商还发现添加剂偶尔会导致输油管阻塞，引起引擎故障，有的还在说明书上禁止用户使用添加剂。
由格尔夫·纳德所授意的消费组织——“汽车安全保障中心”，向联邦贸易委员会递交了一份长达22页的请愿书，提出：1�停止关于STP石油处理剂卑劣的和骗人的全部广告宣传；2�以后有关STP石油处理剂的全部广告说明必须有理有据；3�退还通过卑劣的和骗人的广告宣传而获得的买主的全部款项。联邦贸易委员会1973年做出裁决：STP公司所做的广告是虚假的。STP公司的股票从1971年的近60美元跌到1973年的3美元，公司的收入也萎缩10倍之多，格拉纳特伊也在同年离开了STP公司。控诉直到1976年才得到解除，公司同意不再使用虚假广告。但是STP公司仍没有遵照同意令执行，宣称STP经过检验可节约油耗20％，但事实并非如此。联邦贸易委员会只好在1978年又对该公司提出诉讼。STP公司最后同意以50万美元罚款和20万美元用于更正过去的广告，在14家出版物上刊登：“联邦贸易委员会通告：鉴于联邦贸易委员会通过调查证明STP添加剂过去所做的某些被指控的广告是错误的，STP有限公司已同意交纳70万美元罚款。”
直到C·A�纳伦出任STP公司新董事长后，采取了一系列更科学的措施，才使STP公司慢慢地走出阴云笼罩的日子，但是公司虚假广告事件永久地留在了人们记忆深处。
无论公司有什么样的理由解释不诚信行为，人们都无法给予原谅，因为信誉很脆弱，它经受不住一次良心的违背。企业通过长时间的经营才能建立信誉，拥有信誉时间越长久的企业越受人们相信。但是无论企业的信誉保持了多久，只要有一次不诚信行为，就会击垮多年的诚信形象。不诚信给企业的伤害一般是致命的，即使能够勉强渡过危机，也要用更长久更巨大的努力去愈合这道伤口。
生存篇历史验证诚信（2）
诚信的回报
给予企业的诚信回报如果低于企业对诚信的投入，企业是否继续选择诚信就会受到挑战。事实上，只要企业想持续经营，诚信回报必然大于诚信成本。
诚信是企业的一种资源。因为诚信需要成本，也会给企业带来收益，诚信收益和诚信成本的差额就是诚信为企业创造的价值。企业创立的目的是通过对各种资源的运用，创造出更多的价值，诚信无疑也是一种具有生产力的资源。诚信就像一面镜子，你对别人诚信，别人也对你诚信。在经济交往中呈现一种趋势，企业对信誉高的企业更讲诚信。企业经营从本质上来说，是通过创造社会财富来满足企业利益需要。所以企业经营并不想靠不诚信获利，只是把握诚信度，根据对方的诚信度来实施诚信政策。如果对方信誉高，企业可以预先支付货款，相信对方会按时按质按量履行合同，这样有利于加速双方交易，减少调查诚信费用、预防失约费用和可能的失约费用。如果对方信誉很差，企业就不敢预先支付货款，要担一定的失约风险，交易条件会相对苛刻一些，还会为此支付一笔不小的费用防止失约。因此，当企业具有较高的诚信度后，可以得到较宽松的交易条件，有利于促进签订合同、加速周转、降低交易中与诚信相关的费用。
诚信除了可使企业得到较宽松的交易条件外，还是持续交易的保证。没有人愿意和不诚实的企业打交道，一方面要分析企业每一次行为的真实性；一方面要承担被欺骗的风险。由于不知道对方会不会守信，双方都会进行博弈，猜测对方行为选择策略。正因为缺乏信任，社会中出现很多类似囚徒困境的情况，不知道对方的选择或是不相信对方口头承诺的选择，不敢选最优方案，结果双方总的收益都没达到最佳，造成资源浪费。为了避免资源浪费，每个人都会选择一些信誉好的企业交易，可以没有后顾之忧地选择较好的策略。只有在上一次交易兑现的情况下，一般人才愿意发展下一次交易，没有人喜欢再次被骗。消费者买到某个厂的劣质产品后，肯定不愿再买类似产品，甚至是与这个厂相关的所有产品；经销商支付给厂家货款后没有收到货物，肯定不会再支付第二笔货款继续期望厂家发货；银行没有收到企业的还款，很难相信企业以后有能力并愿意按期还足贷款，要重新评估企业的信用度后才考虑是否继续贷款。企业没有信誉很难进行各种经营活动，如果一再失信，最终会被整个市场孤立。听到“狼来了”，第一次相信的人是善良的，第二次相信的人也是善良的，但是次数多了还相信，那这人一定是个笨蛋。社会上没有这么多的笨蛋，所以企业也不可能屡屡成功地故技重演。
诚信是持续交易的保障，也是扩大交易的途径。不诚信与诚信都具有示范作用，如果企业对某个客户不诚信，会很快地被其他客户知道，丧失企业信誉；同样，如果企业对某个客户诚信，也会让其他客户知道，树立企业信誉。两者都有示范作用，其区别在于不诚信的示范作用更快更大，所以企业要避免任何不良影响出现，否则后果不堪设想。武汉某先生家的海尔空调坏了，海尔空调维修人员上门维修。在维修过程中，该先生无意说起家中的海尔电视也坏了。说者无心，听者有意，两天后，海尔电视维修人员就打来了电话。一个家中同一品牌的两个产品出现问题，这本来不是件光彩的事，但是海尔及时、认真、主动的服务感动了该先生，反而增加了海尔的信誉。该先生此后都是海尔的忠实用户，还极力向其他人推荐海尔产品。同时，这件小事也成为美谈，渐渐传开，让人感受到海尔的诚信做到了平凡小事。诚信不但能维持企业的正常经营，还能通过示范作用树立更高的诚信价值，吸引更多的业务。
诚信投资是一个持续不断的过程，诚信回报也是一个持续不断的过程。没有一劳永逸的诚信投资，今天提供的是一流的产品，明天也要提供一流的产品，只有这样才能维护企业出产一流产品的信誉。如果企业认为一次提供一流产品就可以给顾客留下深刻的印象，而不用再继续为此投资，那当顾客发现前后产品不一样时，会对企业有更深刻的印象，这种被欺骗的感觉足以摧毁以前的所有好感。企业要想树立信誉，只能持续不断地进行诚信投资。诚信回报滞后于诚信投资，往往是投资进行一段时间后，消费者和合作者才相信企业有信誉。以前的投资在今天产生诚信回报，今天的投资在以后产生诚信回报，只有诚信投资持续不断地进行，诚信回报才能持续不断地随之产生。人对陌生事物是第一印象较深，对熟悉事物是最近的印象较深。所以企业创立之初的诚信投资能产生很好的效果，但是当企业被公众熟悉后不再对诚信投资，则公众想到的不是企业的最初行为，而是最近行为。要想得到不断的诚信回报，企业只能不断地进行诚信投资，强化企业的诚信形象。
建立一次诚信形象容易，要保持永久的诚信形象则难。百年企业就是通过不断的诚信行为来加强企业信誉，而保持这个持续不断的行为又是多么不容易。无论企业是高速发展还是陷入危机，无论企业面临超级客户还是一般散客，无论是举手之劳还是费尽周折，百年企业总能保持一贯的诚信，对来之不易的百年信誉备感珍惜。真正做到诚信的企业，除了以诚信作为经营指导原则外，还有相应的诚信经营自律机制，包括企业的诚信教育机制、诚信奖惩机制、诚信监督机制等。诚信理念是指导，诚信机制是约束，只有从内外两方面加强，才能保证持久做到诚信。
只要企业持久做到诚信，就能得到持续不断的巨大的诚信回报。百年企业代代传承诚信理念，得到了一代代人的尊敬和支持，在诚信大旗下，百年企业获得了令一般企业敬慕的成功。
托马斯·爱迪生于1878年创立爱迪生电灯公司，该公司在1892年与汤姆森—休斯顿电气公司合并成立了通用电气公司（GE）。1896年设立道·琼斯工业指数以来，GE是惟一至今仍在指数榜上的公司。
杰克·韦尔奇认为诚信对GE的成功有着重要作用，在自传中写到：“我们没有警察，没有监狱。我们必须依靠我们员工的诚信，这是我们的第一道防线。”
对客户的诚信首先反映在产品上，GE的产品一直是被公认的优质产品，GE自己也认为“推出的每一代新产品和服务水平都在提高”。韦尔奇强调质量能增加顾客满意度，提高顾客价值，帮助顾客成功……追求质量的惟一原因是使你的客户更具有竞争力。GE内部展开了规模庞大、具体细致的6Sigma计划。Sigma是测量100万次谨慎操作中所犯错误的计量单位，1Sigma表示68％的产品合格率，3Sigma表示99．7％的合格率，6Sigma表示99．999997％的合格率。大多数公司只能达到3Sigma，要提高到6Sigma需花很大的成本。但是这样做无疑能提高客户的满意程度，维护GE产品的信誉。GE设立绿腰带、黑腰带、黑腰带师三个“武士阶层”来推行质量管理，不同“腰带”代表参加了不同6Sigma统计学培训的经理。最优秀的人才能成为“黑腰带”，在公司受到重视。甚至公司的文件明确指出，要提拔的人才必须经过绿腰带或黑腰带的培训。没有质量观念、不注意质量的人很难留在公司。
对客户的诚信还反映在服务上，GE要求不断向客户提供更好的服务。通用资本抵押公司一年要接听30万个客户电话，人不在时使用留言和回叫，保证所有的电话都能回复。但是GE仍不满意，认真分析了系统、流程、设备、布局及人员后进行改进，达到99%的客户在第一次拨打电话时就能与员工通话。GE最早是以第二产业为主的公司，但一直强调保证售后服务。当全球服务业兴起的时候，GE在其优秀的服务理念基础上顺利发展了第三产业，实现从工业产品向服务业产品“无缝过渡”。目前，服务、金融和保险等部门已成为GE支柱性部门。
GE是世界上最具价值的公司，也是世界上最大的多元化服务性公司。GE的成就主要来自于他们的第一道防线——诚信。
百年企业都无一例外地非常看重诚信，这是他们上百年的经营经验总结——只有诚信才能为企业带来丰厚的利润，只有诚信才能让企业长久地生存。“诚信”作为一条经营真理正受到人们重视，并被广泛地运用到经营实践中。最能体现一个企业诚信度的领域，一般集中在产品、服务和合作方面。
生存篇诚信成就未来（1）
诚信在产品
企业必须先拥有“信得过的产品”，才能成为“信得过的企业”。
消费者认识企业也许是通过广告宣传、媒体报道、亲朋介绍等方式，但对企业最直接、最关键的认识是通过产品。无论过去企业给消费者留下的是什么印象，消费者只有亲眼看到产品才直观认识产品，只有亲自使用产品才相信产品。如果消费者对产品的感受与过去企业宣传相符，那消费者就相信企业的广告宣传是真实的，也会相信企业是诚信的。
企业是否对消费者诚信，可以通过产品综合反映。产品包装、产品外观是第一反映，这包括两方面内容。一方面，广告是否与产品包装、产品外观一致。消费者过去看到过该产品的广告，会将广告中的形象与现实中的形象相比，如果一样则说明企业的广告至少表面看是诚信的；如果不一样，则会让消费者顿生疑惑，动摇购买意向。比如看到广告中的汉堡夹着厚厚的一层牛肉，而现实看到的汉堡只有薄薄一层，那消费者肯定会产生被欺骗的感觉，而不会购买令他大失所望的汉堡。另一方面，产品包装与产品外观是否一致。产品包装也是产品的一种广告，消费者通过看包装上的图片和说明文字了解产品，通过包装的精美程度推测产品档次。如果包装做得很好，一般会在很大程度上诱使消费者购买，但是并不表示消费者会再次购买。比如看到巧克力的包装很大很精致，上面还写着“溶化的感觉让你心醉”，于是你就毫不犹豫地买去送女朋友。可是在女友惊喜之余，打开盒子只见小小的几块巧克力，并且巧克力到了嘴中咬也咬不动，那真是“受骗的感觉让你难忘”。消费者在使用产品时必然要与广告、包装、外观比较，如果这些都相符，才会认为企业诚信。
评价企业是否诚信，最关键的是看产品品质。购买产品的目的就是使用，并通过使用满足人们的需要，这些需要可能是最现实的生活需要，也可能是高层次的审美需要，还可能是好奇、攀比等其他需要。不管是什么需要，消费者在购买前对产品都有一定期望，否则就不会买。期望值与企业的品牌、广告、促销、包装、外观相关，并在产品使用过程中一一兑现，诚信的企业不会让消费者的期望有太大偏差，不诚信的企业则会让消费者的期望成为失望。如果新买来的电视需要拍拍打打才能有图像，那肯定买到了伪劣产品；如果发现新买来的维纳斯艺术品除了缺胳膊还少了只耳朵，那肯定不会认为这也是残缺美，审美情趣也会一扫而空；如果老产品只是换了新包装，好奇就会变成失望；如果产品外表奢华材质低劣，炫耀就会变成嘲笑。诚信的企业注重品质，绝不会用不真实的信息骗取顾客。
百年企业不需要名不副实的广告，因为那样不但不能提高市场占有率，还会砸自己的金字招牌。百年企业总是潜心打造优质产品，因为产品最具有说服力，可以培养顾客忠诚度，带来长期效益。
哈尔滨啤酒集团是中国四大专业啤酒生产企业之一，以超百万吨的生产能力牢牢占据中国东北市场。哈啤连续多年被评为国家级、省级、市级“重合同守信用”企业。1997年，哈尔滨啤酒被评为中国食品行业名牌产品，当选全国消费者心中十佳理想品牌；2002年，哈尔滨啤酒进一步被评为中国名牌产品。
“老老实实做人，规规矩矩酿酒”是哈啤传承百年的“训诫”。哈啤追求产品“零缺陷”管理，全力打造“四品”：一是品质，保证产品质量上好稳定；二是品级，保证品级高，优质优价，包装好；三是品位，赋予文化内涵，同时体现历史悠久和科学酿造；四是品德，将哈啤的诚实做人做事、敬业创新、拼搏进取、敢于竞争和团队合作五大精神融入产品。
哈啤的质量方针是——让每一瓶啤酒都使顾客满意。哈啤日产几百万瓶，一瓶不合格酒也许是百万分之一的失误，但到了消费者手中就会成为百分之百的失误。为了追求顾客百分之百的满意，哈啤投入巨资引入世界上最先进的啤酒生产和检测设备，率先在中国业内实现生产管理的微机化和生产过程自动化，并是我国首家做到在每条生产线上同时安装光检机、喷码机的企业。公司还编制《质量手册》，使质量管理更具体明确。在生产线实行一票否决制，严格控制质量。哈啤通过全程质量管理保证酒的质量上好稳定，使各项指标均达到100%的合格率。
哈啤靠诚信走过了百年风雨，哈啤集团内部经常听到的一句话是：竞争对手并不可怕，可怕的是对顾客失去诚信。
哈尔滨啤酒集团执行主席李文涛说：“哈啤的百年历史是漫长的，同时又是艰辛的。历史告诉我们，要做长寿企业，必须讲求诚信。因为，市场经济是法制经济，是信用经济。只有遵循这一规则，企业才能永续经营。”
企业的未来在产品，企业的产品要靠诚信打造。没有优质产品的企业在市场上没有竞争力，无法长期立足。没有诚信的企业，也不可能有优质的产品，因为推广产品需要诚信，制造产品更需要诚信。
诚信在服务
服务也是一种产品，服务行业就是将服务作为产品推向大众。非服务行业虽然不把服务作为产品出售，但服务已成为产品的延伸，属于产品的一部分。虽然服务是产品或是产品的一部分，但由于它的形式特殊，在被忽视了很长一段时间后才被重视。
一般产品在没有使用前就已经存在，消费者可以看到和接触，所以产品必须做好才能给顾客好的印象，产生购买行为。但是服务不同，没有使用服务，服务这个产品就不存在，顾客无法事先知道自己将得到什么样的服务。即使看到别人享受了类似服务，也不能保证该服务能有同样的效果。也许单位的女同事染了一头漂亮长发，被这个效果吸引后也到同一美发店找同一美发师，但是由于环境发生变化，比如光线不同，造成了染出的颜色与那位女同事的有差别，达不到事先期望的效果。这种情况很多，所以过去的服务只能作为参考，而不能当成要享受的服务本身。由于这个原因，服务不像一般产品那样实在，消费者不会完全相信作为参考的服务。对于企业，过去成功的服务很难留在店内作宣传，因而过去服务的宣传作用很低。所以，企业对服务的投入很难有像对产品投入那样的热情。
售后服务是在交易行为发生后产生，也就是说，在顾客享受售后服务时一般不付费，因为它的费用已经包含在商品的价格中。许多目光短浅的企业很不重视售后服务，认为这是一项没有回报的支出，以各种理由搪塞顾客。社会上这种情况非常多，没有成交前，商家热情接待，成交以后有问题，商家冷若冰霜。商家的事前承诺实际上是对诚信的透支，事后履行不会带来收益，因为顾客事先已经支付。如果商家对透支的诚信不予补上，不履行承诺，那会引起诚信度的急速下降。过去很多企业都不重视售后服务，认为那已超出企业“分内”的事，而没有动力，但是现在有了很大改观，因为服务的作用越来越重要。
随着市场上的企业越来越多，顾客变得越来越挑剔，因为顾客有了更多的选择。技术扩散的速度加快，产品的差距缩小，曾经被人们忽视的售后服务上升到了重要位置。当商品越来越一样时，许多企业已开始将售后服务作为竞争手段，甲可保修一年，乙要保修一年半；甲可免费送货，乙免费送货还可免费安装……服务是需要成本的，直到各个企业的服务成本已高到不能再增加时，企业在服务上的竞争会再度“凝固”。服务最能考验一个企业诚信与否，如果企业只是将其作为一时的竞争手段，那就很难保证将来的服务质量，比如保修期增加了，但在未来企业可以找很多理由说是顾客自己没保养好而拒绝维修，或是趁机收取高额的“更换零件费”。诚信的企业则不会，它已将售后服务看成自己的责任，认真地履行承诺；并且还会从消费者的角度出发，为消费者提供人性化服务。如果百年企业只是把服务当作竞争手段，就不可能得到很好的口碑，因为它的服务会在很长时间内受到社会监督。即使某段时期与百年企业打服务战的主要企业消失，百年企业的服务政策还是不会变，否则会引起公众反感。只有持续提供优质服务的企业才能得到人们拥护，如果百年企业不诚信就很难做到“持续”。
生存篇诚信成就未来（2）
飞利浦创建于1891年，可谓电子产品业的鼻祖。在储存、显示、互联互通及数字视频领域，飞利浦是实力雄厚的全球领导者之一。
飞利浦认为拥有一流的产品并不等于拥有市场，还必须有一流的服务，他们的口号是“质量第一，顾客至上”。为了提高服务质量，飞利浦在全世界开展“关心顾客”活动，不只强调售后服务，还加强售前服务和售中服务，主动为顾客提供相关的信息和咨询，并一直在世界各地增加咨询中心。在美国有48家飞利浦家电服务中心，每年要接听60万次的电话咨询。飞利浦还在美国宣称：只要因质量问题将产品送回修理，不管是否在保修期内，都会支付给顾客一笔赔偿金。并且在美国的家电服务中心是24小时工作，试图在第一时间为消费者解决问题。飞利浦是中国最大的五个消费电子品牌之一，在2001年被评为“家电售后服务消费者十大最满意品牌之一”（是此次中央电视台举办的评比中惟一获奖的外商品牌），在2002年被评为“中国最受赞赏的外商投资企业”。
飞利浦在2002年的世界500强中排名第143位，当年营业收入高达289�595亿美元。无论是从实力还是信誉，飞利浦都做到了世界领先。
无论是否把服务作为一种手段，企业必须真心诚意地对待顾客。一次服务可能很细小，对企业不算什么大事，但对消费者却很重要。只有真心地为顾客服务，才会把顾客的小事当成企业的大事，实实在在做好。也只有通过这些顾客的小事不断积累，才能树立企业信誉。
诚信在合作
企业的生存离不开环境，必然要与环境发生各种各样的关系。在整个大环境中，一个企业的力量是单薄的，不可能同时应付众多竞争者。这些竞争者已不再是单纯意义上的竞争者，他们可能是现实的、潜在的、替代的对手，还有可能是会讨价还价的客户和供应商。现在的胜利者不再是孤立的，只有懂得合作的企业，才能通过“共赢”增强实力。
除了个别的垄断市场，一般市场上总会有许多企业共存。如果认为将其他企业全部吞并才算胜利，那这个企业很难成功。首先，要吞并所有的竞争者，需要相当长的一段时间，这段时间内又会出现许许多多新的企业，这是一个几乎不可能完成的任务。其次，当企业的目标是打败对手时，它的主要精力将用于商战，而很少考虑自己的发展，会影响企业的创新能力，最后反而被市场淘汰。最后，如果企业的挑战性太强，容易引起同行反感，很有可能促使其他竞争者联合攻击。即使是在世界500强的百年企业，也没有独霸整个市场，仍然会面对许多的中小竞争者。企业的目标不是做惟一的企业，而是做最好的企业。
客户和供应商与企业的关系显得缓和，甚至很少被看作竞争者，但是他们的竞争关系依然存在。企业的角色并非固定，有时它也可以是供应商，有时它也可以是客户，这要根据发生的关系而论。这些关系中，企业扮演的角色可以被看作买方或者卖方。当企业是买方时，要争取最低价，即用最少的货币换取相同的资源；当企业是卖方时，要争取最高价，即用相同的资源换取最多的货币。这种交换关系就是一种竞争的关系，看谁得到了有利的交换条件。但是企业不能与客户和供应商敌对，相反，还要依靠客户和供应商生存。它们竞争性的交换结果不是某一方受损，而是双方获利，得到各自需要的商品或货币。
在这些竞争关系中，如果企业采取合作的态度，就会得到完全不一样的效果。与对手联合可以增强竞争力，与供应商合作可以保证生产经营，与客户合作可以得到延续企业生存发展的资金。合作是一个全球趋势，但是也存在着巨大的问题，那就是诚信。由于都是不同的利益主体，在合作的过程中，总会采取偏向于自己的行为，在利益驱动下，暗自破坏合作条件。合作者之间本就存在着一定的竞争关系，如果一旦发现有一方破坏契约，就会迅速地将竞争关系扩大，瓦解合作。一方面没有合作很难成功；另一方面合作又存在不信任，这令许多企业为难，所以在挑选合作者时非常谨慎，只与信誉好的企业合作。所以诚信显得非常重要，只有诚信度高的企业才能获得信任，形成广泛的联盟。百年企业一般都有很多合作者，这些合作者都有某种优势，从而更好地增强了百年企业的实力。
马狮（Marks＆Spencer）百货集团公司是英国最大的跨国商业零售集团，也是英国盈利能力最高的零售集团，如果以每平方英尺销售额计算，马狮集团在伦敦的商店比世界上任何一家零售商店获得的利润都要多。马狮集团最初是1884年的一家“一元便利”店，直到1915年才发展成一家连锁零售店。20世纪90年代，“关系经营”在西方兴起，作为已经成功运用“关系经营”的企业，马狮集团成为研究的焦点。
马狮集团把“关系经营”作为一项系统工程，全方位构建：以企业与顾客的长期稳定关系为目标，以企业与供应商的合作关系为保证，以企业与员工的良好关系为支持，营造合作的氛围，共同发展。重视员工与顾客是企业界早已认同的观点，但是供应商的作用被长期忽视，甚至有的企业认为自己是供应商的“上帝”而百般刁难。马狮集团则不同，认为企业应与供应商“同谋共事”。
与供应商的关系是建立在诚信基础之上，马狮集团鼎力协助建德公司的事例正反映了公司真诚的一面。建德公司原是一家面包店，伊迪芙及其妹妹露芙接管后改为生产罩衫，成为马狮集团的供应商。30多年后，伊迪芙离开人世，露芙也卧床不起，而露芙年仅16岁的儿子又无力撑起家业。一般的企业是考虑换一家供应商，但是马狮集团觉得应该帮助曾经共同发展的合作者，答应露芙帮助她的儿子处理业务。马狮集团先是派出自己的货品经理帮助管理，其后又贷款1�2万英镑参股建德公司。在马狮集团的真诚协助下，建德公司不但没有倒闭，还成了一家拥有20个工厂的跨国企业。
单枪匹马的英雄时代已经过去，在对手林立的环境中，惟有选择合作。诚信是合作的基石，缺乏诚信的合作毫无意义，不但不能增强相互实力，还要为此付出精力相互提防。企业可以一枝独秀，但是不能独霸天下，只有懂得真诚合作的企业才能生生不息地发展。
生存篇外国金典
失败探究：安然神话的破灭
提起安然，大家都不陌生，这个总部设在休斯敦的世界能源巨头，一直以来，它的身上都笼罩着一层金色的光环：作为世界最大的能源交易商，它在2000年的总收入高达1010亿美元，高高地名列在《财富》杂志“美国500强”的第七名；它控制着美国20%的电能和天然气交易，是美国华尔街竞相追捧的宠儿；它的股票是所有的证券评级机构都强力推荐的绩优股，股价高达每股70多美元，并且还一直呈上升之势……
然而就是这样一个市场的“巨无霸”，却在2001年12月2日向外界宣布已向纽约破产法院申请破产保护。它开列的资产总额为498亿美元，成为美国有史以来最大的一宗破产申请案。
公众哗然！
究竟是什么原因能让一个被华尔街视为非常安全的投资“宠儿”顷刻间“几度辉煌转眼空”了呢？
这与安然在经营过程中丧失企业信誉是分不开的。
安然公司的前身是休斯敦天然气公司，它真正从危机到辉煌的时期大约在1985～2000年这15年时间里。公正地讲，安然公司在发展过程中也有许多成功的战略运作，比如当它仅仅排美国天然气制造商第13位的时候，就非常有远见地建立了美国最大的天然气输送系统，并成功地利用英、美等国开放能源市场的机会，将它在天然气上积累的核心竞争力推向动力和发电领域。直到20世纪80年代末之前，它还在维护和操作着横跨北美的石油与天然气输送管网络，从事能源及其相关产品的买卖交易。
安然在不断发展壮大的过程中，为了追求更大的利润，为了实现从“全美最大能源公司”变成“全球最大能源公司”的目标，也开始迅速拓展自己的业务领域，不仅从原来的天然气、石油的开发与运输扩展到包括发电和供电领域的各项能源产品与服务业务中，而且还经营纸浆、煤炭、化工、风力、水力、投资、木材、广告等；不仅从提供贸易服务扩展到提供有关能源输送的咨询、建筑工程等服务，还向客户提供金融、风险管理及在线交易服务，并涉足到了金融证券和高科技领域；并通过使用和完善金融重组技巧，建立复杂的公司体系，使其各类子公司和合伙公司数量超过了3000个。
然而在美国经济持续强劲增长的20世纪90年代，安然公司这种仍然长期固守在不切实际的增长目标上、肆意放纵创新行为和无依据发展速度的做法，却使它轻视了长期隐藏于公司内部的战略性风险，忽略了企业文化的管理，放弃诚信经营、以人为本、团队合作等企业文化经营理念，从而造成了严重的后果。这种战略风险一旦在战略环境恶化的情况下，公司必将迎来破产的厄运。
安然公司的管理层为了达到既定的增长目标，开始以牺牲诚信为代价，大钻美国会计准则的漏洞，作假账，虚夸收入。按照华尔街银行的规定，公司只能把交易中获得的盈利作为公司的实际收入，而安然为了证明自己是超级“巨无霸”，一贯把所有的交易额都归入收入，公司宣称的2000年1000亿美元的收入而其实只有80亿美元而已。安然频繁利用关联交易隐瞒债务、虚报利润，更让投资者气愤的是，安然的高层管理者对于公司运营中出现的问题非常了解，而许多董事会成员却不顾职业道德，长期以来对此事熟视无睹甚至有意隐瞒。包括安然公司首席执行官斯基林在内的许多董事会成员一边在鼓吹股价还将继续上升，一边却在秘密抛售公司股票。而公司的14名监事会成员有7名与安然关系特殊，要么正在与安然进行交易，要么供职于安然支持的非盈利机构，对安然的种种劣迹都是睁一只眼闭一只眼。
安然倒闭的原因终于慢慢浮出水面了：为了追求最大的利润，安然不惜做假账蒙骗公众，使公众信赖的财务系统崩溃，也使公司的诚信完全丧失。
安然公司曾做过这样的承诺：我们用坦然和真诚与客户、未来工作在一起，我们说到做到，我们绝不做那些我们承诺不做的事。然而到倒闭的那一刻，安然所做的一切又有多少与它当初所承诺的一样呢？
安然公司是一个新神话的创造者，它以为它可以靠自己的聪明来超越公理，这是在各种报章杂志中披露的安然的故事：
安然发明了一套复杂的财务系统，即使华尔街的专家们也难以搞清楚，但由于其股票的不断增值，获利丰厚，也便没人去深究它的财务系统到底是什么样的，就连素以严管闻名的美国证监会也不曾察觉。
安然雇佣了一批律师和会计师，使安然成为即使违背了法规也不会被抓住的行家。
安然通过由自己人掌握的合伙企业，降低其财务中的负债额，欺骗了公众。
然而这种代价却是昂贵的。
失去了信誉的安然终于还是没有逃脱倒闭的厄运，还是没有让自己创造的神话成为永远的现实。
信誉是现代市场经济运行中一种重要的新的资本形态，是一个企业的精神财富和生命所在，诚信与否对于企业存亡起着决定性的作用，企业一旦失去了信誉，纵然一时得利，日后也必吞苦果。
成功有道：树立良好信用的松下公司
松下公司在面对市场的经营与销售中，非常注重公司的信用形象，每卖出去一个产品，都是对顾客的一次承诺。公司在树立信用与形象方面，有自己的做法和思想，给自身的长远经营带来了很大的好处。
与同行公平竞争
重视顾客需要，与同行保持公平友谊的关系，就能提高公司信誉。由于竞争激烈，同行之间往往有敌对感。当然做买卖要有竞争意识，但如果细想一下，大家并不是为了竞争而做买卖。所以，在适当竞争下，绝不应该忽略了跟同业之间建立友谊。
当顾客走进你的店里，指定买某种商品，但该产品正好缺货时，你应该怎么做？假如只是说：“对不起，这种东西卖完了。”难免使顾客觉得不够亲切。但如果你说：“很抱歉，刚好卖完，我立刻向批发商进货，明天一定会有。”也许顾客会比较满意。
但是，假如你换一种方式说：“我们这里没有了，但某家商店或许有。”接着就介绍顾客前往附近的商店，或为顾客打电话查询，那么顾客一定会觉得：“这家商店真亲切。”如此，不但不会由于缺货而惹恼顾客，自己商店的信誉反而提高了。
但是，如果与别家商店的关系不好，如何能做到这点?所以，必须平时就跟附近的同行建立良好的关系，及时联络感情。因此，松下的观点就是，千万不能因为附近有新的同业而眼红，应该大方地应付。另一方面，新开业的商店，也应该以谦虚的态度，对前辈尽所谓的“道义”。这样互相尊重，必能使顾客增加对商店的信心。
制定明确而坚定的经营方针
即便公司的规模很小，但是如果经营方针明确而坚定，绝不输给大公司，就能逐渐博得信誉。在第二次世界大战以前，当时的“东京电气”，就是今日的“东芝公司”，在日本市场已有牢固的地盘，对代理商、经销商和特约商，采取先缴保证金，再出货的强硬政策。松下先生看到这种情形，心里非常羡慕。那时候的松下电器公司没有能力请对方缴付保证金，顶多能说：“本公司资金短绌，务必请于月底以现金支付。”
松下先生当时想，这是理所当然的事。因为长久以来，东芝公司已经建立了良好的品质信誉，特约商当然愿意先缴保证金再订约了。但是对刚刚创立的松下电器公司，这是不可能有的事，顶多月底付现金给你。于是他想，我们必须制造品质优良、价格低廉的产品，虚心学习，才能慢慢扩张地盘。看了东芝公司的做法，松下先生便铭记这件事：经营公司，没有实力就不可能奢望太多。
他说过，在拜访经销商时，要心怀感激，很有礼貌地与对方诚恳交谈。但有关“月底现金”这一原则，不管怎样也必须坚持。这样才能使经销商在承认你言行诚挚及品质优良的同时，也能认识到松下电器公司虽小，但经营方针却很明确而坚定，气宇轩昂，绝不输给大公司，从而逐渐取得信用。
生存篇中国金典
失败探究：“黑心”月饼葬送南京冠生园
1918年，广东人冼冠生在上海办了“冠生园”食品店。算起来，冠生园也是快上百年的老字号了。但是，一场“陈馅月饼”事件却使这个百年老店走向了破产。
2001年9月3日，中央电视台“新闻30分”栏目对南京冠生园的月饼生产厂进行了曝光：卖不出去的月饼拉回厂里，刮皮去馅、搅拌、炒制入库冷藏，来年重新出库解冻搅拌，再送上月饼生产线。就在当天，国家卫生部连夜发出紧急通知，要求各地严厉打击违法使用超过保质期的原料加工生产月饼，并展开了针对月饼市场的严格检查活动。检查发现，南京冠生园菌落超标准近30倍，而且在昆明市场发现了价值36万多元的冠生园“黑心”月饼。
面对这种情况，南京冠生园公司总经理吴震中拟了一份《致各代理及销售商》的传真件，试图挽回新闻曝光带来的负面影响。吴震中在这份材料中为自己解释说：中央电视台报道中所说的“长满了霉菌”的月饼馅实际是长期冷冻留下来的冰霜，并不是发生了霉变；而且国家有关法律法规对馅料等食品半成品的保质期没有明确规定，所以不管月饼的馅料是不是往年的，只要采用了冷冻储存，卫生条件合乎要求，厂家就可以继续使用。在接受记者采访时，吴震中说，使用“陈馅”做“新饼”的现象在整个行业内相当普遍。此语一出，“冠生园”的同行们也遭到了沉重打击。
在事态日益严重的情况下，南京冠生园并没有向社会及时道歉，并开诚布公地与消费者进行对话，而是怀着强烈的侥幸心理。2001年9月17日，南京冠生园就“陈馅月饼”事件在新浪网“财经频道”发表了公开信。在这封公开信中，南京冠生园没有承认自己的过错，反而将矛头指向了记者及新闻媒体。并且，在这篇公开信后，还附了一则“后记”，指出经南京有关卫生部门经过整整10天的对公司全厂生产用原料及产品全部批次抽样送检，检测结果为其中153批次完全合格。可是两份分别为5页和13页的由南京市疾病防治中心出具的冠生园月饼馅料质量检验报告和月饼品种质量报告书，上面显示的却是冠生园2001年9月4日送检和封检的月饼全部合格的证明。
但是，南京冠生园的月饼打三折重上柜台后却无人问津，消费者对“陈馅月饼”的反应可想而知。据统计，2001年，全国月饼市场与往年同期相比，销售减量高达4成，损失大约在160～200亿元之间，而南京冠生园的损失则更为沉重。