第1部分
《《优秀企业的文化和机制》》 · 《万科》周刊 · 2026-07-25
白领2005: 《优秀企业的文化和机制》
作者：《万科》周刊
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书籍简介
回望联想、海尔、万科等优秀企业20年来走过的道路，我们看到一条非常清晰的发展轨迹：这批新兴企业以对市场机会超常规的敏锐和把握，遵循社会平均利润率的回报原则，通过规范企业运作、提高管理水平，获得了持续、稳健的增长。在背后，是它们为实现企业可持续发展的远大理想所必须具备的大视野和决断力。有理想，未必能够做成优秀的企业，但是没有理想的企业，一定不会基业常青。探索一种不依赖外在资源的文化和机制，这将是中国企业在下一个十年所必须面对和解决的问题。...
序
时光是公平的，它淘洗一切，包括企业和企业家身上披挂的彩带佩饰，只留下那些真正有价值的事物。如果我个人冀望于万科在将来的某一天仍然被人说起，那一定不会仅仅是因为万科跨了很多地域，盖了很多房子。而更多地是因为，在中国大陆的房地产发展历程上，在中国新兴企业的探索道路上，万科始终能够坚持着思考、执着于创新，并留下一串对后人富有建设意义的脚樱
时光是公平的，它淘洗一切
《万科》周刊
王石
从20世纪70年代末期开始市场化进程以来，今天的中国发生了令世界惊叹不已的变化。快捷且颇具冲击力的经济改革让人们眼花缭乱的同时，也令中国的普罗大众有机会选择物质丰裕、享有个人尊严以及自由的生活方式。中国企业家如同一个战略群体在一场自下而上的社会变革中发挥着越来越重要的作用，在国有企业和民营企业借助体制转型向先进的现代企业制度逐步靠拢时，我们的企业家们也正逐步成长为影响这个社会变革的核心力量。
20世纪40年代，现代企业制度正式诞生，这是知识结构深化和社会分工下一种先进的企业形式。以对产权的制度保障和对一切可能创新的鼓励为标志，欧美企业依靠这一制度逐渐发展出深刻影响了全球化进程的大型跨国公司。现代企业成为社会公共机构已是不争的现实，公司以及公司的管理者对物价、工薪和工作时间、产量所做出的决定，引导并构筑着千百万人民的生活。
幸运的是，20世纪末期的中国赶上了全球化的末班车。加入世贸组织的最大意义在于中国企业将来必须“按国际惯例办事情”，从而大大减少了来自制度缺失的风险，大大增加了博弈规则的透明度，大大扩展了人与人之间自由合作的秩序与机会——与这幅光明的图景相对立的，是原有体制下的经济运行状态以及为维持原有体制而必须转嫁给企业的种种低效率负担。我愿意有些主观地断言：投入充满希望的未来，我们将要失去的，只是枷锁。
当然，被世界主流的经济运作体系所吸纳，更多的是由于我们这个有着悠久历史的国家20多年来以一种开放的心态实现自身经济体制转型的努力和中国企业的在全球化浪潮冲击下的不懈追求。众多企业能够聚首一处坐而论道，缘于它们对卓越的渴望和对战略的探询。种种迹象表明，这个国家的起飞所带来的活力与生机，正是在经济市场化进程中涌现的千千万万个新兴企业所共同努力的结果，它们的价值信念正来源于马克斯·韦伯曾反复论述的基于基督教精神的企业伦理：公平、诚信以及在阳光照亮的体制下、以自由竞争的方式发展自己。
回望联想、海尔、万科等优秀企业20年来走过的道路，我们可以看到一条非常清晰的发展轨迹：这批新兴企业以对市场机会超常规的敏锐和把握，遵循社会平均利润率的回报原则，通过规范企业运作、提高管理水平，获得了持续、稳健的增长。在此背后的，是它们为实现企业可持续发展的远大理想所必须具备的大视野和决断力。有理想，未必能够做成优秀的企业，但是没有理想的企业，一定不会基业常青。探索一种不依赖外在资源的文化和机制，这将是中国企业在下一个十年所必须面对和解决的问题。
时光是公平的，它淘洗一切，包括企业和企业家身上披挂的彩带佩饰，只留下那些真正有价值的事物。如果我个人冀望于万科在将来的某一天仍然被人说起，那一定不会仅仅是因为万科跨了很多地域，盖了很多房子。而更多地是因为，在中国大陆的房地产发展历程上，在中国新兴企业的探索道路上，万科始终能够坚持着思考、执着于创新，并留下一串对后人富有建设意义的脚印。
白领2005: 优秀企业的文化和机制第1节 下一个十年，万科的光荣与梦想
《万科》周刊
郁亮
感谢各位出席万科20周年的生日庆典，更感谢你们多年的关爱。同样感谢今天未能与我们共聚一堂，但曾经和正在支持万科的每一位朋友；感谢在18个城市选择了万科住宅的四万户家庭。没有你们的帮助，就没有万科的现在，更不会有万科的未来。万科人对你们心存感激，也非常荣幸能在这个特殊的日子，与各位一起回顾万科过去20年的足迹，并共同展望万科未来10年的图景。
20年对一个人正是青春年华，20年对一个公司来说，未来也才刚刚开始。在那些久经沧桑的百年老店面前，万科还是显得稚嫩。向优秀公司学习，探索持续增长的奥秘，仍将是万科未来十年的主题。
树立标杆：向世界优秀企业学习
过去20年万科能取得一点成绩，那也正是向优秀企业学习的结果。在早期的业务往来中，万科学习日本索尼，培养了自己的营销能力；受到索尼售后服务的启发，从物业管理入手建立自己的品牌。在发展地产业务的过程中，万科学习香港新鸿基地产，提高了产品品质，加深了对客户关系的理解。
在全球化的时代，我们不能满足于在一个刚刚起步的市场中小有成绩。只有把视角放到未来，放到与世界级优秀企业的对比上，我们才能真正懂得公司持续增长的内在逻辑。
目前，万科正以美国四大房地产开发企业之一的普尔特住宅公司为标杆，学习它优秀的经验：
比如，普尔特为何专注于住宅业务，又何以能持续53年保持赢利？在业务横跨美国27个州、44个市场的情况下，如何实施它的跨区域经营？
比如，为什么在美国那样一个成熟的市场，它的净资产回报率能达到18%，近十年来增长率达到行业的两倍？
比如，为什么在普尔特新推出的项目中，老客户重复购买或推荐购买的比例达到47%？它何以能实现客户的终身锁定？
我们相信，从国际化的全新视角出发，以优秀的企业为标杆，审视自身存在的种种问题，能够使万科清楚地认识到，我们最大的对手不是别人，而是我们自己。我们只有超越今天的成功，才能拥有未来的辉煌。
走向理性时代：一个繁荣健康的房地产行业是我们共同的期盼
未来的前景是广阔的。在中国经济持续强劲的大背景下，历史赋予了中国地产行业千载难逢的发展机遇，我们相信，房地产市场的未来十年，将是更加繁荣健康的十年。
为什么我们对市场的未来如此充满信心？因为我们欣慰地看到，房地产开发的市场环境发生了巨大的变化，行业正在从启蒙时代走向理性时代。
走向理性时代的房地产行业面临的将是一个完全不同的竞争环境。首先,行业秩序将越来越理性：土地供应和房地产金融正在一步步规范，政策与法规建设也正在走向健全。其次,消费者将越来越理性：他们的需求将由满足基本生存需要，变为全面追求美满生活；他们的权益诉求将由单一的产品质量，变为对居住体验的整体要求。最后,市场将越来越理性：企业经营将由粗放走向精细；企业竞争将从主要依赖土地资源，走向依靠综合竞争能力。
我们认为，房地产不仅是国民经济的支柱产业，也是社会保障和长期稳定的基础。中国房地产行业的目标，应当是让每一个家庭都有适宜居住的住宅。
这一目标意味着，我们发展商要为消费者提供安全、环保、适于居住和交流的优质住宅。这一目标要求我们做到“三个统一”：增长数量与质量的统一，短期利益与长远利益的统一，开发商利益与社会公众利益的统一。
建立一个共同认可的行业目标，是一个产业健康发展的标志。而一个繁荣健康的房地产行业，无疑是我们共同的期盼。
精细化：万科的第二次专业化
时代正在变迁，环境正在改善，而更为重要的是我们自己如何去做。
万科在过去20年的发展中，最宝贵的经验，就是在中国经济从粗放走向集约的历史过程中，自觉地完成了从多元化到专业化的战略调整。
我们认为，这不仅是一个业务的调整过程，它同时也是万科对职业化、对如何在中国目前的环境下建立现代企业制度的追求过程，这一过程给我们一个重要的启示：只有遵循和符合经济规律，才是经得起检验的公司成长之道。
在未来十年，我们相信中国经济仍将继续坚持从粗放化到集约化的道路。与过去相比，中国经济无疑取得了很大的进步，但相对于世界先进水平，我们的集约化道路还只在起步阶段。持续增长而不是粗放增长甚至破坏性增长，仍将是中国经济在未来十年最重要的历史使命。
按照中国经济发展的这一主线，继续走专业化道路、继续专注于住宅业务，仍将是万科未来十年惟一的选择。
在过去20年的发展中，万科完成了从业务多元化到业务专业化的调整，这是万科的第一次专业化。在未来十年，万科将自己定位于精细化——所谓精细化，就是在我们专注的住宅领域做到更专业，更优秀，更卓越，这是万科的第二次专业化。
有质量增长：万科中长期发展规划
走在专业化道路上的万科，一直有这样的愿望：成为房地产行业的持续领跑者。我们的目标是，通过万科集团全体员工十年的努力，到2014年，销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，占全国住宅市场的份额从目前的1％增长到3％。
在未来十年，万科的中长期发展规划是：有质量增长。在已经进入快速增长期的同时，我们更加追求增长的质量。有质量增长对我们意味着，要提高资本与人力资源回报率，提升客户忠诚度，加强产品与服务创新。
如何实现有质量的增长？我们为实现这一目标提出了三大策略：
第一是客户细分策略。
万科将完成运营机制的重大变革，从目前以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。在一个竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势，只有一个来源，就是客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能真正形成企业的核心竞争力。
在客户细分策略下，万科将不局限于以职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。
在变化的市场环境中，从粗放走向精细，走到市场前面去把握客户价值，建立自己的核心能力，这是万科第二次专业化的关键。
第二是城市圈聚焦策略。
目前，中国城市经济圈正在形成，这些城市圈构成了中国经济发展的增长极。长江三角洲，珠江三角洲，环渤海区域，这三大城市圈的国土面积只占全国的4.1％，但GDP却占到了40％，居民储蓄余额占全国的四分之一，人均消费支出是全国平均的2倍。
万科在未来十年，将把业务聚焦在城市经济圈，特别是长江三角洲，珠江三角洲，环渤海区域三大城市圈。万科将集中资源，在这些地区实现集约型的扩张，在这三大区域成为市场领导者。
第三是产品创新策略。
如何在有限的土地上，为消费者提供安全、环保、适于居住和交流的优质住宅，对中国房地产行业来说，既是机会，也是挑战。万科认为，要解决这一问题，必须走产业化的道路。
我们将在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准；通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权。
恪守职业化的底线
20年来我们经历了市场的风云变幻，但20岁的万科对未来充满信心。未来也许万科的一切都会改变，但惟一不变的是我们对职业化底线的坚守。
万科20年，走过许多弯路，付过许多代价。从这些弯路与代价中，我们认识到对经济规律的遵从，对人文精神的弘扬，是万科持续发展的根本；我们认识到在市场中应该做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是权谋，做责任而不是暴利。
回顾启蒙时代，万科最值得骄傲的事情，就是在行业还有待成熟的时候，我们建立和守住了自己的价值观，在任何利益诱惑面前，一直坚持着职业化的底线。我们的底线包括：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。
对人永远尊重，就是用心去尊重人。尊重客户、尊重股东、尊重员工、尊重社会。我们坚信，市场的奥秘就是双赢，而只有尊重才能带来和谐，只有和谐才能创造双赢。
追求公平回报，就是以法律规范和道德良知为尺度，使公司在市场中获得公平回报，使股东从投资中获得公平回报，使员工通过劳动获得公平回报，使供应商在与万科的合作中获得公平的回报。
开放透明的体制，这是对外的，也是对内的。我们相信，只有做到开放与透明，企业才能永葆健康与活力，才能做到基业常青。
20年对一个人来说正是青春年华，20年对一个公司来说，未来也才刚刚开始。未来十年，我们将致力于把万科建设成为基业常青的优秀公司，将致力于与中国所有的优秀企业一起，共同参与中国经济的腾飞。
我们希望所有万科的朋友，今天在座的、或者不在座的，都能和我们一起，见证这个追寻理想的过程。
女士们、先生们，请允许我再一次向你们表达敬意和感恩。我们的这份感情不是语言所能完全表达，好在我们还能继之以行动。在未来的十年中，能够不辜负你们的陪伴和鼓励，是全体万科人的光荣与梦想。
白领2005: 优秀企业的文化和机制第2节 万科的第二次革命
《万科》周刊
丁长峰
秦失其鹿，天下共逐之。
目前，中国房地产市场的整体格局与那个群雄争霸的年代何其相似。在房地产广阔的空间中，涌现出一批批前赴后继的企业。我们应该庆幸自己所处的这个时代，有着这么多实现梦想的机会。
去年12月，我就上海万科未来若干年的发展前景向员工做了演讲，题目是《白银时代》。大意是中国房地产市场正处于这个阶段，还有很多的事情等着我们去做，为黄金时代的真正到来做好充分准备。从某种意义上讲，我们处于“二次革命”的关口。
万科未来要实现远大的目标，同样避不开“革命”这一字眼。
过去20年来，万科扮演着先锋者、同样也是革命者的角色。万科以前瞻性的眼光，采取了颠覆固有思维的发展策略，比如说，率先在城郊大规模开发住宅；比如说，在业内最早提出“超过25％利润的项目不做”。坦率讲，当初一旦失败，万科就从先驱变成先烈了，当年万科所具备领风气先的勇气，今天亦不可或缺。
战略先行
中国企业经过数十年发展走到今天，战略问题必然是绕不过去的一道坎。
从万科20年的发展历程来看，从早期形成的贸易、工业、房地产和文化传播四大业务的经营架构，演变为“综合商社”发展模式，到后来调整为以城市大众住宅开发为主导，每一时期的主动应变都体现了万科战略先行的思路。当年与万科同期上市的一些企业，也曾提出“以房地产为中心，以金融为纽带，以工业为后盾，主业突出，两翼齐飞”的发展策略，后来发展都不太成功，原因之一是缺乏明确的战略定位。
从2000年始，很多国内企业开始谋划海外上市，我们往往看到，面对海外投资者的询问，相当一部分中国企业始终缺乏对自身战略清晰而完整的表述。
面对WTO后的全球化，渴望继续成长的每个中国企业必须回答这个问题。万科也不例外，我们必须明确告诉投资者、客户以及员工：万科今天的战略是什么？
居安思危
三年来，万科不但解决了实现当年利润的问题，也解决了明年甚至是后年的问题。各一线公司完成年度利润指标的能力逐渐增强。万科确实每年保持着旺盛的上升势头，在欣喜于每一个进步的同时，我们还得时时提醒自己：这种良好的发展势头究竟能持续多长？“人无远虑，必有近忧”，面对未来市场潜在的风险和机遇，我们必须看得更远，更久。居安思危是我们讨论战略问题时应该具备的心态。
要明确万科的战略定位，制定万科未来5至10年的中长期战略发展规划，从分析万科的现状着手，也许能从中获得有益的启迪。
正如此，我们必须思考与万科战略发展规划密切相关的三个问题。
其一，如何采取有价值的合作方式。我们必须认识到，信任是合作的基础，合作必须基于两家公司领导者的信任，万科需要培养合作文化。合作中融资、资金流的处理也需要我们做更多的尝试和研究。
其二，如何根据目前土地招投标制度的相关规定改组业务流程。以华东地区的一项目为例，在取得土地使用权之后必须半年之内动工，而且首次开发量是30万平方米。我们现有的业务流程与已经加快的项目开发周期并不合拍，整个系统必须重新调整；如果不能实现流程优化的话，万科在现有土地招投标制度下赢取市场机会的难度将大大增加。
其三，如何与政府和房地产主管部门建立全面、及时、有效的沟通渠道，成为真正意义上的主流发展商。以万科在中国房地产界的地位而言，我们必须主动提出自己的见解，对房地产相关政策的制定产生积极和正面的影响。
FIRST&BEST
对未来十年的战略目标，若以量化指标来确定，营业收入达到上千亿显然是不可能的。世界级企业发展的事实表明，这种复合增长只有在少数行业中的个别企业中才成为可能。房地产行业从未有过先例，也不可能有后来者。为了避免那些不着边际的宏大构想迷惑我们的视线，我们必须制定一个契合现实的目标。
在我看来，万科未来十年的战略目标，必然涵括两个内容，即FIRST&BEST。
FIRST，“成为第一”是万科的定位。未来十年，无论是以开发规模还是利润来衡量，万科有能力且必须成为国内第一的房地产公司。同时，万科也应成为客户买房的首选对象，成为国内承建商、供应商首选的合作伙伴。
BEST意味着万科要拥有最好的规划设计、最新的建造技术、最好的产品品质。同时，万科也应该拥有最高的客户满意度，也应当成为最受投资者、员工和客户尊敬的房地产公司。
如果以马拉松作比喻，我们的终极目标就是夺取冠军，那么十年的领跑只是一个阶段性的战略安排。万科必将确定终极的战略目标，一个远大的战略目标对一个组织是非常关键的，只有有了远大清晰的战略目标，才能动员一切的力量去赢得未来。
面向未来
为了看得更久、更远，万科必须重塑面向未来的核心价值观以及企业文化，在此基础上实现未来5至10年的中长期战略发展规划。过去数年间，我们处于卸下历史包袱和实现当年利润的双重压力下，谈得最多的，是过去和现在。对于未来，我们甚至没有静下来仔细想过。
处于低谷，我们必须脚踏实地；立于高处，更重要的是心存长远。以万科的行业身份和地位来说，对行业未来的走向，对前行道路的选择，以及对自己所处的位置，我们必须形成明确的概念和判断。
1999年，万科第一次开始研究未来五年的战略计划。当时的基本判断是，未来五年内，万科必然进入以规模开发、模式复制为特征的快速增长期，我们如何从企业文化、组织结构、团队建设以及盈利模式等层面做出相应的变革？时至今日，我们同样要回答这一问题。
从1994年的调整以来，万科成功解决了诸多遗留问题，同时获得了稳健的增长。从现在起，我们有更多的时间和精力，认真思索未来五年甚至十年的路该如何走。
值得骄傲的是，过去20年，万科保持了一个共同的企业理想，形成了非常出色的控制能力，推行了卓有成效的制度建设，建立了一支梦幻组合的职业经理人团队。在不久的将来，万科一定会从一个中等规模公司成长为大型公司，我们的组织结构、盈利模式甚至业务流程都必然会根据终极的战略目标做出相应的变革。
白领2005: 优秀企业的文化和机制第3节 万科需要什么样的视野？
《万科》周刊
周刊编辑部
王石有过这样一句话：“万科要把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀；同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处。”
20年来，曾经有两位“老师”对万科影响深远：刚刚跨入房地产行业，正在摸索房地产管理经验时，万科从索尼的营销及售后服务中获得了启发，塑造了万科物业管理这一知名品牌，同时以营销优势打开一个又一个市场；近十年来，万科又从香港新鸿基地产的客户关系管理模式中求师，引入了许多先进理念和方法，例如“新地会”就启发了万科成立“万客会”。同时，新鸿基产品的优秀品质也成为了万科潜心向学的对象，王石于1996年就提出的“质量是万科的生命线”正是对自身不倦努力的概括。
二十年“成就生活梦想”，万科作为房地产行业的领跑者，正在向更为高远的目标迈进。从企业生命周期来看，中型企业处境往往最具风险，面临着诸多的危机和挑战，正是需要进一步拓展视野，作出更长远规划的时期。
20岁的万科，需要什么样的视野？万科相信，最大的市场往往能诞生出最优秀的企业。形势的发展促使万科向更广阔的空间寻找思路。通过深入研究，Pulte Homes公司等优秀企业进入了万科的视野，Pulte Homes公司作为美国房地产行业位于前列的发展商，与万科一样进行着跨地域发展，从事专业住宅开发。数据显示，Pulte Homes公司与万科有着许多共同之处，又在诸多方面遥遥领先，这体现的既是差距，也是万科努力前进的方向。
Pulte Homes公司有着连续53年的盈利记录，2003年营业收入是万科的近12倍，利润是万科的近9.5倍，而其在美国市场的占有率则达到了3.4%，是全美惟一一家在所有细分市场中均提供主流产品的开发商。2004年初，万科管理层明确提出：万科要以Pulte Homes等国际优秀企业为标杆，向国际顶尖的房地产企业学习，这为全集团的发展确立了新的、明确的榜样，同时也证明：作为一个学习型组织，万科保持了一贯的持续学习和进取的精神。
作为一家上市公司，Pulte Homes公司在良好业绩增长与股东稳定回报之间取得了平衡，这让万科更清醒地意识到，企业必须更多地从股东角度考虑成长问题，而这恰恰是确保公司跨地域经营得到源源不断支持的关键所在。因此，万科提出了投资者关系管理的四个基本做法：第一，保持持续良好的增长性；第二，给投资者长期稳定的回报；第三，在资本市场运作及公司融资策略制定时充分听取中小股东的意见；第四，重视投资者关系。目前和今后，这些将是万科遵循的原则。
客户忠诚度是企业未来的利润来源也决定了企业发展空间。Pulte Homes等优秀的企业均对市场进行了深刻明确的研究，同时，通过精细化生产提高为客户服务的质量和水平，保证客户价值在产品中体现，从而有效提高客户忠诚度，并赢得市场。2002年，Pulte Homes重复购买同推荐购买客户之比达到40％以上。而万科在2003年底进行的集团全方位客户满意度调查结果则显示，万科客户的重复购买意向达到63％。这也清楚地显示出忠诚客户的重要性，万科改进客户忠诚度的紧迫性以及深入研究客户忠诚度的必要性。
“学习是一种生活方式”，万科需要的不仅仅是学习，更重要的是保持学习的心态，并且善于寻找合适的学习目标。在不同的历史时期，万科有着不同的学习标杆，从更深层次来说，这不仅仅反映了视角与眼光的拓宽、拓深、拓远的问题，而且反映了万科在经营管理、扩张发展中一直持有的认真、细致、虚心的态度。
再看我们的竞争对手，他们以万科为超越的目标，从管理制度到企业文化，从产品创新到市场营销，都进行了全方位的分析、研究、学习、模仿甚至超越。这些值得我们尊重的竞争者在向国内优秀同行取经的同时，也和我们一样，把学习的眼光转向国外，开始从国际市场获取宝贵的方法和经验。
经历了过去若干年的持续增长，万科在经营管理上出现了一些企业快速扩张后或多或少存在的问题，对万科而言，目前和今后一段时间里，单一的规模化并不是主要的追求目标，而以精细化为特征，全面提升经营管理质量，仍是万科迫切需要面对的课题。
“海纳百川，有容乃大”，对各方先进管理经验的吸收，使万科能一直保持前进的劲头。领跑者必须有良好的领跑心态，才能久做行业先锋。万科有内省、外望的优良传统，在新的高速发展时期，需要我们有更为广阔的国际视野；竞争对手的进步和努力，更需要我们有更为前瞻的未来视野。
白领2005: 优秀企业的文化和机制第4节 财富、原罪和社会转型
《万科》周刊
朱志砺
万科董事长王石在接受《赢周刊》记者采访时说：“别的房地产公司是（利润）低于４０％不做，万科却是高于25％的利润不做，可以说，到目前我们还没有做过超过25％利润的项目。”
王石是我非常尊重的一位企业家。尊重他的原因，是因为他作为企业家的做人原则，以及他领导的万科有非常正气的企业风格。
王石的话，实际上是一种具体化的、量化了的价值尺度。
真正的企业家，对行业利润率总会有一个精确的判断。产品销售价格减去总成本，附加值或毛利率大致在哪个区间就可以基本估算个大概。
如果利润远远高出正常水平，那就意味着一定有猫腻蕴藏其中。
周正毅案的败露，我把它看作是“关系生产力”和暴利动机引爆的一场富翁自焚戏。
在中国，政府掌握着绝大部分的资源支配权，因此，一个人财富的多寡，总是与他跟权力的远近成正比。离权力越近，敛财机会就越多。正因为如此，在财富圈内，就有“关系就是生产力”的现实“经济学”论断。这个“关系”，当然是指与权力的关系，与资源支配者的关系。
但是，“关系”并不是作为“生产力”来创造财富的，“关系”只是一种财富分配方式，造成的结果是我多即你少的零和博弈。
周正毅靠关系拿到了寸土寸金的市区旺地，表面上不要花一分钱，但实际上成本巨大，且具有很大的不确定性。这个成本就是拆迁户的预期。按照一般设想，靠关系拿到地，凭项目靠关系贷到巨款，再背靠行政权力，把拆迁户安置到远郊，简直就是无本万利的生意。
杨斌、仰融、周正毅等富豪的从暴富到垮台，背后实际上就是官与商、权与钱之间的苟合与离弃过程。
前段时间，媒体上炒作民营企业家的“原罪”问题，接着就有一批人来帮富豪洗白。我一直是冷眼旁观的。在我看来，中国富豪大部分从法律、道德和良知角度说，是有瑕疵的。如果有个上帝，那么，他们中的绝大部分是需要跪在十字架前忏悔的。但是，他们的“良心罪”却不是“原罪”。甚至也不是马克思在《资本论》中揭露的剥削工人剩余价值，因而资本家的每个毛孔都是肮脏和血腥的问题。他们的“良心罪”在于他们收买、租用权力，使自己参与到了社会机会、资源和财富的分配和再分配中去，从而使自己暴富起来。是权力和资本勾结抢钱的问题。
改革开放初期的“勤劳致富”故事早已终结。在行政权力垄断了大部分商业机会和社会资源的环境中，先富起来的一部分人，作为一个群体，历经了多次洗牌，剩下的几乎全部都是权力的近亲或关系户。而且，这个群体正在变成一个相对封闭的俱乐部，草根阶层几乎无望登堂入室。
孙大午的故事告诉我们：真正的民间资本，拒绝缴租、收买权力的民营企业家，在获得社会资源方面有多艰难。周正毅轻轻松松就能搞到几十亿的巨额贷款，而孙大午创业10年，总共才贷到过几百万。
在内地，有不少企业家徘徊在与权力走得太近要死，拒绝与权力交易也要死的两难境地。
问题的核心是：在中国，行政权力对资源、机会的控制太多。张二江之类的父母官有心态、也有这个充分权力，做到“让你富，你就富；不让你富，马上可以把你变成阶下囚”。
在我们声援支持孙大午的同时，必须清醒地看到，孙大午的集资，在现行法律框架内是有罪的。但与孙大午有类似做法的企业家大把，为什么偏偏是孙大午遭殃呢？
我在一家高科技创业企业担任独立董事。该企业在注册时，花了2万元代理费，请中介公司办营业执照。按照法律和政策，他们那个行业要注册有限公司，必须要有100万注册资本。但创业之初，他们哪来这么多钱呢？不过不要紧，有变通办法。你只要花2万元，有人会帮你办好银行的验资报告和一切合法手续。类似的情况，还有很多。
中国富豪有没有“原罪”，能不能洗白，在我看来，都不是根本问题。企业家有各自的价值观、人格特征和行为准则，有好人，自然也有坏人。这里的关键问题是，寻租和缴租、索贿和行贿的关系问题。不要把这两个关系问题搞得像古老的哲学问题——“先有鸡还是先有蛋”那么复杂，争论几千年没个准确答案。
赖昌星、刘涌等富豪出事的同时，是大批地方官员落马。
行政权力过大，管制越多，掌握的资源和机会越多，权钱交易的机会就越多。单纯的经济改革，最终将造就一个官员、富豪两方面都不干净的局面。
邓小平在谈到改革怎么走时，曾经说过：没有好的体制，好人也会变坏；有好的体制，坏人也使不了坏。
近年来，国内富豪纷纷落马。胡润版中国富豪榜成了富豪落马排行榜，以至于有富豪宁愿出钱求胡润不要让自己上榜。为什么中国富豪的出事频率如此高，我们不应该从企业家人品上去找原因，而应该从企业家所处的经营环境去分析，从如何才能获得财富的途径去反思。从而改变企业经营环境，促进社会转型，去建立一个“好的体制”——一个好人可以干干净净赚钱、赚干净钱的体制。
我把富豪落马的终极原因归结为环境因素使然，但是，这并不意味着企业家没有道义良知方面的责任。正像本文开头引用的例子，在任何一个行业里，超出行业平均利润的暴利，背后一定有黑幕。当利润超过40％时，企业家就应该警醒：我是不是进入了一场危险的游戏？
白领2005: 优秀企业的文化和机制第5节 均好中加速
《万科》周刊
周刊编辑部
从学习万科好榜样谈起
2002年12月28日出版的第6期《万通·生活家》2003新年献辞，是万通董事长冯仑所写的一篇文章——《学习万科好榜样》。冯仑的文章从万科的核心价值观、经营战略定位、对细分市场的把握、公司治理结构及阳光照亮的体制、稳健而持续的业绩增长等方面对万科的优点进行了全方位描述，并向万通集团全体发出了“学习万科好榜样”的号召。
冯仑先生相当准确地总结了万科从1993年到2002年十年间专业化建设所取得的成就。王石董事长当时曾专门与冯仑约谈了一次，觉得此篇主要是写万科值得学习的地方，因此没有谈到万科的缺点，希望冯仑能将此作为上篇，再写一个下篇来谈谈万科的不足在什么地方。
19个月后的今天，让我们重新审视这个话题。也许公司的优点总是璀璨而夺目，容易被外界认知；而公司的不足之处，应该由我们自己来总结。
万科的均好优势
自1993年以做减法为号角的十余年地产专业化建设中，我们在产业选择及产品线选择方面理清思路，坚定不移地从产业多元化调整到房地产行业作为主营业务，从什么产品都做调整到以大众住宅项目为主。专业化战略贯彻实施、发行B股、引入战略投资者华润、1999年新一轮战略性地域扩张、总部专业化建设、海盗行动、“3+x”战略布局，这一系列的行动，见证了公司在经营管理各方面打造均优势好所付出的努力。
在我们选择的这条专业化道路上，过去12年间我们取得了值得骄傲的成就：公司的业绩保持快速稳定增长，主营业务收入复合增长25.4%，净利润复合增长28.7%；公司逐步建设了业界具有示范意义的公司治理结构，保持良好的投资者关系并取得资本市场的支持；公司打造了业界第一的地产及物业品牌并得到广泛认同，培育了高度忠诚的客户群；公司致力于建设阳光照亮的现代企业管理体制；公司拥有一支永怀理想与激情的优秀职业团队，员工整体满意度逐年提升。
我们的不足之处在哪里？
美国四大房地产公司Pultehomes、Centex、lennar、horton 2003年度资产周转率（销售收入/总资产）平均为1.30,而万科2003年的资产周转率为0.57，也就是说美国四大房地产公司2元钱大概可以做2.5元生意，而万科2元钱大概只能做1元生意。我们在运用资本做生意，多盖房子多销售的能力上存在明显差距。
万科近三年销售额复合增长24.1%，同期总资产复合增长27.5%，我们的规模扩张建立在消耗更多资源的基础上，是一种粗放的增长模式，而导致这种粗放式增长的主要原因是集团近几年的项目开发速度在下降。对比7、8年前，深圳景田城市花园的速度是四个当年：当年买地、当年开工、当年销售、当年竣工。而现在我们的项目开发速度有意无意慢了下来，这正是我们当前的不足之处。
为什么会如此？一方面是因为当年万科生存压力非常大，资源又极为有限，因此我们必须快马加鞭。而这几年公司越来越大，资源充裕了，牌子响了，人才多了，公司内部的分工越来越细致繁杂了，我们就做慢了。可怕的是：市场大势向好，我们做慢了反倒还带来不错的效果，晚开盘几个月还可以多赚千儿八百。于是我们慢得悠然自得，舒服得有点像温水里的青蛙。
这样慢下去可以吗？
答案非常明确：不可以。因为整个社会的商业竞争日趋激烈，而投资者永远追逐更高的回报，为了获得投资者的支持，我们需要提高盈利水平。房地产行业的资源收紧、竞争加剧，为了在行业保持领跑，我们需要提升运营能力。未来十年，万科的业绩增长目标是利润年复合增长不低于30%，这要求我们必需提高运作效率。
加速会带来什么收益？根据测算，加速后全集团在同等资金峰值条件下，平均开发规模可提高20%；集团净资产收益率平均提高25%。以上测算对于某一个单独公司而言同比成立。也就是说，加速将从现金流、利润、经营规模、投资回报等角度对集团及各一线公司的经营管理质量产生一系列积极影响，是我们持续高速成长的强力保障。加速还意味着我们项目协同操作能力的提升，意味着我们承受政策及市场风险能力的提升。
我们仍将坚定不移地走专业化道路。中国房地产市场具有巨大潜力，将保持较高速的成长，我们需要与大市赛跑；竞争对手与我们的距离在缩短，万科需要加速前行。面向未来十年，我们必须实施战略性变革。我们的战略主题是：均好中加速。
均好性是万科区别于其它竞争对手的极为重要的竞争优势，均好性使我们具备了做出战略性调整的厚重基础，保持均好是战略性加速的前提要求。而通过加速，我们将大力提高自身的资产运营能力。
我们该如何加速？根据集团目前所做的调研分析，主要将从如下两个方面着手：
1通过前置并行和调整优化业务流程：在项目前期将市场与产品定位、概念设计、项目规划等工作前置和并行，以解决集团目前项目前期工作深度不够，效率低下的问题；以效率优先原则对整个项目工序评估后进行优化。
2通过简化节点和授权提高决策效率：在保持评估与监控的前提下通过简化节点和授权提高决策效率，以解决目前工作中存在的多头决策、决策点繁多、决策系于一身等低效现象。
“均好中加速”是提高集团经营管理质量的重大举措，是集团近几年的一个重要战略主题。这一战略的实施，需要集团管理层、集团各专业部门、集团各一线公司的通力协作。总部在已经研究的相关方案基础上，将与各一线公司具体研讨后共同深化及实施。
“均好中加速”战略的实施，是一场变革。将涉及组织架构及决策流程的调整，将对我们的专业能力提出更高要求。
“均好中加速”战略的实施，需要集团全体员工对战略意图的理解和贯彻，需要集团全体员工的积极思考，积极行动。
吹响战斗的号角
竞争加剧的市场下，快鱼吃掉慢鱼。快不一定成功，但不快一定不能成功。我们当前的战略聚焦于“均好中加速”，而战略的成败在于执行，均好中加速将考验我们的变革与协作精神，均好中加速将考验我们的决策与组织能力，均好中加速需要集团全体将士用命，众志成城。
在万科新的十年来临之际，我们吹响战斗的号角。
白领2005: 优秀企业的文化和机制第6节 万科的新标杆
《万科》周刊
谭洪安
2004年，万科踏入前行的第20个年头。
最初的10年里，万科解决了生存问题，并尝试多元化发展，第二个10年，万科实现了由多元化向专业化的转变，并在国内房地产行业取得公认的领跑地位。不久前发布的万科2003年年报显示，万科全年营业额达到人民币63亿元，占全国市场份额约1％，资产总值105亿元，其中净资产为47亿元。
与资产动辄数百亿的国内其他行业领袖相比，万科正从一家中型企业逐渐向大型企业迈进，从企业生命周期来看，中型企业处境往往最具风险，面临着诸多的危机和挑战。
20年来，日本索尼和香港新鸿基地产都曾是万科成长过程中很好的老师，但时至今日，当“未来5至10年万科将往何处去？”这一严峻的话题摆在全体万科人面前时，当如何突破发展中的资金瓶颈，如何在项目获取渠道、开发节奏和运作方式上进行变革，如何更好地了解市场和客户、根据细分客户特征提供产品，如何调整产品生产方式，实现更快、更好地建造并且大规模复制产品等等问题必须加以研究解决时，确定一个更具全球视野的全新参照系、树立一个更切合企业所处市场环境及长远战略目标的榜样的需要，突然变得比以往任何时候都更为迫切。
去年12月一次内部会议上，万科董事总经理郁亮代表管理层首次提出，万科有意以美国最优秀的房地产开发商之一——Pulte Homes公司作为新的标杆企业，理由是地域同样辽阔、市场同样高度分散（前五位房地产开发商只占全国房屋销售总额的13％）的美国，与香港、新加坡和日本这样的半岛或海岛型经济体相比，很多方面都与中国内地市场特点更为贴近，而Pulte Homes公司在跨地域经营、土地储备方式、持续盈利能力、市场占有率、客户细分及关系维护等诸多方面都有良好表现，堪称万科今后发展的楷模。
新标杆精神之一：关注投资者利益对全体股东负责
就万科而言，Pulte Homes公司这一新标杆的核心精神在哪里呢？
“相当重要的一点，是公司对投资者、股东利益的关注。”曾负责万科财务融资工作十余年的郁亮几乎不假思索地回答说。
统计数据显示，2003年Pulte Homes公司业务遍及全美27个州的48个城市，同时开发约70个项目，它保持着连续53年的盈利记录，过去10年里结算量增长了360％，到2003年全年售房接近3.3万套，营业收入复合年平均增长20％，持续经营活动收入复合年均增长24％——更值得注意的是，该公司股票投资回报是10年前的2.18倍，同期标准普尔500指数相应数据为102％，道琼斯工业指数相应数据为153％。
2003年度，该公司营业收入是万科的12倍，利润接近万科的10倍，净资产收益率则约为万科的1.6倍。
从永续经营角度考虑，万科当然要立足于企业的中长期前景；但作为一家上市公司，万科相当一部分股东是短期投资者，衡量万科不断成长的具体标准，是公司的持续发展，还是股东实际回报的提升？如何兼顾两者的利益呢？
郁亮认为，Pulte Homes公司显然在良好业绩增长与股东稳定回报之间取得了平衡，这让万科更清醒地意识到，企业必须更多地从股东角度考虑成长问题，而这恰恰是万科巩固和进一步拓宽强大的融资平台，确保公司跨地域经营的良好势头得到源源不断的资金支持的关键所在。
去年11月，万科与华能国际及中国电信一起获得英国《投资者关系》（IR）杂志主办的亚洲区最佳投资者关系奖，这个奖项一定程度上代表了业界权威对万科的投资者关系管理的认可。
热闹过后，万科再次返身而视：尽管自1997年以来，万科累计分红派现金额是国内所有上市房企中最高，2002年每股收益也在同行中位居前列，但与当年汽车、银行、钢铁、石化和电力等五个最活跃板块中最优秀的企业，如前三季度净利润增长均超过50％的上海汽车和民生银行等等相比，万科的公司成长性还存在一定差距，而且公司的盈利水平亦不够突出——2003年底净资产收益率虽比2002年有所增长，也只是达到了11.5％。
据此，万科提出投资者关系管理四个基本做法：第一，保持持续良好的增长性；第二，给投资者长期稳定的回报；第三，在资本市场运作及公司融资策略制定时充分听取中小股东的意见；第四，重视投资者关系。
今年下半年，万科将发行19.9亿可转换公司债券。在敲定有关发行方案时，万科从维护中小股东利益的角度出发，对原方案中的发行规模、转股溢价幅度、向下修正条款、回售条款和提前购回条款都进行了重新修改，使董事会最后通过了被认为是“迄今为止市场上最有利于中小股东的发行方案”。
毫无疑问，关注投资者利益，对全体股东负责，已经成了万科向Pulte Homes公司看齐的一项主要指标。
新标杆精神之二：提高客户忠诚度深入客户细分市场
20年来，强烈的客户意识一直贯穿于万科的发展历程中。
成立之初，万科是日本著名电气品牌索尼的产品代理商，索尼在营销及售后服务等环节上做得非常出色，万科亦深受影响。进入房地产开发领域后，万科便迅速以营销优势打开局面，物业管理也获得了相应的口碑。
在第二个10年里（1992年底到2001年），万科从香港新鸿基地产的客户关系管理模式中获得了不少启示，比如1998年成立的“万客会”，便是仿照前者的客户组织“新地会”成立的。而1997年和2002年分别被万科定为公司的“客户年”和“客户微笑年”，可见万科一直以来对客户的尊重和关注。
根据独立第三方所作调查，目前万科客户的重复购买意向为63％，30％左右的业主由老客户推荐，70％以上则靠市场口碑吸引。从调查数据上看，万科客户满意度还是不错的。不过，Pulte Homes公司达到40％以上的客户实际重复购买率，仍让万科看到了进一步培养客户忠诚度的充分空间。
显然，对都在进行大规模跨地域经营的Pulte Homes公司与万科来说，同样面临着每一个局部地区内强势企业品牌对全国性企业品牌的有力挑战，客户的品牌忠诚度如何，往往是开发商在日益激烈的市场竞争中成功与否的一个关键。万科要继续发展和提高，借鉴标杆企业这方面的成功经验是理所当然的。
万科已成为全国性知名品牌，市场占有率为1％，而Pulte Homes公司全美市场占有率高达4％，能做到这一点，体现了Pulte Homes公司对各个细分客户市场全面把握和积极渗透的能力。
与国内目前仅把楼盘粗略地分为高、中、低档房不同，美国房地产产品市场发育很成熟，已细分为首次置业、首次换房、二次换房和活跃长者置业四大块，Pulte Homes公司是全美惟一一家在上述所有细分市场中均提供主流产品的开发商，2001年更通过并购Del Webb公司，获得了SunCity品牌，最终使公司成为55岁以上活跃长者置业市场的领导者，而这一市场在美国是增长最快的。
万科已经注意到，中国现在60岁以上人口超过了10%，开始进入老龄化社会阶段，这为房地产企业带来了一部分类似美国情况的活跃长者置业的新市场，这个市场具有良好的成长性。当万科决定研究开发针对此类市场的产品，有Pulte Homes公司在这方面的成功开发经验，可谓恰逢其时。
郁亮坦言，经历过去若干年的持续增长，万科在经营管理上出现了一些企业快速扩张后或多或少存在的问题，目前和今后一段时间里，对万科而言，单一的规模化并不是主要的追求目标，而以精细化为特征，全面提升经营管理质量，才是万科迫切需要做的。
“在不断变化的市场环境中，确立Pulte Homes公司这一新标杆，对其进行全方位的研究、理解和学习，将为迈进第三个10年的万科提供一个有助于大大提高企业效率与效益，并在此基础上实现规模增长的更为理想的参照系。”
白领2005: 优秀企业的文化和机制第7节 战略万科 重装上阵
《万科》周刊
彭涛
更多的淘汰仍在继续。不管我们沉睡还是清醒，一部浓缩的企业进化史在每个角落被即时书写着。这一时代变革的推力给每个中国企业敲响了警钟：生存，还是毁灭？
万科同样无法回避。
作为一家有16年房地产开发经验、年营业收入超过60亿人民币、业绩持续增长的房地产企业，万科处于一个十字路口。
“计划你的未来，”彼得德鲁克在1956年说。面对种种的未知，惟一可以肯定的是，必须“沿着能提供备选目标的道路前进”。
万科必须再次审视当下，为自己寻找新的战略定位。
以变为先
在万科发展史上，2003年是一个值得记忆的年头。
这一年，万科实现了项目开发、资金储备、业务专业化三大领域的深度推进。作为上市公司，万科以营业额收入63.8亿、净利润5.42亿、每股盈利0.39元的业绩，再次巩固了地产蓝筹股的地位。
难得的是，这一切，是在市场变化、SARS危机和政策变动带来的剧烈动荡中实现的。
“可以感觉到，去年以来，变化加快了，最为明显的莫过于土地政策、金融政策和物业管理。”总领企划事务的万科集团副总刘爱明深有体会，“经营策略、组织结构、业务流程如何应对，这些都必须基于整体战略的考虑”。
“我们必须做全面性思索，如何适应这种变化，从战略高度确立自身的持续竞争优势。”
每一次的时代变革，往往会产生企业与新规则抗衡，结果一败涂地的悲剧。在这个潜流暗涌的行业，只有以大为小、灵活应变，凭着敏锐的嗅觉才能找到与新规则相符的生存策略。因此，“新规则、新玩法”这一战略基调的提出，正是万科为确保在未来竞争中占得先机而主动思考的结果。
总部的“为”与“不为”
刘爱明目前考虑最多的，恐怕还是集团如何牵头推进战略规划的问题。
去年10月，万科与德国HI银行洽谈合作事宜，对方提出的条件是，万科提供具体的年度开发计划和预算方案，并购买保险。
“资本很现实，总是关注什么时候赚到钱，赚多少，有多大风险……”
但颇感意外的是，在此之前，“集团却没有相应的机构来管理整体的开发计划”，这让刘爱明困惑了好长一段时间。
“总部的功能如何发挥，不能用强势和弱势来界定。最重要的是，总部知道哪些是必须要做的，哪些是不必做的。”
上任一年多以来，刘爱明对企划部的组织架构和职能定位做了很大调整，强化了战略研究的功能。特别是对国内房地产市场的整体研究，“全局性的课题，总部应该也有能力挑起来。”
“这次做中长期战略规划，其中战略执行系统的建立，很大程度上是要解决总部与一线公司的定位问题。”
薄弱环节
万科向来不缺战略。从多元化经营过渡到以房地产开发为核心业务，再到后来实现向城市大众住宅专业开发商的成功转型，每一次的突围或突破，清晰地贯穿着战略思变的主线。
早在1999年，万科曾启动过代号为“一五计划”的战略规划项目，万科首此对未来五年的资产规模、资产回报率、市场份额等指标进行了详细界定。但次年华润收购万科的举措，让企业的精力更多地投向了股权置换当中，而“一五计划”也因缺乏足够的细化和描述，最终未能落实到操作层面上去。
“目前看来，中长期战略规划仍是我们的薄弱环节。”刘爱明对此有相当清醒的认识，万科的开发进度，是按照每年的利润要求来确定的。“总被利润牵着走，的确有问题。”
一个不可忽略的现实是，无论是专业化程度还是管理能力，万科都得到了业内的普遍认可，但万科的赢利能力往往要低于竞争对手。广州某实力发展商明确提出，项目利润率低于15％不予考虑。而我们制订的纯利指标只有10％，有部分新项目甚至还达不到。
在未来可以预计的一段时期内，万科要以年均30％的增幅持续成长。环境、资源、机会都已具备，如何实现？
“不可能还是拍着脑袋拼命干，到年底再看看有没有30％。”刘很肯定地回答。
这一次，万科真正处在了战略转折点上。
选择参照系
尽管距20周年的正式庆典尚有一段时日，但对以往20年的总结和对未来的规划早已不动声色地进行着。
2月28日，集团务虚会暨战略规划研讨会，万科大大小小的头脑们再次聚首云海山庄，勾画未来5至10年的战略蓝图，这次会议的主题有一个诗意的名字：“畅想万科30岁”。
万科的中长期战略规划，首先要明确地描述中国房地产市场的现在和将来。
“比如1993年宏观经济一调整，大家都觉得很难熬，但要熬多长时间，谁都不清楚。复苏后‘房地产周期’成了热门话题，早些年房地产界一些名士还说只有4、5年搞头，现在看来也不止。”
“就像建设社会主义，到了70年代末80年代初一定要回答：我们现在处于什么阶段。否则大家没有动力了。”刘爱明打了个生动的比喻，“很难想像，假如8848不是确定的第一高度的话，王石能不能这么快‘跨越巅峰’？”
当还是小打小闹的年代，磕磕碰碰甚至头破血流被视为正常的代价；但开发量过百万、销售额近70亿的规模，还对长远的发展说不出个明确的一二三来，这可不是一件什么好事。
万科中长期战略规划迈出的第一步，将是参照系的建立。
如果将目光投向大洋彼岸，对美国房地产市场做全面的观察与分析的话，我们会发现，作为世界上城市化指标最为典型的国家之一，美国房地产业已有上百年的发展历史。无论是市场规模、还是竞争态势，现今的美国房地产市场更具参照性——
为什么市场份额总和达到行业10％左右的美国五大地产公司突然在近十年加快了成长？
为什么Pulte Homes等公司在近十年加快了成长步伐，并且在最近五年获得了加速发展？
为什么Pulte Homes等行业领头者对未来拥有非常乐观的估计？
……
通过对标杆企业的研究，结合市场未来发展的趋势，明确万科的盈利模式是什么，再结合区域开发、土地储备、资源整合等层面的策略研究，一个新的战略规划将逐渐浮出水面。
“我们有明确的标高：一是行业高度，一是全球化视角。”作为战略规划小组的负责人，刘爱明喜欢以“创造性颠覆”一词来形象描述将逐渐发生的变化。
一个很合口味的伙伴
不知从何时开始，引入咨询机构，特别是世界级的智囊团出谋划策成为企业界的一个潮流。一个流传甚广的说法是，世界500强大约有70％的公司都有过战略咨询的经历。
“坦率讲，万科可以独立来做战略规划。我们的优势在于对行业比较了解，有一定的专业积累，但最缺的是企业做强做大的道理。”
借助外脑，成为一个必然的现实选择。
万科寻求合作伙伴的入围条件是：不求在房地产上很专业，但对企业基业常青的机理一定有透彻的了解。
“这个过程很讲缘分，”刘爱明将之形容为一场恋爱，“你觉得她是你的心仪对象，但是不能急，要慢慢来，不然会坏事。”
2003年上半年，锡恩等一批咨询机构进入了万科的视线，“我们不谈业务，大家先进行充分的对话。”从锡恩总裁姜汝祥主持的战略培训开始，万科与这家国内咨询业的新锐持续了大半年的交流。
“价值取向的高度一致是我们最终选择锡恩的理由，他们与管理层有着非常良好的沟通。”对合作方，刘的评价是，“一个很合口味的伙伴”。
2004年3月，锡恩公司的咨询顾问进驻万科战略规划发展小组。“项目推进期间的密切合作，将有助于我们更好地理解战略，加快战略制定后的执行。”
“对于任何一个企业而言，一个方向正确的战略体系能否成功，最终落在执行上。”GE的经验表明，强大的业务运营系统，能够保证战略体系在一个财政年度取得成效。
企业做大了，更应该强调这种执行能力，某种程度上是强调一种应变能力。由于惯性，我们往往要冲很长一段时间最后才能掉头，“希望通过这次战略规划，能够做到收放自如。”
兵无常法，水无常形。在一般的概念中，与其他管理工具相比，战略似乎是个凌空蹈虚的玩意儿。但当企业面对外部环境的变化感觉到了压力，内部的诸多细节需要突破、改进时，靠什么来全面触发业务流程、组织结构、管理模式的裂变与革新？
惟有战略
“万科需要一场革命性的突破。”2月28日的集团务虚会上，总经理郁亮以雄心勃勃的开场白宣告了万科中长期战略规划项目的启动。
当然，这仅仅是一个开始。
白领2005: 优秀企业的文化和机制第8节 推动精细化管理，谋求可持续发展
《万科》周刊
周刊编辑部
2004年的万科，如一个力求精进飞翔的青年。万科未来10年的前行之路，业已随着集团系列经营管理层面的变革愈发清晰。当万科把美国Pulte Homes等优秀公司纳入自己的学习视野之时，也意味着“精细化管理”已经进到我们的视野之中。
“精细化管理”是与“粗放化管理”相对应的概念，最早在大规模工业制造业如汽车、家用电器等产业中被提出和运用，它是指企业通过精细化管理优化其生产流程、管理流程，实现“零缺陷”、“准时化生产”、“零库存”等管理目标。
对于万科而言，精细化则意味着在经营管理中保证经营效率前提下的精益求精，对细节的追求完美。这是万科针对当前还处于相对粗放经营阶段提出的战略视点，也是万科从规模型发展进步到规模效益型发展的重要途径，也是一个战略和目标分解切实细化和落实，从而使企业战略规划有效贯彻到每个环节，提升企业整体执行能力的过程。
为什么万科目前还处于相对粗放经营的阶段？
要看到，同美国房地产行业中的优秀企业相比，万科在经营效益水平上仍存在相当大的差距。美国Pulte Homes公司有连续53年的盈利记录，2003年营业收入是万科的近12倍，在美国市场的占有率则达到了3.4％,是全美惟一一家在所有细分市场中提供主流产品的开发商。而同属于美国四大房地产公司的Centex，其净资产回报率和净资产周转率均是万科的3.3倍；而总资产周转率则近于万科的2倍。
其次，万科目前的增长，尚主要来自于资源的增长。近三年来，万科的净利润复合增长为20.4%，同期净资产复合增长20.3%，总资产复合增长27.5%，同期，集团资产负债水平基本保持稳定，销售净利率稳步提高，总资产周转率在逐年下降，也说明万科的业绩增长仍建立在消耗更多资源的基础上，仍是一种粗放的增长模式。
再次，目前房地产行业尚不成熟，尽管万科在过去二十年经历了辉煌的发展，也取得了巨大的进步，企业整体操作能力在中国房地产行业中稳居一流，但同国外的优秀公司相比，万科在管理的细节上仍有大量需要提高的地方。如万科某融资项目操作流程中，境外监理公司要求万科提供项目环境评审报告，以证明项目对周边环境没有不利影响，今后不会发生停工或处罚风险。尽管，对方的做法是依托国外成熟的市场环境和法律配套而存在，但对于万科而言，仍需要通过提升自身的项目管理水平，而相应缩短同合作者之间的差距。而在经营管理的其他方面看，在土地选取、市场定位、规划设计、房屋施工、产品营销、客户服务和物业管理的整个流程，万科还没有达到内耗少、流程零缺陷、准时化生产、零库存等精细化要求，仍旧需要努力提高自身的经营管理水平。
为什么粗放式经营无法持续？
粗放式经营，是过去相当长一段时期里中国房地产行业的普遍现象，许多公司依赖占有稀缺资源，轻轻松松就能获得较高的利润，往往将目光和精力集中于“跑马圈地”。结果，企业的正常发展速度却无法同融资速度、拿地速度相互匹配，企业自身也缺乏自我推动、自我创新的动力和能力。在当前长期向好的市场大势中，房地产行业粗放经营、低效开发的问题或可以被市场相对旺盛的购买力掩盖，但这种仅仅通过加大资源投入，简单地扩大生产规模来获得增长的粗放式经营，最终将使企业的成长与发展受制于资源瓶颈。
同时，随着经济环境的变化，国家宏观调控政策的进一步落实，房地产市场将在洗牌中走向成熟。越来越多的资本和人力资源涌入房地产行业——尤其是随着中国一步步兑现WTO承诺，实力雄厚的海外资本和专业人士也纷纷加入战团，使得竞争日趋白热化。在激烈的行业竞争态势前，粗放化经营显然不能适应未来的竞争和增长。面向未来，公司需要提升对细节的充分关注，以及管理效率和工作效率的提升。
席卷而来的变革浪潮已经到来。不做出改变，就无以适应万科未来的发展要求，更无法巩固公司的领跑者地位。增强自身竞争能力、推动精细化管理，将是未来万科经营管理中的重中之重。
白领2005: 优秀企业的文化和机制第9节 新春致词
《万科》周刊
王石
一元复始，万象更新。转瞬我们已经告别了21世纪的第三个年头。在旅程中回望来路，万科已经走过了20年的历程。
回望2003年，房地产在国民经济体系中的支柱产业地位进一步确立，行业前景更加明朗，发展更加稳定和成熟，资金密集型特征进一步突显，行业集中化程度提高，消费者也日趋成熟。这一年，万科形成了长江三角洲、珠江三角洲两个区域中心，并将继续巩固和扩大京津地区、东北区域以及武汉和成都等区域中心城市的市场地位。
至此，万科已经在15个城市开发住宅项目。我们可以骄傲地说，万科依然保持着行业领跑者的地位，并交出了一份令人满意的答卷。
二十年来，人本主义和对人的尊重构成了万科企业文化的重要特征。我们坚守人文主义的理想，坚持对人的尊重。这是万科20年来值得骄傲的成绩，也是万科成功前行的关键。
尊重人，使得万科形成了和谐而富有激情的工作氛围，汇聚了一批批优秀的人才。这支优秀的专业团队怀着远大的理想，引领万科不断进步。
尊重人，意味着平等、理解、信任、宽容。在万科，我们强调每一位员工在人格上平等，公司尊重而且必须维护他们的人格尊严。公司对每位员工都有严格的要求，为每位员工提供公平的回报，并为公司职员提供充分的发展空间。
尊重人，意味着坚守高尚的职业道德，坚守阳光照亮的体制，以及对健康丰盛人生的执著追求。万科坚信，一个健康的公司，是同规范化和透明度，是同每位有着美好的生活理想和坚定的职业道德的员工密不可分的。
尊重人，还意味着善于聆听客户的声音，关注每一个细节，“客户无小事”，追求客户的最大价值，“建筑无限生活，从懂你的生活开始”，我们力求从客户出发，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极，健康的生活方式。
尊重人，是决不可动摇的核心理念。这三个字中包含着巨大的深意，做好其中每一点要求，都是对万科的巨大挑战。过去二十年来，我们通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，这是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的惟一途径。在期望更大成功的时刻，我们所要做的，是更加用心坚守人本主义和对人的尊重，创造健康丰盛人生。万科希望能够持续提供超越客户期望的优质产品服务，让客户骄傲；持续提供超越投资者期望的利润回报，让投资者满意；持续提供超越员工期望的发展空间和报酬，让员工自豪。
尊重人，是诞生创新精神的土壤。在公司内部，万科相信，每一个人的思想里都有智慧的闪耀星点，强迫思想的同一，只能泯灭个性，抹煞创造性和活力。允许不同的声音兼容并蓄，正是一种文化得以不断进步的保证和创新活力的源头。而今，房地产行业正处在一个新的发展阶段，规则已经发生变化，而万科也步入了高速增长的时期，万科要实现新的突破，同样需要锐意进取，力求创新。
一年来，在公司内部和各种论坛之中，我曾经就企业核心竞争力、企业公民意识及社会责任、企业文化建设和大型企业可持续发展等问题，与同行、专家和朋友们进行了许多探讨，其间不乏启示。去年岁末，万通企业董事长冯仑先生曾撰写了题为《学习万科好榜样》的文章，给了万科许多赞誉。但我要坦率地说，万科面前，依然有很多需要学习的目标和榜样。万科将在保持持续稳健增长的同时，积极推进新的发展布局的形成。在新春来临之际，抚今追昔，展望未来，我和大家一样，对万科的事业充满信心。
20岁，意味着一个光彩的年纪，很多同万科同时起步的企业已经走过了这一青春时代，而对于万科而言，这正是一个激情迸发的时刻。来路上，我们历经风雨，永怀理想和激情，持续超越自己。前路上，我们还将继续披荆斩棘，以坚强的意志和饱满的精神，建筑美好的无限生活。
白领2005: 优秀企业的文化和机制第10节 客户会与企业的心态
《万科》周刊
谢一威
如果多少年后，有人来研究万科在中国房地产史上留下的痕迹，他一定不会忽略“万客会”。虽然并非万科原创，但相比于万科的产品、品牌、管理等等，客户会似乎更容易被学习和模仿，因此在各类“万科制造”中，它可算是流传最快、最广的一个，如今，已成为众多房地产企业的必修科目。
关注万客会，我们常被这样的报道吸引：“万客会全国的会员共有N万人”；“万科各项目中，万客会会员重复购买或推荐购买的比例已占到半数以上”等等。看到这些，很多开发商都会瞪大眼睛。于是大家努力从“关系营销”、“服务营销”或者“体验营销”中去寻找答案。有了营销理论，有了会员制度、积分奖励、网络建设、客户通讯、增值服务等等这些并不复杂的构件，无数个客户会被克隆出来了。
但一个较为多见的现象是，客户会被仓促地建立，又被仓促地搁置。尤其是在项目销售完后，一些企业便将客户会转移至品牌管理部门或者物业公司。在这些企业看来，客户会仅仅是一个营销工具，衡量其价值大小，就以多少会员最终做出购买行为为指标，房子卖完了，客户会的使命也宣告终止。由于销售成为客户会的惟一目的，反而导致销售成为最大的尴尬，投入和产出不能形成正比。
“形而上者谓之道，形而下者谓之器”。如果不只是将客户会看作一个“营销利器”，或许更能领悟做客户、做企业的“大道”。带着这样的视角去看万客会，一个企业的心态逐渐浮现于数字表象之上。
建设和维护万客会，万科首先有一个品牌的态度。“房地产品牌的核心就是客户品牌”，已经是一个普遍的观点。自从2001年万科启动全国品牌整合推广的工作之后，万客会扮演了重要的角色。公开媒体的宣传，更多的是建立起万科品牌的对外知名度；而对客户进行的宣传则直接作用于品牌的美誉度，这个工作，主要便是依靠《万客会》通讯、各种客户活动以及网络平台开展的。
也因为有了一个系统的品牌框架，万客会自身的品牌树立和万科企业品牌、项目品牌起到了良好的互动关系。如参加展销会时，万科并不着意于项目的销售信息宣传，常以形象展示为主，并一般将万客会置于显要位置。
但品牌不只限于渠道、手段或者统一形象这些层面。面对那20%的忠诚客户，真正的关键是发掘他们的内心潜在需求，分享共同的价值观，达成性格与精神上的彼此认同。在万科品牌的核心内涵中，这一点被清晰地表达为“展现自己的理想生活”。
万客会还是一个分享型的组织。一个企业，能够真正与客户分享利益、分享话语权，其实需要很大的勇气和耐心。
2002年万科推出“欢笑积分分享计划”，目前已结束了二期活动，近700人领取了收获。在活动的条款里，共有8条积分方式，其中5条与房产购买无关。
但在笔者接触的其他一些客户会中，类似的积分奖励计划都作了改变，购房积分的条款增加了，分值也增加了，但奖品则做了减法；活动临近兑奖时，也常不了了之。表面看，是因为一些技术问题没有解决；实际上，是短期的销售利益与客户工作所要求的长期心态发生了矛盾。最终受损的，则是客户对一个企业的信心。
而在万客会，“分享无限生活”不只是一句口号。因为分享，所以平等；因为分享，所以不功利。当企业与客户分享了每一次活动、每一篇文章，分享了每一分欢笑和每一个困难，就能够分享生活、分享信念。因此我们不难理解，为什么万科的业主会积极地给《万客会》投稿；为什么万科的客户愿意积极地参与和主持各类活动；为什么《万客会》上多是生活情趣的文章，却很少商业信息的灌输，很少在发生矛盾时替企业辩护；为什么在网站论坛上，万客会可以坦诚地回答每一个会员的问题……对很多企业来说，这些依然是难题。
冯仑在《学习万科好榜样》一文里，首先提到的便是“万科有一套非常正确的价值观”。学习万客会，所谓的营销理论、模式和手段都不复杂，但其背后所隐藏的人本精神，所反映的企业心态，一直少有能够尽仿者。若将一个企业的健康分成“生理”和“心理”两个层面，那么在融资渠道、市场规模、产品品质这些“生理健康”指标被重点关注的今天，客户会向我们揭示了企业“心理健康”的一面。大约正是因为这一点，万科才能够倡导出“健康丰盛的人生”。
新年到，中国人习惯的问候是“身体健康，万事如意”。将这句话给予中国的房地产企业，亦算2004年的诚挚祝愿。
白领2005: 优秀企业的文化和机制第11节 风雨同路万客会
《万科》周刊
朱雪芬
“万客会1998年8月成立于深圳，在短短4个月之内，吸引了2000名会员。时至今日，万客会已在16个城市扎根，会员总数达80000名……”
6年弹指一挥间，深圳万客会的李敏仍清晰地记得当年决定设立万客会的初衷：报纸广告费用越来越高，并且同类作品太多，效果并不显著，而且媒体公信力的下降也严重影响了广告效果。在这样的情况下，万科考虑开辟自己独有的宣传路径，自办信息发布网络，万客会由此产生。虽然现在万客会并没有代替报纸广告，但是它却拥有了更多报纸广告所无法比拟的功能，成为万科和对万科感兴趣的人之间的沟通平台。
全面的持续增长
深圳万客会是16个分会中历史最悠久、发展最完善的，目前拥有11000多名会员。2002年5月工作人员对会员档案进行了一次全面整理，筛选掉5000多个无效帐户，仅剩约6000名会员，但在短短的一年半时间里，人数又激增回原来的水平。“我们真切地感受到，当一个组织的人数和基础到达某个程度时，是呈几何级别增长的。”期间深圳万客会的工作人员并没有刻意地进行任何招募会员的宣传，既未做广告也未发放过礼品，这样的自然增长全是受潜移默化的服务质素影响。
这种无形的影响既反映在人数的增长上，也反映在会员结构上——万客会的会员并不仅仅是万科业主，这与别的发展商组织的会员俱乐部不一样——万科业主仅占50%~60%，其余都是对万科感兴趣的人士或单位/组织。许多同行都成为了万客会的会员，万客会并不忌讳同行来取经，相反地，当年万客会首创的多项举措已被同行借鉴实施了。
会员加入的方式多种多样，可以从会刊、售楼处、物业管理处等获得表格，也可以通过网络申请，目前这种方式的使用率约为50%。网络资源的频繁使用以及会员人数的增长带来了会员管理系统的系列改革。
1998年成立之时，深圳万客会还没有独立的网络系统，只是简单地与深圳万科地产公司销售部的系统结合使用。直至2001年才拥有独立的专门的会员管理系统，而现在急速增长的会员数目已提出了更高的要求。深圳万客会早已预见到这一点，并于今年着手与集团总部IT中心共同研制新的管理软件，目前已进入数据转移阶段，预计可于2004年1月投入使用。新软件功能更完备，能为客户提供更好的服务。比如可以通过手机短信群发为客户发送信息，可以更有效地联动管理客户资料等。
每个分公司对万客会的定位都不太一致，有些可能将它当作一个销售的辅助工具，商业性更强一些，有些将它当作品牌窗口，公益性更强一些。但无论是哪个分会，其初衷都是站在中立的角度，为会员提供优质服务，与会员平等分享居住在万科社区的美好感受。而且所有的分会都经历了服务理念的逐步深化：
“培植信赖的服务”是最初的方向，而后是“双向沟通，服务客户”，去年转换成“分享无限生活”。从变化的过程可以看到万客会的工作重心与角色变化过程：开始是从服务者的角度出发，单向性非常明显；后来已不仅仅注重服务功能，还强调双向的沟通互动；而分享的包容性则更强、更广。
富创造性的组织
万客会是个富有活力和创造性的组织，
自创立以来，会员乐于参加的大大小小的活动不计其数，而万客会创造的许多举措更成为同行竞相模仿的典范，并且大多至今沿用。
当然，就是万客会本身也是国内首家房地产开发商自发成立的会员俱乐部组织。其后，各家房地产会员组织如雨后春笋般冒出，一些内地会员组织甚至在积分规则设定、手册设计上也完全拷贝万客会。
最早，本着为会员谋取更多利益的原则，万客会曾向会员赠送过管理费，引起其它会员组织相继效仿。在抛弃这种做法之后，又推出了比较规范的长期的积分优惠计划，这又成为众多会员组织的样板之作。
2002年7月18日，“欢笑积分计划”的实施成为万客会历史上最重要的一步。在计划推出之前，万客会对计划进行了为期半年的研究，与财务部、销售部、成本部等各个相关部门共同商讨，(奇*书*网.整*理*提*供)制订出不同的版本和方案，最终选择了最为合理的一个，使计划的设计与运作接近完美。运行一年半以来，积分方式、会员级别评定、奖励兑付、积分流程等更趋完善。在每半年举行一次的积分分享回馈盛会上，会员们欢聚一起，共同分享万科的居住感受，收获欢乐。
不得不说的会刊
在万客会这棵大树散发的各根枝条中，万客会会刊属于绝对不可或缺的一类。1999年6月第一期万客会会刊发行，此后一发不可收拾，逐步从16开本的双月刊演变成社区版、时尚版分开的月刊，内容越来越丰富，形式也越来越精美。
刚创立的时候，万客会与会员之间的联系处于比较分散的状态，如何使会员有归属感？如何加强万客会与会员之间的联系？如何让会员了解万科的信息？当年工作人员与时任集团副总的莫军讨论这些问题的时候，莫军提到虽然自己从清华大学毕业多年，但是还会不时关注清华动态，就是因为他还会收到清华的刊物，于是大家想到了创办会刊，将万客会的日常活动以及万科的楼盘销售信息放入其中，定期发送。第一期就这样出来了。
初办会刊，并没有可资借鉴的经验，万客会的工作人员都是在摸索中做事，也一直考虑着怎样可以把刊物越做越好，同时又体现万客会的特色。会刊在形式和内容上也由此逐渐改变着。
最初内容更多的是万科的活动、销售信息，而现在这些仅作为其中容量极少的辅助性内容，这也反映了在办刊中的一种思索和进步——开始只是简单地填充式地选择信息，单向性非常明显，后来才慢慢地随着自我成熟和会员需求的多样化，栏目和内容越来越丰富，针对性也更强。与其它刊物一样，万客会将会刊的可读性和质量放在第一位。
2003年他们进一步考虑到，并不是所有的会员都是业主，那么部分会员对于社区内部或万科的销售信息不一定感兴趣，所以将其分成了社区版与时尚版两部分，让会员各取所需。社区版包含社区服务信息、居住感受、销售信息等，而时尚版更着重于提供时尚信息，倡导国内外的先进生活理念。最新推出的华南版也在这样的考虑之下，将侧重点放在华南区域、珠三角，内容体现的地域性更强。
有一个数据反映了万科对万客会的重视：仅深圳地产每年就要在万客会会刊上投入100多万。没有一定的实力、魄力与远见怎敢下这么大的注呢？
尊贵会员的象征
除了万科自己所能提供的优惠，还能怎样拓展服务内容呢？精选商家从创会之始就从更多地为客户提供增值服务的角度来进行，是会员入会后的尊贵象征，也是得到实实在在的优惠的举措之一。万客会能给商家带来一定的客源，达成良好的合作关系，而万客会也可以通过商家宣传自己的信息和品牌。这样形成会员、万客会、商家三方的共赢局面。
对合作商家的选择是既宽容又严格的。
宽容的一面体现在书面列出的精选商家原则是非常宽泛的，因为可选择的商家很多，标准过于数字精确化就很难挑选，例如有些商家规模很大，但品质一般，而有些小商家却非常有品位。实际上精选商家选择的标准是非常灵活的：第一，必须规范守法经营；第二，品牌、形象有一定的社会知名度，在其行业里的地位与万科在房地产行业的地位相匹配；第三，商品明码实价，而万客会会员享受的的确是独特的会员价。当然它还必须是比较有宣传意识，有合作意向的商家，才能合作成功。
严格的一面在于挑选的过程及后期的评估。对于所有有合作意向的商家，万客会的工作人员都要对其进行实地考察。而合作商家也并非终身连任，在合作的过程中会不时地对商家的产品质量、服务质量等进行后期评估，主要是依据会员反馈的信息作出调整。而以后还会加大后期评估的力度，例如进行第三方调查、定期或不定期地回访等。
也正因为如此万客会的精选商家数目并没有像会员那样大幅增长，万客会的工作人员认为，数量并不是体现万客会优势及会员尊贵身份的必要一项，合作商家的品质是否一流、承诺的优惠能否兑现、类别是否符合会员的实际需求这些才是实实在在的东西。“许多别的会员组织经常的做法是将本社区的商家一律加为合作商家，这样质量并不是首要的考虑因素，同时会员享受的优惠可能也不是独有的，而合作方可能也没有强烈的合作意识，不会提供相应的服务。看起来数量庞大，但并不是长久之计，”深圳万客会的何岚总结说：“我们的合作商家挑选严格，在维护这种关系上工作也做得非常扎实。”
在他们的努力之下，精选商家不断拓展，最初的商家几乎都是与房地产行业密切相关的，如家居、装修、装饰等，现在则衣、食、住、行样样皆全。目前深圳万客会的精选商家已达到了40多家。
特殊时期的思考
万科扩张的脚步越来越快，而万客会这个特殊的组织所面对的成员也天南地北、郁郁葱葱着，地域扩展所带来的问题最令万客会头痛，因为至今各地万客会仍属于独立组织，相互之间没有任何联系，各地管理系统不一、操作方式不一、资源不共享。
疑问一：会员从万科所在的一个城市搬到另一个城市还能享受会员待遇吗？
疑问二：子女在此地是会员，父母在彼地是会员，两者享受的服务不一样，也不能互换？
疑问三：在此地是会员，到彼地还要再入会才算彼地的会员？
……
诸如此类的问题不断地困扰着万客会，看来，进行一次结构上的整合又将是下一步的改革创举了。
白领2005: 优秀企业的文化和机制第12节 50年成就生活梦想
《万科》周刊
陈延年
Pulte Homes公司、Centex公司、Lennar公司和Horton公司是美国最大的四家房地产公司。前三家公司均成立于20世纪50年代，Horton公司成立于20世纪70年代。四家公司的销售额都在90亿美元左右，总销售额占美国总体市场份额的14%。四家公司的总资产都在50亿美元以上，净资产也在20亿美元以上。目前，四家公司都已发展成住房业务与地产金融业务相结合的全国性公司，业务都分布在美国大陆的20几个州。Pulte Homes公司和Centex公司已经开始迈向国际市场。
某种程度上，这几家公司的发展历程代表着50年来美国房地产发展的基本脉络。除了Horton公司，其他三家公司都是抓住二战后经济复苏的机会，在20世纪50年代起家，并在20世纪60年代房地产低潮期开始地域扩张，在20世纪60年代末20世纪70年代初完成家族企业向公众公司的转变，同时解决扩张资金问题。
在20世纪70－80年代，这些公司抓住金融政策放宽的机会，开展以房地产抵押业务为核心的地产金融服务，着力打造产融结合模式；到20世纪80年代，几家公司一方面眼睛向内，强化内部运营能力，一方面通过并购整合产业价值链中的重要环节。
20世纪90年代以前，整个美国房地产行业结构明显以小公司为主，体现在销售额上，此前没有一家企业的销售额超过20亿美元，超过10亿美元的也只有Centex公司一家。1991年以后，随着美国史上最长经济增长周期的展开以及金融政策的日渐成熟，美国房地产行业进入黄金发展时代，房地产行业开始真正进入大企业主导时代，这在四大企业身上得到明显体现。
四家企业的销售额一路快速上升，均从1991年的不到20亿美元发展为2003年的90亿美元左右。行业整合趋势也越来越明显，这尤其体现在逐渐增加的跨地域、跨领域并购活动上。以四大企业为代表的房地产整体管理水平得到明显提升，从生产标准化到精细化管理，到产业链整合，管理驱动增长的趋势越来越明显。
随着“活跃长者”等新的市场机会不断出现，四大企业日益关注客户，纷纷开始围绕客户细分及客户体验调整企业运营流程。
四家企业的优异成绩与其在以下四个方面的努力息息相关。
修炼企业文化
首先，美国房地产大企业一致强调商业的基本准则：遵循商业伦理和公平交易。体现在对外方面，强调关怀客户，真正把客户作为平等的伙伴对待；对企业内部，强调沟通与职业化，为员工提供宽松愉悦的工作环境，同时建立起制度化的管理规范。
其次，积极承担社会责任。例如Lennar公司的使命是“为人们建造一个更好的家”，Centex则强调和坚持“正直”文化，而Pulte Homes则郑重向社会提出质量承诺，明确保障消费者权益。
再次，关注客户。各大房地产公司在经营哲学上都非常尊重客户。Pulte Homes提出：一旦加入我们的家庭（购买Pulte住房），客户就将享有Pulte提供的终生服务！Lennar则把关注消费者的心灵体验写入公司的语言平台。Centex的使命是建造超出已经给客户塑造的预期的高质量的房屋和生活社区。Centex的目标则是“让毫无保留给我们建议的客户满意”。
关注客户还体现在各公司的业务结构调整和企业运作流程的转变上。
在业务结构调整方面，各公司不断从产业链前端的生产环节向后端的客户服务环节拓展，尤其注重加强房地产金融服务业务。
在企业运作方面，各公司不断围绕客户转变运作流程。Centex公司提出客户满意的5大关键措施，并为此改变了绩效评估标准。Pulte Homes公司甚至摒弃了传统的客户细分方法，提出客户通吃战略，把细分市场的多元化作为扩大市场份额的手段。
善用并购和战略结盟
对于四大公司而言，并购和战略结盟首先是取得成长的重要手段，在依靠自身能力增长遇到瓶颈的时候，四大公司通过这两种方式进行行业内扩张和地域扩张。并购驱动扩张策略在Horton公司身上体现最为明显|Qī+shū+ωǎng|，该公司用20多年时间就成长为与其他三家公司旗鼓相当的公司。
并购和战略结盟是获得资源或者能力的重要途径。比如Pulte Homes公司与GE的合作，使前者获得了后者在房屋家用电器设备上的支持，而与Louisiana-Pacific公司的结盟，使后者成为公司最大的木材供应商，为公司节约大约3－5百万美元的成本。
无论是并购，还是战略结盟，都需要企业家的远见和足够的胸怀，同时需要比较强的管理能力作为支撑。美国房地产企业的做法值得国内多数企业借鉴。
产业化努力
美国四大房地产企业的产业化努力有两个着力点：一是产品标准化，二是优化产业环境。
在产品标准化方面，各大公司一直在生产模式和部件标准化上下功夫。更重要的是，各大公司近年开始意识到，产品标准化应该从客户入手。Pulte Homes公司从生命周期和支付能力两个维度，确认了新的客户细分标准，共包括11类客户。11类客户细分，仿佛11枚精确制导导弹，让Pulte Homes的产品开发更具针对性。由此得出结论：做客户细分就是做客户界定，有了客户界定就有客户标准，有了客户标准就有产品标准。标准化的产品来自于标准化的客户。
在优化产业环境方面，各大公司纷纷加强与原材料供应商、设备器材供应商及服务商等等的合作。不断深入的合作，加强了产业内的协作与交流，为房地产行业进一步走向产业化创造了良好条件。
四大房地产公司具有不同的特点。Pulte Homes是四家公司中，管理精细化程度最高的一家。该公司始终如一地强调能力重于机会，强调超越期望的客户体验，强调持续的股东回报。
Centex连续35年保持了全美十大地产商的地位。在低成本生产上具有很强的竞争优势，该公司对商业基本准则的强调也非常值得尊敬。
Lennar的两位创始人都是慈善家，他们把一生都献给了公益事业。他们奠定了公司关注消费者、关注客户和关注社会的楷模形象。Lennar强调用简单而一致的管理系统支持业务扩张。
Horton发展速度很快，用短短20年就达到了其他三家50年才形成的规模。该公司以快速并购为手段进行扩张，但一旦市场环境恶化，债务风险放大，这种扩张模式有可能面临资金链断裂的风险。
白领2005: 优秀企业的文化和机制第13节 成就·生活·梦想(1)
《万科》周刊
——万科集团20年回顾与展望
万杰
“我们是一家小公司”
在哲学典籍中浸淫多年的建筑评论家贺承军博士，说过一段有趣的话：在深圳，只有两座半真正的建筑。这半座是何香凝美术馆，而剩下的两座，一个是建于20多年前的深圳大学学生演讲中心，一个是2002年落成的万科建筑研究中心。
正如贺承军博士所言，在深圳梅林路旁，在一片平庸而嘈杂的工业、居住、办公混杂的区域内，这座“真正的建筑”静静地躺在那里。清水混凝土的骨架坦然地裸露在空气中，没有马赛克，没有涂料，没有任何修饰。而它近乎一半面积的皮肤由钢架和玻璃构成，透过玻璃墙可以清楚看到它的内部。它，现在也是万科集团总部的办公楼。
进入办公区，敞开的办公位一览无余。即使是老总们的办公室，朝向走廊的一侧使用的也是玻璃的分隔。建筑有它自身的语言，这里的一切似乎都在暗示着，活动在这座建筑里的人们对于透明的偏爱。
万科是一家怎样的企业？在这座大楼里找一个人聊聊，他会告诉你：“我们是一家小公司”。如果你指出，即使按照《福布斯》的标准，也只有营业收入在5亿美元以下的公司才能称为“小公司”，他会纠正说：“我们刚刚进入中型企业的行列，我们是中型企业中的小公司”。
只有从大楼“成就·生活·梦想——万科集团20年”的招贴海报里，我们才能知道，这家公司已经见证了整个中国新兴企业的发展史。而在一个不起眼的小型会议室中，一个甚至可称为简陋的架子上摆放着的奖杯和奖牌，可以清楚的告诉访客，这家公司已经获得了在中国一家地产公司和一家上市公司所能获得的几乎全部类型的奖项。
在许多媒体上，我们经常可以看到万科是“中国房地产第一品牌”的说法。事实上，2003年万科的销售额，在中国地产行业确实名列第一。但，这样一家已经有20年历史、在行业中排名首位的公司，为什么对“小企业”这个称谓如此恋恋不舍？
也许这个“小”是相对他们的梦想；也许这个“小”是相对他们眼中看到的世界……人的目光愈远，视野愈广，就会越发在世界的衬托中看到自己的“小”。
那么，在他们看来，什么才能称之为“大”？对于这个问题，万科人没有正面回答，只是告诉我一些似乎无关的事情：沃尔玛从开第一家门店到成为世界最大的零售商，也不过用了30年。而跟万科一样创建于1984年的戴尔，如今已经是一个新商业时代的先驱和象征。
在2001年，万科被《福布斯》杂志评选为“全球最优秀300家小企业”的第6位；2002年，万科再次入选《福布斯》“全球200家最佳小企业”。这说明，不仅万科在以国际化的眼光观察世界，世界也以国际化的标准评定且承认了万科。
增长：持续增长才能持续领跑
根据万科2003年年报，该年度内销售收入增长39.48％，净利润增长41.81％。在不存在并购的情况下，一家已经成立了20年的公司，能保持这样的增长幅度实属不易。
从1984年到2003年，万科的销售收入从5800万到63.8亿，增长了114倍；净利润从500万到5.42亿，增长了108倍。
作为中国最早的上市公司之一，从1991年到2003年，万科经营收入的复合增长率达到25.4％，利润的复合增长率达到28.7％；而在最初的上市公司里面，像万科这样连续12年盈利增长的几乎绝无仅有。
尤其值得关注的是，万科目前惟一的主营业务房地产，在最近五年的收入复合增长率为33.13％，利润复合增长率为30.44％，明显超过公司前20年的平均速度，这证明，万科在经历20年的增长后，至今仍处于加速期。
在过去20年中，社会环境发生了重大的变迁，万科自身业务也作出了剧烈的调整，其最终选择的行业——房地产，更是经历了从无到有的巨变，为什么万科能始终保持持续的盈利？为什么在发展了20年之后，反而迎来了一个加速增长的高峰期？这有多方面的原因，但有一点是必须提到的，那就是万科宝贵的增长饥渴文化。
从走上专业化道路那一天起，万科就将成为房地产行业领跑者作为自身的目标。而作为领跑者，不仅要在观念、文化上领跑，也要在业绩上领跑。确实，过快的增长也会带来过高的风险，因此规模未必非争第一不可，增长速度未必非要超越常规。但是增长速度快于行业整体水平，并在同行主要企业中处于前列，则是“领跑者”概念必须包含的内容。
另一方面，领跑离不开股东和资本市场的支持，离不开一个优秀、敬业的团队。而只有高速增长，才能给股东以足够的回报，才能获得股东的信任；只有高速增长，才能给员工以足够的空间，才能获得员工的忠诚。
目前万科的商品房销售额位居中国首位，而在市场中的形象也渐渐由“领跑者”变为“领导者”。但是，万科的市场占有率仍然只在1％左右。尽管大陆型经济形态中的房地产行业，其集中程度往往远低于其他行业。但是美国最大的房地产公司普尔特住宅（Pulte Homes），在经历了53年的发展之后，市场占有率还是达到了3.5％。
尽管万科是一个审慎的公司，素以稳健而著称，在其历史上也未提出过超越其能力的增长目标；但从近三年其地产业务的增长势头来看，我们有理由相信，万科不可能安于1％占有率这个现状，超过、甚至远超过行业速度的增长仍将是其未来的目标。
自省：在逆境中自强，在顺境中突破
仅仅从结果上看，万科的发展比较顺利。从整体上看，万科持续20年实现了盈利和增长；从分项业务看，万科在历史上曾经进入过十多个领域，几乎毫无例外的获得成功。在深圳甚至赢得了“投资金手指”的称誉。
然而从过程上来看，万科绝不是没有遭遇过逆境，也不是没有走入过误区。但在面对自己曾经的失误时，万科表现出近乎罕见的坦诚。
早在十年前，当万科刚刚迈开专业化道路之时，就已经开始不断地反思、总结和积累。那时候，无论是在北京大学等公开场合的演讲，还是在同其他企业的交流中，万科的创始人和员工们，都毫无保留地谈到企业发展过程中走过的弯路。例如没有认识到多元化的弊端，例如机会主义导向带来的损失等等。1994年，王石在《万科》周刊亲笔撰文，提到希望把万科的教训与企业界分享，减少社会的试错成本。
而说到万科遇到的逆境，首推上一次宏观调控。万科1988年通过拍卖获得第一块土地，1989年推出第一个楼盘。但就在万科的地产业务崭露头角的时候，1993年国家针对当时的经济过热、尤其是房地产过热展开了宏观调控。地产行业随之急剧降温，一下子从高峰跌到低谷。
但万科在严峻的形势面前却作出了冷静的判断。他们认为，中国城市化的进程和货币化住房分配时代的来临，将为房地产行业带来几十年前所未有的发展机遇。本轮调整给行业带来的不可能是全军覆没，而只会是重新洗牌。因此，万科的地产业务不仅不能收缩，1992年做出的以房地产为主业，逐步削减其他业务、最终过渡到专业地产公司的既定决策还应该以更大的力度来执行。
事实表明，正是在宏观调控期间，万科从中国数以万计的房地产公司中脱颖而出，从此奠定了自己在行业内的领跑者地位。
1998年福利分房取消，促成中国房地产行业史无前例的快速增长。中国商品房销售额从1997年不足1亿平方米增长到2000年近两亿平方米。此时，万科已经是行业内普遍承认的优秀企业。但在全国再次响起跑马圈地之声的时候，万科却又一次作出了令人“奇怪”的举动。1997年开始，万科在地域上从原有的十几个开发城市收缩到6个主要城市，从全面的地产业务收缩到单一的住宅业务。
面对外界普遍的疑问，万科坦然承认，自己的第一轮城市扩张是头脑过热的表现。而业务的收缩，是因为万科认为即使只作住宅一种业务，自身的专业程度也还大有提升的空间。
这一轮收缩帮助万科实现了专业能力的快速提升。而专业能力的提升正是为下一轮扩张聚集“内力”。从2001年开始，万科再次迈出扩张步伐，目前已经进入19个城市，并在新进入的全部城市均获得成功。
到2003年，万科无论销售额、利润还是增长率，在行业中和自身的历史上，都呈现形势一片大好的局面。然而，就在此时，万科对自己进行了深刻的反省。在内部论坛上，总经理郁亮提出这样的问题：万科离死亡有多远？
在万科看来，如果在顺境中不思进取、不求突破，则必将在环境的变化中走向消亡。
经过审慎的思考和分析，在2004年中举行的集团员工视频会议上，万科提出“有质量增长、均好中加速”，要求以国际最优秀企业为标杆，对流程进行全面重整，将自有资金经营周期缩短30％到40％，在负债率不变的前提下，提高净资产收益率3个百分点。
在这次会议上，万科告诫它的每一个成员：这不是一次改良，而是一次变革。
在逆境中自强不息，在顺境中谋求突破，在均好中强调加速，这一过程贯穿了一种对自己高标准的要求，体现了万科的“自省意识”。
专注：告别粗放的多元
在公众面前，万科往往会选择谈论自己的文化，而不是经营管理。但有一个数学名词或许将伴随万科载入中国企业经营的史册，那就是“万科的减法”。
1984年，万科以“深圳现代科教仪器展销中心”的名称注册，主营业务为办公设备、视频器材的进口销售，此后陆续进入零售、工业生产、房地产开发、影视文化、酒店经营等领域，沿着综合商社的模式，迅速变为一个以贸易为主的多元化企业。到20世纪90年代初期，万科发展到“四大支柱”十余个部门，经营种类多达十多个。
应该说当时的万科，在众多的行业中都小有建树，旗下万佳百货是华南地区最大的零售企业，怡宝纯净水厂也在深圳市赫赫有名。但在此后的十年间，万科坚定不移地展开自己的专业化进程，将这些资产一一转手。
与大多数企业因为持续亏损而退出某个领域不同，万科卖掉的每一家公司，几乎在当时都业绩良好。尤其在2001年转让万佳百货时，许多外人都为之扼腕痛惜。无疑，把正在下蛋的母鸡卖掉，不仅需要勇气，更需要智慧。
放眼国际，并不乏多元化经营而成功的先例。比如GE、西门子。但即使在西方，有研究结果显示，大多数选择多元化的公司也都以失败告终，管理学对此有过结论：多元化的本质是能力问题，只有那些超一流水准的公司才能成功，由此我们不难理解，为什么世界若干优秀公司一旦遭遇亏损或业务下滑，首选的一招就是剥离无关的业务，回归主业。
而如此之多的中国公司选择多元化，本质上讲是市场起步阶段粗放性的一种体现。中国公司在过去若干年的竞争中，大多是围绕机会或关系在竞争，直至今日，仍有无数的公司前赴后继地热衷于手机、地产和汽车，而做地产的也不少热衷于做其它产业，可见早期形成的“机会主义”习惯仍在作怪。而要成为真正成熟的企业，一个必须经历的过程，就是告别粗放的多元，坚定不移地走专业化的道路。
万科用十年时间完成了自己的专业化进程，接下来的十年，他们提出的方向是“精细化”。精细化是在专业化的基础上更进一步，就是在专业的领域，用专业的方法做事情。如果说“专业化”回答的是“做什么”的问题，那么“精细化”回答的就是“如何做得更好”。
万科这二十年中，在多元化中做减法，在区域扩张中做集约化，在专业化中做精细化，在产品领先中做技术创新，比国内其他优秀企业提前十年从经验上摸索出公司增长的减法原理。
简单：降低复杂性的成本
经济学对企业为何存在、为何能够做大有一个简明的解释。企业之所以存在，是因为存在交易成本。如果交易没有成本，那么每个人将和每个人交易，根本不会有企业出现。企业存在的理由，是其内部交易成本低于社会交易成本。而企业之所以能做大，是因为存在生产边际成本降低的规模效应。但企业不可能无限做大，因为随着企业规模的扩大，会变得越来越复杂，因而内部的交易成本会越来越高，直到完全抵消规模效应。
企业的复杂程度决定了其内部交易成本伴随规模增长而增长的速度，也就决定了企业可能的最大规模。因此，保持企业的简单至关重要。而万科之所以为业界称道，一个重要的理由是，这是一个简单的企业。
万科今天的业务是简单的。经过专业化调整之后，万科几乎只做房地产，而且只做住宅。因此，它有多大的市场空间，它有多少竞争对手，它募集的资金将如何投放，它的产品在市场上处于什么位置，它的客户对它作何评价，环境的变化又将对它产生什么影响，都是一目了然。
万科的公司治理结构是简单的。集团本身是上市公司，而集团与分公司的关系简单明了、并完全对外公开，一张由上而下的树状图就能看清一切，没有任何可供想像和猜测的内幕空间。
白领2005: 优秀企业的文化和机制第14节 成就·生活·梦想(2)
《万科》周刊
万科企业与员工的关系是简单的。一方面，万科强调工作与生活的平衡，对员工私人生活保持高度尊重；另一方面，也制定了严格的职务行为规范，员工不得与自己亲属或亲属所在企业建立业务往来，从而避免了绝大多数企业易于出现的裙带效应。
万科员工之间的关系是简单的。在万科的人力资源制度中，最重要的原则之一就是“举贤避亲”：新职员在入职时，如果有亲友在万科工作需要申报；在同等条件下，优先录用在万科没有亲属关系的求职者；亲戚之间不能在同一个公司任职。
这条制度来源于一个故事。在万科的早期，创始人王石离开公司一段时间后返回，发现自己的一位亲属被公司录用。尽管这位亲属毕业于名校而且工作业绩已经得到了公司的好评，但王石还是劝说她离开了万科。王石的率先垂范和严格的规范制度，保证了万科人际关系的简单澄明。
在中国传统文化中，层级制度始终是界定任何群体成员身份最基本的工具之一。在中国的企业文化中，所谓“上下级关系”也往往成为企业成员颇为敏感的问题之一。然而，万科明确提出对下属的尊重是管理者最基本的素质。在工作中，鼓励下级直言不讳地指出上级的错误，也要求上级虚心听取。轻松的上下级关系，使万科避免了许多失误，也充分发挥了每个员工的智慧。
透明：阳光是最好的消毒剂
万科有一个著名的投诉论坛。这个论坛完全对外公开，任何人都可以浏览访问，而发言也是匿名注册的，并不要求发言者透露自己的真实身份。客户可以提出自己的批评和要求，而万科各地公司必须以回帖的方式做出正面答复。而在此过程中，旁观者可以自由参与讨论。
开放一个这样的论坛，无疑需要极大的勇气。据万科工作人员介绍，在开办这个论坛前，他们曾经查找过200多家国际公司和100多家国内知名企业的网站，没有发现任何一家采用这种方式受理投诉。
这个论坛已经运作了三年时间。当被问及是否对当初的这个决定感到后悔时，万科的员工回答说，随着时间的推移，他们越来越庆幸当时决定的正确。
确实，公司运作的质量可以从产品、服务的品质体现出来。而说到产品、服务的品质，没有人比客户更清楚，也没有人比客户更有足够的动力来指出其中的缺陷。万科的投诉论坛虽然也带来了一些维护成本和其他企业不需要面对的压力，但它在降低企业内部监督成本和规避重大风险上方面，却有着不可估量的重要作用。
与此相似，万科在内部网站也设立了一个员工论坛。在这个论坛上，所有员工都有平等对话的权利。这就是万科同样被外界高度关注的“BBS文化”。
这个内部论坛的内容，可以用一个例子来说明。万科作为一家在19个城市经营业务的跨地域公司，提供的又是住宅这种特殊的产品，难以避免会遇到媒体的一些负面报道。当被问到万科如何面对外部的批评时，万科的一位员工平静而又自信地回答说：“我们能够承受任何外界的批评，因为对万科最严厉的批评，不是在外部，而是在我们的内部论坛上。”
两个论坛并不是万科透明度的全部佐证。万科作为上市公司，其信息披露的透明程度，在资本市场上也一直广受好评。万科的业务是透明的，透明到通过网站进行招标、采购，并公布协议签订情况。万科的管理是透明的，除了商业机密，在内部网站上可以访问到公司经营的全部信息。只是这些已经没有必要一一列举了，因为一个敢于以BBS这种方式，来公布对自己的外部批判和内部批评的企业，还能有什么秘密刻意隐藏呢？
规范：遵守规则的人最轻松
在地产行业中，万科各方面的能力往往得到种种好评。但是，始终有一个问题是众多评论忍不住提及的。那就是：“万科拿不到好地”。而在万科的投诉论坛上，我们也看到，最激烈的投诉往往是关于红线外环境问题。比如噪音、污染、堵车、教育配套等等。
确实，万科早期拿到的土地，基本上都在城乡结合部，说得难听点，就是“其他开发商不要的地才给万科”。而万科在市区繁华地带屈指可数的几块土地，也差不多都是几经转手后以高价购得。万科在这样的土地上盖出的房子能够受到市场的追捧，且还能一直保持明显高于上市地产公司平均水平的利润，不能不说多少是个奇迹。
最优秀的公司得到最糟糕的地块，一方面与行业状况有关。中国最初涌现的大地产商，都或多或少具有土地资源上的优势，万科是没有任何政府背景的惟一特例。而另一方面，也与万科坚持规范运作，拒绝以台下交易获得土地有很大关系。
万科的固执使它失去了许多业务机会，不少人会觉得这是遗憾的事情。但万科人并不这么认为。在他们看来，遵守规则的人最轻松，引用王石的话：规范做事，睡得着觉。规范自身，才能让企业产生更高的效率，让企业摆脱对个人的依赖，让企业减少波动以及由此而来的附加成本，获得一个健康的成长环境。
在中国，因土地批租而暴露的腐败案时有发生，而万科作为中国最大的开发商，从未被任何丑闻牵涉在内，这与其一贯以来规范运作的方式是分不开的。
在当前，同场竞技的天平越来越向规范的企业倾斜。时至今日，房地产业的法制环境日渐成熟，土地市场的游戏规则越来越规范，这正是万科期待多年的公平竞争环境。万科在土地资源上的弱势地位正在逐渐淡去，而其专业实力和在资本市场、客户群体中良好的口碑将带给它越来越显著的优势。
而在公司内部，万科的规范化程度也颇有可圈可点之处。在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。
规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，很大程度上也是规范的结晶。
责任：公平回报与企业公民
在商品社会中，追求利润最大化是企业的天性。然而在万科，却有一个看起来不容易理解的信条：“超过25％利润的项目我们不做。”
企业在什么情况下可以获得超额暴利呢？根据经济学观点，在均衡状况下，企业的经济利润处处为零。也就是说，最正常的情况下，企业的利润刚好等于资本的机会成本——投资者把一块钱放到任何一家企业，其取得的回报都是相同的。
当然，企业的经营能力有好有坏，优秀的企业通过有效降低成本，并以正确的产品寻找正确的客户，其利润会高一些。所谓均衡状况，指的是不优秀的企业会被淘汰，剩下的企业都是同样优秀的，这是理论而并非现实。但即使是优秀的企业，在正常情况下，其利润也不可能高于社会平均利润太多。
供应商、企业、消费者和其他社会公众，构成了一个完整的利益链条。这个利益链条是此消彼长的，如果一方获得了超额的利润，则必然意味着另外某方的利益受到损害。企业暴利的来源，或者是因为信息不对称而使消费者受损，或者是因为上游竞争过度而使供应商受损，或者是因为不当得利而使其他第三方受损；或者是因为暂时短缺而确实获得了高额利润，但在一时短缺的背后一定导致投资过度，而最终将使股东利益受损。因此，一个负责任的企业可能选择远离一切暴利，以彻底避免在有意或无意中造成任何损害。或许，这也正是万科的初衷。
在万科的设计部门，有一句话经常被提起，那就是：“50年后再回顾我们的产品，要对得起中国建筑史。”一种企业公民的意味油然而生。所谓企业公民，不仅仅是说对社会公益事业做了多少捐献，更要看企业正常的经营活动，给社会带来了多少综合利益。
万科这样的公众公司，其实是没有权利将本来属于股东的利润拿来捐助公益事业的。因此其产品为客户带来了多少消费者剩余、为社会带来了多少正面的外部效应也就成了评价其社会责任感最有效的尺度。万科设计部门这种爱惜羽毛的表述，应该算是一份令人欣慰的答卷。
而作为行业内受关注的企业，其行为给行业树立了何种榜样，对行业的成熟和规则建立提供了多少推动，也是需要考量的内容。万通董事长为万通内刊《生活家》亲笔撰写的2003新年献辞，名字就叫《学习万科好榜样》。这一方面说明了万通和冯仑的谦逊，另一方面，也让我们看到了万科对行业的正面影响。
均好：“木桶原理”的三重境界
在中国短暂的市场发展史上，有不少企业在短期内实现了迅猛的发展，甚至在行业内一时独占鳌头。遗憾的是，它们没有能经受住时光的考验。因此，评价一个企业，不能看一两个指标，也不能只看一时的表现，而应该有更全面的评价标准。这个标准，就是均好性。
对于“均好”，有一个最通俗易懂的比喻，那就是所谓的“木桶原理”：一个木桶能装多少水，不取决于最长的那块有多长，而取决于最短的那块有多短。
一般谈到企业的“均好”，指的是财务指标的均好。比如利润、资产收益率、增长率、负债比率、资产变现能力等等，在各个方面没有明显的缺陷，就是均好。
但从更广泛的意义上来看，企业的均好可以有三重境界。财务上的均好只是最基本的，也就是第一重境界。在这一层上，万科已经凭借在上市公司中名列前茅的表现，得到了资本市场的广泛认同。
均好的第二重境界是经营管理上的均好。企业要不仅要追求当前的业绩，更要通过有效的管理，发现企业内部存在的各方面问题，防范环境变化导致的各种风险，为可持续的发展奠定良好的基础。
在这一层上，如前所述，万科一直坚持规范与透明的管理机制。而规范与透明，正是企业发现自身缺陷并及时纠正的不二法门。万科20年来持续稳定的增长，也以事实证明了这一机制的有效性。
从具体的管理手段上看，万科在中国率先引进了以“平衡计分卡”为基础的绩效评估与考核体系。所谓平衡计分卡，就是企业在内部考核时，不仅有利润等财务维度的传统指标，还要从客户、内部流程、学习与创新等另外三个维度进行综合的考评。在万科最近的平衡计分卡模型中，我们看到，客户满意度和忠诚度指标占到了35％的权重。
而均好的第三重境界，是企业与一切相关主体之间的和谐与双赢。在谈到自己的企业理想时，万科用了这样的表述：“我们的目标，是成为最受客户、股东、求职者欢迎，最受社会尊敬的企业。”其实这正是我们所说的相关主体利益均好，是均好的最高境界。
万科是中国第一家聘请第三方公司，每年进行全方位客户满意度调查的地产企业。一份由世界著名中立调查机构盖洛普公司出具的调查报告显示，万科客户中78％表示对产品和服务感到满意，63％表示将继续购买万科的产品，68％表示愿意向亲友推荐万科。
在资本市场上，万科稳健的业绩一直受到普遍好评，其规范透明的公司治理也得到了承认。在2003年，万科获得了英国IR（《投资者关系》）杂志组织全球主要机构投资者和基金经理评出的“第三届亚洲区中小型公司最佳投资者关系奖”。
人才是万科的资本，这是20年前公司建立初期就具有的信念。万科一直努力为每一位员工提供公平发展的机会，以及在行业内有竞争力的收入。而万科简单的人际关系和理想主义企业文化也构成了对优秀人才吸引力的重要来源。
万科提倡健康丰盛的人生，强调工作与生活的平衡。公司从不干涉职员的工作外的生活，也不主张员工带病上班或在家人患重病时上班。在许多企业仍在将“以企业为家”作为正面事例大加宣传的时候，万科的做法让我们看到了对人的尊重。
2004年，万科在北京大学企业案例管理研究中心和《经济观察报》联合评选的“2003-2004年度中国最受尊敬企业”中名列第二位。作为一个已经走过20年历程的企业，我们相信，万科日渐清晰的均好特质，将是这个企业继续繁荣、逐步壮大的重要基础。
恪守职业化的底线
企业靠什么可以基业常青，成为百年老店？是伟大的构思、杰出的领导人，还是高明、复杂的策略规划？畅销书《基业常青》认为这些都不是，要成为高瞻远瞩、可以面对巨变数十年繁荣发展的持久公司，第一步也是最重要的一点，就是明确核心理念，树立在任何情况下坚持不渝的坚定价值观。
20年来，中国新兴企业如雨后春笋，财富群星交相辉映。然而，批判声仍然不绝于耳，最大的质疑是，在获取利润的同时，这些企业中有多少能坚持住自己的市场操守？
一个骤然爆发的市场中充满诱惑。在熙来攘去的人群中，能够冷眼观潮，保持自己独立判断、价值观和责任感的人，也就格外弥足珍贵。一个企业同样也是这样。
在这个问题上，万科自己的回答是：
回顾已经过去的时代，万科最值得骄傲的事情，就是在行业还有待成熟的时候，明确并一直坚持着自己的价值观，在任何利益诱惑的面前，万科守住了职业化的底线。万科的底线包括：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。
对人永远尊重，就是要用心去尊重人。尊重客户、尊重股东、尊重员工、尊重社会。我们坚信，市场的奥秘就是双赢，而只有尊重才能带来和谐，只有和谐才能创造双赢。
追求公平回报，就在严守法律规范和道德良知的基础上，追求公司在市场中获得公平回报，股东从投资中获得公平回报，员工通过劳动获得公平回报，供应商在与万科的合作中也能获得公平的回报。
开放透明的体制，这是对外的，也是对内的。我们相信，阳光是最好的消毒剂，只有做到开放与透明，企业才能永葆健康与活力，才能做到基业常青。
我们希望万科能够在这样的理念下获得更大的成功，能够终有一日不再以“小企业”自居。
因为我们太需要一个这样的成功典范。
白领2005: 优秀企业的文化和机制第15节 始终如一的客户体验(1)
《万科》周刊
蔡歆
成立于1956年的Pulte Homes公司是美国四大房地产公司之一。Pulte Homes公司在过去50年里累计建筑了33万套住房，客户市场地域遍及美国大陆本土、阿根廷、墨西哥、波多黎各，总计44个，年销售额高达90.5亿美元，拥有42.94亿美元土地储备。
Pulte Homes公司的主营业务是居民住房业务，几乎涵盖所有的居民住房市场，包括首次置业、二次置业、三次置业住房，老年人住房以及国际房地产市场。同时，Pulte Homes公司还经营地产金融服务、建筑材料生产、物业服务业务。
Pulte Homes公司奉行一贯的价值理念：在最佳的地点为居住者提供超一流的住房和服务！公司的口号是：一旦加入我们的家庭（购买Pulte住房），客户就将享有Pulte提供的终生服务！
作为美国最优秀的房地产公司，Pulte Homes公司保持了53年的持续盈利，在近十年间保持了两倍于市场的销售增长，销售规模从1992年的12.24亿美元迅速增长到2003年的89.3亿美元。
鲜明的发展历程
第一阶段（1950年－1960年初）：确立专业化路线。1950年，BillPulte在底特律起家，建造并卖出了平生第一套住房，18岁的他开始梦想把建造和出售住房作为自己一生的职业。
其时恰逢二战以后，美国政府大力支持房地产建设。1949年，联邦政府公布了“HousingAct”计划，并提出宏伟目标：为每一个家庭提供大方的具有良好居住条件的住宅。在经济复苏和房地产政策的刺激下，美国房地产行业进入一个快速发展的时期，住房需求远远大于住房供应，住房开工创新高，住房拥有率节节上升，从1950年的55%上升到1960年的61.9%。
1956年，Pulte Homes公司正式成立，业务主要集中在底特律郊区修建居民住房和部分商业用房。公司同时确立了经营理念：在最合适的地方建最好的房子，通过整个购房体验过程取悦客户。20世纪50年代末，美国房地产行业第一轮快速增长行将结束。住房拥有率达到顶峰，住房需求迅速饱和。面对加剧的行业竞争，Pulte Homes公司进行了第一次业务整合：停止商用住宅建设业务，专注于居民住宅建设业务。
由此，Pulte Homes公司确立了专业化路线，开始逐步奠定在居民住宅领域内的竞争优势，积累了专业操作经验。
第二阶段（1960年－1969年）：第一次地域扩张。经历10多年的房地产发展热潮，许多地区房地产市场开始饱和。1960-1961年，美国房地产行业步入萧条，房地产公司的发展受到了威胁。1960年底特律的住房拥有率达到顶峰，市场空间逐渐饱和。
为了寻找新的发展空间，Pulte Homes公司开始第一次地域扩张。Pulte Homes公司在选择地域时主要考虑三个标准：住房拥有率比较低，州土地政策与现有地域具有相关性，人种分布比较相像。基于这个标准，公司将业务成功拓展到华盛顿特区、芝加哥和亚特兰大的市郊，专注于居民住房业务。到20世纪60年代中期，三地的业务逐渐成为Pulte Homes公司的主要收入来源。
第三阶段（1969年－1979年）：从家族企业到上市公司。在第三个10年，Pulte Homes公司通过上市完成了家族式运营模式向社会化运营模式的转变。
1969年房地产行业又进入一个小的低谷，美国政府通过成立政府支持的房地产第三方金融机构来促进房地产行业发展。1970年美国成立FreddieMac抵押证券公司，以支持传统住宅贷款业务，负责房地产抵押的证券化运作。
房地产二级抵押市场的活跃，促进了消费者住房贷款市场，降低了消费者购房难度，提高了消费者的购买能力。到1972年，美国房地产行业又出现一个小的高潮，Pulte Homes公司抓住机会继续进行地域扩张。Pulte Homes公司在1969年上市，发行20万普通股，开始引入外部资金。1975年，Pulte Homes公司在美洲交易所AMEX上市交易，1983年，集团的股票开始在纽约证券交易所上市进行交易。
通过上市，Pulte Homes公司实现了从家族企业到上市公司的转变，扩充了融资渠道，推动了第二次的地域扩张。截至1979年，Pulte Homes公司已经进入了10个美国主要房地产市场，公司人数也扩充到1548人。
第四个阶段（1980年－1980年中期）：打造产融结合模式。在1970-1980年代，美国政府进行了一系列的金融政策变革。其中主要的有两项：一是1970年成立FreddieMac，专门从事房地产抵押的证券化运作。二是1983年解除FHA抵押贷款利率的限制，成为可调整的抵押贷款利率（ARMs）。
证券化解决了抵押资产的流动性，其实质是通过国家信用将风险转移到整个社会，这大大加强了银行和企业的抗风险能力。可调利率则解决了消费者抵押贷款利率的波动风险。
看到了金融政策放宽带来的空前机会，许多大型房地产公司开始进入房地产抵押业务。1980年代，Pulte Homes公司并购了ICM抵押公司（现为PULTE抵押公司），进入房地产抵押业务。ICM通过利用固定抵押贷款利率掉期，创造性地解决了利率不稳定造成的影响，有效地为公司规避了利率风险。同时，通过为客户提供住房抵押贷款业务，提高了客户的可支配收入，降低了消费者的入住门槛，金融工具的专业化帮助Pulte Homes公司更好地管理了整个住房买卖过程，为客户提供了优质服务。
在第四个扩张阶段，通过并购ICM，Pulte Homes进入了房地产金融领域，通过连接居民住房建设业务和抵押贷款业务，打通了客户、公司、资金的良性循环管道。在这一产融结合模式的推动下，Pulte Homes继续稳步增长，公司资产从1981年的2.38亿美元提高到1989年的4.33亿美元。
第五个阶段（1985年－1993年）：全面质量管理与价值链前端整合。到20世纪80年代，卖方市场逐渐转向买方市场。Pulte Homes公司也开始由把握外在市场机会的外延式增长策略，转向注重内在运营效率提升的内涵式增长策略。
历史上，Pulte Homes公司是一家非常重视市场营销和客户服务的公司。随着公司的扩张和公司知名度的增加，产品质量作为基础被提到日程。20世纪80年代中期，在新任总裁Bob Burgess领导下，在全公司引进服务/原材料供应商推广质量领先计划（PQL），承诺为顾客提供优质的产品和服务，并为公司所修建的房屋的结构和原材料进行商业质量保险，解除顾客的担忧。
白领2005: 优秀企业的文化和机制第16节 始终如一的客户体验(2)
《万科》周刊
此举开了行业先河，赢得了消费者的信任。通过实施PQL和质量保险，Pulte Homes公司强化了项目管理能力，完善了质量保障体系。
第六个阶段（1993年－2002年）：精细化运营与战略扩张。进入20世纪90年代以后，Pulte Homes公司的经营活动贯穿着两大主题：一是以客户细分为支撑的精细化运营，二是以并购和战略结盟为基础进行战略扩张。
在精细化运营方面，Pulte Homes牢牢抓住客户这个中心下功夫。
首先是客户细分。公司根据客户对住房的需求因素，将客户细分成首次置业、二次置业、多次置业、老年人住宅等几类客户；根据不同地域不同类型产品的需求和供应状况，选择性地投资需求和供应差距最大的产品。
第二是客户满意。Pulte Homes公司在1993年建立了客户满意度监测系统(CSMS)：
系统化地调查每一位购房客户；询问他们整个消费体验过程：购买住房、办理贷款、建筑过程及日常服务；相信并且及时对数据进行反应，寻找到问题的根源；目前这个监测系统拓展到了短期、长期满意度的检测。
客户满意战略成效卓著。在Pulte Homes公司的客户结构中，转介绍客户和重复购买不断增长，Pulte Homes已成为客户心目中首选的地产商。
Pulte Homes公司采用并购和战略联盟的方式整合产业链，以实施战略扩张计划。从1996年到目前，公司在产业链整合方面采取了一系列动作。1996年，公司与GE合作，GE成为房屋家用电器设备的首选供应商。1998年5月，Pulte股权收购Tennessee-basedRadnorHomes公司。1998年7月，股权收购DiVosta公司。1999年7月，现金收购Blackstone房地产公司在老年人住宅业务合资公司里净资产的股权。
2001年2月，GE电器和摩恩公司成为新的全国范围供应合作伙伴。2001年7月，Pulte Homes公司与DelWebb公司宣布完成并购，新的Pulte公司成为全国最大的房屋建筑商，每年有超过60亿美元的营业收入。2001年8月，与Louisiana-Pacific公司签定为期3年的合作协议，后者成为公司最大的木材供应商，这为公司节约大约3-5百万美元的成本。迄今为止，公司已与6家公司签定了长期供应合作协议，同时公司还维持与地区著名品牌之间的良好合作伙伴关系。
通过产业链的整合，Pulte Homes公司并购一部分具有成功生产经验的公司，或者同合作伙伴结成战略联盟，提高了公司的精细化运营能力。
运营管理能力的提高支撑了公司的快速扩张，Pulte Homes公司销售收入一路飙升到2003年的89.3亿美元，在25个州、超过40个地区市场开展业务，并进入了包括墨西哥在内的三个国际市场。
新阶段（2003年至今）：扩张进行时——精确制导与客户通吃。进入新千年，Pulte Homes公司实行了客户通吃战略。意思是大部分市场都要占领，都要进攻，成为最强的公司。“通吃”面临最大的问题就是由于战线拉得太长，四处出击，导致重点不突出，导致竞争能力下降。怎么解决这个问题呢？
Pulte Homes公司把细分市场的多元化作为扩大市场份额的手段。Pulte Homes公司摒弃了传统的客户细分方法，从生命周期和支付能力两个维度，确认了新的客户细分标准，共包括11类客户：首次置业、常年工作流动人士、单人工作丁克家庭、双人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大龄单身贵族、活跃长者。
11类客户细分，仿佛11枚精确制导导弹，分别指向11个不同的细分市场，让Pulte Homes公司接触更多的买家，明确了不同的客户价值定位，开发出不同定位的产品，同时精确的客户细分帮助公司在不同的地区寻找市场机会，保证了公司在不同的地域市场上进行准确的市场定位，支撑了有效的地域扩张。
科学的客户细分，系列标准化产品，跨地域扩张，这是一组漂亮的组合拳。
向Pulte Homes公司学什么？
一、始终坚持“能力第一，机会第二”。
Pulte Homes之所以能够成为美国第一大房地产商,它的所有重大突破都围绕着一个基本的战略信念：始终强调公司卓越的竞争能力，坚信机会属于有准备的人。这可从公司的发展历程得到很好的印证：
第一个十年收缩业务，集中于住宅，培养住宅地产的经营能力，开始走住宅专业化；
第二个十年在美国房地产行业增长率达到高峰时，适应市场变化，开始区域性地域扩张；
第三个十年通过上市重塑公司治理结构与组织管理结构，进一步加快区域性扩张；
第四个十年分为两个阶段，前一阶段抓住金融变革机会，打造产融结合的经营模式；后一阶段，第二代领导人开始登场：通过现代化管理方式与竞争方式，开始全国性战略扩张；
第五个十年开始围绕客户细分培育核心竞争力，展开产业链整合与国际化战略，进入新一轮增长。
房地产行业受利率影响很大，但Pulte Homes公司的管理层坚定地表示，即使利率提高，公司也能继续保持高速增长。在过去的十年，Pulte Homes公司的销售额综合平均增长率为20%，同时每股收益从0.6美元增长到0.61美元。而公司未来5年的发展计划目标是每年营业额增长10-15%，收益增长20-25%。
Pulte Homes不打无准备之仗，它已经为未来做好准备：未来三年公司将收益率从20.7%提高到21.7%。与此对应，公司在2004年的策略是，产品的规格化、采购流程化、更先进的系统整合；2005年的策略是，顾客细分流程化、目标产业的垂直整合、供应链管理、价值工程；2006年的策略是，平稳的生产流程、提高物流管理水平。
二、始终如一地提供超越期望的客户体验。
目前，Pulte Homes是惟一一个全美客户满意度连续四年排名第一的房地产公司。
早在公司初创时期，公司就强调：通过整个购房体验过程取悦客户。目前，作为行业的领导者，Pulte Homes致力于提升产品的质量并创造优质的房屋和愉悦的客户购买体验。
“提供非常的客户体验对于Pulte Homes公司的长远发展是非常重要的。”Pulte Homes公司的CEORichardJ.Dugas强调，“公司对于质量和客户满意度的承诺将证明是我们的竞争优势，并且是驱动我们销售额增长的动力，同时帮助我们提高利润和获取土地资源。”
为了确保客户满意，Pulte Homes公司在1993年建立了客户满意度监测系统，公司通过这一系统同每一个购买住房的客户进行沟通以确保满足他们的需要，并给他们以美好的购买体验。通过客户的反馈，Pulte Homes持续不断地改进工作流程，以便进一步提高客户对公司产品质量和客户满意度方面的评分。
在2002年，Pulte Homes公司成立了PHS，它是公司战略的重要组成部分，通过它，Pulte Homes将整合更多和更优秀的产品生产过程，并降低整体的房屋建造成本。
三、注重长期持续的股东回报。
Pulte Homes创下了连续53年持续盈利的记录，从1994年到2002年，Pulte Homes公司的每股盈利复合年增长率高达26%！
Pulte Homes认为，管理层的最重要的责任就是决定怎样最好地把公司的资源有效地进行投资，以保证业务的长期成功并且让Pulte Homes公司股东的利益最大化。
Pulte Homes把人才战略列为可持续增长的首要任务。Pulte Homes认为，与土地和原材料相比，更加关键的是优秀的人才。Pulte Homes正在投资上百万美元用于招聘、发展和保留行业内的佼佼者。
虽然在人力资源上的投入和产出非常难于量化，但是Pulte Homes非常确信，如果不在这方面投资，未来的增长就难以实现。通过雇佣最好的人才，提供合适的工具并且让他们专注于服务客户，就把Pulte Homes公司放在了成功的正确轨道上了。
白领2005: 优秀企业的文化和机制第17节 技术的使命
《万科》周刊
苏志刚
探索篇
“所谓可持续的开发，是指在不损害将来人类社会经济利益的基础上，能够满足现在需要的开发。”1987年联合国环境与开发委员会在“人类的未来”报告中提出的可持续发展概念，涵盖社会的方方面面。针对居住的层面，国内专家对可持续居住区的理解基本上是围绕三个主题：一是减少对地球资源与环境的负荷和影响；二是创造健康、舒适的居住环境；三是与自然环境相融合。
回顾从2001年至2003年技术发展的轨迹：我们从初始的关注住宅性能，逐步扩大到居住区环境，从涉及居住区周边环境的协调直至东丽湖项目生态居住区的建设。在谋求可持续发展居住区的道路上，技术研发与实践的工作在循序渐进。
实践之一：南京金色家园住宅遮阳系统——提升住宅性能品质
2001年7月，我们开始参与南京万科金色家园二期遮阳设计，直至2004年8月份完成遮阳效果的后评估，意味着这项历时3年的研发工作告一段落。时任万科规划设计部总经理的张海在2002年7月的一封邮件中明确了我们的职责：研究中心的工作成果要具有很强的操作性，有一点需要明确的就是这件事的责任人是研究中心不是南京公司，不是我们指导南京公司去做，而是做好了交给南京公司……
其间，我们历经：委托研究机构对初期的住宅设计方案进行日照及能耗模拟，提出遮阳形式建议；与设计单位共同研究遮阳形式；研究机构对调整的住宅方案及遮阳形式进行再模拟，提出进一步的意见反馈；设计单位落实到建筑设计……如此反复直至确定遮阳形式。在这同时，由于三滑道推拉百叶窗第一次出现在万科的项目，且在国内没能寻到成品，我们开始制定技术要求，为了寻找到合适的合作伙伴，电话咨询过的铝合金厂家约30家，实地考察不下10家，最终通过招投标完成合作伙伴的选择，并在2003年2月份完成了研制。
对于我们而言，衡量一项技术是否适用的标准是能否提升住宅性能品质，为客户创造价值，而不仅仅是销售及外立面效果。在2004年6-7月间，我们委托专业研究机构对已具备入住条件的住宅进行了遮阳效果的实测，通过这项后评估工作进一步检验我们的设计成果，其中一项检测结果表明：在全空调状态下，采取遮阳措施后每月可节约空调用电约280度，减少电费支出近150元（以南京市每度电价0.52元计）。
实践之二：深圳东海岸项目生态人工湖——营造住区舒适环境
2002年9月我们参与深圳万科东海岸项目的技术应用工作。为了解决10000平方米人工湖的水质保障问题，综合比较水质净化效果、一次性投资、后期维护成本等因素，并经过多次调研实际应用项目后，我们进行了一次大胆尝试，将高效垂直流人工湿地引入居住区。高效垂直流人工湿地系统水质净化技术是一种生物处理方法，是在一定的填料上种植特定的湿地植物，建立一个人工湿地生态系统，当污水通过这个有生命的系统时，由于物理沉降、根系阻截、化学沉淀、土壤及植物根系表面的吸附与吸收以及微生物代谢等共同作用，其中的污染物和营养物质被吸收或分解，水质得到净化。
为客户营造一个协调、舒适并维护代价相对小的居住环境，也是我们技术努力的方向。2004年7月底人工湿地正式运行，不但消除了我们对湿地景观能否与周边和谐、业主能否接受的担心，而且水质检测报告显示水质净化效果显著。当前，此项技术在天津万科东丽湖项目中推广应用，人工湿地面积更达到8000平方米，为16万平方米的滑水赛道的水质保障服务。
实践之三：天津东丽湖项目生态建设——协调区域环境
2003年下半年我们开始介入东丽湖项目，负责实施其生态建设工作。借鉴《中国生态技术评估手册》，建立起5个系统：小区环境规划设计、能源与环境、室内环境质量、小区水环境、材料资源与技术措施的一一对应关系。结合项目拟定的技术措施子项多达200余项，综合分析其重点、难易、实施成本、设计及施工周期等诸多因素，并经过合并归纳，最终整理出20余项核心技术进行全过程研发、实施。
我们通过能耗模拟优化住宅的围护结构设计、设置外墙式通风器改善室内空气品质等，保证了住宅性能；通过盐碱地的改造、临东丽之光大道防护林的营造、滑水赛道水环境系统的水质保障措施等等营造了一个舒适的社区环境；而在水环境系统设计中，我们充分利用一期宗地红线与700万平方米的东丽湖之间长达1公里的渗水渠，将其改造并与既有滑水赛道连通，在实现水环境系统循环往复的同时，也实现与周边环境的协调。
发展篇
作为可持续发展居住区营造的支撑，在这几年技术应用的历程之中，我们也在不断完成技术的升级发展工作。
2001-2003年版技术应用：从单项技术研发到标准化项目规模应用实践
2001-2002年的创新研究与单项技术的实践活动，实际上是一个摸索的过程，我们除了需要解决技术创新的来源，还需要理顺与研究机构、设计单位、生产厂家以及公司内部之间的关系问题。最终我们的结论是：以开发商作为主体，根据开发中遇到的问题以及自身创新的需要，有针对性的委托生产厂家、科研机构研发，或者直接从国外引进成熟先进的技术、产品进行消化吸收，并通过与一线公司合作在项目中实践，转化为符合万科价值观的技术；开发商在其中起到一个承上启下、整合的作用，能够实现以房地产开发为龙头的跨越式的发展。
2002年万科集团12个分公司全年开发住宅建筑面积339万平方米，销售面积近112万平方米，较上年69万平方米增长了61.3%，销售住宅1万多套。为了实现规模效应，万科集团在2003年开始大规模推行标准化；这是技术应用必须面临的新局面，我们的应对措施是将过往的经过实践检验的9项技术整理成《成果汇编》（2003版），使其成为符合万科住宅开发流程需要的核心技术。统计数据表明，成果汇编技术在2003年开发的标准化项目以及非标准化项目中应用接近100次数，同时，对正在开发的天津东丽湖项目的生态建设工作也起到了较大的技术支持。预期这些核心技术的应用将对万科住宅品质的提升起到一定的推动作用。
2004年版技术应用：万科技术观与《万科生态住宅标准》
时间跨入2004年，在3月初向王石董事长作的一次关于“生态万科”的汇报中，明确了下一步我们的工作重点：建立符合万科价值观的生态标准。
同月，规划设计部在珠海御温泉的务虚会上推介了新的架构体系，在会上推介了技术研发中心2004年工作，并统一了对万科技术观的认识：应用低技术，达到住宅的高舒适性；其实施途径是建立《万科生态住宅标准》，目标是5年内让实实在在的生态全面进入万科开发的住宅。
万科对住宅技术的理解，按照万科集团副总经理张纪文的话：住宅是一种大众化的产品，因此，在房地产开发中所倡导的技术应该是大众化的技术，是易于推广的技术……应用新技术所建造的住宅应该能被普通的购房者所承受。
万科将住宅技术定位为大众化的技术，应用对象并非仅限于住宅本身，而是放在住区的范畴。不但能够提升住宅的内在品质，而且注重居住区环境的营造，同时也关注与周边环境的协调。在此基础上，我们提炼出万科的技术观：应用低技术，达到住宅的高舒适性。
《万科生态住宅标准》是一个体系，包括节能标准、水环境标准、空气质量标准等。而作为突破，目前正在同时开展两方面的工作：第一，选择东丽湖项目进行全方位的生态实践；第二，结合各区域的节能实践，开始建立《万科住宅节能成果标准》（包括节能设计标准文本、设计流程、围护结构设计图集、技术规程及支持机构、成本分析等）。
能源是一个世界性的问题，20世纪70年代西方的能源危机就已经导致了西方兴起大规模的节能研究与应用。1996年7月建设部出台《民用建筑节能设计标准(采暖居住建筑部分)JGJ26-95》，要求新建居住建筑的采暖能耗节约50%。其中北京在制定实施细则后，从1998年开始强制执行；最近出台的政策又将节能设计标准提高到65%，要求从2004年7月开始实施。但数据显示，即使按照二步节能50%的标准，截止到2002年，北京市节能建筑的总面积仅占3%左右(包括农村地区)，也就是说有97%属于高耗能建筑。
“为什么有绝大多数的住宅达不到强制性节能标准？是标准过高，投入太大？还是缺乏具体的实施路径？”这是我们一直在反思并努力寻求解决答案的一个问题。东丽湖项目的节能设计工作，促使我们对这个问题更愿意从第二方面来考虑。
技术研发中心成立近半年来在节能方面正在实施的工作有：针对华北区域的外墙保温设计图集及技术规程、结合华中区域标准化项目升级的节能设计；已达成意向的有东北区域的外墙保温设计图集及技术规程的工作；准备开展的还有华南区域住宅的检测、模拟工作以及节能指标的确定等。按照我们的计划，2004年在每一个区域开展节能设计的一个分项工作并进行归纳总结，形成各分项的编制原则、流程及成果标准，在2005年将全面展开节能设计标准编制工作。
2004年8月，在万科集团沟通会上集团总经理郁亮明确万科在未来10年将从粗放型走向精细化管理，实现有质量增长，描绘出了万科建设百年老店、谋求万科可持续发展的战略规划。我们也将面临新的挑战，但是满足房地产开发需要，持续提升万科住宅品质，为客户创造价值，将一直是我们应用技术的使命，也是衡量我们技术应用是否成功的标准。
白领2005: 优秀企业的文化和机制第18节 王石的算盘
《万科》周刊
陈劲松 程鸿蔚
很多事情的发生，其实并不是偶然的。就像我们一直拿万科地产“超过25%以上利润不做”说事，一举起例子就是当年万科如何如何，仿佛王石就坚持了这一回，万科就是在这上面尝到过苦头或者预估了隐患，才有了这一明确界限的。
学习万科的自律，也是学习万科的眼光。有了物业管理投入上远超同仁的傻，才有了不少楼盘可以比竞争对手每平方米多卖1000块的甜。看看万科还碰到过哪些钱多了也会觉得咬手的诱惑，王石当时是怎么算帐的，我们就可以看清王石的算盘和算法了。
万科在成都开发的城市花园项目，拿的是东部的地块。当时那是个什么概念呢？那时候成都的高尚社区都在往南部看齐，完全没人会相中这里。那地纯粹是一种工业区的用地——颇有点类似沈阳的铁西区。万科拿下的时候，引得成都地产界一派哗然，谁都觉得万科水土不服、不了解成都。
据说当时看地时，走路都要一两个小时。当然，地块是不够理想，但新兴开发区比较好规划布局，价格也便宜，每亩大概只要15万左右。万科这时就算账了，这块地政府卖出后，又要修路、还要通煤气什么的，估计政府的成本都超过15万去了。于是，万科地产主动跟当地政府提出，每亩价格愿意再加5万，因为王石帮政府算了一笔帐，15万做不下来。政府当时又感动又开心，这可真是匪夷所思的事啊，开发商主动替政府着想，你别说万科还真不一样。
王石的指导思想是，正经公司别老想着去占政府的便宜，占大了人家的便宜，将来自己也顺不了。等到政府产生“后悔”的念头时，它让你难过你就不好受了。因为你拿的地头，毕竟还是要靠政府来做很多配套来配合的。果然，万科在成都拿的地，一年后每亩就涨到了60万，路也修好了。相比之下，万科的地就拿得实在便宜。这个时候，你说政府能没有一丝半点的悔意吗？可它就没有什么理由再来找万科的不是了，人家早就主动加过了5万，现在还有什么话好说。
其实说到拿地，能拿到5万一亩甚至还低的开发商，还真是不算少。那个得了便宜的开心啊！不到一年就赚了，真是拜政府所赐。政府白纸黑字签过约，还能有什么悔招？然而往往这样的地一运作起来，诸多的麻烦不畅，一会儿这不行，一会儿那不行，需要非常规手段摆平的事，就一个个随之而至了。所以，做生意老想着占便宜的搞法，可能也会要付出不少额外的代价，王石认为这是一个心态上的问题。
另一个更早一些的例子，说的是合肥的新政务区，想专门请万科去开发，一共可以给900亩地，便宜到每亩5万就给万科。签了合同后，说好一个月去付全款。于是，万科拿了支票到时就过去了，可这时候合肥却说不行了，现在只能给万科500亩了。因为是自己出尔反尔，所以合肥方面愿意每亩补4万的违约金，来让万科少拿400亩。
每亩地政府倒赔4万，是一个什么概念？就是说万科还什么都没付出一下子就可以到手1600万！为什么会摊到这样的好事呢？原来是因为这其中有别家要去了400亩，出的价是25万一亩。所以，政府愿意少赚一点，让万科平地里捡一大便宜。
万科当时不是没有人偷笑的。都还没给钱就能赚到钱？这样的好事都能碰得到？那还不快快笑纳了！可万科的董事会决定，合肥要少给400亩也没问题，不管是500亩和900亩我们都一样开发。但是，“补偿”我们不要！——要知道，这一举措的背后，是万科地产当时的开发利润，也还只有几千万的那个年头！
王石说了，这种“不意之财”万科绝不能要。各个城市现在特邀万科去开发的事不少，咱们什么都还没干就能赚一把的话，就会让我们开始一门心思想投机——各地公司的老总就都会在这种“激励”下，天天去找机会。咱还费啥劲哪？这样的风气真要是蔓延开来，万科地产就会走上掮客一途了。所以，万科不能要这样的补偿，王石只想在阳光下拿地盖房子，换句话说，就是老老实实干好自己该干的活。
虽然跟25%以上的利润不赚的想法一样，都是一条线上的取舍与作为，但由此“怎么吞进去，也会怎么吐出来”的古训中，可以看到的是万科地产的价值观问题。怎么对待机会，怎么看待意外之财，想长跑还是想短跑，都会影响到一个公司的整体追求与营运。
王石过往与政府关系的处理，就是一种并非主动靠拢的强势。有些地方的政府想出政绩时，希望找万科配合与带头，而万科坚持按自己的价值观与人处世，走的是一条不占便宜、不去相互博弈的路，所以王石每每能收取到的，就不是恶性互动的后果。所以当王石调整万科的投资策略，比如不去考虑一些地方时，当地政府也就不会产生什么大的意见。而如果王石当时要了合肥的钱，后面还有一些什么事情再发生的话，估计万科的说法与做法，就很难大气与客观得起来吧。
什么是“万科的精神”呢，业界对王石说他从没给过“回扣”、只求取阳光下利润的争论，一直就没有停息下来。在这里，我们可能不求正面顺着的例证，但从这样的一些“反例”中，所看到的主动让利和有利不贪，也许可以结束一些面上的疑问吧。
白领2005: 优秀企业的文化和机制第19节 应对宏观调控直面行业信用
《万科》周刊
缪川清水
“过热”的背后
自1999年以来的5年间，进入房地产业的投资额以平均每年1500亿元的幅度递增，由1999年的4103亿元迅速攀升至2003年的10323亿元。2003年房地产投资额比2002年骤然猛增2300亿元。
基于“行业过热”的判断，国务院、各部委、银监会纷纷出台各类降温房地产行业的政策：2003年6月，央行出台《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》（121文件），对房地产流动资金贷款、土地储备贷款做了限制，要求自有资金比例达到30%、项目四证齐全才能贷款；今年以来，央行更是频频出手，打出“组合拳”，实行贷款浮动利率，上调存款准备金率0.5%，提高房地产企业的自有资金比例至35%以上；日前，发改委发布制止10行业低水平重复建设的目录，对列入目录的行业项目进行结构性调整，钢铁、水泥、氧化铝已在“硬刹车”，房地产业已难免会受到影响。
针对房地产行业的宏观调控政策的出台，既是121文件的延续，也是政府对行业过热的确认。本次行业过热的直接原因，来自资金推动型增长。出于对房地产市场只看涨不看跌的预期以及对利润的追逐，加之房地产业进入门槛较低，很多不具备资金、技术、人才实力的企业，不惜举债投入房地产市场。究其背后的原因，信用的缺失和信用体系不健全，对行业过热起了推波助澜的作用。
遗憾的是，本次宏观调控的矛头直指资金来源层面，只是单方面地限制了银行资金的流入，而没有触及行业过热的更深层面，即房地产行业信用体系和信用激励机制的建立。
违规向诚信的挑战
由于信用体系和激励机制的缺乏，导致企业利益实现机制不能公平、有效地发挥作用，即规范透明运作的企业并不见得比不规范透明运作的企业“活”得更好，甚至于受制于规范经营，付出相对更高的成本。这样必然导致部分企业，尤其是欲在短期实现倍速翻番的企业，愿意铤而走险、违规操作，游走在政策法规的边缘。
2003年，我们看到，一些公司就是如此一路攻城略地，不计成本地高价拿地。有的公司在短短不到5个月时间内，在北京、上海、南京、石家庄、苏州等地通过招标、拍卖、挂牌方式圈进大量土地，预计土地总价款已逾100亿元。如此之巨的地价款，如果按照国务院三令五申的“招拍挂”规定，应该根据约定条款在短期内付清大部分地价——仅凭企业自身项目销售资金回笼、滚动开发，来支付即期巨额地价，必然是远水难解近渴。
绕开该企业依赖的银行信用不提，业界不能不作出一种假设：“一些公司在冒险，在赌博，在赌如今地方政府执行土地拍卖制度的诚信能力。”如果企业通过各种方式拖延地价，对同样在公开市场招标拿地的其他竞争者是不公平的，公开公正的市场秩序必然被打乱。
我们还看到，一些房地产企业频频上演“空手套白狼”的游戏。近日某商务中心项目在销售过程中爆出“假按揭”，银监会已介入调查。该项目是25万平方米写字楼大盘，在销售过程中采用了种种欺瞒手段骗取银行按揭贷款，与所谓的“零首付”如出一辙，设法将市场风险转移给银行。除此之外，虚假广告、质量问题、拖欠工程款等企业违规事件时常出现，更让整个房地产行业面临信用的严峻拷问。
与此相对，另外一些企业选择了另一条道路——规范和诚信。1988年万科股份化改造时，公司内部曾进行过一次“公司经营应该规范还是不轨范”的讨论。当时的一种观点认为，在市场不规范的情况下，万科选择规范无疑是自缚手脚。而王石当时坚信：“万科率先规范自己，符合市场发展趋势的话，万科会走在前列，成为行业效仿的榜样；如果万科过于超前而不能适应不规范的市场，那也只好承认劣币淘汰良币的现实了。”
最终，万科选择了规范的道路，并一直走到今天。但在市场不规范的时候，规范自己不仅需要道德力量的支撑，还要承受很高的规范成本。
在当前的形势下，要坚持规范、诚信的道路更是一种考验，“万科过去是这样做的，现在是这样做的，将来还会这样做的。”我们相信，不规范的企业可能在短期内能够获取廉价土地，获取超额利润，但是从长远来看，只有规范、诚信的企业，才有长久的生命力，才能赢得市场的尊重。
两种路线两种对策
行业环境改变带来的后果，就是加速行业洗牌，形成新的市场格局。
由于企业的利益实现机制和道德理念不一样，企业应对宏观调控的对策必定也不一样。所谓“船小好调头”，某些不规范透明运作的企业对付调控的手段相当多样。如果信用机制仍然不起作用，这些企业还会继续以地方政府的诚信、政策执行力做赌注，用不规范的灰色手段自救，获得喘息的机会；而另一些房地产开发商被迫淘汰出局，或者选择自动离开。
而规范透明运作的企业——尤其是对股东、投资者利益负责的上市公司，不能如此“长袖善舞”，它们不但要承担行业规范的成本，还要适时调整对策，克服当前环境的不利影响，迅速顺应环境变迁，才能在下一轮竞争中把握主动。
对这些企业而言，应对调控的核心是扩大自身的竞争优势，提升抵御风险的能力。新一轮的宏观调控为推动房地产企业加速实施自我提升的战略提供了很好的外部条件。
优秀的企业需要主动降低成本，向经营精细化迈进。在房地产行业目前还处在粗放式经营的阶段之时，很多环节都存在降低成本的可能。同时，完善区域集约化，推进统一的品牌建设，加快产业化进程，提升产品品质，提升客户忠诚度——一系列内功还有待这些企业修炼。
目前房地产企业的融资渠道相对单一，2002年房地产企业上市公司只有42家，不足全国房地产企业总数的1%；2002年房地产上市公司的股权融资不足全部资金来源的0.5%；房地产债券融资的比重也不足0.01%；到目前为止，来自信托的资金不过30亿元。在银行信贷收缩的情况下，企业必须拓宽融资渠道，开展融资创新，运用房地产信托、基金、企业债券、境外融资等多种方式，为自身的发展筹集充足必要的资金。
一言以蔽之，只有适应新规则的玩法，才能在未来的竞争中胜出。
重树行业信用
这次宏观调控使整个房地产行业信用体系存在的问题也清楚地摆在我们面前。行业的信用体系尚没有建立起来，缺乏奖优罚劣、黑者出局的机制，结果是“各打五十大板”。但是“板子”落下去，经营不规范的发展商往往违反游戏规则、想办法规避；而规范经营的房地产企业则在承担相应的结果。
事实上，整个行业的规范不能靠少数企业的自觉行为，建立一套完善的信用机制正是当务之急。建设企业信用数据库，实行信息共享、预警机制，通过良性的市场机制让信用不良的企业无处逃遁，最终淘汰出局，这将有利于行业的良性发展。2002年开始，建设部已着手建立房地产企业及执(从)业人员信用档案系统，但截至目前，网上仅能查到各城市一级资质房地产企业数百家，相对于我国目前3万多家大大小小的房地产企业来说，这仍然需要改进。
如果更多的宏观调控政策持续出台，完善行业信用机制必然是目前规范经营的地产商渴望看到的事实。如果不是这样，在这一轮宏观调控下，规范企业已经承担了大部分的信用成本，那么在下一轮经济发展周期中，谁来保证信用？
白领2005: 优秀企业的文化和机制第20节 四条腿的拆迁户
《万科》周刊
易宪容 张群群
2004年5月27日，看到《南方周末》刊出的《北京动物园“迁”动人心》一文，不禁为之愕然。一个好端端的动物园为什么要迁走？一个沉淀了近百年文化与传统的历史遗产，为什么要让它在瞬间毁灭？这仅是“谁有权决定动物园搬迁的程序合法性”问题吗？要知道，在政府权力范围内，要确立这种合法性简直是易如反掌。这仅是涉及动物园当事人的利益被忽视的问题吗？不难想像，如果有人存心要收买相关决策者，那也并非是不可能的事情。
其实，这不仅是要不要落实以人为本的发展观的大问题，而且是在中国整个城市化进程中如何兼顾历史传承与现代发展、如何保护民族遗产、如何维护社会大众的公共利益的大问题。如果不明确这一点，在当今中国全面推进城市化的过程中，就可能会重蹈当年北京古城墙被拆的万劫不复之旧辙。这不仅会损害大众的公共利益，也会降低政府在民众心中的威信。
迁移是一个社会过程，即便是针对动物的迁移也是如此。在城市改造过程中，把动物园从老城区迁走，表面上体现的是人为了自身的发展争夺动物的居住空间，体现了人对动物的排斥关系，深层次上体现的则是一部分人对另一部分人的社会排斥关系。动物园的拆迁只不过是社会把对待人的态度强加于动物身上。在动物园中面临拆迁的动物们的处境，恰恰成为所有城市中被强制拆迁的居民们所处境地的一个准确而生动的隐喻。正是在这个意义上，2004年第1期中文版的《国际社会科学杂志》把陷于搬迁、贫穷与发展困境中的强制移民对象称为“移动的靶子”。
据报道，政府官员认为北京动物园迁出的理由有三：一是动物园置于城区，会对公共卫生安全造成威胁；二是动物园地处繁华地段，庞大客流恶化了本已糟糕的西直门交通状况；三是动物理应到大自然中去，以提高动物福利。
仔细想想，这些理由实在是荒诞无稽。正如有专家所指出的那样，从200多年动物园发展史来看，没有先例表明动物园是疾病的传播地。如果动物园因可能成为疾病源而要迁出的话，那么医院也可能成为病源污染的源头，是不是北京所有的医院都应搬出北京城区呢？！
其次，任何交通秩序的好坏并不在于该地繁华程度及客流多少，也不在于该地繁华后有多少空间来支持，而在于既定约束条件下如何对该地做好交通规划与管理。在香港的中环、铜锣湾、旺角等地，其繁华程度、人流密度、空间拥挤程度是北京西直门地区根本无法比拟的，但香港这些地区的交通不也是畅通无阻吗？其原因正在于香港能够在现有约束条件下促使目标最优化。但我们的相关职能部门不从自身规划设计能力、交通管理上找原因，而一味强调外因。这是否说明，我们的某些职能部门既不能够问责，也做不了份内应当做好的事情。这样的职能部门难道不该深刻反省、好好整顿吗？
对于什么提高动物福利之类说辞，那真是无稽之谈。什么是提高动物的福利呢？是让动物园的动物生活条件更好吗？是要寻求国际动物保护协会所要追求的目标吗？如果是这样，让动物园中的动物都彻底放生，回归大自然，岂不更好？何来动物园的搬迁呢？其实，在人类社会中，动物园的首要职能到底是什么，是为动物服务还是为人服务，答案是不言而喻的。如果考虑到环保主义者对于动物福利的理性诉求，整体搬迁动物园，摧毁园中动物久已熟悉的生存环境，这种做法就更值得怀疑了。面对造成生活环境急剧变化的拆迁，动物远远比人更加凄惶无助，更加难以适应新的环境。
动物园的设立既然是为人服务的，为园中动物创造良好的生长条件与环境，目的就在于方便动物园的管理，降低这项公益事业的管理成本，提高社会效益。那么，动物园的搬迁，其成本是增加还是减少？动物的搬迁、新园址的建设、新环境的创造、动物在新环境的适应等，哪一方面不是在增加成本呢？而这新增加的成本除了纳税人承担之外，谁还会来承担呢？加上迁入新园对民众造成的不便，更是把搬迁动物园的直接成本和社会成本转嫁到广大民众身上。如果有些动物在搬迁过程中死亡，有些动物因无法适应新环境而骤然死亡，这种管理成本的增加更是超出了人们的预计和想象。这绝非危言耸听，因为在西安、昆明等地就曾出现动物因搬迁而死亡的例子。可见，这种做法既损害人的福利，也损害动物的福利。
更为重要的是，北京动物园既是这座城市里的居民们的动物园，更作为明代皇家园林的一部分，积淀了中国近百年的动物园文化的传统，其价值不只是政府出让土地收到一些土地出让金，或者是动物园搬迁要花费40亿元这些数字就可估算的，它是无价之宝。这种无法复制、不可再生的文化财产如若在我们手上毁于一旦，我们必将会遭到子孙后代的唾骂，就像北京古城墙被拆那件事一样。
在这点上，我们的政府为什么不多学习一些发达国家和地区的有益经验呢？看看美国纽约曼哈顿的中央公园，从三十几街到八十几街（曼哈顿总共有一百八十多街），其面积之大，占地之广，其土地价值之高，北京动物园那块地方怎可与之相比？但是，从来就没有人会想到摧毁寸土寸金的曼哈顿中央公园用以大兴土木的。香港的维多利亚公园、伦敦的海德公园，世界上发达地区的哪一座大城市中心会没有大公园呢？北京市本来就公园稀少，绿地稀缺，近乎强制性地搬迁动物园，除了会弱化北京在国际城市中的竞争力，损害北京作为国际化城市的形象之外，还能有什么积极效果呢？这样一来，北京又如何与国际城市文明接轨呢？这项拆迁决定与北京市2008年举办奥运会的“人文奥运”和“绿色奥运”的理念也是背道而驰的。
如果从商业角度来看，北京动物园是迁走还是留下，哪项选择的商业价值更高呢？当然，从短期利益或某些特殊集团的直接利益来看，拆迁会使某些人获得最大利益。特别是当北京动物园搬迁，此地用于房地产开发之后，这种短期利益与直接利益更是明显。
但是，我们的政府是否会想到，动物园留在现址所带来的巨大客流，不仅能够带动当地的商业繁荣，而且也会带动周边地区房地产项目升值。加上受动物园环境绿化功能的带动，其周边地区房地产项目附加值会更巨大。可以说，只要把眼光放得稍稍长远一些，就会看到这种升值肯定会高于动物园搬迁后在此处新建房地产项目的价值。如美国曼哈顿中央公园周边房地产项目的价格就要数倍于其他地方的房地产项目。考虑到这一点，若政府甘愿为眼前这一点小利而不惜损害社会民众之大利，这种做法实属不智之举。
总之，从民众公共利益、民族文化遗产保护、政府威信、城市的国际形象、政府的商业利益及搬迁的技术条件，甚至是动物福利来看，北京动物园的搬迁基本上是一件得不偿失的事情。而直接受益的是某些房地产开发商及其利益相关者，损害的则是广大民众与社会的福利。因此，对于北京动物园的搬迁，政府一定要三思而后行，要集思广益，广泛听取市民和专家的意见，坚持决策的科学化和民主化，不可一意孤行。
你听到了作为“移动的靶子”的那些动物们的嘶吼了吗？但愿在拆迁的问题上，动物们比人更幸运。
白领2005: 优秀企业的文化和机制第21节 谁说客户不能“通吃”？
《万科》周刊
杨小松
一家优秀企业何以成功?
拥有一位魅力非凡且极富远见的领袖？还是为达至目标不懈努力的高素质团队？抑或刺激企业不断进步的业务策略？流畅、灵活的业务流程？
在对企业成功案例的梳理中，我们得出一个明确的论断，那些成功企业的成功之道惊人相似，以上种种，都可归结为对客户价值把握上的准确和精到，而客户细分则是萃取客户价值的必选利器。
作为美国最优秀的房地产公司，Pulte Homes依靠独特的客户细分方法赢得了市场的认同。纵观Pulte Homes公司近50年的企业成长史，其客户细分有三大亮点值得玩味：1、基于价值进行科学的客户细分。2、基于战略确立广泛的客户定位。3、将客户细分与精细化的运营流程紧密连接。
寻找那些买房的人
传统上，美国房地产业有三种客户细分方法：一是按照购买者类型，分为首次置业、二次置业、三次置业三类客户。另两者是按照产品类型和零售价格区间划分客户。
上述方法的优点是分类简洁、易于操作，对针对性地开发产品比较有利；不足在于体现的是以产品为中心的传统思维模式，考虑产品卖给谁、怎么卖出高价格获取高额利润，无法长期有效维系客户忠诚度和挖掘客户价值，企业短期但表面的胜利无法长久下去。
Pulte Homes的客户细分则体现了很强的客户导向。
经过长期的客户跟踪和研究，Pulte Homes发现，影响客户需求有两个最关键的因素：一是客户的生命周期（生命阶段），二是客户的支付能力。这两个因素基本上可以解释大部分的住房购买行为。
前者意味着需求的变化，人生的每个阶段都需要住房，但住房需求是随着人的不同生命阶段而变化的，住房需求对一个学生和一个成年人或者一个家庭而言是大不相同的。后者的主要依据是收入水平，人们总是希望能买他们能够负担得起的住房。在任何情况下，人们不可能去购买他们无力支付的房子。
Pulte Homes据此开发了客户细分工具，叫做“生命周期与支付能力矩阵”。运用这个矩阵，结合对不同人群的行为分析，是划分客户群的基础。
Pulte Homes分析了那些处于相近生命阶段人群的需求，使用家庭收入等数据评估了各人群的支付能力。然后据此划分了11类细分客户，包括首次置业者（年轻未婚比较多）、常年工作流动人士、单人工作丁克家庭、双人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大龄单身贵族、活跃长者。
这个细分基本上涵盖了有能力购房的大部分客户，而且这些客户群分别处在不同的人生阶段，相互间的区隔是非常清楚的。这些客户信息对Pulte Homes制订业务策略、产品策略的重要性不言而喻。
广泛下的针对性
Pulte Homes近年确定了面向未来的四大战略：抢占市场份额；市场细分；追求卓越运营；开发人才与财务管控。四大战略的核心是：通过客户细分抢占市场份额。
这个战略的支撑点是广泛的客户定位：通吃11类细分客户以确保市场份额的持续增长，占领活跃老年人市场以获得市场领导地位。
Pulte Homes认为，在短期内，专注于为单一的客户群服务更为经济，但从长期看会严重阻碍公司的发展，即便一个公司能完全占领一个细分市场，但对整个市场而言，可能只是很小的一部分，把如此多的客户留给别人是不明智的。为了抢占市场份额，必须开发最广大的客户源，服务最广泛的潜在客户群体，必须减少对任何一个单一细分市场的依赖，必须在任何一个子市场中进行最好的投资。
Pulte Homes在全国范围内通吃11类客户，但在进入具体的区域市场时则会有不同的侧重，采取区别对待策略。在进入一个区域市场之前，Pulte Homes会进行大规模的市场调查，展开综合的需求分析：发现供需之间最大的差距是什么，确定该区域包含11类客户中的哪些类，其中哪些类具备经济价值。然后购买土地，针对不同客户提供不同类型的住房。
在密歇根州，Pulte Homes发展出了价位在中等到10万美元之间的新产品以适应1至3个目标消费群的需求。在南加州，Pulte Homes提供价格为24万美元的产品给2至4个目标消费群。在亚利桑那州，Pulte Homes兼并了Sivage-Thomas，一个主要提供首次置业住房的公司。在北加州，Pulte Homes满足流动人士的需求。而在所有区域，活跃老年人市场都是开发的重点。
广泛客户定位给Pulte Homes带来的收益是非常明显的。公司能够面向最广泛的潜在客户群寻求增长机会，开拓多元化的目标客户群降低了经营波动风险。在购买土地之前，Pulte Homes已经规划好每一块土地怎么开发，紧俏的土地资源得以充分利用。
终身锁定
在Pulte Homes，客户细分的作用不仅体现在对客户价值的把握，更重要的还在于指导了后端的精细化运营流程，这特别体现在产品线规划设计和营销活动上。
在产品线规划设计上，Pulte Homes的做法是用标准化满足个性化。
Pulte Homes根据客户细分的结果制作出标准化产品说明书，然后在全国不同的市场中进行模拟试验，检验住房标准化是否能够适应每一个目标客户群。目前，Pulte Homes能够提供25种基本设计蓝图。在此基础上，公司为每一类客户量身定制产品，满足个性化需求，比较典型的新产品有复合型消费群社区、中上水平住宅、城市空地应用住宅。
值得赞许的是，Pulte Homes在产品设计上提出了“价值重塑”概念：在项目开发时通过价值工程减少成本，其中最关键的依据还是对客户的了解和把握。Pulte Homes反对设计师过分追求完美而忽视成本和效率的作风，主张保留客户的喜好，去除那些增加成本但没有价值的设计环节。根据这一原则，Pulte Homes在所有区域市场进行检查，确保所有的设计施工方案在设计和建筑可实施性方面的最优化，如果达不到要求，则必须简化方案使其更便于指导高效率、低成本的施工建造。
在营销方面，Pulte Homes提出以终身服务锁定客户。
Pulte Homes的11类客户加起来涵盖了大部分人生阶段。年龄层比较低的某一类客户再过几年、十几年、几十年就会变成另一类型的客户。Pulte Homes提出满足客户不同人生阶段的住房需求的战略性描述颇具远见。客户在前一个人生阶段得到了满意的产品和服务，就很可能在以后的阶段不断购买Pulte Homes的房子，甚至经常会向他们的家人和朋友提及，品牌的客户忠诚度在口碑的点滴中凝聚而成。
数据表明，到2002年，Pulte Homes的重复购买和转介绍购买达到了销售额的42%，终身锁定战略初告成功。
Pulte Homes客户细分之道
细分标准一定是从客户出发，而不是从产品出发。要选择能够反映客户价值的因素来衡量和区分不同客户的需求。
对不同客户一定要真正做到区别对待。Pulte Homes虽然实行“通吃”战略，但它抓住了一个重点，即活跃老年人群体。而且在不同的区域，它会根据严格的市场调查推出针对性的产品。
客户细分必须能够为运营流程提供指导。任何客户细分的结论，如果不能帮助改善运营流程以提供更好的产品和服务满足客户价值，就没有任何意义。
白领2005: 优秀企业的文化和机制第22节 更大，更快，更多样
《万科》周刊
——美国房地产行业发展之趋势篇
陈延年
当前美国房地产行业有三个明显的趋势：行业走向集中和整合，大公司的规模效应开始显现；房地产金融不断发展，对行业的促进作用越来越大；同时，行业中也仍然存在比较明显的“小公司效应”。
规模化趋势：强大者更强大
一个行业的发展一般要经历开创、规模扩张、专营、平衡与联盟四个阶段，美国房地产行业目前正处于规模扩张阶段，一方面，市场份额向大公司集中，规模排名行业前十名的房地产商的市场份额从1989年的8.8%增加到2002年的19.7%；前20名大开发商的新屋销售额在全国市场的比例持续走高，在过去9年时间内份额增加了一倍多，从1992年的10.9%增加到2001年的22.7%。
另一方面，大公司不断跑赢大市。自1992年以来，大开发商的房屋销售增长率一直高于整个市场的增长率。即使在整个住宅市场的低迷期（市场增长为负），大开发商的销售也保持明显的正增长。在1994至1995年、1998至1999年、1999至2000年和2001至2002年这几个年度，美国房地产行业整体出现负增长，而大房地产商相应年度的增长率分别达到3.9%、25.6%、12%和14.2%。
按照近年的增长速度来看，美国房地产五大开发商的市场份额总和大约在2010年左右就能达到行业规模的45%。大公司市场份额不断增加，发展速度越来越快，这是其内在能力和外在竞争优势不断增强的结果。这些优势表现为：
规模成本优势。比较美国房地产行业规模排名前20名大开发商和第276到第400名开发商的总边际成本、日常运营支出和融资成本，前者的几项指标分别低于后者2.7%、1.1%和0.4%，而前者的息税前边际利润、边际利润分别高于后者3.8%、4.2%，规模成本的优势将使大开发商在竞争中处于有利的地位。
采购成本优势。按照2002年公布的数据，前20名大开发商的原材料成本是27.5%，排名第21到第125名开发商的平均成本是28.6%，第126到第275名开发商平均成本是27.9%，第276到第400名开发商平均成本是31%。从中我们也可以看出，大开发商在与供应商的合作中具有更大的讨价还价能力。大公司的采购成本优势还体现在直接从生产商采购原材料上，比如，有60%的大开发商直接从生产商中采购家电产品。
劳动力成本优势。2002年相关数据显示，排名第1到第20名的开发商劳动力平均成本在房价中占20.9%，排名第21到第125位的公司的相应数据是22.2%，排名第126到第275名的公司是20.9%，排名第276到第400名的公司是23.5%。这些数据显示，与小型公司相比，大型房地产开发商拥有相对的劳动力成本优势。
土地采购优势。美国各州对可开发土地的法律规范越来越严格，现成的可开发利用土地越来越有限。但大公司能够利用自己在本地市场的统治地位而优先采购、储备土地，并且在土地并购方面有更大的比较优势。相关条例抬高了土地成本，大开发商由于在人力、资金储备等方面具有优势，从而在竞争激烈的土地资源市场上具有更强的竞争力。
筹集资金的优势。就长期而言，大开发商的负债成本比小开发商更低。小公司只能获得银行信用资金，通过这种渠道获得的资金有限，并且在经济走弱时渠道会收窄。大公司则可以同时通过银行或者企业债券获得资金，资金安排相对更灵活。大开发商大多拓展了自身的金融服务业务，其内部调配能力也有利于加速资金流动，提高资金利用率。此外，通过股市融资也是大公司获得资金的常规途径。
上述几方面力量综合作用的结果，进一步推动了美国房地产业向规模经营的方向发展。
金融化趋势：房地产加速器
从历史上看，美国房地产发生过三次金融革命。
第一次金融革命开创了抵押贷款担保体系。
1929至1933年，美国发生大萧条。一方面，购房者纷纷失业，收入锐减，无力偿还贷款，另一方面，由于存款者大规模提现，贷款机构因出现资金断流而纷纷濒于破产。
为解决购房者和贷款机构的资金危机问题，美国政府推出了具有深远意义的两大举措。首先，建立了新的抵押贷款体系。在1932年，美国总统批准《住宅抵押贷款法》（HOLA），宣布由联邦政府为购房提供担保，形成提供长久性、低利率、分期还款方式运作的抵押市场。1934年，美国国会正式通过《国家住房法》（NHA），宣布成立联邦住宅管理局（FHA）和联邦储蓄贷款保险公司（FSLIC），组建“互助抵押贷款保险基金”，对个人住房抵押贷款提供保险。
抵押贷款和国家担保解决了经济大萧条带来的支付能力断链问题，消费者的可支配收入变相增加，消费能力增强了。这以后，抵押贷款一路增长，抵押贷款占全部住宅贷款的比重从1945年的9.36%上升到1964年的92.18%。
第二次金融革命是住房抵押贷款证券化。
1970年代，美国利率大幅升高，这加剧了住房抵押市场的矛盾。利率提高使购房者还款付息的压力增大，而抵押贷款机构在利率波动下“短借长贷”，造成了利息损失和流动性问题，其资产变现能力和盈利能力大大下降，放款能力受到影响。
1970年，美国成立一系列专门中介机构FannieMae、FreddieMac和GinnieMae，负责房地产抵押的证券化运作。FreddieMac为FHA的合规贷款以外的常规贷款提供担保，建立常规贷款的二级交易市场。1972年以后，FannieMae也开始购买常规贷款，住房抵押贷款二级市场范围进一步扩大。
抵押贷款证券化对美国房地产的影响巨大。首先，它极大促进了住宅信贷的发展，解决抵押贷款的流动性、融资问题和风险控制问题。其次，它为住房市场提供大量资金，推动了房地产市场的活跃。其三，它使居民住房建设跟全球的资本市场结合为一体。其四，它能够在即使出现银行危机、商业银行信贷萎缩时，保证市场上仍能够有足够的资金流动。
住房抵押贷款证券的发行，1984年是620亿美元，到2001年，已经发展到1.2万亿美元。在二级市场上融资的抵押贷款的比例从1984年的27%增长到2001年的59.3%，翻了一倍多！
1950年时全美国的住房贷款余额为730亿美元，到1960年为2090亿，1970年为2890亿，但到了1981年则猛升为10037亿美元。1970年开始的房贷资产证券化使70年代的房贷余额新增2.47倍，从中可见金融创新对住房消费的促进作用。
第三次金融革命是信息技术的应用。
进入1990年代后期，信息技术对房地产金融的影响越来越大。二级市场开始实行电子交易，抵押贷款搬到网上发行。信息技术提高了信息的对称性，降低了房地产金融行业的交易成本，提高了房地产金融的运行效率。
小公司效应：多样化生存
如果说，规模化和金融化是当前美国房地产行业的主流，那么支流就是“小公司效应”。
我们所说的“小公司效应”主要是指：第一，公司的核心能力存在于个人，而不是公司组织内部；第二，这一行业的比较优势很容易打败核心能力。现阶段的美国房地产行业仍然具有这种特征。
大量小型企业存在是现阶段美国房地产行业的一个特点。2002年，在美国有超过7万家房地产发展商，其中绝大多数是小型企业，前五大发展商销售收入的市场份额只达到14%。
之所以存在这么多小公司，一方面是需求层次的多样性和需求地域的广泛性使大型企业难以覆盖所有的消费者需求，从而给小企业留出了市场机会，另一方面，目前大型企业的资金实力和管理水平都还不足以支撑覆盖全部消费者需求的企业体系。此外，住宅开发企业相对稳定的赢利性给许多“游资”创造了机会，进入住宅开发进行投机操作，这也促使小公司进入房地产行业。
从行业演变规律上讲，大多数小公司到了一定阶段注定要被淘汰出局。但是从房地产需求的多样性来看，那些抓住特定细分客户群的小公司将会活下来。
总结美国房地产行业发展的三个趋势，可以发现一些规律性的启示：规模化的实质是做“大”，金融化的实质是做“快”，而在“小公司效应”消失以后，能够让小公司继续存在的理由是“多样化”。
由此观中国房地产行业的发展，一样地，除了更大，更快，或者更多样化，似乎别无他途。
白领2005: 优秀企业的文化和机制第23节 跨总统的事业
《万科》周刊
——美国房地产行业发展之政策变迁篇
陈延年
房地产是国民经济的重要产业，同时也影响政治稳定和社会公平层面，所以，即使在美国这样市场化程度很高的国家，政府对房地产的政策干预也不少。
美国住房政策的出发点主要是面对中低收入家庭。自上世纪30年代以来，美国历届政府都很重视住房问题，其住房政策有过一系列的调整，但重点始终是确保中低收入家庭能够买得起房子。
历数从罗斯福时代到克林顿时代的房地产行业政策，说房地产的发展是总统的事业似乎也并不为过。
罗斯福与杜鲁门时代：从200万失房者到居者有其屋
1929年至1933年，美国经济出现大萧条，都市中房屋建设减少了约90%，近200万户居民因无力偿还贷款而丧失住房产权，约1600家银行因无法回收贷款而破产。住房问题成为影响经济发展和社会稳定的一件大事。
罗斯福政府看到问题的实质：一方面是居民的支付能力在下降，一方面是银行体系的信用失灵。解决问题的关键是打通两者之间的资金链，政府于是果断地引入抵押担保体系。
罗斯福批准了《住宅抵押贷款法》（HOLA），该法规定由联邦政府提供担保，形成长久性、以分期还款方式运作的抵押市场；1934年，美国国会正式通过《国家住房法》（NHA），成立联邦住宅管理局（FHA）和联邦储蓄贷款保险公司（FSLIC），组建“互助抵押贷款保险基金”，对个人住房抵押贷款提供保险；1937年的《公共住宅法案》提出，设立联邦平民房屋建设署（USHA），以维持永久性的中央政府补贴。
在1949年修订的《国家住房法》中，杜鲁门政府提出宏伟的目标：“为每一个美国家庭提供大方的、具有良好居住条件的住宅”。
在经济复苏和房地产政策的刺激下，美国房地产行业进入一个快速发展的时期，住房需求远远大于住房供应，开工创新高，住房拥有率节节上升，从1950年的55%上升到1960年的61.9%。
罗斯福和杜鲁门时代奠定了美国房地产政策的两大基石：
第一，奠定了政府、金融机构、消费者和地产商的黄金四角关系。引入政府担保，既确保了金融机构的信用，又确保了向消费者提供资金的能力。分期还款方式使消费者有条件提前拥有合适的住房，需求被刺激起来，这大大推动了房地产行业的发展。
第二，杜鲁门提出的目标与其说是政治口号，不如说房地产政策已开始成为美国政府调节经济发展的一个重要手段。从此后几十年的美国经济发展看，房地产对国民经济的推动作用日渐明显。
肯尼迪与约翰逊时代：一切为了平等
肯尼迪政府改变传统的帮助低收入人士的做法，提出由私人机构兴建并出租低收入家庭住房的设想，1961年制定第221（d）（3）条款的“低于市场水平利率”的贷款计划，鼓励私营金融机构按照比市场水平低的利率向租赁性住宅项目提供贷款，而将此抵押权按照正常的市场行情出售给联邦全国抵押协会，这两个合同之间的差额由联邦政府补贴。
由于补贴数额庞大，政府财政收支很难平衡，1965年，约翰逊政府提出“租金增补”计划，将低收入家庭用于住房支出的比例限定在其收入的20%，其余租金部分的差额则由政府提供补助。
1965年，联邦政府设立国家住宅和城市发展规划部，后来的许多住房计划都由此部门负责实施。这个部门的设立体现了联邦政府对公民住宅发展的重视。
1968年，《平等住宅法》颁布，禁止在公共或私有住宅活动中从事一切与种族、肤色、宗教信仰和原居住国相关的歧视活动。在约翰逊总统指示下，同年出版了一份关于住宅质量和住宅所有权的咨文。