第1部分
《《企业家的梦想与痴醉：强者》》 · 王育琨 · 2026-07-25
《强者》
作者：王育琨
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*序言
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惊奇是人类的瑰宝。正在热映的《达·芬奇密码》，把惊奇发挥到了极致，巧妙地糅合了历史与想象，激发和诱引着观者从全然陌生的角度，去观察那些以往接受并熟知的“真情至理”。
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序言一求索人，就可以求索世界
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惊奇是人类的瑰宝。正在热映的《达·芬奇密码》，把惊奇发挥到了极致，巧妙地糅合了历史与想象，激发和诱引着观者从全然陌生的角度，去观察那些以往接受并熟知的“真情至理”。一旦把微小事物的巨大效果整合到一起，育琨同样发现了颠覆“真情至理”的惊奇事物，于是有了《强者———企业家的梦想与痴醉》。
求索人，就会知道如何求索世界。这样求索到的东西往往发人深省。育琨以哲人的视角，透视企业家这个群体，并深入到人的本性、心理与思维层面，以新的视角映照出我们习以为常的事物。这样，我们既看到了精神性很强的企业家所创造的一个个罕见的奇迹，同时又领略到他们的困顿、彷徨与孤独。企业家们在跌宕起伏的商业实践中不断获得崭新的启示，在求索罕见事物的过程中不断成长。我们在随着作者观察他们流血的和喜悦的经历时，同样会获得新的认知。
不被妄想冲昏头脑，企业家通常不会以为自己掌握了终极真理。一种根深蒂固的忧患意识，是他们负重前行的力量所在。任正非与孙宏斌就是这样的代表。在他们的强毅精神里面，存在着意志力；在他们的意志力中，存在着创造奇迹的爆发力量。
企业家多是那些除了做企业不知怎么生活下去的人。谢企华与沈文荣这两个钢铁业的领军人物，只知道崇敬缠绕着钢铁的创造、生成和想象力，他们不动声色和不可动摇地全身心投入工作。在创造出企业价值的同时，也使他们个人生命充盈起来。
做正确的事，常常是成功的关键。而对企业家来说，有时突破框框，去做一些从现有教条来看荒唐的事，才有可能带领企业不断转型。索尼创始人盛田昭夫，正是在至关重要的拐点上，用一个明显赔本的收购，拥有了拍摄出《达·芬奇密码》影片的哥伦比亚电影公司。当初看上去的“错误”缔造了索尼未来辉煌的传奇。对比盛田昭夫，中国企业家如张瑞敏与李东生，可能太过局限于“做正确的事”，而忽视了“再过20年靠什么吃饭”这样的根本问题。
强者的有为，是成功企业家坚定的意志与承诺的责任融合在一起的东西。李嘉诚与柳传志等具有强悍形象的企业家，有时明知不仁也要强为。正是孤独无援的困境，激发了他们身上的潜能。读者可以不同意作者的结论，但是却不能不对发人深思的问题感觉惊喜。
人们常说，真诚面对现实、真诚对客户、真诚对自己，可事到临头，拒斥不利于自己的事实，却已经成为一种习惯和本能。人们低估“坦诚精神”到了罕见程度，以至于韦尔奇不得不宣告：“缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密！”韦尔奇发现，尊重并聆听每一个人，是管理之基础的基础。韦尔奇朴实的人文思想与把它们付诸实践的力量，在世界范围内赢得广泛的尊重。
山姆·沃尔顿如何凭借“为客户节约每一个铜板”等简单常识，一举缔造了神奇的沃尔玛帝国，一直是个谜。人们不知道，无成见地去感知和服务顾客，乐于为提高性价比去做任何事，是山姆·沃尔顿的看家本领。甲骨文的拉里·埃里森更是叫绝，他的名句“一顶‘帽子’和一套学位服必然要让你沦落”，常常令不同民族的企业家击节。
企业家为了推进事业常常不顾自身得失。索尼前掌门人出井伸之，为了推进“索尼60”变革，他不惜革掉自己的命，以换取索尼内部元老的悉数退出舞台，为新班子铺平道路。索尼之所以能够成为亚洲的巨人，跟索尼一代代领导人这种甘为人梯的牺牲精神是分不开的。
曾经是世界首富的堤义明，把人类最朴素的生活哲学活用于西武帝国带点灰色的商业实践中，形成了影响一个时代的商业智慧。可是，家族的使命和义务在堤义明那里高于一切，甚至不惜破坏“共同世界”的规则与秩序。因此，他的哲学并没有帮助他走上宽阔的大道，而是越走越陷入了死胡同。让人警醒。
在全球范围内打造战略供应链的全球视野，成了时下媒体间的热门词汇。为了获得宏阔的视野，有人甚至提出，从月球上看地球。而育琨在对14个顶尖企业家的观察与分析中，在对企业家梦牵魂绕的14个主题的辨析中，发现了一种入微的视野：日益深入的全球化，正逐渐把不同种族、不同肤色、不同国家、不同区域的人们融合到一个体系中来，人们“好恶相喻、痛痒相关”。商业原来就是身边的事，就是对人类基本需求的回应。
育琨充满爱心言说至福的道理。阅读《强者》是一件快乐的事，许多新鲜的触角会扑面而来。你潜意识中的某些东西，会不知不觉间被简洁清晰的文字激活，你会惊奇地发现自己原本许多沉寂的见识，由此获得了极大的满足。是为序。
朱继民
2006年6月1日
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序言二梦想和痴醉是可以改变世界的
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育琨是高我一年的学长，多年没见面了，在我的记忆中，育琨还是那个高高个儿，白白脸，左手抱着一摞书，右手提着一把暖水瓶，总往图书馆里钻的用功学生。今天看了育琨的书稿，才知道他不仅在上学时用功，这些年来一直在用功，一直在思考企业管理这个秘局的解法。从这几年看到的育琨许多企业方面的文字，到今天的这本书，我们看到他这些年不但在做企业，而且在分析，比较，集累，有了很深的心得，他对企业，企业家的了解和把握，已走到我们许多人前面了。
我常常觉得企业作为人们创造出来的一个生命体在整体上是不能用一个共有的，不变的答案来解释的，试图寻找这个答案的人到今天都失败了，这不同于自然科学的一些定律；可科学之间是相通的，学好数学的人可以管好企业，学好了医学的人也可以管好企业，学问之间的相通不是其答案，而是其方法，好的企业人就是要探索，总结这些方法，使用这些方法，很多时候还要创造自己的方法。育琨的书中写了许多成功的和尚未成功的企业和企业家，这些故事可能以前有些也听说过，但不同的是他在这些故事中提炼了思维的方法，有了方法就有了规律，本来杂乱的事情就变得有秩序了，变得简单了。我知道育琨在大学的几年花了很多工夫读《资本论》，《资本论》的灵魂不在于它的结论，而在于它的方法，我宁可相信育琨在写这些我们眼前的企业的时候，还或多或少地受到了他过去所学的方法的影响。
育琨是读书读得很广的人，他在探索企业问题的时候，这种读书的广度帮助了他，但仅仅是这样还不够，其实读书广的人很多，区别在于是主动的广还是被动的广，是带着问题广还是随意的广。育琨显然在这一点上是很有智慧的。是有一条主线在牵着他整体的思考和研究的，这就是企业中的根植与人性的哲学理念，他把它称为企业家的梦与醉，由此他把某个人个体的，组织的，社会的在一个时期的奋斗及在这个奋斗过程中的精神和物质的体验结合在了一起，我觉得这种思考只有到了一个更“过来人”的心境才做得到。
我观察，无论是企业管理者还是企业管理理论的研究者，能把企业中某一部分在某个时期做好的人很多，但企业真正的考验是要把所有层面的问题贯通。能有系统地看自己的企业，能贯通思考全方位的问题是不易的，这也是想成为一个成熟企业家的必要条件。育琨在他的书中，把贯通做了最好的尝试，他的书中有历史，有哲学，有社会学，有生物学，更有中外不同的企业的过去和现在。从这样不同的角度来说企业，让我觉得原来这个世界上的问题很集中，原来大家都在说一回事，原来这个世界是很精神的，梦想和痴醉是可以改变这个世界的。但愿读者可以从书中读出同样的感觉，育琨的书给了我们一个这样的机会。
宁高宁
2006年5月27日
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序言三为民族精神山脉添把土
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育琨是在1985年加盟由我领导的国务院发展研究中心价格组的。当时我们的团队都很年轻，由一批刚毕业即进京获得报效国家机会的研究生组成，个个意气风发，踌躇满志。一种炽热的激情与奋发向上的精神充盈在胸，努力为国家做事情的责任感，使得每一个人“位卑未敢忘忧国”，价格组很快就出了大批研究成果，又因为价格组的人团结、多产，影响日渐扩大。育琨遂脱颖而出第一个获得出国深造的机会。不久他就被聘为世界银行中国项目顾问，并且不断出席国际会议。国际视野给他的研究和思考注入了新的活力。1991年，年纪轻轻的他，就已经得以主持福特基金会资助的全球性城市化课题。后来，当我已调离国务院发展中心，从物资部对外经济合作司司长位置上下海办企业之后，价格组的同事们也许受我的影响，纷纷下海创业。这其中有张文中、常清、乔刚、陈共炎、戴国庆、易广招、李由鹏、黎艳阳、梁天征、刘丽、左沃生，还有育琨。育琨选择到一家有背景的知名公司担任了职业经理人。
十几年过去了，沧海桑田，育琨精神饱满地又一次启程了，这一回，他进入了中国企业家的内心世界，用心血撰写了《强者———企业家的梦想与痴醉》。一个人的生命需要价值。企业家是富有梦想、责任与精神的一个族群。“服从”是他们内在精神的写照，为了从物质上和精神上满足自己的需要，更为了全面提升国民的福利层次，为了某种模糊而强烈的理想召唤，他们踏上了追求企业不断发展、人格不断升华的长征。长征途中，既有奋勇的激情、创造的充盈、诗化的理想、赤子的普爱，又有着压顶的重负、不齿的耻辱、完败的挫折以及令人窒息的紧张。在世界任何地方，做企业从来就没有那么顺畅。在转型中的中国，其实做企业是难上加难。重压之下，多数人往往会选择放弃，而企业家则选择了坚持、再坚持。
选择坚持意味着选择了痛苦与艰辛。确如育琨所说：“企业家艰难攀登上了众人向往的峰巅，还没来得及陶醉喜悦，旋即被那里冰刀一样的寒冷、稀薄的空气、不见底的悬崖等窘境所迫，只想拐下山来。可是，他们却找不到插足的地方。”社会很少有人去探听、捕捉、发现、理解这些人心灵中的某种声音，以淡化和缓冲企业家内心的烦恼和痛苦。育琨做过企业，他对企业家不仰视也不歧视，而是以一种在场的感觉，深入企业家的内心。《强者———企业家的梦想与痴醉》，无疑是探索企业家心理的开拓之作。育琨借一次次往深处去的思维和精神之旅，抓住一个个电闪雷鸣的瞬间，用充满灵性的文字，说出了别人用一整套理论或N个体系还说不出的东西。
我喜欢美国业余登山者乔恩·科莱考尔的一句话：“在具有神秘魅力的探险后面呈现出的坚忍不拔和无拘无束的流浪生活，是对我们天生的舒适和安逸的解药。它预示着一种对衰老、他人的虚弱、人际关系的责任、各种各样的弱点及缓慢而乏味的生活进程的青春年少式的拒绝。”乔恩·克莱考尔对舒适、安逸以及各式各样的软弱之“青春年少式的拒绝”，恰当地表征出企业家的精神世界。
企业家的人生，是浓缩了的人生。企业家之梦想、痴醉、开怀、痛苦、忧患、孤寂等等诸种精神交织在一起，熔铸成一个民族绵延起伏的精神山脉，那是比生命更久远的东西。育琨很有耐心，在一个个断片中仔细求索，居然提炼出一些很有价值的元素。高山不拘土壤。育琨用心血著书，为中华民族精神山脉添了一把土。是为序。
田源
2006年6月9日
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前言晤对与觉察
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与企业家进行年深月久的晤对，对企业史进行冷静全然的觉察。
“深知自己，也知世人。”卢梭在《忏悔录》中开宗明义的这句话，包含了这样一个逻辑：觉察自己，观察人，明了世界的价值。做过10多年企业的我，与企业家进行年深月久的晤对，对企业史进行冷静全然的觉察，以求获得更多有关企业家的知识与景象。
陀思妥耶夫斯基、尼采、舍斯托弗和纪伯伦等先哲给我观察企业家提供了宏阔而又入微的视野。尼采从早期发掘的“酒神”（《悲剧的诞生》），到中期属意的“超人”（《查拉图斯特拉如是说》），再到晚期阐释的“强者”（《权力意志》），完成了对“这个力的世界”之认识的一个轮回。尼采所论述的强者特质与企业家非常接近。
企业家仅仅是力的事业。企业家的本质又是有局限的一族。他们关闭视野，专注于一端，才产生了巨大的创造力。至高无上的幻想与激情，如果不能带来创造的现实，只会徒增飘忽不定，企业家多对此表示蔑视。他们不信任先验的秘籍，却坚信有1000条路还没有被人走过，有1000种健康和1000个生命的隐蔽岛等待人们去探寻。他们多对“一切人”的真理保持着距离，而对例外法则却有着根深蒂固的痴迷，更不会自以为掌握了终极真理。在常人忽视的微小事务上，他们用力前行，并一再点燃人们昏睡的激情，不断创造着人类的惊奇。
企业家是“过来人”，曾经拥抱并征服过整个世界，现在依然还继续着他们的拥抱与征服。一如炼金术士在寻找金子的过程中，发现了火药、医药，甚至大自然的规律，在企业家们任由金钱和关系跌宕飘摇的时候，内心深处却只期待着获得思想教诲。在追求财富的过程中，他们或会发现内在真正的财富：灵感、思维与精神明辨力。他们有些人已经到了一个无所求的年龄，只是想倾诉内在的心曲以报世人。只要肯驻足聆听并体味这些过来人的心曲，你自己的那本“无字天书”就会因此而获得强者力的线条。
本书分开篇、上篇与下篇。开篇“中国企业家：寻找自己的救赎”，揭示了痛苦、无聊与去执是怎样成为一个人通往“大我”的三种主要力量。上篇通过14位企业家的不平凡经历与伟业，展示了14种境界与精彩。下篇为企业家14个魂牵梦绕的主题，尽显14种视野与明辨力。以心血著述的尼采曾经说：“我的虚荣心是，用一句话说出别人一本书才能说出的，和一本书还说不出的东西。”我还到不了尼采的境界，但是我有这样的梦想：我想借一次次往深处去的思维和精神之旅，抓住一个个电闪雷鸣的瞬间，说出别人用一个体系或一整套理论还说不出的东西。
王育琨
2006年6月9日
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*开篇中国企业家：寻找自己的救赎
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人类不是渺小，是悲惨；悲惨在于受制于他自己（制与受制是一）。深深地进入了解自己，而对自己有办法，才得避免和超出了不智与下等。这是最深渊的学问，最高明最伟大的能力或本领。——梁漱溟《这个世界会好吗》
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每个人的盔甲(1)
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人类不是渺小，是悲惨；悲惨在于受制于他自己（制与受制是一）。深深地进入了解自己，而对自己有办法，才得避免和超出了不智与下等。这是最深渊的学问，最高明最伟大的能力或本领。
——梁漱溟《这个世界会好吗》
你是你自身的先驱，你建造的塔只是你“大我”的根基，你的“大我”，又将成为新的根基。我们常常是，也将永远是自身的先驱。
——纪伯伦《先知》
李嘉诚为跟孙儿交流，打开了《盔甲骑士》[1]一书，竟然自己也爱不释手，从中悟出不少经商思维，并因此喜作《童话中的玄机》，为发现盔甲中的真我而直面现实转型鼓与呼。为探索女儿的玄妙世界，我也打开这本启蒙读物，一面为盔甲骑士的故事所感动，一面体味着中国企业家的命运，思索着这些力行者所面临之困局的求解之道。
《盔甲骑士》是探索生命本质的钻石般的杰作。故事的主人公是一位心地善良、充满爱心、坚毅勇敢的骑士，他铲除恶龙、拯救危困中的公主、备受世人推崇，为此，国王赏赐他一套闪亮的盔甲。久而久之，骑士习惯了盔甲的光芒，却没有注意到盔甲已开始生锈。终于有一天，蓦然惊觉，他已经深陷生命的危机而不能自拔。于是，他不得不踏上了寻求脱掉盔甲的活命之路。该书问世20余年经久不衰，被誉为当代最震撼心灵的寓言故事。“骑士的盔甲”也因此成为禁锢人们自由身心的一切面具与枷锁的代名词。
一直以拯救他人为己任的骑士，居然自己陷入了严峻的生存危机。
造成生命危难的，正是帮助他确立功名的盔甲。这套盔甲是国王赏赐的礼物，是用一种非常稀有、和太阳一样闪亮的金属所制成的。有些人发誓说，曾看见太阳从东边升起的，从北边落下。事实上他们看到的，不过是骑士朝四面八方前进而已。骑士非常喜欢穿上盔甲，他渐渐习惯了人们的诧异与赞扬，习惯了盔甲带来的力量与安全感，习惯了盔甲所散发的神秘与光芒，习惯了盔甲塑造的另一个自我，那个可以随时躲避世人包括他妻儿的自我……直到有一天，因为三年看不到他的真面目，他的爱妻要带着儿子离他而去，骑士才意识到脱下盔甲的紧迫性。随之而来的问题比想象中还严重。由于盔甲已经生锈，他请大力铁匠用斧子砍他的盔甲，结果盔甲变形了，致使骑士无法正常睡眠，也不能正常进食，甚至不能正常喝水。他的生命受到了空前的威胁。于是，他不得不离开家门。当然，这一回不是去拯救公主或世人，而是为自己出发，去寻找自己的救赎。
骑士的难题，与我们那些正在经受磨难的企业家之命运何其相似！
企业家，尤其是那些成功企业家，曾经影响了数不胜数的事件，荣誉、秘籍、成功、果断、进取等等光环加身，让他们有了一览众山小的豪迈，同时也落下了身置于人群中的孤独与落寞。站在高处的企业家们，其高大、阳光、优雅的一面，受到媒体与公众的倾慕。可是谁又知道，企业家正遭受着怎样的没人理解的孤寂与身负重荷的彷徨。企业家们的双重人格究竟造就了怎样的一个傲慢者、一个抑郁者或一个破坏者？企业家们的双重视野究竟让他们陷入了怎样的落寞，或赢得了怎样的灵感与精神明辨力？他们是否也像山上的树一样，愈求升到高处和光明，它的根就愈挣扎向下，向地里，向黑暗，向深处？我们这些山下人不得而知。他们不像常人，可以随意向人诉说苦闷，小心翼翼或大大咧咧地化解掉任何一点儿危险。企业家的定位与潜规则，使他们面对任何苦闷和无奈时，只有自己消化，很少有人可以为之缓解或分担。久而久之，一种巨大的不安全感袭来，形成他们怀疑一切人的心理机制。他们没有倾诉对象，甚至佛或上帝也不与他们同在，所有的难题只能在一个狭小的空间里化解（有些危机自然无法在其中化解掉）。于是，他们纷纷穿上已有的或现成的盔甲，或日夜由生猛的保镳护卫，或一味将繁杂的业务缠于一身，或进入不知为谁忙乱的债滚债的泥沼，或干脆就患上抑郁症，陷入了深深的生存危机……据中国企业家协会发布的《中国企业发展报告》称，近20年中，我国已有1200多名企业家因种种心理障碍走上了自杀之路。至于非正常死亡的数目，更为惊人。
盔甲骑士，可以跟众多智者交流，他们可以带他走上一条求生之路。而我们的企业家，则没有骑士那么幸运。他们没有智者和法师指点，也很少能得到被他们偶尔发出的火暴脾气弄伤的亲人们的谅解。固然，虚荣心、胆大妄为、虚伪的羞愧、豪赌的果断、无尽的贪欲、信仰的迷失等在很大程度上是造成这一切的原因，但是又有谁曾探究过这些受到创伤的人们的内心深处，并了解过他们隐藏在内心深处而不为外人所知的奥秘呢？在那漫长的岁月里，他们的家人、朋友、公司同事、社会的智者等，本来是能够发现、捕捉、探听出这些人心灵中的某种奥秘，以理解和缓冲其内心的烦恼和痛苦的，但人们却没有这样做。企业家艰难攀登上了众人向往的无限风光的峰顶，还没来得及陶醉喜悦，旋即被那里冰刀一样的寒冷、稀薄的空气、不见底的悬崖等窘境所迫，于是便想走下山来。可是，他们却找不到插足的地方。而且，他们原来上山时住过的客栈此时已经没有了他们的容身之地。因为，一种不平衡的情绪在酝酿、生成与膨胀。企业家们的出类拔萃，成为一些人的眼中钉———这些人要在思想上、理论上、舆情上将企业家们摧毁，有时甚至要摧毁其肉身。好像企业家就应该承受高风险，就应该为自身的出类拔萃埋单，就应该为取得财富付出代价。显然人们忽视了这些企业家也是人，也有脆弱的情感，也存在承受的极限。
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每个人的盔甲(2)
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2400年前，柏拉图在《裴多篇》中说出了千古难解的话：“真正爱好哲学的人，无不追求着死亡和死。”这很可能不为他人所理解。危难、压力、阴谋、成功、失败、无聊与孤独，使企业家或多或少地在某个时刻，能够听到内心深处的一个声音———“生就是死，死就是生”。他们深知看破“生死之门”是一种内在的情愫，是绝对不能说出来的，因为即使说出来，也没有人相信这样的话。死亡有自己的真理，自己的明显性，自己的可能性与不可能性，并且不容忍我们的寻常观念，我们也很难理解死亡。只有特异之人，在精神极度兴奋的罕见时刻，才能听到和理解神秘的死亡语言。
企业家危难的哲理，要比人们想象的更为深奥。(奇*书*网^.^整*理*提*供)
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为自己出发
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本我和盔甲、理想和镣铐，绝不像我们通常想象的那样是对立的。任何本我都不能自然而然地显露本色，都要启用各种各样的规矩和礼仪修饰打扮一番，甚至改装整形成另一个与本我完全不同的影像。任何成功和善举，都不能使人摆脱自己无期监禁的处境。因此，盔甲不只属于骑士，每个人都有一幅形影相随的盔甲。那么，就让我们跟随骑士一起踏上去掉“盔甲”的新生之路，去寻找那个真实的本我吧。
一旦离开了自己的城堡，骑士发现吃喝都成了大问题。他所能找到的，只有偶尔出现的野莓子，还要靠自己把它们捏碎后，塞进面盔里。唯一喝水的方法，就是把头放进小河里，让他的头盔里充满水，有两次，他差一点被淹死。经历了几个月的磨难，他悟出了一个又一个真相：以前一直认为自己聪明绝顶，现在却必须要千方百计地在树林里活下去，他觉得自己一点儿也不聪明，甚至分不清东西南北。是荣誉和惧怕，让他当初穿上了盔甲，而不是什么征战需要；他一直认为自己是世人的中心，最少也是妻子与儿子的依靠，实际上妻子和儿子并非像他想象的那样。这一系列真相终于让他忍不住痛哭起来。哭泣，这种与骑士禀赋全然不同的软弱的代名词，却正是骑士脱掉“盔甲”的第一步。骑士终于明白：“不能再像以前那样生活和思考了。”
能够直面现实，并且在不确定性之中果断决策，一直是企业家成功的要素。而谁又知道，这两大长处常常又是企业家的真正短处。惧怕，正是那些果敢企业家的另一面。他们虽然全副武装，但是，一种对人性根深蒂固的、一种对真相莫名其妙的恐惧，已经紧紧地禁锢了他们。他们深知怀璧其罪。于是，他们更愿意呆在自己熟悉的空间里，一如苗建中龟缩在由防盗门和摄像镜头守卫着的屋子里。
1998年5月，德州晶华集团董事长苗建中的弟弟苗建国被一名“黑社会”成员用钢管砸死在德州街头。之后苗建中发誓要为弟弟报仇，在历经两年时间之后，终于协助公安人员将德州的“黑社会”老大王铁流捉拿归案。王铁流后来被处以极刑，作恶德州20年的王氏黑帮就此被瓦解，但苗建中一直担心遭到王的余党报复。疑惑与恐惧交织，使他很少出门，通常都躲在家里办公。2005年12月1日12点半，苗被发现上吊身亡，没有留下一个字的遗嘱。据警方调查，当天上午，苗还与三个客户通过电话。但三人均反映苗总通话时语气平和，和往常并无二样，谈的都是工作上的问题。出事前一个小时，苗还在电话中详细地指导一位开矿山的客户如何布局生产场地、如何提高开采效率。没有人可以在电话中了解到真正的苗建中。人们低估了弟弟的横死对苗建中的影响。而他也不愿让人们看到这一点。他发现掩饰自己的最好方法就是与人隔绝。一个虚拟的网络世界，帮他了解社会，研读MBA，割断了无味的打扰，但也封闭了自己的内心，以至于患上了抑郁症。神秘感成为他面对一切的锐利武器。他不愿意出门，已经看透了厌烦了各种嘴脸。他学会了用声音塑造出平静，以至于在生命的最后关头，他还能够压得住内心的抑郁，让人听上去，宛如通常的平静。可是，那是万念俱灰的平静。警方最后确认他是因患抑郁症自杀。
使企业走向成功，这一因素带给他无上的荣誉和无尽的责任，同时也把他带到如履薄冰的紧张与精神崩溃的临界点。躲避不是办法，为了拯救千千万万个“苗建中”，我们还要跟随骑士继续上路。
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“沉默之堡”
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通常的情况是，我们会设置障碍来保护我们所谓的自我，有一天却发现，自己被关在障碍中走不出来。我们被时间、被一堆又一堆的事情推着走，很少停下脚步，听听自己内心深处的声音。“这真的是我想要的吗？”我们常常没有时间这样问问自己，而只是盲目地操作着逻辑上的下一步。
盔甲骑士要想自我救赎，所过的第一关就是聆听自我的“沉默之堡”。那是一座全然寂静的城堡，甚至连壁炉里的火，都不会发出噼里啪啦的声音，只是无声无息地烧着。骑士必须一个人通过一间比一间狭小的房间。起初骑士不习惯，大呼小叫地给自己壮胆，渐渐地他发现了“沉默之堡”的真实用意：当一个人安静独处时，要认真地去聆听周围，去聆听自己的内心。
悟透了这个道理，骑士不再去想任何事情，也没有再和自己说话，他静静地坐着，倾听寂静。在这个坟墓般的房间里，他感受到自己的痛苦和孤独。很快，他意识到了妻子的痛苦和孤独———这么多年来，他逼她住在另一座“沉默之堡”里。于是，他开始号啕大哭。骑士不知道自己哭了多久，不过，眼泪从他的面盔里奔涌而出。头盔被泪水消融了，密封的墙上也出现一扇门，骑士穿越了“沉默之堡”。
企业家自身也有局限性。尽管他们关闭视野，专注于一端，以致产生了巨大的创造力，可是，当这种创造力被公众的盲崇不合时宜地夸大后，企业家自我限制的边界就不断被打破，于是，在公众眼里无所不能的企业家，内心深处便生成了令人窒息的紧张与焦虑。然而，我们的企业家却没有骑士般的自由。他们的肩膀上承担着成千上万员工每天的生计，他们没有寻找“沉默之堡”的空当。
在德州晶华集团资产由5亿迅速扩张到36亿的过程中，“龙头企业”这顶帽子牢牢地拘押了苗建中。在政府有关部门的“协调”下，晶华集团最终收购了与自己主业无关的、由德州市发改委主持投资的凯元热电厂。由于煤价上涨等因素，电厂亏损严重，政府无力承担这个大包袱。但要让整个电厂按原规划建成，还需晶华集团投入约20亿元，况且该电厂的市场前景并不明朗，于是晶华集团背上了沉重的包袱。“龙头企业”、“无限责任”、“我帮你贷款你帮我担责”，这一切使得苗建中成为真正的“盔甲骑士”，忘记了自己的本原。他根本没有时间和空间来省察自己和世象，哪怕他强行把自己封闭在家里，每天还是要处理五六十件公文，接无数电话，而且每件公文都事关资金审批调拨，不能大意。
山西鑫龙稀土磁业（集团）有限公司董事长赵恩龙，是被责任压垮的另一个典型。2004年初，赵恩龙向银行借贷4亿元，到2004年底，巨额贷款无法归还，经多方协调后达成一口头协议：由赵恩龙出面筹措款项先归还银行，平账后，银行再将此款贷给赵恩龙，赵再还给借款单位和个人。但是，在赵将款打入银行后，银行却未能按口头约定再贷款给赵恩龙。遭遇失信打击的赵恩龙只能跟秘书躲避在办公楼吃住，以免把债权人的骚扰带回家。2005年1月1日早晨6点40多分，在人们迎接新年到来的时候，他却乘秘书下楼洗漱的空当，从办公室4楼跳下，永远地摆脱了世人的挤压。警方在现场发现了赵的一封遗书，上面提到：政策变化快，负担过重云云；虽然自己一心想干成一番事业，但现在银行的贷款无法如期归还；借了朋友的一些钱，不要说兑现当时约定的利息，就是本钱也无法归还，上门讨债的人又非常多……据秘书张江涛反映，由于企业运转极端艰难，赵恩龙的思想压力非常大。现实中的他似乎被某种东西裹拥着往前走，从事着过多自己顾不过来的事。然而偏偏他又是一个好人，认识他的朋友留下的大多是“够意思、人缘好”的印象。他从不拖欠工人的工资，自己生活却非常俭朴，用的是八九百块钱的手机。在一次全体职工大会上，大老板说到伤心处竟然哭起来。因为他感觉到压力很大，而且他没有办法，好多事情都要他亲自去办。自杀前一天他特意把做农民的姐夫找到办公室来叙叙家常，他反复念叨：“生意难做人难用，真愿意跟着姐夫回家种地。”但姐夫对他仰视惯了，并没有去体会这些家常话所透露的悲情。
赵恩龙已经没有机会回家种地了。债主们不允许，企业的员工也不愿意。他也明白这个现实。他没有骑士一样的自由度，说脱下盔甲马上就可以听凭意志地做到这一点。如果赵恩龙的周围不是聚集着那么多混事的、逼债的、吹捧的和仰视的人，如果在他决定向银行贷款盲目扩张之际，能够有一个“沉默之堡”，让他倾听一下内在的本我：“我需要什么？”“我能做什么？”或许悲剧不会发生。他的姐姐至今仍然怀疑，他的死是否真的能够去挽救那些牵连其中的人。
至于我们，则更应关心怎样避免类似悲剧发生，为此我们还要跟随骑士继续前行。
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“知识之堡”
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是人就会迷失，关键看能否适时地从迷失中醒来。骑士也曾迷失，也曾缺乏勇气。可是骑士并不是孤独前行，每当危难来临或是准备放弃的时候，总有智者在他身边出现，总能以轻松幽默的开导，让他豁然醒悟。我们企业家的环境，远没有骑士那样宽松和谐，周边环境没有使他们确立对“良知”的信赖，他们甚至没有可以信赖的搭档。
骑士穿越“沉默之堡”后，抵达了一座“知识之堡”。那是一座黑暗无光的城堡，随着自我内省的一点一点深入，城堡就会一点一点地变亮。有用的知识即是指引前路之光。在黑暗中，骑士细心觉察。一个想法突然灵光大作地闪过他的脑海———他实际上没有爱，只是一直把需要当成了爱：他需要妻子和儿子的爱，他需要所有被他从恐龙爪里救出的公主的爱，以及所有他上战场所保卫的人的爱，但是他并不爱自己。这真是令人震惊的发现，骑士不能真正地爱自己，当然也就不能真正地爱别人。“良知”的复归，使得周边的一切都明亮起来。他带着些犹豫，走到镜子前面。他本以为会看见一个高大的人，有着一双悲伤的眼睛，一个大鼻子，从脖子以下都包在盔甲里。出人意料的是，他看见一个迷人的、精力充沛的人，有着一双闪烁着热情和爱的眼睛。盔甲后边的本我，原来是如此精力充沛，闪烁着热情和爱的光芒！看来他根本不需要去证明任何事，他的本我就是心地善良，又充满了爱。
只有需要而没有爱的中国企业家，不在少数。金华集团副总裁徐凯就是一个代表。2005年1月3日，他自杀的前一天，在他坐上一辆出租车后，用了5分钟的时间，跟司机敞开了心扉。他说在感情上自己得不到真爱，在他身边的女人都是为了他的钱；由于工作原因他住在宾馆，感到很孤独，没有意思，想结束生命，还让司机注意当地报纸。出租司机认为他只是说说而已，可是到了1月5日，人们还真在报纸上看到他自杀的新闻。他对司机说的话，成了留在世上最后被人记住的话。
徐凯是个“天南地北”，口才极佳、学识渊博，尤喜历史，对红军长征中的大小战役连日期都记得清清楚楚，“能从中东讲到欧洲，再讲到非洲”。可是自2004年以来，公司架构的调整使他成为悠闲阶层。徐凯开始大把大把地掉头发，动辄唉声叹气，不习惯说话，封闭自己。他长年住酒店，没有家的概念，只能找朋友吃个饭聊聊天，自己却常常处于孤独、恐惧与空虚之中，甚至到了后来很少找人吃饭聊天了。直到2004年12月12日，在朋友们为他特别举行的生日宴会上，徐凯依然表现出精神恍惚、发呆、注意力不集中，对别人的敬酒视而不见。这说明，孤独、空虚和恐惧一刻也不肯离开他。12月31日，徐凯的病情检查报告出来了，除了已知的高血压、前列腺炎，还查出糖尿病Ⅱ型、乙型肝炎和严重的抑郁症等。他当时就哭了。徐凯没有留下遗书，这个世界没有任何一点儿令他挂心的事。
徐凯没有爱。见多识广的他当然懂得，爱别无他求，只求成全自己。他曾经出于畏惧和无聊去寻求过爱，曾经在“天南地北”中搜索过爱，曾经在艰苦奋斗的甘苦中建立过爱，曾经激情饱满地投入工作实现过爱，可是最后他却被爱彻底抛弃。徐凯患上抑郁症的时间里，是他工作比较消闲的时候。工作本来是他爱的载体，一旦意识到企业不真正需要他了，他便彻底绝望了。没有爱的世界，是一片冰冷的死寂。
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“志勇之堡”
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骑士不知道1200多名中国企业家也因受盔甲所累而纷纷倒下。骑士的盔甲大部分都被他的泪水腐蚀掉了，他感觉到多年未有的轻松和年轻，也比从前更喜欢自己。于是，他踏着和年轻人一样的坚定步伐，向最后一座城堡———“志勇之堡”出发。
“志勇之堡”，顾名思义就是要有志气和勇气。而在故事里，有一只能解读别人心思的恐龙，它有巨大的身躯以及会喷出蓝色火焰的嘴巴，这令骑士感到无限的恐惧和疑虑。其实，这只恐龙是不存在的，是骑士因为恐惧不安而形成的幻象。“无退路时，易做决定。”骑士深呼吸了一口气，再一次向恐龙大步前进。他不断地向自己说：“疑虑和害怕是幻象，疑虑和害怕是幻象。”恐龙一次又一次朝骑士喷射出巨大、噼啪作响的火焰，可是不论它怎么努力，骑士身上就是不着火。恐龙非常困惑，不晓得它已经失去力量的真正原因———骑士已不再相信它的存在。“自知之明可以杀死疑惧之龙”，自知之明即是真理，真理比宝剑更加锐利。
我们的成功企业家，大多经受了常人所不能及的磨难。在人性的混战中，他们曾经胜出，创造了不同一般的业绩。可是，过去的搏杀在他们心里也同时留下了很深的创伤。无论是沉静的苗建中，还是惨烈的赵恩龙，抑或是飘忽不定的徐凯，对人性的恐惧和疑虑，无疑是他们共同的隐秘。一种对环境彻底的悲观和绝望，让他们毅然走上了不归路。
正由于周边环境没有使他们确立对“良知”的信赖，才让苗建中、赵恩龙、徐凯等丢失了面对危难的“志气”和“勇气”。通向生活的源泉和根本的途径是人们在痛苦与无聊中觉察并获得新启示，而缺失“良知”的土壤，是一片冷漠的死寂，会窒息人们新启示的萌芽。他们身边不长花草，也就引不来松鼠、蜂蝶和飞鸟。
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通往“大我”(1)
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痛苦、无聊与去执，是骑士不断获得崭新启示的路径，也是他到达圆满空性境界的三种推动力量。许多人能够跳出“痛苦”的深渊，甚至能够渡过“无聊”的沼泽，却唯独做不到去执，尤其是在重大的转折点上，更放不下已经形成的认知和习惯。
最后，当骑士快要达到真理之巅的时候，却被一块巨大的岩石挡住。巨石上刻着几句碑文：“虽我拥有此宇宙，无有一物为我留，因我不可知未知，如我不愿弃已知。”他必须迅速地破解出碑文的意蕴，否则将前功尽弃。他吊在峭壁上，深吸一口气，念叨着碑文，突然产生了一个吓人的想法：他现在为了宝贵的生命，抓住岩石不放，对他来说也是“已知”；这是不是表示，他必须放手，让自己堕入不可知的深渊，才可以得到“未知”呢？
想到这里，他的力量开始消失，他抓住岩石的手指也开始迸出鲜血。由于相信自己快死了，他放了手，向下落去，掉入记忆中无尽的深处。当一种不熟悉的平静感突然充满全身时，奇怪的事发生了，他开始向上飘出深渊。最后，他发现自己站在山顶上。于是，他彻底明白了岩石上碑文的全部意义：放掉那些令人害怕的东西，放掉所有已经知道和拥有的东西，乐意拥抱无限的未知才能使一个人真正自由；我们真正该享受的是那些不曾体会过的未知。骑士不用再穿着盔甲，他向四面八方骑去，以行动证明自己心地善良、又充满了爱。他就是小溪，就是明月，就是太阳。现在，他甚至可以同时是这些东西，而且可以比这些更多，因为真正的爱，让他与自己、与他人和宇宙合为一体。这里是全书的“眼”。
在紧要关头，人们往往把辽阔圈起来，深陷在已知的狭窄小径上。世上还有1000条没有被人走过的路，还有1000座神秘岛，还有1000种的潜能，还有1000种丰裕和可能……只有那些具备空性思维的人，才有可能通过实践去开发。空性说到底，就是去执随缘。这些道理，或许谁都能够理解，可是要在实践中笃行，却不是简单的事。一如盔甲骑士须经历“沉默之堡”、“知识之堡”、“志勇之堡”、“真理之巅”的考验。每一道门槛，都需要彻底颠覆自己以往的认知。人们也必须发现自我并跳出自我，从更高的层面上去关照和省察自我。
国学大师梁漱溟在晚年口述《这个世界会好吗》中指出：“人类不是渺小，是悲惨；悲惨在于受制于他自己（制与受制是一）。深深地进入了解自己，而对自己有办法，才得避免和超出了不智与下等。这是最深渊的学问，最高明最伟大的能力或本领。”梁漱溟对发明“良知”一词的王阳明尊崇有加。他认为个人的和社会的“良知”是通向“最深渊的学问和最高明最伟大能力”之最重要的途径。在梁漱溟那里，“良知”的意义延伸得很远，它跟上帝、宇宙、佛、超自然、绝对理念等是并列的[2]。梁漱溟的论断为无数企业家的奋斗历程所证实。孙宏斌是其中的一个代表。
这个当年激情似火的热血青年，突然遭受无妄的事变，获罪入狱。我们可以想象他的愤怒与痛苦，以及接下来面对铁窗的无聊。在令人窒闷的囚室里，孙宏斌利用三年多难得的时间，发现了一个巨大的真实：被杀者对其被杀并非全无责任，被劫者对其被劫并非无可责难。他曾轻狂而无心地错待了别人，从而也错待了自己。他意识到了自己那所谓的自主和自由的荒唐。那种自由实际上正是最坚固的锁链，锁住了他的正午。在柳传志冷酷无情的外表中，他读出了那脆弱而顽强的人性。他勇敢地接受了这个巨大的真实。与生活讲和，当面向柳传志承认错误，并获得了柳的谅解。
一件事物的好坏，发展的潜力与潜能，是问题还是新契机，关键看主体是否能专注凝神、敞开心胸来化转。“随缘”，并不是被动地随波逐流，而是去除蔽障，主动把握诸种潜在可能的心态与思维。空性法则，让孙宏斌超越了无妄与灾难强加于自己的东西。而他把过去抹平的“回归零”的渴求，正如骑士一样是紧要关头的卓绝之举。由此开始，那1000座神秘岛开始在他眼前展现。孙宏斌的故事，揭示了一个简单而深刻的道理：欢乐与忧愁总是结伴而行。从泪水注满的同一眼井中，欢乐也泉涌。当我们欣喜时，深究自己的心灵，或许会发现如今带来欢乐的，正是当初带给我们痛苦和忧愁的东西。当我们悲哀时，再审视自己的心灵，或许会发现如今带来忧愁的，正是当初带给我们欢乐的东西。孙宏斌自我解嘲，在顺驰，许多人都比他有能力，可是数他心态最好。在起伏不平的商业征程中随时保持一种好心态，没有点空性思维是不行的。
先知纪伯伦曾经用“先驱”这个词，概括了人之观人的角度，对我们理解骑士“为自己出发”大有裨益：“你是你自身的先驱，你建造的塔只是你‘大我’的根基，你的‘大我’，又将成为新的根基。”“你们的善寓于你们对自己‘大我’的渴求中；你们每个人都有这种渴求。但你们中有些人的渴望，是咆哮着奔向大海的激流，载着山峦的秘密和森林的歌曲。而在其他人那里，这渴望是一道平缓的溪水，在抵达海岸前，就已在蜿蜒或回转中松懈下来。但渴望丰裕的人不要对清心寡欲的人说：‘你们何以如此迟缓而踌躇呢？’因为真正的善者不会问无家可归的人：‘你的房屋怎么样了？’”[3]是的，生命的式样是多重的，当我们阔步而坚定地向目标前进时，我们是善的；当我们为饥饿困境折磨蹒跚而行时，我们也不是恶的。
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通往“大我”(2)
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“过来人”李嘉诚，一下子就抓住了《盔甲骑士》的魂。他说，骑士忘记了，成功不是盔甲创造的，而是盔甲中的自己创造的。可贵的是，一旦骑士意识到问题所在，他很有勇气，敢于四处求教，寻找新知识、新方法，鼓起勇气，克服疑惧，终于成功地摆脱了束缚他的盔甲，重新寻回了自我。“更新求变，就是使自己不被盔甲禁锢束缚的关键，我们要像故事中的骑士一样，要有智慧，能够客观地认清各种困境，鼓起勇气，直面世界的挑战；要有毅力，去克服重重障碍，勤于反思，追求新知，才能营造一个和谐、健康和有价值的社会，缔造出未来新的传奇。”
大我即无我，菩提本无树。我们的企业家，甚或我们每一个人，需要像盔甲骑士那样去历经痛苦、无聊、去执之涅槃，不断获得崭新的启示。当他们学会放弃，放弃那本不属于自己的东西时，就可以达到空性圆满的境界。
而且，只要前行在“梦与痴”的路上，追寻着我们渴望中的“大我”，就是一种善。
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*上篇梦与醉的合力
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梦给予我们幻想的力量、联想的力量、诗的力量；醉则给予我们放纵不羁的力量、激情的力量、狂歌狂舞的力量。——尼采《悲剧的诞生》有着1000条路还没有被人走过；1000种健康和生命的隐蔽岛。人与人之大地仍是无量无边，没被发现。——尼采
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孙宏斌：回归零的空性(1)
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梦给予我们幻想的力量、联想的力量、诗的力量；醉则给予我们放纵不羁的力量、激情的力量、狂歌狂舞的力量。
——尼采《悲剧的诞生》
有着1000条路还没有被人走过；1000种健康和生命的隐蔽岛。人与人之大地仍是无量无边，没被发现。
——尼采
《纽约时报》专栏作家托马斯·弗里德曼，受到印度人“世界经济舞台正被夷平，而你们这些美国人并没有做好准备”的震撼，写作出版了2005年全球最畅销的商业图书《世界是平的》[2]。弗里德曼揭示了一套观察全球化背景下商业世界的全新视野和方法。他宣告，当你沉睡昧于真相的时候，我们已经进入了全球化3.0的时代。这个时代真正独特不同的地方在于，不是国家全球化，不是公司全球化，而是个人和团体持续地全球化。它将世界从小型缩成微型，同时夷平了全球的经济舞台。以这样的视角观察顺驰公司由小变大、迅速跻身中国房地产销售额百亿军团的历史，我有了新的发现：顺驰是一个直面现实转型的全球化平台；只要世界上还有创业梦想，由小变大的顺驰就注定是受人瞩目的经典案例。
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山西人孙宏斌是个极具天赋的清华高材生，20多岁时因过早地表现出领袖气质和商业才能，成为联想公司的不安定因素。据他自己讲，因保护当面冲撞柳传志的部下，被公司以挪用公款罪名送进监狱服刑5年。出狱前夕，他跟把他送进监狱的柳传志坐下来一席恳谈，挫折好像一点儿也没有损伤他预言家式的激情，他强调自己决不屑于提着刀子在街上乱转，将来也不会切入IT业，只是想在自己辉煌的未来中有柳传志的影子。孙宏斌出类拔萃的偏执与近乎僵硬的冷静，使得老江湖柳传志对其刮目相看。其后，联想不仅借给他50万元在天津开办顺驰房地产咨询公司，还为他与银行取得联系，作为他第一个开发项目的合作伙伴，并以联想的无形资产帮他圈地、融资。这两个本该怒目相向的男人，竟然长时间上演了一出惺惺相惜的悲喜剧，让世人对孙宏斌的笃定与城府瞠目。
身处天津一隅的孙宏斌，一直梦想做一家全国性的大公司。招拍挂提供了历史性的机会！2002年6月，顺驰成功竞得天津塘沽一块地皮，综合费用甚至比协议价还要实惠！仅仅3个月，在这块地上所开发的“莱茵春天”就开盘销售。从2003年8月到2004年4月，顺驰先后从华北、华东和华中等拍得10余块土地，行动之迅速令人咋舌，“天价制造者”的大手笔更是惊人。顺驰的销售额随着广泛深入地参与招拍挂而扶摇直上，从2001年1个亿增加到2004年的127个亿。在扩张最为迅速的2004年，顺驰自己也长期处于资金链紧绷的状态之中。而且，由于四面出击，打破了地产界的相对均衡状态，让各路诸侯都感受到了压力和危机，他们与媒体结盟，于2004年使顺驰受到了很大的冲击。
挺过了2004年的艰难，孙宏斌于2005年在各种场合开始公开谈论“好公司”，沉醉在他的梦想之中。梦给予他幻想的力量、联想的力量、诗的力量；醉则给予他放纵不羁的力量、激情的力量、狂歌狂舞的力量。梦与醉这两种力量的结合，注定要创造奇迹。
中国公司的顽疾，是内部人控制当道[3]以及由此而来的对股东价值的淡薄。这样的一种体制，冷落了投资者的心，致使他们不敢投资，于是，14万亿元的居民储蓄存款宁愿任凭负利率宰割也要趴在银行。人们不愿意投资，只愿意投机。中国股市最缺乏的不是管理条规，而是缺乏能使股东利益最大化的好公司。痛感于这个顽疾，孙宏斌便带着堂吉珂德式的豪迈，十年如一日地孤独地摸索创办“好公司”之路。2001年，也就是顺驰在全国扩张的三年前，孙宏斌就在公司内部作了一系列演讲，阐述他对好公司的理解[4]。
常去哈佛听课，又一直在关注美国道-琼斯工业股票指数30种成分股公司的孙宏斌，对美国公司的治理结构有着深透的研究。美国所有政策的基点就是保障股东投资的积极性,对这种以股东价值为出发点的资本主义，孙宏斌心有灵犀。股东价值让美国资本主义走向成功，经理阶层受到股东的严格制约。如果高层管理人员不能寻求股东价值最大化，会受到董事会和股东的压力，甚至被罢免或遭遇敌意收购。但在欧洲大陆和日本，股东价值最大化往往被视为目光短浅。因此在那些地方，自有资本的流入远不及美国。不关心投资人的权益，将带来不可挽回的负面影响。
孙宏斌还发现，股东价值与其他各方的长期利益并不相冲突。在公司运作的所有参与者中，股东是最为本原的一个核心。现代企业制度把控制权和决策权交给了股东，因为股东是唯一需要全景信息的决策者，他们有使公司成功的动机。他们所冒的风险最大，也是唯一需要知道所有相关利益细节的团体。当股东利用全景信息和决策权威使自己的权益最大化时，所有利益相关者都将受益。寻求股东长期利益最大化，将会使每一个参与其中的客户、员工、政府、资本提供者等各方的利益最大化。不能给全球投资者提供合适回报的国家，注定要被投资者抛弃。管理的任务是通过使盈利超过公司资本成本而创造价值。当在市场上公司的价值以折现的现金流计算时，资本在不断从净现金流不好的公司向好的公司转移的同时，也就惩罚性地改变了那些不合适的公司治理结构。
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孙宏斌：回归零的空性(2)
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孙宏斌的发现也为最新的研究所证实。英国《金融时报》专栏作家埃利森·梅特兰在2006年1月26日发表文章指出“中国企业高管太重眼前利益”。[5]他根据发表在《麦肯锡高层管理论丛》（McKinseyQuarterly）上的一项调查分析，全球商界普遍接受股东价值最大化的观念，印度人的这一观念最为强烈，90%的印度高管都认同它。相比之下，中国只有最高比例为25%的高管认为，大企业应该仅仅关注为投资者带来尽可能高的回报，并且不违反法律。他由此得出结论说，中国高管的“创业精神还更多地处在‘原始’阶段，只注重眼前的利益”，没有把股东价值最大化放在首位。
在孙宏斌看来，股东价值最大化是好公司最重要的标准。这也是现代公司的文化基因米姆。生物学家理查德·道金斯发现，在生物基因（Gene）之外，还有一种靠模仿复制而迅速扩展的文化基因米姆（Meme）[6]。有了股东价值最大化这个“米姆”，好公司才得以迅速复制。当然，发现上述公理性的东西，不是孙宏斌的特权。中国有一大批企业家对此了然于胸。
公理人人皆知，直面现实却南辕北辙
同样的理论，往往会导引出完全不同的商业实践。这就是商业的魅力。天空和监狱高墙、理想和镣铐，绝不像人们想象的那样是对立的。任何地方都没有无限辽阔的天空，有的只是狭小的受限制的视野，没有推崇备至的理想或真理，有的只是锁链，尽管看不见，但却比监狱的镣铐锁得更牢固。
有一位知名企业家，也发现公司是实现股东意志的载体。他感觉公司100%个人控股才能放心，不愿意有另外的主体参与进来，对兄弟姐妹也不放心。集团公司董事长、总裁、所有子公司的法人与总裁，全由他一肩挑|Qī|shu|ωang|。在良知混杂的时代，他没法把他的信任放到另外一个人身上。那是一个有着深刻理智的人，他能看穿中国先秦以后皇权专制当道、城邦割据的封建社会压根就没存在，据此挑战中国历史学家的谬误。他的看法没有人能够撼动。一般公司老板会为属下做得漂亮活欣喜若狂，在他那里却最容易引发足够的警觉。他事必躬亲，不愿意假手他人。在他看来，现实存在着太多的欺骗与贪婪，他只能这样谨小慎微，才有安全感。当他把自己淹没在细小的事务之中时，他也把自己拘押了。他没有时间与耐性去倾听下属的声音，如此而来就有了专断与跋扈。高层团队只有等待他一次次自相矛盾的顿悟才能去冲锋陷阵，久而久之身边多的是唯唯诺诺和阿谀逢迎之辈。
对“人性恶”保持着足够警惕的，不只是中国企业家。日本前世界首富堤义明就提出过“不用聪明人”的管理哲学，他把人类最朴素的生活哲学活用于西武帝国带点灰色的商业实践中，形成了影响一个时代的商业智慧。一个新员工能很快上手工作，反应敏锐，举止得体，在一般公司可能会因此而快速提升。而堤义明固执地认为，少数“聪明人”头一年表现出色，第二年起就开始偷懒，倒是起初成绩平平的人，一旦进入角色，便能坚持长久地埋头苦干。那些才华横溢、喜欢挑战、不安于现状的人是不适合在公司里干的。久而久之，便少有人敢于展示自己的才智。偌大一个商业帝国，竟然靠一个人在支撑，足见其冷冰冰的悲凉。
对内部人控制的膜拜与追逐，是更多中国企业家的现实选择。同大股东对公司的理解不同，中国更多企业家严格地讲只是经理人，因为他们所持有的股份很低。联想的柳传志就是典型代表。柳传志并没有像一些局外人猜测的那样，真正解决了企业家的地位问题。大股东在那里随时可以落下尚方宝剑。历史上有两件事使得柳传志难以释怀。第一件是父亲柳谷书1984年3月受命创办中国专利代理(香港)有限公司并出任董事长，退休后只是一个两袖空空的普通老头，庞大的资产不再跟他有任何关系。第二件是10年前跟倪光南的那次分裂。虽然最后胜利者是自己，但是经过几年的折腾，反复被审计，最后还是在他心中留下了永远的痛。一种不安全的感觉，几乎袭遍他的全身，紧裹着他的思维和行动。有时他暴躁，有时他莫名其妙地发火。当1994年柳倪矛盾显化，柳可以否决倪光南做的一连串核心技术攻关项目，消除倪光南势力在那时起着决定性作用。在股东价值最大化与控制权出现偏差时，一个大公司成长最需要的东西让居次席，牢牢攥住控制权成为联想的基本导向。而一旦权力真正在握，他深情厚谊与果断严谨的一面也会得到充分展示。联想收购IBMPC，上百人参与的大运作，历经一年有余，居然一点风声没有透露。最近联想换帅也表现得很有节奏感，离去的斯蒂芬·沃德和进驻的威廉·阿梅里奥，在形式上表现出了极大的默契，可见联想运行管理之缜密与控制力度之强劲。
另外有一些掌握控制权的国企企业家，已经习惯了股东缺位给他们的便益，习惯了政治官员无关痛痒的监督与检查，也摸索出一整套有效手段去对付这些监督检查。他们懂得如何哄着官员们开心，到了年终岁尾，编织出一些盈利报告瞒天过海。他们需要做的只是把负债加大，或是增加在途资金，以负债或在途兑换成利润，而把利润的窟窿甩给后人。
空性法则
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孙宏斌：回归零的空性(3)
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孙宏斌深知，不是“好公司”的概念带来“好公司”，而是远远超过了已有认知的那种创造、简化、生成和建构之力，才有可能使他成为强者，从而得以把自己的生存状态宣布为“好公司”。抓住了股东价值最大化这个好公司的米姆，孙宏斌开始了他坚忍不拔的努力和一连串试验。总裁、董事长等人们多愿意攥在手里的头衔，他一度全部交出去。甘愿作为一介布衣，来看看怎样切实强化股东对公司的管理控制。建立一种开放的文化和与时俱进的机制，成为他手中的武器。他跳出决策层看决策，跳出体制看体制，跳出圈子思考圈子，切实的利益加上冷静的角度，孙宏斌有了别样的觉察。
他得以进入了“百代之过客”一样的冷静，“万物之逆旅”一样的空性[7]。空性，是佛学上的一个重要概念，《金刚经》说：“凡所有相，皆是虚妄。”一件事物好坏，发展的潜力与潜能，是问题还是新契机，关键是看主体能否专注凝神、敞开心胸来化转。“随缘”，并不是被动地随波逐流，而是去除蔽障、主动地去把握诸种潜在可能的心态与思维。空性法则让孙宏斌站得更高，看得更远，超越了对一时控制权的心满意足，超越了自然寿命所限的寻求，超越了具体的财富数字。通常人们说战略是面向未来，但是首先要面对过去，要从现有条件出发，看我们具备了什么。而孙宏斌则更愿意把过去变为一个零。对他来说，未来的发展需要什么，永远比拥有什么更重要。对好多东西熟视无睹，人们发现不了其中所蕴含的意义。因为习惯性的东西已经深深左右了人们的大脑和思维。在人们按照常规思维穿透不了的地方，一定有一种反向的东西可以穿透。其实，国际上成熟的公司一大堆，就看你是否在意，是否能从它们的演变中，看出苗头。这里不需要什么高深的学问，就看你见识过没有，你能不能产生联想，你能不能把联想付诸实施。许多历史性机会，就在人们的熟视无睹中消失了。只有少数人能够抓住，并且成就一番伟业。不只是能看准了，抓住了，而且还能一如既往地执行下去。
尼采说：“有着1000条路还没有被人走过；1000种健康和生命的隐蔽岛。人与人之大地仍是无量无边，没被发现。”孙宏斌永远崇敬远远超过了已有认知的那种创造、简化、生成和建构之力。一种巨大的空性，一种把机会的潜力发挥到极致的思维，统摄了孙宏斌。他说：“我们这个民族是一个过分关注过去的民族，总结过去是没有用的，只会成为包袱。过去辉煌不等于将来辉煌，过去做得不好不等于将来做不好。重要的是你现在有没有竞争力，你得往前看。”在这样一种历史观的指导之下，顺驰公司不是等管理上了一个台阶、人员磨合精练可信以后，才行扩张之实。而是在自己的队伍还不具备战斗力时，就面对现实，迅速转型，抓住机会，以机会为先导，整合全球资源，抢占全国市场。时不待我。把强加于自己的一切都归为零，把已经得心应手的东西也归为零，方能“无中生有”。熟谙空性法则的孙宏斌确信：“对信念的偏执创造奇迹。历史是这样写就的，竞争版图是这样重画的，世界是这样改变的。”[8]
把握住历史性机会
世界上的公司由小到大由弱到强都各有各的磨难，而那些成功跻身世界一流的公司的基点却几乎是一致的：一是能否把握历史性机会适时转型；二是能否建立傲立于世界的商业体系。公司发展、转型千差万别，有了这两个基点，我们大致可以透视顺驰公司转型的基本问题和走向了。
我们的认识器官，不是为“认识”而设置的，不仅仅是用来认识事物，还要驾驭。历史性机会往往在熟视无睹中被糟蹋，归咎起来还是缺乏驾驭机会的果敢和行动。对世界一流大公司进行精心研究的孙宏斌深知，在大国经济转型中创建企业，重要的是把握住体制转型的历史性机会。人们通常探索规律追求公认的判断。孙宏斌却决不看重“一切人”的真理，而是执著地寻找他的例外法则。开发土地招拍挂一度被誉为“阳光地政”，在地产商们为“8.31”大限而忧心忡忡时，孙宏斌却看到了地域房地产市场进入壁垒的坍塌期，全国性大公司成长的机会终于到来了。顺驰抓住时机果断展开全国布局，以“天价”参与招拍挂，发起一场谋定而动的圈地战争，令其他房地产商猝不及防。在竞争对手颇为忌惮“价高者得”原则时，孙宏斌则发现了“土地期货”的妙用，巧妙地把一次性付款发展成2~3年的付款周期，把大头甩在后边等待靠土地本身滚出红利来覆盖所有的费用。这种反过来“合理利用应收账款账期”的资金模式，不是顺驰独创，却被顺驰发扬光大。
他深知天津，也知全国。2001年以来，他在顺驰的一系列内部会议上，这样解读房地产行业的特点：总量巨大，快速发展的行业，竞争度低；产品不可移动性和地域性很强的行业，区域发展不平衡；属于政府管制性行业，土地市场基本上是政府卖方市场，基础设施配套由政府企业垄断，每个人都有权力，都是领导人，每一位领导人都很关键；开发商是资源整合商。在对天津市场上上下下全方位的关注与深入了解之中，孙宏斌感触到了一个重大的机会：中国体制转型造成了资金、土地等稀缺资源的控制权由中央和省向城市官员手中转移，这使得中国楼市成为地缘关系最为厚重的行当。房地产不是全国性的统一市场，不受统一规则的约束，而是在城市官员任期利益左右下的地缘市场。城市官员也不是通常脸谱化所描绘的那样贪得无厌，更大的群体则是要做出一番事业以造福一方。因此，那些能够给他们所期待的经济发展新支撑的项目和设想，很容易获得城市官员的认同。发展是硬道理，一个城市的发展需要大地产商一起来做局。孙宏斌善于从对方需求的角度去琢磨如何勾兑，超越小恩小惠，抓住政府官员真正关心的问题。既然有那么多房地产策划公司来策划开发商的项目，那么顺驰为什么不能主动出击呢？顺驰对规模和利润的渴望，为什么不能形成与城市官员的共谋呢？于是，比一般企业看远了一点的顺驰，不是简单地企求于地缘关系的到位与否，而是侧重在与城市发展战略的衔接到位与否，是否能够抓住城市官员的敏感神经上。
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孙宏斌：回归零的空性(4)
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修炼团队战略思考的本能悟性
卡尔·冯·克劳塞维茨认为：“战略不是一个公式，也不是长期的计划，而是随着环境变化而逐步形成的一个想法。战略包括最好的将军们的本能的悟性。”孙宏斌认同克劳塞维茨的论断。在他的团队里，反复强调修炼一种战略思考的本能悟性。他说：“战略思考是综合，它包括直觉和创造力，它是整合后的公司远景，不是太精确表达的发展方向。”[9]战略是不断融进新因素的动态直觉，这就把握住了事物的空性。他把战略思考理解成一个与时俱进的持续过程，一种持续的主动选择或放弃。他甚至强调，能够理解这种取舍的，就是顺驰人。不理解的，就会形成障碍，就得考虑离开了。对战略思考的这种理解，被具体化到他一直强调和推行的顺驰核心价值观：“使命般的激情，信任并尊重每一个人，永不满足的挑战精神，鼓励创新、主动变革，创造奇迹的团队精神，共同发展、分享成功。”顺驰的土地竞拍策略，在市场下滑前夕率先跟绿地合作开发无锡地块等[10]，均体现了顺驰团队战略思考的本能悟性。
调动一切能够动员起来的因素
人们的梦想、冲动、好大喜功、冲锋陷阵的劲头，甚至恶念与贪婪等，都可以被调动起来以抓住转瞬即逝的机会。这里没有正义与邪恶之分，没有道德上的考察。顺驰调动一切因素引发了全国圈地战争，手法可以跟华为媲美。顺驰的果敢，打乱了一些开发商自以为是的部署，当初万科花费一年半的心血要拿下的苏州金鸡湖东地块，最后却被迟来者顺驰摘走。更不可思议的是，顺驰把开发商与城市政府的共谋，比如把一次性付款改为分期付款，暴露于光天化日之下，由此带来全国性舆论的关注。这其中的道理，很深也很实在。顺驰发家得益于转型期的朦胧与混沌，但是持续发展，却需要一个透明的市场环境。那些曾经助其成功的东西，随着任期官员的更替，或许某一天就会成为进一步发展的障碍。曝光，不是顺驰应对媒体的权宜之计，而是持续发展的必需手段。只有这样，许多私下里的交易，才会见到天日，才会有一个公开的监督体系，才会度过由于任期官员不稳定而造成的波动。把所有的项目寄托在不稳定的任期官员身上，对要持续发展的顺驰是不利的。这一点也许是顺驰把一系列运作公开化的内情。
打造平台释放潜能
孙宏斌对驾驭自己的公司充满了信心，因为他知道人们需要什么，他深刻理解马斯洛的需求层次论。那些富有激情、能够无成见地去感知和行事的年轻人，始终是孙宏斌的首选。当年在联想没有得到授权、信任与尊重，现在他有了自己的平台，他就无保留地授予他的团队信任和尊重。他强调：“信任和尊重每一个人是我们自始至终坚定不移的信念，是公司发展壮大的基础，我们坚信付出的信任和尊重，回报的必然是责任心和使命感；信任和尊重的文化氛围让每一个干活的人或在某一位置上的人有绝对的权力；信任和尊重的文化氛围让每一个人都有高度的责任心，每一个人的潜能都得到挖掘和释放；信任和尊重的文化氛围需要好的风气和正气，需要员工有对的感觉，让人们对事情的判断、问题的解决变得简单和直接。”
当然，与充分授权相伴随的是孙宏斌“零容忍”的底线，譬如任人唯亲、吃回扣、拉帮结派，甚或关联交易等。在狱中时，他曾经反复深思柳传志当年行为的合理性，意识到自己确实有拉帮结派的倾向，那种倾向是公司所不能忍受的。换位思考，他理解了柳传志，同时也给自己定下了标尺。2001年春节前，顺驰置业能干的总经理被免职，因为他重用了利用职务之便牟取私利的部门经理。有时，当高层领导开始感觉到自己“功不可没”，不能归零时，他也就必须离开了。从顺驰透露出的信息看，张桂宗与张伟的去职，与此关系很大。孙宏斌不愿意与生活在过去中的人共事。这是顺驰团队一再年轻化的原因。他常常念叨，在一个开放的社会中，经验从来不重要，只要你有激情，只要你是开放的，你是空心的，你是无我的，你就是一往无前的，你就可以充满创造。或许，他那跳越与偏执的思维，唯有没成见的年轻人才敢大胆去实践。当然，孙宏斌另有解释：“我们的用人标准是，你是否符合我们的企业文化、是否支持战略、是否努力、是否有责任心、是否有发展潜力，和年龄无关。”
顺驰跑马圈地的偶然性中充满了必然性。局外人看到的永远都是偶然性的黑马，很少人去探究抓住偶然性机会，需要付出多少必然性的努力。孙宏斌感叹：“有人说顺驰是一时冲动拍脑袋想出来的，实际上我都准备三年了。”确实，没有视野、战略、共谋、整合、释放等一系列环节精心准备，没有过硬的商业模式，便不可能抓住转瞬即逝的历史性机会。
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任正非：坚定的硬汉(1)
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在强毅而能负载的精神里面，存在着尊严；在傲立着的尊严之中，存在着意志力；在意志力中存在着对最重的重负的内在渴求；在渴求之中，存在着欲望的爆发力。
——尼采
任正非是一条为了观念而战斗的硬汉。2005年他入选《时代周刊》全球“建设者与巨子”100名排行榜，他是中国唯一入选的企业家。《时代周刊》的评价说，华为正重复当年思科、爱立信等卓著的全球化大公司的历程，并且正在成为这些电信巨头“最危险”的竞争对手。任正非和他的华为如何打赢一场场战役的那段往事，将载入中国现代公司成长与发展的史册。
活下去的倔强
活下去，是任正非智慧的源泉。他感慨：“我真正能理解活下去这句话的含义！”
任正非1944年出生，从小就经历了战争与贫困的折磨。任氏兄妹7个，加上父母共9人，生活全靠父母微薄的工资维持。当时家里每餐实行严格分饭制，以保证人人都能活下去。任正非上高中时，常常饿得心慌，也只能用米糠充饥。他家当时是两三人合用一条被盖，破旧被单下面铺的是稻草。谁能想象得到，他高中三年的理想只是吃一个白面馒头！可以想见，任正非青少年时代是在何种贫困、饥饿中度过的。生活的艰苦以及心灵承受的磨难，成为成就少年任正非性格的别样机会。
1967年在重庆上大学的任正非，挂念挨批斗的父亲，扒火车回家。因为没有票，挨过车站人员的打。步行十几里，半夜回到家，父母来不及心疼儿子，怕被人知道，受牵连，影响儿子前途，催促着他第二天一早就返回重庆。分别时父亲脱下唯一的翻毛皮鞋给他，特别嘱咐：“记住，知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。‘学而优则仕’是几千年的真理。以后有能力要帮助弟妹。”[2]长子任正非知道那临别嘱咐的分量，啃书本、钻研技术，成了他唯一要做的事情。
如果说，穷困是有大作为的人的第一桶金，那么饥饿感就是一个人不竭的动力源。饥饿感一旦消失，人的生理动力也就完结了。“忧劳兴国，逸豫亡身。”这是人的本性。
为了活下去，任正非创办公司。在起初的两年时间，公司主要是代销香港的一种HAX交换机，靠打价格差获利。代销是一种既无风险又能获利的方式，经过两年的艰苦创业，公司财务有了好转。少许好转的财务并没有用来改善生活，而是继续被投进了经营。当时的任正非，与父母、侄子住在深圳一间十几平方米的小屋里，在阳台上做饭。当时广东卖鱼虾，一死就十分便宜，父母专门买死鱼、死虾来改善生活。
华为选择了一条充满风险的、技术自立、发展民族高新技术的实业之路。在当时的中国交换机市场上，大型局用机和用户机基本来自国外的电信企业及其在国内的合资企业，在通信圈中的人都非常清楚这个行业的风险性。所以，很多人不理解为何华为公司放着唾手可得的钱不赚，却去劳神耗财地搞科研，“实在太傻了”。然而任正非自有他的一番见解，他认为：“华为最基本的使命就是活下去。技术开发的动力是为了生存。”
任正非曾自我解嘲说，无知使他跌进了通讯设备这个天然的全球力量竞争最激烈的角力场，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。这个角力场的生存法则很简单：你必须首先拥有一支全球力量。而中国五千年来所形成的民族心理素质和技术素质，都不足以支撑一流的全球化大公司。这个致命的忧患，一点没有阻挡任正非往前走的果断。在高科技领域，拥有自己的核心技术，才可以自主，才有竞争优势。为此，十几年如一日，华为一直拿出销售收入的10%作为研发投入。投入强度之高，当属中国公司之最。
存在是意志的产物。生物学家理查德·道金斯发现，在人类的社会生活中存在一种与生物基因同等功能的文化基因———米姆（meme,，又译“迷米”），是米姆推动着社会进化的进程。借用道金斯的发明,我们把华为硬汉们为之奋斗的观念称为“华为米姆”。
“华为米姆”体现着任正非的个人意志。在人们还在为新经济狂热的时候，任正非则已经透过泡沫看到这个行业供给无限性与需求有限性之间的永恒矛盾。在这样的行当，唯有品牌与服务才能留得住客户。因此，华为十几年如一日，始终以自主知识产权与超值服务为坐标。对于任正非来说，做公司不是为了哗众取宠，不是为了光鲜的排名榜，不是为了做什么社会精神领袖，更不是为了跻身政府官僚；做公司是一种生存状态，更是一种服从，他必须忠诚地服从来自客户、市场、员工的每一个召唤；做公司是惶者生存，永远有数不尽的危机，永远面临倒下去的临界点；做公司是永远的谦卑，要牢记着时间的作用，时刻警醒着事物昙花一现的本质。
任正非一定听到一种神秘的声音：离开商人唯利是图这个“一般”，要敢想敢做，要勇于走向孤独。不流俗、不平庸，做世界一流企业，这是生命充实激越起来的根本途径，他禁不住这种诱惑。这是他为之战斗的观念与信仰。
一根筋
专注是一种很强大的力量。在《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”对这一条所包含的东西一直是一个谜。对此，部分《华为基本法》的编撰者，甚至一度热销的《华为真相》一书，也没能言中要津。《华为真相》的作者针对基本法第一条做出结论：“任正非的思想，有时是脱离企业发展目标的，陷入思想家的自我权威陷阱。”其实大谬不然。
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任正非：坚定的硬汉(2)
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商业是人性的游戏。戏子可以哗众取宠于一时，但却终究战胜不了骨子里的平庸；没有真正洞悉人性本质的商人，不可能驾驭人性成为旗帜；旗帜必定是孤独的，不孤独不足以成就旗帜。任正非的不为人理解，正说明他攀登上了一个高度；只在自己的高度上远眺，无论如何体验不到那个高度的价值。无怪乎学冠中西的学者与年轻敏锐的记者，都触摸不到任正非内心深处。华为固守通讯设备供应这个战略产业，除了一种维持公司运营高压强的需要，还为结成更多战略同盟打下了基础。商业竞争有时很奇怪，为了排除潜在的竞争者，花多大血本都不在乎。在通讯运营这个垄断性行业，你可以在一个区域获得一小部分的收益，可是在更多区域运营商们会关闭你切入的通道。任正非洞悉人性的弱点，守护着华为长远的战略利益。
通讯行业的另外一个本质规定性是，谁掌握了核心技术，谁就掌握了市场竞争的战略高地。唯有立于核心技术这个战略高地，才可以江河高下，势不可挡。华为还在刚刚能吃饭的时候，就义无反顾地把大量的资金投入研发，投入强度一直保持在利润额的10%以上。华为拥有超过1万人的研发队伍，其研发经费的70%用于基于当前客户的产品研发，尤其重视运营商具体问题的解决方案。大多数运营商考虑的首要问题是兼容，而不是来了新的网络技术就把现成的技术一锅端。这就要求通讯设备供应商，对电信网、IP网、无线网等都要有深刻的理解，能够不断使他们的现有网络升级，而不是全面更新。华为是少数几个具有提供全面解决方案实力的厂商，尽管如此，任正非依然有很重的危机感：“华为有5000多项专利，我们每天产生3项专利，但我们还没有一项应用型的基本专利。”
一般公司考虑的是中国区域，而华为考虑的是全球力量的布局；一般公司会考虑以产品去拓展市场，而华为则是以研发带动市场，首先要完成知识产权和专利技术的全球化布局。循着这样的思路，华为在全球建立了诸多研究所，美国硅谷研究所、美国达拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄罗斯研究所等海外机构，华为技术（总部深圳）、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等国内机构。以技术研发的本地化来为全球化布局，是华为公司的战略，也深刻反映了这个行业的本质。一个不能适应本地人审美、思维、工作习惯的技术设计，难以赢得客户；一个没有充分本地化的产品和技术，更难以获得客户的情感和忠诚。
任正非深悉中国目前尚不具备成就世界大企业的国民心理素质和技术素质，又想在这样的背景下拔地而起，所以不得不对人的劣根性有超强的防范。一个人或一个公司永远像野猫一样，处于被激活状态比什么都重要。任正非有着“偏执狂”般的执著，他希望通过市场压力的传递，使内部机制永远处于激活状态，永远保持灵敏和活跃。任正非清醒：三代人之内不要说进世界500强———这三代人是指“垮了再起来”，“再垮再起来”的三代人。这种活下去的倔强，正是“华为米姆”在国际市场上快速生殖繁衍的源代码。
他选择了间接路线战略
反观华为18年的商业实践，在屡败屡战的全球化进程中，走过了“土狼时代”的冲动和无忌，一条“不战而屈人之兵”的间接路线战略日渐清晰。《间接路线战略》[3]是被誉为“20世纪最富有创造性和影响力的战略家之一”的英国军事战略家利德尔·哈特的代表作。利德尔·哈特通过对2500年的战争史研究，发现了一个有趣的悖论：历史上具有决定性意义的大量战役中，采取直接路线获胜的例证是如此之少，采取间接路线获胜的例证又是如此之多，以至于能很自然地得出一个结论———间接路线是最合理和最有效的战略形式；可是在整个历史的漫长岁月中，直接路线似乎是一种正常的现象，对统帅们在不利条件下凭借间接路线所取得的决定性胜利，常常没有给予足够重视，常常不懂其中的奥妙。利德尔的警示，不幸也被无数的商战所证实。华为历史上的决定性战役，无不印证着战略家间接路线战略的现实性和有效性。
“土狼时代”的间接路线
仅仅国内市场打拼的时期，被誉为华为的“土狼时代”。这个时期，华为还处于劣势，避实就虚的间接路线智慧，渗透在华为打造和经营客户关系这条生命线的始终。那个时期的经典战役，渗透着浓重的毛泽东军事战略思想，比如“农村包围城市”、“迂回常常最直接”、“群众运动”、“建立根据地”，等等。
在战略上，最漫长的迂回道路，常常是达到目的的捷径。任正非凭借许多间接路线战略，经营出最令竞争对手侧目的客户关系。这是华为历史上最奇绝也最富争议的一招。当初，华为与各地用户组建了很多合资公司，如和当地电信管理局成立的沈阳华为、成都华为、安徽华为、上海华为等。这些合资公司自诞生之日起就是个空壳，与通常意义的合资企业使命迥异。华为从来没有把产品特别是有技术含量的产品放进去，这些企业的作用只是签单走账。当地运营商和政府投资合资公司的资金，甚至可以先由华为垫付。很明显，这既促进了华为的销售，又疏通了长期客户关系。不过还有更高明之处：让合资企业的人向作为股东的客户收款是个绝妙的主意。而且，这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。现在这些合资公司已经完成历史使命，华为把它们打包卖给了跨国公司。
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任正非：坚定的硬汉(3)
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用一体化的经济体固化与客户的关系，既保证了客户的自然与坦然，又保证了团队的凝聚力和向心力，令那些为了抢到订单而给一线员工和关键客户下达硬性指标的公司难以想象。在本土市场上，这种间接路线战略的熟练运用，使得华为集中了足够的能量去冲击全球市场。1999年，长期专注于电信设备制造的华为第一次在中国推出了自己的数据产品：接入服务器。一年之内，市场进攻性极强的华为就抢到了中国新增接入服务器市场的70%，随后延伸到路由器、以太网等主流数据产品。2002年，华为在中国路由器、交换机市场的占有率直逼思科，成为其最大的竞争对手。或许局部的胜利，给华为团队注入了某种兴奋剂，使他们认为保持一往无前的冲击者姿态，就可以在全球市场上无往而不胜。这个观念给华为带来了麻烦，这就是2003年1月思科发起的知识产权诉讼。
思科诉讼：华为全球化战略转折点
思科对华为的诉讼，是一次改变信息产业格局的大诉讼。此前，人们说“信息产业因为思科而改变”，此后人们说“思科因为华为而改变”。我看实际上被深刻改变了的，正是华为自身。在诉讼过程中，华为的既定战略作了重大调整，一种走间接路线的全球化战略逐渐成形。
华为与思科的直接交锋，始于美国市场。2002年，信心大增的华为大举进攻美国市场。6月，华为美国公司FutureWei成立。在美国初露锋芒的华为，毫不掩饰对思科份额的觊觎，它在美国媒体上刊登的广告具有强烈针对性和暗示意味：“它们唯一的不同是价格。”图案背景是金门大桥，这正是思科公司的标志。在中低端市场，华为提供低于思科价格50%的产品。在美国分析家看来，尽管华为和其他一些低成本的竞争对手目前并没有对思科的地位构成严重威胁，但是它们最终必将影响到思科核心的交换机和路由器业务的利润率。这些产品占据了思科销售额和利润的80%。2003年第一天，路透社的社评发出警告说：“华为将是思科全球性的噩梦。”
隐忍的思科一直在等待着机会，准备给华为致命的一击。2003年1月23日，思科系统在得克萨斯州美国地区法院提出起诉，指控华为抄袭它的路由器代码，甚至连代码中的错误也照抄不误。诉状称，华为甚至给自己的产品编上了与思科产品一样的号码，以便客户能够更容易地转而采用价格较低的华为产品。思科请求法院下令禁止华为出售这些侵权产品，并要求华为给予其经济赔偿。华为迅速做出反应，停止在美国出售被思科系统指控的产品，将这部分产品资料从其美国网站上撤除，回收在美国售出的此类产品。
寻找强援是任正非“反围剿”最漂亮的一招。华为在这场明显不利的对自己的诉讼中，所采用的最有效手段之一是与3COM的合作。美国人可以看不起华为，但不能忽视3COM的存在，可以不听华为的申辩，但是不能不拿3COM的作证不当回事。3COM正式介入诉讼，要求判决与华为合资生产的产品没有侵权，以保证其与华为的新合资公司产品的顺利销售。经过引入独立第三方进行技术审核，结果令世界瞠目。华为路由器产品的核心源代码与思科截然不同，但是在用户界面、命令接口、产品外观等边缘技术与设计上，却与思科产品完全类似。华为的技术攻关很快奏效，拿出了全新版本的设计交给第三方审核。事实证明，华为完全有技术能力拿出自己的设计，只不过一种跟随策略的惯性，使华为忽视了边缘技术模仿所可能带来的麻烦。2004年7月28日，思科与华为各自发表声明，宣布这场持续一年半的官司以庭外和解的方式结束。
可以说，思科诉讼是华为全球化战略的一个分水岭。
在此之前，外界的普遍认识是：中国公司靠模仿和照搬跻身技术公司行列；在此之后，高强度的竞争已经迫使华为在核心技术层面大力推进的同时，勇敢革除跟随战略，其新推出的高端路由器产品上，型号编号已经与思科的产品完全不同。循着这样的战略意识，官司结束一年多，核心技术与边缘技术并驾齐驱，现在更以日生3项专利技术的速度突飞猛进。华为在美国、印度、俄罗斯等地相继成立研发中心，密切关注跟踪当地客户的最新的需求动向，以开发出最适合的技术和产品。
思科诉讼，使华为直接体会到了结盟战略的意义。在进入陌生市场时，华为与当地公司成立合资企业，因为对方更了解本地市场。任正非把这个问题提到了一个高度。他说：“我们要韬光养晦，要向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。我们已在很多领域与友商合作，经过五六年的努力，大家已经接受我们。现在国际大公司认为我们越来越趋向于是朋友。如果都认为我们是敌人的话，我们的处境将会很困难。”
以土地换和平，以市场换友商，以利益换伙伴，以价值链共荣！这是血的代价换回的认识。可是，结盟有时也会成为障碍。尤其是对快速成长中的华为来说，竞争格局每时每刻都在迅速地改变着。局部的胜利，常常会挑战原有的结盟关系。
价值尺度的变化
“精神对物质的比例是三比一。”任正非认可拿破仑的这句格言，历来看重精神的作用。在诸多资源的排列组合中，他特别强调文化工程。任正非创风气之先，厘定了《华为基本法》。华为独特的语言方式和习惯，曾经一度风靡中国，不少企业纷纷模仿，甚至国家领导人也曾褒奖这样一个再塑企业价值的壮举。可是，当《华为基本法》在中国声名鹊起的时候，任正非却已决定抛弃这个成型的东西。这个转变的过程颇为耐人寻味。
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任正非：坚定的硬汉(4)
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《华为基本法》的生成与变异
“土狼时代”通常指华为集中在跨国公司一统天下的国内市场打拼的时段。任正非曾经对土狼时代的华为精神作过经典概括。他说：“发展中的企业犹如一只狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。企业要扩张，必须要具备狼的这三个特性。”那时，任正非宏大的理想与煽动性的语录口号、运动式的内部交流方式，成为艰难环境中华为这个土狼群体拓展生存空间最有效的方式。
然而，单纯靠一次次会议或是一个个偶然事件，不可能提升团队思维方式和行为方式，反而增加了团队的迷茫、迟疑和不安全感。企业需要有统一的价值尺度和标准，于是任正非发起了制订《华为基本法》的工程。任正非期待通过《华为基本法》，把一个与时俱进的价值罗盘置于每位员工的心里，从而使老板与员工的思维方式和行为方式有一个共同的始发点，达成一定的心理默契。
许多时候就是这样，想象之中，无限的美好，因为这时只有那些积极的层面进入你的视野。而一旦想象的东西成型，在现实中同样多的否定的理由和因素就会活跃起来。当《华为基本法》一旦确定无疑地摆在那里时，任正非迅即意识到它的软弱和无用。无法在流程中体现的、无法评价和进行奖励的价值尺度，注定是短命的和软弱的。
这个转变，与华为1996年开始的全球化征程有关。在与国际一流跨国公司如美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司等接触的过程中，任正非意识到，基本法独特的语言模式，无法与全球化的大公司形成很好的对话。企业承担着为客户创造价值的使命。为此，有必要遵守通行商业价值观和一系列标准流程和制度以保证企业使命的实现。华为选择了间接路线的联盟策略，反过来联盟者又在改变甚至重塑着华为。巨头们关心你的业务流程、财务管理、人力资源、员工福利、劳工待遇等等各个方面，考察你是不是具有长期发展的潜力，而且还要对你进行一系列严格的资质认证。
1998年《华为基本法》正式诞生，任正非则正式聘请IBM为IPD（集成产品开发）提供咨询，打破了华为以部门为结构的管理模式，转向以业务流程为核心的管理模式。仅此一项，华为付给IBM的咨询费就达数千万美元。投资显现价值。
回归商业自然：强化流程与制度建设
管理西化，是华为在全球化进程中不得不过的一道门槛。你可以有很好的广告、很前卫的展示、很好的个人交流，但是国际厂商更重视你的内功。2005年，华为终于挤进BT（英国电信）21世纪网络供货商短名单，看上去好像比试的是技术和产品的性价比，而实际上考量的却是质量保证体系。
华为人刚开始接触英国电信时经常遭到冷遇，因为英国人不相信中国人能制造出高质量的交换机。那时华为甚至连参加招标的机会都没有。后来，华为人终于知道了BT的规矩：要参加投标必须先经过他们的认证，他们的招标对象都是自己掌握的短名单里的成员。2002年开始，华为请英国BT对其管理体系进行认证，做了2年，2004年英国才把华为列入他们的可以参与角逐的短名单中。他们来华为考核时，技术并非首先要考虑的，而管理体系、质量控制体系、环境体系等才是最重要的，要保障华为对客户交付的产品的可预测性和可复制性。BT的考核还包括对华为合作伙伴的运营和信用的考核，对华为的供应商的资信审核，甚至还包括对华为的人权（诸如华为给员工提供的食堂、宿舍等生活条件，对华为的供应商为员工提供的条件也予以关注）状况的考核。最终华为在总共5项指标中获得了4个A和一个A-。这段经历，让任正非深刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性、体现在一系列流程和内外环境中的模式化力量，已经成为现代规模管理的基础，华为必须跨越这个门槛。
华为在引进西方管理的过程中。提出“先僵化，后优化，再固化”的战略，喊出“要穿美国鞋，就必须削足适履”的口号，表达了任正非的意志。
有趣的是，华为曾经两次请美世就实行集中度较高的IBM矩阵管理模式进行整合。第一次美世制定的全面学习IBM的集中式方案，最终并没有被华为采用。因为“集中模式”对高层管理者的要求非常高，任正非也许担心华为的管理者们达不到要求而暂时按兵不动。2004年华为重新请美世做第二次组织结构调整。目的有两个：一是把公司的组织结构从以往按部门设立的职能性组织，转变成流程性组织；二是建立一个与国际接轨的营销体系（包括公司级、区域、产品和大客户等子体系），以适应国际市场甚至本土市场上客户越来越明显的咨询式营销需求。
一切围绕着价值标准旋转。价值标准的转换，是最深刻和彻底的转变。一个个性越来越弱化、制度和管理越来越细致、老板语录越来越少的华为逐渐形成了。
大巧若拙，攻藏兼备
一反他已往“攻”抢占战略高地造高下相倾态势时的心态，任正非却甘愿把自己藏于九地之下。
商人们趋之若鹜的工商联副主席和全国性大会的代表资格，他守拙婉拒；企业家们花巨资才可以现身的媒体盛事，任正非更是一概谢绝。他避开喧嚣，远离闹市，却掌握了新的驾驭媒体的艺术：他常常根据情势发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、说战略、说做人，从而把引导公众与教育员工巧妙地结合在一起。他对基础教育地位的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣赏。大巧若拙，攻藏兼备，完全由自己掌握节奏!
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任正非：坚定的硬汉(5)
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任正非究竟要把华为打造成一支私人公司的铁军，还是要打造成一支公众化的铁军？这依然有点悬念。没有迹象表明，华为必须走整体上市之路。华为不缺钱，有上百亿元的授信额度摆在那里，有什么必要成为公众公司，把经营、生活、思维的每个层面暴露在公众面前？
但是，任正非会继续思索华为的价值传承,他会从长计议选择全球化CEO的人选和时机。华为的接班人也只能在全球化血与火的考验中产生。
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张瑞敏：高处的彷徨(1)
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你应当追求柱石之道德：它愈高，而愈美丽、愈优雅，———但其中则更艰苦，更要负荷更重的重量。
——尼采《查拉斯图特拉如是说》
耶稣说：“你们要走窄门。”“因为引到灭亡，那门是宽的，路是大的，去的人也多。引到永生，那门是窄的，路是小的，找着的人也少。”受耶稣的启发，余华洞悉了人生的真谛，并把它们提炼成一种生活哲学，一口气写出了51万字的《兄弟》。小说的主人公两兄弟，一个选择了高大、正确、善良的宽门，另一个选择了狭促、隐忍、狡猾的窄门。于是他们的生活在裂变中裂变，悲喜在爆发中爆发，集中诠释了一个初看上去荒诞透顶，细品却暗合阴阳转化至理。在小说的后记中余华落下点睛之笔：“无论是写作还是人生，正确的出发都是走进窄门。不要被宽阔的大门所迷惑，那里面的路没有多长。”这是余华迄今为止最好的小说。我看他大有中国陀思妥耶夫斯基的趋向。
窄门与宽门
做企业就是浓缩了的人生。如果说人生只有浓缩到一定程度，有些景象才可以看得清楚。那么通过观察企业家不同的企业思维，可以同样凸现窄门与宽门的不同天地。通常的情况是，企业家创业之初，沿着崎岖的小路，艰难跋涉，终于看到眼前铺开了宽阔的大道。可是走熟了大道，却丢失了那种在崎岖小路上的冲锋精神。旁观者只能感受到他们的锦绣前程，只有他们自己深感危机深重。以至于比尔·盖茨宣布，微软离破产永远只有18个月。任正非是看穿这一点的少数几个中国企业家之一，因此他立下一条铁律，华为永远不做通讯运营商，只做通讯设备和网络解决方案提供商，他坚定地走进自主创新的窄门，制造一种压力。而多数中国企业家，却没有这么警醒。
中国企业家，能够连续几年横扫国内外各大企业家排行榜榜首位置的，唯有海尔集团首席执行官张瑞敏。站在高处的张瑞敏，几乎成了正确的象征，其高大、阳光、优雅的一面，受到媒体与公众的倾慕。可是有谁知道，那“正确”的光环，恰似一道紧箍咒拘押了他的思想。没人理解的孤独与无从稀释的负荷，正陷他于深深的彷徨之中。
在多数人的大道与少数人的羊肠小道之间的彷徨，先前不属于他。那时候他看准了就上，没有什么顾虑。现在他必须顾忌公众舆论与众多“婆婆”，举手投足都必须正确。而对企业家来说，有时突破框框，去做一些从现有教条来看荒唐的事，才有可能带领企业不断转型。我发现张瑞敏可能太过局限于“做正确的事”，局限于所选择道路的宽阔，而忽视了“再过20年靠什么吃饭”这样的根本问题。
正所谓，从一条宽广大路出发的人常常走投无路，而从一条羊肠小道出发的人却能够走到遥远的天边。
张瑞敏跟盛田昭夫都经历了一个流血的瞬间
一个人甚或一个企业的发展，往往取决于某个具有决定意义的瞬间。
张瑞敏的全球化发端于1984年的德国之旅。1984年，为了德国“利勃海尔”的项目，张瑞敏第一次出国。有一位德国的朋友带着张瑞敏参观德国的市场，他对张瑞敏说：“你们中国在德国最畅销的商品就是烟花和爆竹。”言者无心，听者有意。那一刻，恰如一根锥子直戳心脏，张瑞敏被深深地刺痛了。一种流血的感觉袭遍全身：“难道中国人只能永远靠祖先的四大发明过日子吗？”30多岁的张瑞敏，感觉到一种责任和一种使命感在升腾。一个梦想闪过他的脑际：由他来造出能在德国市场上、能在世界市场上畅销的产品。那一瞬间的感觉，影响了一个中国企业集团后来的发展轨迹，也深刻影响了20年后的中国经济。
从那一年往前推30年，索尼的创始人盛田昭夫也曾经体验了类似的感受。1953年盛田昭夫第一次去美国，他的感觉是不知所措。穿梭的轿车、宽阔的道路、遥远的距离以及直冲云天的建筑，高速发展的美国经济使他感到窒息。盛田满腹疑虑：一个小小的日本公司在这样一个巨大的国家里是否有生存的机会？而当时的日本制造，基本上是与小饰品及廉价仿制品联系在一起，他永远不会忘记那一刻产生的懊恼。接着他又去了德国，参观了大众、奔驰以及西门子。战后德国的强健，令他沮丧。当后来到了荷兰参观飞利浦公司，他惊奇地发现这个闻名世界的大企业集团的总部，竟然设在古镇艾恩德霍枫（EINDHOVEN），这里的规模和生活节奏使他觉得容易对付，心情也开始舒畅起来。他给在日本的井深大写信：“如果飞利浦能做到，也许我们也能做到。”飞利浦启发了他：公司地点不重要，建立一个国际知名品牌至关重要。从此盛田念念不忘要挺起日本民族品牌的脊梁，要为日本雪耻！
盛田昭夫带上产品、张瑞敏带着战略走进了美国
盛田昭夫到美国考察后的第二年，就携带SONY便携式收音机从美国开始了他的全球化之旅。从零开始推市场，无比艰难，没有人知道索尼。一个大经销商拟给他10万美元的订单，条件是把SONY换成经销商的牌子。艰难中挣扎的索尼迫切需要这10万美元的订单，可最终他拒绝了。索尼要创立自己的品牌，不能给别人做代工。若干年后，盛田说：“拒绝10万台的订单是他在职业生涯中所做的最好的商业决策。”盛田的野心由此可见。
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张瑞敏：高处的彷徨(2)
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盛田踏上美国以后，决心给公司起个带点全球视野的名字，少一点日本色彩。他力排众议，选择了SONY。这个很美国化的SONY（SONNY-BOY）让他感到青春活力，并且有着一种他所希望的内在傲慢。即使后来索尼在美国上市，日本国旗已经飘扬在纽约的上空，SONY的广告铺天盖地，大多数美国消费者，包括那些真正的索尼消费者仍然没有意识到索尼是一家日本公司。盛田尽一切可能地使这种误解持续下去。例如，产品上所需的“日本制造”的标签，以最小的尺寸，尽可能地贴在不易察觉的地方。
张瑞敏从怀梦到跨入美国则整整等了15年。或许是中国巨大的市场阻挡了张瑞敏跨出去的视野，或许是国内白热化的竞争绊住了张瑞敏的脚步，或许是要等整体战略成型。一直到1999年，海尔在美国的销量已经突破了20万台的盈亏平衡点，达到了29万台，张瑞敏方才决定在美国安营扎寨，在洛杉矶设立研发设计中心，在南卡罗来纳州开设工业园区，在纽约设立销售中心。
索尼当年在没有名气的情况下放弃了赢利多的代工，转而做风险大的品牌战略，给了张瑞敏很大启迪。盛田昭夫“全球化考虑，本土化入手”思路更是影响了张瑞敏的企业思维。据此，海尔制定了全球化的“三步走战略”———“走出去、走进去、走上去”。“走出去”———靠创造差异化需求、运用差异化的战略走向国际市场；“走进去”———用本土化的战略，进入当地大流通渠道；“走上去”———当地融资、融智、融文化，创出当地消费者认同的一个世界品牌。按着张瑞敏的说法，海尔的全球化迄今只走了一步半。
今天在美国生产销售的海尔产品，贴有“美国制造”的标签。很多美国人多把“Haier”当成了一个德国品牌。海尔的海外推广策略是，顺应并强化客户形成的意象，索性把海尔当作一个全球性品牌来推广。海尔美国的经典广告语是：“WhattheWorldcomesHomeTo”（世界入我家）。这个广告一语双雕，一方面适应了美国人向来把世界看成自己一个很小的部分之心理，另一方面又恰到好处地彰显了海尔全球品牌的气质。
张瑞敏和盛田昭夫，都是重直觉而轻理论体系的商业巨子。他们真切感受到的东西，比多少理论论证都更有决定意义。这些领袖人物，从来不为自己尴尬的起点而羞愧，更不会被自己已经拥有的东西所束缚。他们没有那样的时间。他们心里只有目标，当然他们还清楚为了实现那个目标需要什么。
盛田昭夫踏进“窄门”，以“失误”为索尼奠基
盛田昭夫在索尼有着完美的开场与中场，以及备受争议的终场。他留给索尼最大的遗产是一笔看上去荒唐透顶的并购。1989年9月25日，索尼宣布斥资48亿美元，对哥伦比亚电影公司及其关联公司进行并购。年初时哥伦比亚的股价为每股12美元，索尼的出价却是每股27美元，疯狂地翻倍！一种情绪化的力量在盛田昭夫那里一意孤行，可能比任何战略性考虑更有决定作用。经营失误同样巨大，到1994年9月30日，哥伦比亚累计亏损已达31亿元。这个亏损额是日本公司公布的亏损之最，对索尼财务状况的冲击无疑是灾难性的。索尼创始人盛田昭夫，正是在这个至关重要的拐点上，用一个明显赔本的收购，拿下了拍摄出《蜘蛛人》、《达·芬奇密码》等影片的哥伦比亚电影公司。当初看上去的“错误”却缔造了索尼后续辉煌的传奇。但盛田昭夫个人也为此付出了惨痛的代价———或许跟这个收购案有关，重压下的盛田昭夫于1992年中风，从那以后不再参与索尼任何经营上的事情。
同时代人没想到，盛田昭夫这个巨大亏损的并购，竟然是他留给索尼最有价值的一笔遗产。或许，在其他人局限于经济算计的框框内，表现出极大的短视时，盛田已经洞见了未来世纪索尼赖以存活的根基———视听娱乐；或许他直觉到了在未来的商业争霸战中，好莱坞的知识产权的战略意义。今日之索尼帝国，虽然遇到了暂时的困难，但是围绕着家庭视听娱乐而展开的完整产业链和从内容、渠道、网络到终端的商业体系，必将使索尼摆脱目前的危机，家庭电子娱乐霸主地位很难被撼动。
张瑞敏坚守“宽门”，海尔前景堪忧
对宏观趋势比较淡漠的张瑞敏，熟悉生产制造和销售渠道，他醉心于模式的锻造。戴尔从大学生宿舍式的小作坊用了不到20年的时间，就雄踞世界500强之列，而且还连续几年蝉联全球最受尊敬的十大企业之一，其间显露出来的商业智慧和模式意义，不可能逃脱张瑞敏的眼睛。戴尔从缝隙切入，从客户的直接订单做起，一下子抓住了市场的脉搏，以无与伦比的速度，在限定的时间内集中出货。“我们在全球市场取得胜利的发展模式是什么？我们又为什么非要确定一种发展模式？又怎么样去做好这个发展模式？”张瑞敏这样不断追问自己和海尔，促进海尔在实践中不断创新。海尔在官方网站上称，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收账款提供了创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。
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张瑞敏：高处的彷徨(3)
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海尔模式看上去很精致。他们新近一直在大力推广的“人单合一”，包括三个核心环节：“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。“人单合一”是参与市场竞争的模式；“直销直发”是实现“人单合一”的基础条件；“正现金流”是“人单合一”至少在目前是最重要而必须保证的结果。专家论证，要想真正消灭库存与应收账款两大“顽疾”，要想真正使企业能够摸清市场的有效需求而满足之，要想真正学到丰田、戴尔的精髓而超越之，唯有让每个员工都面对市场、拥抱市场、创造市场，进而持续地拥有市场！唯有实现“人单合一”！据说，“这是张瑞敏对海尔未来全球竞争力之源的最新思考与创新设计。其间，包含了远见、睿智，与勇气。”
我们看到了围绕着海尔模式正在膨胀中的彩色泡沫。海尔的模式锻造了或者代表了家电业一种可能的方向。但是，对比索尼、三星，我却心存疑虑。我们不禁要问：“再过20年海尔靠什么吃饭？”
再过20年海尔靠什么吃饭？
对这个问题的不同回答，代表了一个商业领袖的素质。张瑞敏与盛田昭夫的区别，也就在这里。
他们都经历过那种流血的感觉，从一开始就铁定了创立品牌的意志。但是后来两个人开始渐行渐远了。盛田昭夫因为国内市场狭窄，不得不一开始就到美国市场上去打拼，重点放在索尼独一无二的产品上，因此，他格外看重新技术，甚至不惜举巨债让井深大连续7年搞显像管的科技攻关。而张瑞敏则生逢中国的宽阔市场机会，他只要制定一整套生产制造与品牌渠道发展战略，不需在研发上持续高额投入，就可以坐拥市场的无限风光了。
不一样的背景与追求，以至于最后两个人对商业的理解就大相径庭了。盛田昭夫时刻洞察着世界的趋势，关注着20年或50年后的世界和索尼。正是这样的眼光，让他超越了短时期的经济算计，而放眼于未来的商业版图。在他眼里，世界上公司由小到大、由弱到强各有各的磨难，而世界一流公司的基本点却几乎是一致的：握住重大的历史性机遇，建立傲立于世界的商业体系。他深刻洞悉到，作为一个商业领袖的责任只是也仅仅在于很好地把握住这两个基本点。
海尔没有把握住大的历史性机会，只能在白色家电价格战的“红海”里奋力拼搏。人们能够看到海尔的渠道与服务优势，却找不出海尔独一无二的产品来。张瑞敏则像一个哲学家，不断生产语录，而且不断在模式上变换名词，获得了中国媒体的满堂彩。他无暇跳出方外看商业。张瑞敏属于有心人，他能把日常的运行细节，上升到一些很有哲学观念的名词，领导着中国商业的潮流。可是，如果再下去50年，或者少一点20年，那些“人单合一”之类的观念还有什么永续的价值呢？很难说。人们不禁要问，海尔的“蓝海”在哪里呢？
当然，现代商业竞争是围绕着产品、服务与配送的商业模式进行的。一如沃尔玛、富士康、戴尔的“实时生产、实时配送”，“一地生产、三地研发、全球配送”，“个性化定制，低成本先锋”等等，通过建立一个庞大的供应链体系，使得客户能够以最省钱的方式或途径获得相应的产品和服务。一个全球范围公司内外体系的建构和协调，不是一个简单的理念就能成型的，它需要一个竞争者无法觊觎的商业体系。
盛田昭夫以他的一个严重“失误”，回答了再过50年索尼靠什么吃饭的问题。可惜，张瑞敏只待在自己熟悉的地方，深耕细经，没有机会出“大失误”，因此也就很难回答再过20年海尔靠什么吃饭的问题。而张瑞敏很好地模仿了戴尔理念与操作方式，却没有建立起世界范围的供应链与技术支撑。而且，更为基本的，白色家电本身的技术含量低，无法跟戴尔和富士康的产业基础相提并论。或许智者郎咸平会断言，盛田昭夫那样开阔的视野与战略眼光，是中国企业家压根儿就没有的文化基因，“中国传统文化不养高科技”。
事实并非如此。张瑞敏正当盛年，并且还在不断地顿悟。他曾感叹：“像禅宗所说，30年前看山是山，看水是水；后来看山不是山，看水不是水；30年后看山还是山，看水还是水。必须要悟到这个程度，真正把问题看出来。”孤寂的严霜是怎么折磨他，让他产生了什么样的顿悟，他不会轻易对人说。我们今天看到的、听到的，未必就是张瑞敏内心所想的。没有人知道他的忧患有多沉重。
危机感可能没有离开过这个心里流血的汉子。当年张瑞敏勇砸冰箱，显示了这样一种力量：无论我创造了什么，无论我如何地爱它，不久我必然成为我的爱的反对者。这种“回归零”的意志，或许不会使张瑞敏耽欲于“世界第四大白色家电制造商”、“中国电子信息百强企业之首”一类的头衔。当一种新的视野在眼前展开，以张瑞敏的悟性与意志力，或许会勇敢地走进自主创新的“窄门”，为一个商业帝国的未来奠基。
我深深地祝祷。
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柳传志：公司政治的境界(1)
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不要疯狂，不要扯平，而要向前推进。
——克里思·马修斯《硬球》
公司政治所围绕的主题，并非大公司向着性价比浩浩荡荡地进军，而是无时无刻不在的对权力、地位和荣誉的追逐，体现了获取和保持权力所需要奉行的那些显规则和潜规则。一部联想史表明，熟谙和遵循公司政治法则的人，往往会脱颖而出，而对其懵懂无知并加以违背的人，莫不以头撞墙。我们不必从联想起点开始去领略那一幕幕的厚重，倒可以与时俱进，从2005年底联想更换全球CEO切入。
美国化的换帅，中国式的智慧
2005年12月20日，联想集团突然闪电般宣布，董事会任命威廉·阿梅里奥为集团总裁兼首席执行官。他将接替斯蒂芬·沃德。原首席执行官沃德先生将继续担任公司顾问，帮助顺利过渡。原戴尔高级副总裁威廉·J·阿梅里奥放弃戴尔，加盟联想，全球PC领域再一次发生震荡。联想更换全球CEO决策之果断、布局之缜密令业界叹服。按照惯例，换帅被联想渲染成要直奔觊觎已久的世界PC霸主地位的果敢行动。柳传志在记者面前目光炯然，言语坚定：“我绝不甘心让联想PC做平庸的世界第三，我们有更高的目标。具体的数字不便说，但元庆和我都希望能够在整个行业里能有更大的贡献。”
当年盛田昭夫去美国开店，最大的不习惯不是语言和渠道，他最厌恶的是美国人非常坦然地为了钱就可以轻松离职。2005年，我们先是领教了李开复跳槽，年底又目睹了联想新CEO的变动节奏。戴尔全球副总裁威廉·阿梅里奥上午辞职戴尔，下午就正式到联想报到，一点儿迂回策略都没有。同一天完成如此巨大的转岗，是典型的美国式换帅。联想这样做，也只不过是适应美国文化的节奏而已。
熟谙中国智慧的柳传志，一定要在美国式的换帅中打上中国智慧的烙印。中国文化则体现在联想跟威廉·阿梅里奥的约定上：“如果在联想股东会通过其委任后90天内，阿梅里奥不再为联想雇员，则阿梅里奥在18个月不得经营或积极准备经营涉及与联想计算机及相关设备有重大关联的业务及服务。”这种约定是否受美国法律的保护，还很难说。李开复跳槽的官司，已经给出了足够的警示。
值得思量的是，在联想宣布董事会的任命后快一个月了，戴尔仍然一直保持低调，不做任何评论。然而，去年9、10月份戴尔令人费解地在市场份额最小的亚太区，却任命了双CEO。难怪美国知名博客史蒂芬·贝克（StephenBaker）说：“这是戴尔巨大的人员流失吗？不见得，因为阿梅里奥似乎早已经被戴尔搁在一边了———至少从戴尔公司网站上所提供的官方简历来看是如此。”联系到2005年戴尔的“邮件门事件”[2]，戴尔的低调有点反常态。难道其中还有什么诸如“蒋干盗书”之类的文化陷阱？
联想换帅折射出来的要害问题，不是“蒋干盗书”之类的陷阱，而是联想未来经营战略的选择。
在觊觎术复归的并购中途，不得不面对现实。
20年前，柳传志第一次列席IBM的经销商会议，虽然坐在后排，一种莫名的激动仍充盈于胸。20年后，联想就要执掌IBM个人计算机业务了，那种对巨人的敬畏依然存在。柳传志难以压抑自己的激动：“世界一流的管理团队及其丰富的国际管理经验，是我们从收购IBM个人计算机事业部中获得的最宝贵的资产之一。”看来IBM个人计算机的研发平台被加进了过多的想象成分。柳传志表示，联想集团要迈向国际化，需要的是品牌、市场规模和技术专利，这三点在并购IBM个人计算机业务后都拥有了！[3]
这个判断有点过于一厢情愿，尤其是当下正处于IT业的转折点。随着电子产品大规模生产时代的行将结束和下一代互联网端到端联系的开始，先前那种大规模集成的研究已经不再是一统天下了。三星很快崛起，在短短十年内超越电子巨头索尼，不是靠公司的传统与研究的规模和秩序，而是靠模拟到数字的跃迁，靠三星不拘一格贴近全球消费者的研发策略，抓住了最能触动消费者内心的感受。2004年三星的手机销量甚至超越了美国的手机巨头摩托罗拉。现在一个19岁后生研发的软件，就有可能180度地改变消费者的观念和行为。在这样的背景下，那些善于捕捉新生活迹象的创新者，才是技术王国的“无冕之王”。
并购IBM个人计算机正式融合刚过半年，技术工程师出身的斯蒂芬·沃德就以难于实现更大增长目标为由被劝解职。换帅的由头从联想官方发布的信息看，可以有很多，比如成本降不下来、开拓市场步伐缓慢、很难实现更快的增长，等等。但是，不能给联想引入高科技基因，恐怕是联想不方便明确宣示的一个节点。当收购之初的冲动已过，联想不再仰视，于是更为现实的判断：IBM个人计算机团队技术创新乏力、运作成本不经济和营销手法单一显现出来。与其继续摆放着一个美丽的花瓶，还不如把真正懂市场的人请进来。
据杨元庆透露，2005年9月份就已经开始切实探讨换帅的可能性了。为此，柳传志还专赴美国与选定的威廉·阿梅里奥进行深谈。阿梅里奥对个人计算机行业的深刻理解和公司运作经验，给柳传志留下了深刻的印象。印象深刻，常常是唤起更多共鸣的同义语。
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柳传志：公司政治的境界(2)
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柳传志对从技术视角看个人计算机市场始终保持着距离，他的思维定式是贸易和渠道，在这一点上柳传志与威廉·阿梅里奥确实有更多共性。更重要的是，个人计算机的市场现实也佐证了柳传志的感觉：戴尔并不是靠技术出类拔萃才把IBM和惠普踩在脚下，稳居个人计算机全球第一宝座的。威廉·阿梅里奥成功地把杨元庆跟柳传志内在的雄心召唤出来，凭借快速增长的亚太市场之地缘优势，联想可以通过渠道的融合向着世界第一发起冲击！
戴尔破除了高科技的神话，全凭商业模式，造就遥遥领先之势———戴尔模式丰富多彩。从财务体制上看，它是消费者的生产性融资，消费者的预付款启动了这个链条的运行；从客户的角度看，它的本质特点是量身定制，随时把客户的意向和偏好整合进自己的组装过程中来；从供应链的角度看，它为消费者建立了产业群落聚集的全球供应链，可以随时把全球资源和要素融进你所需要的产品之中。戴尔没有高科技，但是它用微笑曲线，生成了掌管产品设计和终端服务两头，把一些规格化零部件的制作甩给别人去代工，为区域消费者量身定做的一整套高效运转的全球化供应链。
这是个边界倒掉的时代，既然不能依仗技术创新创造别人一时奈何不了的市场价值，联想为什么不能尝试凭借模式力量，创造一片“蓝海”出来？这回联想不再是停留在概念上，而是在品牌经营上的思路来了个大转变。
“办公司就是办人”
在转型期的中国打造出一个纵向结构的商业帝国，大多需要一个绝对的权威。这个纵向结构的形成，经历过血与火的一次次考验。“办公司就是办人”这句柳氏名言，准确概括了那个血与火的过程。
“办公司就是办人”，跟马基雅弗利的名言如出一辙：“对人们应当加以爱抚，要不然就应当把他们消灭掉。”本不敢相信这句话出自柳传志。后来读了《联想风云》[4]，才知道这是柳传志最为得意的一句话，还被单独列出作为柳氏箴言。柳传志同所有成功企业家一样，有着强悍的形象，明知不仁也要强为。表面上的那种果决，实际上经历了硬撑下去的隐忍反复！他们的思想在绝望和恐惧中得到再生并获得新的力量。正是孤独无援的困境，激发了他们身上的潜能。马基雅弗利当年概括意大利那3000多个城邦君主的德性，很能传神地表达出柳传志们的境况：“他如果善良，就要灭亡；他必须狡猾如狐狸，凶猛像狮子；当守信有利时，他表现得很虔诚；当不利时，他比任何人都可以不讲信义。”[5]
倪光南以头撞墙
倪光南与柳传志的反目成仇，一直是中国现代商业史上最具影响力的博弈典型。他们一个是工程院院士，一个是“中国商业领袖的旗帜”。起初，柳传志三顾茅庐，请倪光南加盟联想，并为倪开设“永远正确的特区”，将倪送上“神坛”。倪光南的“智慧”变成“联想汉卡”和“联想微机”。可惜，在巨大的物质利益面前，两个人展开了肉搏战，最后倪光南状告柳传志不成，被“扫地出门”。股份和身份尽失。世间没有神，造神实际上是一种隔离。从若干迹象看，柳传志原本的计划也不算绝情，1993年底酝酿股份分配时，柳传志跟倪光南一样多。不过，柳传志没有想到倪光南为了名分会告状不止。
1994年，联想一系列高新攻关项目宣告下马，并不是那些项目没有取得技术成就的机会，也不是那些项目不会给联想带来巨大的利益。因为从那一年开始，倪光南开始不安分起来。那些项目或许会进一步强化倪光南在联想的地位和权力，这是柳传志所极不情愿的。他在为生存而拼搏，在为不进监狱而挣扎，发展的事只能往后放。
我们不能做裁判官。没有人能凭“说法”裁判罪人。但是，如果跳出事件本身，我们或可以有比较通透的理解。可能的解释是，院士倪光南直到今天也不知谁是老板！倪光南一直认为，自己是在为组织打工，他有义务向组织倾诉，而忘了或不承认一个现实：柳传志是老板！客观地看，一个平台的运转，有一系列无形资产在起作用，关键看这个平台是谁搭起来的，是谁调动了周边的关键资源，这样说来，联想无疑是柳传志的。他把这个平台当作命根子，以他超乎常人的心智和体能打理着平台的所有细根末梢。柳传志的意志就代表了资本的意志。院士倪光南在普通人做事都感到没有困难的地方反而无影无踪了。他不识资本真面目。
孙宏斌政治意识的觉醒
孙宏斌当年凭着热情与一股蛮劲，1990年被破格提拔为联想集团企业发展部的经理，主管范围包括在全国各地开辟的18家分公司。当时柳传志在香港筹备香港联想。孙宏斌自以为柳传志的深意是尽量让联想的老人们靠边，于是分公司的头头脑脑基本上都由他一个人说了算。孙宏斌在分公司开始拥有很高的威信的同时，与元老们的冲突和摩擦也逐渐升级。最后，一纸“孙宏斌权力太大，结党营私，分裂联想，联想要失控！”的告急信将柳传志从香港拽回了北京。
柳传志回到北京之后马上进行了调查，发现孙宏斌的事情确实不是“空穴来风”：外地分公司，人由孙宏斌选取，财务不受集团控制，还有人说希望孙宏斌带领分公司“独立”出去。更不可争议的是孙宏斌居然办了一份《联想企业报》，而且在头版突出企业部的纲领：“企业部的利益高于一切”！善于见微知著的柳传志，当然知道这样的文化取向对于他正在竭力倡导的“大船结构”架构的破坏性。
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柳传志：公司政治的境界(3)
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年轻气盛的孙宏斌懂得事业的逻辑、懂得调动属下的积极性，却唯独不懂公司政治的风情。他的属下在柳传志召集的整风会上为了保护他直接顶撞柳传志。会后孙宏斌拒不执行柳传志裁掉这个人的动议，错过了缓和矛盾的契机。一旦确定孙“不可救药”，柳传志马上快刀斩乱麻，决不手软。孙宏斌很快获莫须有的挪用公款罪名被投进了监狱。
在昏暗窒闷的囚室里，孙宏斌的“政治意识”突然觉醒，他发觉了自己的离经叛道，品味出那左右一个公司运行的潜规则。他竟然天真地想在一个只能通行独裁的金字塔体系中想另立山头，树立自己的旗帜，难怪被投进监狱|Qī|shu|ωang|！在柳传志冷酷无情的外表中，他读出了那脆弱而顽强的人性。一如母亲为了保护幼子与豺狼搏斗，柳传志为保护自己视同命一样的公司，不得不跟他动真格的。他理解了柳传志。在内心达成理解的那一个瞬间，无疑是他职场生存的成人仪式，他勇敢地接受了这个来之不易、代价昂贵的真实。
接受现实的孙宏斌，把一切恩怨化为零。在他快要出狱的时候，以一个新人的朝气主动找到柳传志承认错误。柳传志对他的坦诚和胸襟刮目相看，并慷慨借给孙原始积累的第一笔启动资金50万元，以后还帮助孙宏斌接轨了一些重要的社会经济关系。在公司政治中觉醒的孙宏斌，踩着悬崖边跳舞，用了10年时间，打造了一支中国房地产的百亿军团。在自己的地盘上，当初在联想没有获得的信任和尊重，孙宏斌无保留地授予了他的团队，但同时也划清了“零容忍”的底线。不在场上踢球的孙宏斌，对上场人员的拉帮结派格外在意。顺驰曾有多名高层领导被解职和开除，原因是他们违反了这个最基本的东西。在公司的发展中，如果有人说出话来其他人不敢质疑，孙宏斌就会像柳传志一样倍感紧张。平台是他的，你尽可以批评他独裁，但他不能容许公司除了他以外还能有另外的权威。
沉默是柳传志最神秘的武器
柳传志，在他们那一批经历了混沌的企业家中，率先把公司整体上市，利用资本杠杆，打造了产权关系明晰的联想系：联想控股作为大股东，控制着联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资等五大板块。柳传志及其高层管理团队个人也持有了足以让他对联想系的发展不敢掉以轻心的股份。这就从根本上解决公司的体制和动力问题。难怪柳传志成为许多企业家佩服的驾驭公司政治的高手。
险恶江湖以及那瞬息万变的人性，使得大家长柳传志常常在梦中惊醒，他对不能完全把握的人和事有着很强的“不安全感”。在选择接班人上他决不会掉以轻心。柳传志在2005年接受记者采访时如此告白：“目前来说，联想控股还需要我，因为品牌还没出来，业务还没全部进入预定轨道。联想控股成熟的那一天可能也就是我重新谋划自己的开始。”
一个公司最大的政治，莫过于接班人的选择。表面上看，杨元庆已经成功接任联想集团董事局主席，柳传志已经成功隐退。可是，那只是一个表象。当年，杨元庆和郭为两位青年领军人物分别扛起了联想计算机和联想科技这两块联想集团最关键的业务，尽管接班人只能二中选一，但在这两位爱将中做排除法，好比让柳传志断臂。结果是公司一分为二，各自有一片天地。现在柳传志依然还没有决断。
不过，现在候选的接班人可不仅仅是杨郭二人。进入联想系接班人候选队伍的，应该是5个板块的7个人选。他们是：联想集团的董事局主席杨元庆、神州数码的总裁郭为、联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋、弘毅投资总裁赵令欢、联想集团的首席财务官马雪征以及联想中国的首席运营官刘军。这几个人几乎每个人都有可能。联想系的接班人究竟是谁，还将继续扑朔迷离一段时期。
媒体被联想的公司政治误导了
联想收购IBM公司PC业务以来，媒体最大的误区是：柳传志退位，杨元庆成为联想的掌舵人。误解发生在“联想集团”与“联想系”的跳跃上，也发生在中国媒体对大股东作用形式的陌生上。最早报道柳传志引退的是中央电视台的新闻会客厅，主持人沈冰与柳传志的对话弹奏出一个柳传志引退的乐章。不是柳传志故意施放烟幕，实在是我们的主持人沈冰不知道董事局主席与总裁之间的区别，更不理解大股东意志的作用形式。当沈冰说柳传志是联想控股的董事局主席时，柳传志很快作了纠正，强调自己是总裁而不是主席。沈冰没有理会这个区别的含义，而是按着她的思维惯性，提出退位是否更彻底的问题。政治技巧娴熟的柳传志，则顺水推舟，言说自己已经完成了从导演到制片人再到普通观众的转变。其实，作为大股东的代表，作为联想控股的总裁，柳传志依然拥有一言定乾坤的权力。只不过随着“联想系”摊子越铺越大，柳已经不能再出任一个方面军的前敌总指挥一职而已。这个对话也显示，联想系并不是有意误导受众。所以发生误解，很大程度上是媒体记者的思维惯性陷进了公司政治的泥沼之中。
杨元庆角逐联想系接班人处于不利位置
杨元庆接任联想集团董事局主席，但还不是联想系的接班人。联想集团受着大股东联想控股的指挥，强势人物柳传志牢牢掌握着联想控股的大印。
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柳传志：公司政治的境界(4)
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其实，联想收购IBM个人计算机，柳传志最为成功的大手笔———年富力强的杨元庆被成功赎退被众多评论家忽视了。在联想系的五个少帅中，杨元庆是唯一被从总裁位置上挪开的人。可以想象，一个不在关键位置上掌握实权的人物，在此后的接班人角逐中处于何等不利的位置！联想终于打破了“家文化”的小圈子，选择了一名具有国际影响力的CEO，并且还要按着美国的商业规则经营管理公司。美国规则最为重要的一条是，CEO是公司运作的灵魂人物，是一把手，而董事长更多是一个名誉职位，是一个会议召集人的角色。一脸凝重和执著的杨元庆，一直没能用业绩证明自己的市场战略能力，反而让多项失败验证了他只是个天生的超级业务员。如果联想文化不是特别强调对公司的忠诚，杨元庆也不会走到这么高的职位。
不过，作为联想集团董事局主席的杨元庆，还要承担联想跨文化经营的极大风险。今后联想成功，是柳传志掌握大局更换新管理团队的成功；如若失败，是杨元庆领导的文化整合不利所致。杨元庆还要习惯自己的二线位置，要眼瞅着此前自己的部下马雪征、刘军等居于新公司二号、三号人物而呼风唤雨，自己却要慎言以免干政。
联想20周年庆典应该是联想公司政治的风向标。在精心准备的20周年庆典讲话上，柳传志设计的结尾意义深远：“1988年，郭为刚来联想的时候问我，‘你们已经把公司做得这么大了，我们还能干什么？’现在看来，我们翻过的只是丘陵，你们要攀登的才是真正的险峰。历史的画卷在你们的面前缓缓展开，无比宽广的舞台等待你们去驰骋。”[6]柳传志传递出来的信息是，郭为还在1988年就开始思考“大联想”的未来。难怪在讲话中柳传志每每提起郭为的名字，欢呼声浪也一次次增大。相比之下，柳传志提及收购IBM个人计算机的功臣杨元庆时缺乏情感色彩，所引起的欢呼声浪也比较小。
当然，据此就说郭为是联想系接班人，未免武断。我看联想公司政治的风向标，几年之内联想系还会姓柳。他不会轻易退出联想系的舞台。那是他的命！当然，联想的大股东依然是中国科学院。大股东的态度犹如一柄尚方宝剑，是柳传志不愿意去觉察却不得不反复去考量的东西。
在这个命题上，沉默当是柳传志最神秘的武器。
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李东生：视野的蔽障(1)
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有一个使一个人越陷越深的机制：一个人一旦在次要的问题上牺牲了自己理智的良心，他就不愿意轻易放弃它，他总希望用进一步的投入来证明自己选择的正确性。一如在亏损之后急于投入资金以求赚回。
——卡尔·波普尔《无尽的探索》
《史记》是难得的文化珍品，在汉武帝鼎盛时由司马迁主持完成，是我国历史学研究方面一个划时代的标志，是一部“究天人之际，通古今之变，成一家之言”的伟大著作。它通过一系列人物和故事，直陈盛汉时期的诸多弊端。总而言之，还是汉武帝这个人懂得“真实”的价值。只有真实的东西，才能接近一个时代的精神内核。我们立志寻求商业内在的真实，寻求企业家思维发生的地方。
TCL这一课
TCL这一课，是中国公司全球化进程中弥足珍贵的财富。
2005年底，TCL与李东生再次成为媒体关注的焦点，这一回却是为他一系列荣耀加身的跨国并购埋单———不得不把TCL时下盈利状况最好的TCL电工作价10亿港元，卖给了法国楼宇电子科技巨头罗格朗集团。从TCL传出的信息是引进战略投资者出让51%的股份，而从法国罗格朗集团的网站上发布的正式信息则是，罗格朗购买TCL实业控股（香港）有限公司在中国的两大业务分支即TCL国际电工和TCL楼宇科技业务100%的股份。起初盛传TCL将舍弃阿尔卡特转跟摩托罗拉合作重组，后来事态表明只是TCL在三、四线城市的渠道代买摩托罗拉手机。从出卖赚钱资产和出租销售人员这两大举措看，TCL的真正危机已经逼近。但是若干迹象表明，危机的性质并没有被认识。
西方一则谚语说：“如果牢记过去，你将失去一只眼睛；如果忘记过去，你将失去两只眼睛。”中国公司往往缺乏记忆。在国内熟悉的市场，靠习惯或许能够摸清东西南北。但是在荆棘丛生的全球市场上，失去两只眼睛的中国公司，则可能步履维艰。TCL正遭受着健忘症的惩罚。已经发生的事件，本该构成深刻的记忆。可是，惯性作用使TCL不断地复制同样的错误，并购施奈德、并购汤姆逊、并购阿尔卡特，让TCL一路下滑。同样的错误在短时间内被密集复制，怕也是商业史上的奇观了。
一些必须记住的事件和经验，可以为企业后续的经营提供最低限度的免疫力。从这样的视角来建构TCL全球化案例分析，重要的是揭示，到底是一股什么样的大力推动着TCL的全球化进程？坊间有许多说法，诸如大赌大赢的企业思维、管理团队的膨胀、利益的平衡、做大的荣耀、发展民族工业的迫切和冲动、成为媒体中心的诱惑等等，所有这些判断或解释，如果不依事件的发展顺序展现出来，就显得武断而不合情理。
TCL的全球化，始发于1997年的亚洲金融危机。而正是那场严峻的危机，在韩国崛起了一个世界一流的公司———三星电子。对比三星，我们会更清楚地看到TCL的问题。
三星有只千里眼：从压顶危机中看到了数字时代的朝霞
1997年，亚洲金融危机波及韩国，众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。三星业务也全面告急：长期负债，最糟糕时达到180亿美元，几乎是公司净资产的3倍；生产管理不善导致库存严重；拥有过多的非核心资源；那一年一个月的亏损额达到1700亿韩元（按当时的汇率计算合2.13亿美元），金融危机将三星逼近了生死绝境。一个好运当头的人不会捶胸顿足———“为什么这种事发生在我身上？”痛苦和危机才会促使人去寻找所有事物的源头。危机告诉李建熙，同质产品拼价格只有死路一条，唯有去创造新价值才是生路。危机中的三星掌门人李健熙与新上任的总裁尹钟龙果断决定实施数字化转型。这是个被媒体过度渲染的过程，众多分析多侧重于三星的裁员、缩减费用、处理不良债权及没有利润的事业，而唯独忽视了在一片黑暗压顶中，三星领头人却看到了数字时代的朝霞。尹钟龙说：“你不能在预见了未来之后便坐等它实现。要创造未来。”
历史留下了两个耐人寻味的细节。第一个细节是三星掌门人的果敢和决断。1998年3月22日，李健熙发表悲壮的宣言：“为了克服危机，我甚至不惜抛弃生命、财产及名誉来挽救三星！”就是这个“除了老婆和孩子，什么都要变”的掌门人李健熙，还在1995年的时候，因为三星的一款手机品质遭到客户投诉，他带领2000名员工，把价值5000万美元的问题手机、传真机、无线听筒碾成碎片。他确信，公司发展的最大障碍是自以为是，否定自己才有可能实施管理创新。为了获得现金推进转型，李健熙将每年销售达5亿美元、净利润过1.2亿美元的富川半导体工厂卖给美国仙童公司（FAIRCHILD），这是当年他个人投资并苦心经营的工厂，可谓“倾家荡产”。
第二个细节是别开生面的“生死对策大会”。1998年7月末，在新罗饭店，20多名三星电子最高层为最终的结构调整改革召开了影响深远的“生死对策大会”。10多小时的会议过程充满了紧张和悲壮的气氛。会议结束时，作为副会长的尹钟龙以身作则，首先写出有军令状意义的“辞呈”。接着，大家都写出了，表示如果到当年年底为止没能进行改革，或改革不到成功，全体都将辞职。公司紧急组成了行动团队（TaskForce），两周内确立了结构调整的计划。尹钟龙给他的团队下达的命令是，在5个月之内三星电子管理层裁员30%，非管理层裁员35%。尹钟龙因此而获得了“从西方来的管理疯子”的称号。有了这种自上而下的决心做后盾，三星公司从1997-1998年两年间，共整顿了包括小型家电及无线寻呼等在内的共34项产业、52个品种。
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李东生：视野的蔽障(2)
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裁员只是更大的梦想的一部分。伟大的企业家在金融危机最深刻的时候，却发现了从模拟时代到数字时代跨越的先机。高层团队认真分析计算机、手机、CD机等数字时代中的宠儿，他们认准了这些产品共有的核心技术：半导体元件、大屏幕液晶显示器、显示驱动程序和芯片组，以及移动电话技术等。这个梦想孕育在1997年，一直等到1999年结构调整才取得实效，于是李健熙与尹钟龙借三星30年庆典，对外宣布了“数字融合”战略，即在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。可以想见，在当时那么困难的情况下，亚洲大多数企业都削减研发资金，三星却加大投入，积极在全球招聘优秀的人才，600人的博士队伍迅速超过了1000人，这需要何等的魄力和眼光。在危机最深重的时刻，尹钟龙说出了他那流传甚广的一句话：“如果问我5年或者10年之后三星做什么，其实要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是开发核心技术，这就是我的工作。”支撑三星成为一个扩张机器和利润机器的根本，正是它对技术研发的高投入。没有其他科技公司———无论英特尔、微软还是索尼，在研发上的投入比三星多：2004年，三星的研发投入占到总体收入的8.3%，达46亿美元；三星目前11.36万员工中，有近2.7万人都是研发人员，其中包括2400名博士和8600名硕士，分布在全球的17个研发中心；2005年研发投入为70亿美元。
三星的研发费用，都被投入到了其选定的少数几个重点领域的重点产品，这一特点后来被誉为“反向工程”。这些领域分别属于三种业务，即种子业务（移动通信系统网络非存储器事业等），苗圃业务（数码电视、PDA、TFT-LCD即超薄膜液晶显示器等）和果树业务（大型彩电、显示器、笔记本式计算机、手机、存储器等）。三星的目的很明确，就是要争取和保持在这些领域的全球领导者地位。三星有一个叫做“路线图”的规划，这个地图提供诸如公司未来的目标、应该开发出的技术、应该在哪些方面投入等等，再根据这个路线图，由专门的部门，在全球范围内聘请能开发出这些技术的人员。为了提高自己的研发水平，三星甚至坚持不引进成套设备，而是通过引进部件进行消化，在此基础上推出自己的成套产品。韩国人的严谨在这方面发挥了重要作用，三星人可以静下心来去研究每一个部件，最后实现整体突破。
三星的研发归属于著名的“战略铁三角”。在研发上巨额而持续的投入是其中一角，另外两个角分别是高端的品牌定位和以消费者为导向的高效运筹水平。三星的这个“战略铁三角”，暗含着这样一种假设：消费者愿意为优秀的质量和设计等支付更多的价格。尹钟龙更有一个“生鱼片理论”。其意思是说：当你第一天抓到高档鱼，可以在一流的日本餐馆里卖个好价钱；如果一些鱼没卖完，等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆；到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往。三星在电子消费产品市场上的成功秘诀就是将最先进的产品在竞争爆发之前就摆上零售架。所以三星总是可以通过更多的新品和高档的品牌定位获取比竞争对手高得多的利润，接着又用这个利润去加大研发投入，研发出更多的新产品和新技术，实现高档的品牌定位和高额的利润。而高效的运筹水平，又确保了从研发到品牌价值转换的高效性。这场世界经济向数字化的大转型，使三星研发先人一步走上了正确的轨道。它面向的是一个未来的市场，这使它可以完全避开强大的竞争对手。这也就是时下流行的称之为“蓝海战略”的东西。
三星CEO尹钟龙在2005年11月份，描绘出三星电子更惊人的蓝图：2010年20种产品要称霸全球。从现在到2010年，要向新型半导体生产线投入240亿美元，还要在今后十年向液晶显示器业务投资100亿美元。在公开声明中，尹钟龙表示：期望到2010年成为全球三大电子厂商之一；无论是根据“质”还根据“量”，将市场排名第一的产品种类由目前的8种增加到20种以上，销售额在2004年的基础上翻番；三星将集中于8大增长点，包括存储器芯片，下一代显示器、移动通信、数字电视、打印机、系统LSI芯片、大容量存储器以及空调系统。
看到数字时代趋势的大有人在，比如出井伸之甚至在1995年就提出了“数字化梦想”。但是索尼却没能像三星那样一心一意地执行这个计划，因为它下不去手！现实的成就形成巨大的铭印，没有给索尼留下多少创新的空间。三星则不同，李健煦与尹钟龙发现了“空性”的意义，时刻准备否定自己，专注凝神地思考如何去发掘潜藏于危机之中的转机，果断创造新市场价值。由此他们也创造了令人侧目的三星价值。
TCL高度近视：视野中充斥着贸易、贸易壁垒与本土化制造
而同样一种危机，TCL的李东生，却看到了完全不同的东西。
在李东生身上，深深刻下了机遇的印记。他大学毕业后选择去了一家刚创办不久的外资厂，也就是TCL集团的前身TTK家庭电器有限公司。28岁那一年他获得了当一个项目公司总经理的机会。可是在关系复杂的格局中，一切都需要他拍板的压力，使他晚上睡觉做梦都想着公司的事情。尽管他全力以赴，结果并不理想。后来在一位领导的建议下，他先从总经理的位置上退下来，调到一家新组建的公司负责外资引进工作。虽然没有负责具体项目的操作，但是项目的前期准备和筹建他都参与了，并且有这个机会与各种各样的企业主管打交道，有香港的企业、日本的企业、欧洲的企业和中国台湾地区的企业，李因此得到了很好的学习和锻炼，知道该如何打理好一个企业。1987年，他出访荷兰飞利浦，一个女孩的灯泡雕塑成了他一直珍爱的礼物。这个雕塑见证了飞利浦100年间从做灯泡的小作坊变成跨国巨头的成长历程。在那里，30岁的李东生涌动起一股豪情。他后来说：“当时我心中就有一个梦想，把TCL推向国际舞台。”机会来了，1990年他获任TCL集团副总裁，1996年接任了TCL集团总裁。
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李东生：视野的蔽障(3)
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TCL是中国公司最早开展国际化的公司，还在1981年和1993年就在香港成立了通讯和电子公司，利用制造优势通过OEM、ODM方式输出产品和服务，借助香港平台的转口贸易是TCL最早的国际化尝试。1997年东南亚金融风暴，使得中国的转口贸易普遍遭受严重打击。李东生没有盛田昭夫那样幸运，即有一位技术迷的铁搭档，没有那种根深蒂固的技术米姆，他更容易从贸易的视野去看待商业史上的这个重要里程碑。中国企业越来越多地遭遇反倾销等保护措施的封杀，更让李东生看到中国电子产品产能的迅速扩张与市场需求之间的恒久矛盾。如何突破产业机会与自身能力的鸿沟，如何突破坚固的贸易壁垒，成为李东生殚精竭虑的核心问题。香港转口贸易模式太过脆弱，必须去前面深度掌控市场。如果自己不能掌控前端的市场销售渠道，不能在国外更多地区推广自己的品牌，很难保持稳定成长。
掌控前端的市场销售渠道，成了TCL从那场危机中得到的最深刻的认识。在这样的认识指导下，1999年，TCL发起国际化的第二波攻势，在东南亚、中东、东欧、南非等发展中国家的新兴市场，以推广TCL自有品牌产品为主，并逐步形成完全自己掌控的销售网络。
越南市场18亿元亏损，促使李东生转向了欧美市场
越南是TCL集团国际化的起步之地。1996年TCL兼并香港陆氏公司时，把陆氏在越南的彩电厂也一并拿了过来。1999年初，TCL集团经过三个多月的市场调研后，将越南确定为其在海外开疆拓土的第一站。TCL在越南投资超过亿元建成的生产基地，包括一条年产量约在50万台的彩电生产线，一条年产量30万台的数码影碟机生产线和一条电工产品生产线。在进入越南18个月、亏损18个亿后，阳光驱散了梦魇，TCL在越南开始止亏。到今天，TCL在越南已占有18%的份额仅次于老牌家电索尼，后者在越南没有设生产基地。虽然占有率达到18%，但是弹丸之地的越南市场毕竟规模有限，其全年的市场容量还不及广东省的1/4。依靠产量规模发展的家电企业显然更需要一个容量更大的市场作为支撑。其实，TCL的真实目的，是借越南这个跳板，一下子切入东盟市场。因为根据东盟的规则，原产地是越南的产品出口到其他东盟国家理论上不会存在任何壁垒，但遗憾的是，迄今为止TCL在这方面的作为乏善可陈，TCL在越南市场的产品出口到东盟其他国家的数字几乎为零。
其后，TCL又尝试着征服印度、菲律宾、印尼和俄罗斯市场。这种试验一直持续到今天，取得了相当的成果。2004年，TCL自有品牌彩电出口达305万台，销售收入达22.8亿元，在海外新兴市场的销售利润比去年同期大幅增长超过40％，战略OEM业务也取得170万台的销量，同时还带动了TCL手机、视听产品、空调等多元化产品的出口，被索尼、三星、LG等国际大品牌认为是在新兴市场上强劲的竞争对手。但是，李东生明白，要实行真正的全球化战略就不能只在第三世界转悠。李东生的目标是做一家世界顶级企业。
2001年，在纪念TCL成立20周年的时候，整个庆祝过程充满了灰色的气氛。国际化并没有给庆典带来亮色，相反，其国际化进程中最重要的一笔业务———在越南彩电制造业的投资形成了比较大的亏损。当时TCL投资的产业超过50%的项目是亏损的。幸运的是，由万明坚领导的TCL移动通信公司为20周年庆典抹上了明亮的颜色，这一年TCL的手机业务取得了130多万台的销量和30亿的销售收入———数亿利润。这算是TCL集团遍地插柳的产业布局中取得的最好成果。李东生的“反思20年”讲话在集团内外广为传播，其中提到，TCL战略的缺失导致集团发展的盲目扩张，许多项目失败得很可惜。李东生特别提到在成为中国最大的电话机生产企业后，TCL却失去了通信系统制造业的机会。李东生总结了TCL与国际跨国公司相比的四大差距，一是综合经济实力不够强，二是产品研发能力有待提高，三是团队职业化水平不够，四是国际化经营能力有待加强。为了弥补这四大差距，李东生最终选择了跨国并购，以期一石二鸟，既能迅速提升技术、品牌与市场能力，又能借牌出海，在欧美市场的后方培植自己的势力。这或许就是越南市场18个月亏损18亿元所换来的认识。
一场真正的危机
TCL全球化的资本是有大把现金。当这个资本的源头国内业务也坠入亏损的边缘，TCL的危机也就逼近了。TCL的跨国并购，不只是没有取得预期中的成果，而且正在大幅度蚕食TCL在国内的地盘。TCL集团2005年第三季度财报显示，公司期内亏损人民币4.46亿元，前三季度亏损总额达11.39亿元，现金流-7.87亿元。2002年的时候，TCL手机业务在国内市场排名第三，在国产手机中排名第一，2005年上半年，据《中国经营报》报道，其在中国市场的份额已经滑到第九名。
全球化的失利把TCL先前所积累起来的国内市场上的优势一起给葬送了。2003年李东生还反复申明，TCL手机三年后进世界前五的雄心，现在变成了三年后在中国市场上的排名快滑出前十了。消费类电子产品领域，是个流行“生鱼片理论”的地方。新产品推出的时间和频率大大缩短。只有那些能够形成技术壁垒的公司，才能避免与竞争对手形成你死我活的肉搏战，才能在市场价值的新空间中，活得有滋有味。在市场快速翻新的今天，连李东生也不得不坦陈：“2003年以来TCL移动就没有推出过新产品。”
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李东生：视野的蔽障(4)
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而从近期TCL团队所采取的措施看，依然没有抓住根本。从2005年10月开始，TCL通讯已经将其全球业务划分为六大利润中心，分别为欧洲、美洲、战略OEM、TCL国内、TCL品牌和阿尔卡特国内。其中TCL国内利润中心又称中国业务中心，已经完全将研发和生产业务剥离，以销售业务为中心，目前中国业务中心的运营总部也准备从惠州迁往深圳。其实，这些整改措施，延续了TCL习惯的企业思维：以营销运作的视角看待市场。其实，渠道在那里摆着，关键看你有没有绝活。因为客户都是有记忆的。成熟市场的客户不会给你时间去改过。现在打出“利润中心”的旗帜，无非是要在削减成本与裁员上有新的举措，这个只是扭转危机的一个前奏，真正起作用的，还是要调整企业思维，真正从自己付出的学费中，挖掘出有价值的东西。战术性策略代替不了战略性思维。
就出卖TCL电工这块TCL集团时下唯一盈利资产一事，李东生不改以往的高调：“TCL集团未来的发展目标是做世界一流的消费电子产品供应商，我们对这一领域的全球发展前景充满信心。为此，集团明确了集中资源发展核心业务，在非核心业务上积极引进战略投资者的战略方向。罗朗格是开关插座领域上的专家和领导者，这次合作将继续巩固和提升TCL品牌在这一领域的领导地位。”
在TCL资金链紧绷的关键时刻，实施任何大的转型都不现实。出卖能换回现金的资产，或许有可能盘活TCL全局。没有人跟TCL计较于一城一池的得失，市场的起伏从来都是一种正常商业现象。在这样的时刻，必须尊重现实。只有真实的东西，才能够抓住TCL面临危机的实质。但是当付出的学费已经很昂贵，却不能从严峻的现实中找点东西出来，可就成了真正的输家。
TCL在制造复制错误的商业史上的奇观，而三星却在制造后进国家超越跨国巨头的奇迹。三星国内市场狭窄。严峻的生存空间，使得三星只能把希望寄托在自己的实力上而不敢把希望寄托在并购的运气上。于是，三星从一开始就抓住了要害：自主核心技术与品牌。三星证明，只有那些能够形成技术壁垒的公司，才能避免与竞争对手形成你死我活的肉搏战，才能在市场价值的新空间中，活得有滋有味。这些从危机中生发出的认识，使得三星能舍得一身剐，首先革自己的命。在危机深重的时刻，能够一方面大幅度裁员，一方面又大幅度增编。加大在研发上的投入，铸造三星的未来之本。
显然，TCL目前还缺乏三星否定自己的勇气。为什么？
卡尔·波普尔在自传《无尽的探索》中，曾描述过一个危机强化的机制：“有一个使一个人越陷越深的机制：一个人一旦在次要的问题上牺牲了自己理智的良心，他就不愿意轻易放弃它，他总希望用进一步的投入来证明自己选择的正确性。一如在亏损之后急于投入资金以求赚回。”伪装成机会的陷阱通常都来得很巧妙，以至于智者也常常为之所惑，而且越陷越深。TCL正是展现了这样一个危机封闭的循环。
人类洞察力具有根本可错性，没有一种观念是绝对正确的，世界上也没有绝对正确的人。任何一种错误，都有着强化自己的本能。这与人类的认识有关，也与世界的复杂性有关。任何一种行为都有上千条理由确定它的正确。一旦选定了，就要寻找相关有力的佐证，而忽视那些不利的事件。这或许就是那个挡住TCL管理层视野的“筛子”：证明当事人自己正确成为首要目标，符合设定目标的就能穿过“筛子”，不符合目标的，无论多么确凿也总能找到阻隔他的“筛网”。尤其当公司政治插手其间时，这个挡住视野的“筛子”威力越发强劲。
李东生及其团队，在某种程度上说，是个小媳妇心态，他们不是真正的老板。他们只有相对的控制权，上面有组织，有一柄尚方宝剑，随时可以落下，他必须像小媳妇那样提心吊胆，否则就容易被滑落的宝剑斩首。如果想要巩固位置，就要不断证明自己的正确。而李健熙们却是一家之主。他们取得了完全的控制权，因此就有了包容。他的包容不是刻意的，而是自然的流露。
这个观察或许有一般的认识论价值。当一个人处在不可动摇的位置上，对公司事业或许会意诚心正，会以一种去执、“无我”的空性，对真实完全敞开胸怀，不断否定自己已开发事物的潜能。而当一个人还没有取得绝对优势地位时，他的意见和思想，最大的出发点不是对公司如何发展有利，而是对巩固自己的位置如何有利。但是，当人性与公司政治插手其间，事物的空性法则往往会以惩罚的形式贯彻自己的意志。这就是逻辑。
世间的事情，没有一项是绝对的，何况受着复杂因素左右的商业并购，更不是哪一种解释就可以把理由说尽的。我们看到，TCL踏上了一条跨国并购的不归路。遗憾的是，TCL这一课，并没有引起TCL集团和中国企业界的足够重视,原因就是我们的企业家和企业机构，缺乏最起码的记忆，缺乏从自己的过失中学习的勇气和魄力。
TCL化转危机当抓住的两个基本点
同处困境中的索尼，为TCL的变革提供了很好的样板。改变企业思维，重新架构内部组织，成为TCL化转危机的两个基本点。
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李东生：视野的蔽障(5)
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变革企业思维
三星领袖发现了“生鱼片理论”，认为价值高的“生鱼片”很快会变成价值低的“干鱼片”，为了在由“生”变“干”的短暂过程中获利，就要秉承三星的企业思维：把第一重要，第二重要，第三重要的事全部放到核心技术上来，确保企业的每个细节的革新；而TCL却固执地从贸易视角看待消费类电子产业，缺乏对价值创新的彻底尊重，习惯于营销思维下的价格搏杀，熟悉低端产品你死我活的血腥战场。如果一个公司不在这些方面深刻反省，所作的任何调整都是有限度的。不去直面让人难堪的现实，而是千方百计找个原因装扮过去的思维方式，可以谓之曰“保姆心态”。
在新著《赢》中，韦尔奇从常识角度透视管理，深入到了人的本性。他高调宣称：“缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密！”这是何等得惊世骇俗！韦尔奇进一步发现了一个真正的坏消息，那就是坦诚精神虽然是取胜的关键因素，但要给任何一个组织灌输这种精神，无论该组织的规模如何，都是一项艰难而费时的工作。因为你要同人类的本性作斗争，同公司里根深蒂固的传统战斗。这个发现，或许能触及TCL变革企业思维艰难的痛处。
重组董事会
这是个为人们熟视无睹的主题。却是从人的本性派生出来的现代公司治理的关键。
三星先于索尼在亚洲金融危机中就变革了董事会。三星的董事会由13位董事组成，其中7位为外部董事。董事会有三个委员会：管理委员会、审计委员会和外部董事推荐委员会。这三个委员会是由在某一特定领域拥有专门技能和经验的董事组成，他们服务于上述特定的委员会，以此更为明确地定位董事会的各项职能。其中，管理委员会由6位董事组成（包括2位外部董事），外部董事推荐委员会由4位董事组成（包括2位外部董事），审计委员会由3位外部董事组成。由外部董事组成的审计委员会，在三星的公司治理中起到了重要作用。随时随地地监督审计，避免公司陷入到不可收拾的境地时才去施以惩罚。现代公司的治理结构，就是使所有权与经营权分离，从而独立出代表股东利益的董事会与代表经营层利益的经营团队，他们拥有双重视野，运动员与裁判员各司其职，从不同视角照看并推动着公司的发展。
事物的共性往往强于人们所能理解的程度，事物的特殊性往往是人们拒绝改变的借口。TCL需要改变的，正是这样一种基本体制。在TCL新一届董事会成员中，共有17位董事，其中13位为TCL高管，4位为独立董事。一色的老面孔，一色的老董事。缺乏新鲜血液，成为TCL一大制约。当年IBM引入郭士纳，向人们展示了新鲜血液的精彩：一个外行，可能比内行更能够虚心聆听一线员工的声音，更容易潜心学习最新的发展，更容易不固执己见，更容易去执把握最新的动态。在TCL的外部董事中，项兵、杨世忠是大学教授，朱友植是年届70岁的退休高官，陈盛泉是台湾商人。在为数不多的董事会全体会议中，又常常有外部董事请假。这样的董事会构成，无疑为贯彻TCL管理层战略决策提供了便利。但是公司却像一个独眼龙，只能固执地从一个视角看问题。一旦这个独眼龙又不能专注，而是在政治、社交、企业之间晃悠来晃悠去，在全球市场上与武装到牙齿的一流跨国公司竞争时，不落下风才怪！
索尼的变革始于董事会，而三星摆脱危机也是始于董事会的变革，为什么我们的TCL就想不到董事会呢？根源还在于股东缺位，公司有话语权的人不是真正的老板。人的天性是不受制约，有谁愿意为自己套上枷锁？已故著名经济学家杨小凯，曾针对中国经济改革的发展历程指出：在发展中国家后发优势理论的指导下，中国的经济发展过于偏重引进国外的先进技术，而对制度的引进和变革却极为忽视。中国公司在制度上越发表现出的后发劣势，可能会成为未来可持续发展的最大障碍。当然，引入新鲜血液、更换文化基因、调整组织架构等内部组织革新的哲理，比看上去要深奥得多。
我确信，唤醒中国企业家的记忆，是一种责任。
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沈文荣：向上的力量(1)
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我反对把渺小和善的平庸性即灵魂的内心平静误认为是高等的东西，因为它不知道伟大力的聚集会产生巨大的激励，没有把激励看成是某种更高等的东西，甚至是人的标准。
——尼采
投机者和戏子能够成为短暂的“名人”，却因无力推动社会前进，而没有经久的影响力。做企业是力行者的事业。一种伟力，在那些敢想、敢为、负重、淡泊而坚定的企业家身上聚集，推动社会前进，产生巨大的激励作用。沈文荣就是这样一个聚集着伟力并产生巨大激励作用的人。没有什么特权与政策优惠可以倚仗，他硬是把一个靠45万元集资建设的镇办作坊发展壮大成为一个世界级的钢铁集团。2005年，沙钢集团钢产量突破1000万吨，销售收入超过400亿元，紧随宝钢、武钢、鞍钢之后，跻身于英国《金属通报》推出的全世界钢铁企业排名第22名。在中国制造业500强中名列第29位，在全国民企500强中名列第2位，在江苏省民营企业中名列第1位。国际著名的钢铁市场和企业调查分析机构WSD对全世界最有竞争力的23家钢铁企业排序，沙钢名列第14位。沙钢的快速发展，显示了中国力量成长壮大的独特轨迹，也凝聚了掌门人沈文荣的魂魄与心血。
保持敢为人先的六大决策
在一定的度数里，无成见地去感知和行事，是山姆·沃尔顿、杰克·韦尔奇、比尔·盖茨、沃伦·巴菲特、雷石东等商业领袖成功的不二法则。因为是农民，沈文荣也越发具有这样的领袖秉性。他没有成见，对钢铁和技术永远保持一种谦卑的态度，永远不被自己已经拥有的东西所陶醉，他深知天外有天。一种能够随时归零的心态，促使他不断否定自己以寻找更好的东西。因为是农民办的企业，也养育了沈文荣的独断专行。在承担责任的地方，推诿与莫衷一是，常常是企业发展的巨大障碍。沈文荣的果断与一往无前的气势，形成沙钢一种很重要的场，使得沙钢与推诿扯皮绝缘，而与一以贯之结盟。沈文荣厉害的，是他能够立于潮头，把握未来。特别是关键时刻的关键决定，成就了沙钢的几次重要转型。
第一个重大决定：将窗框钢作为主导产品
1984年刚接任厂长时，周边乡镇的小轧钢厂有30多家，沙钢并没有什么优势可言。沈文荣感受到了危机。他接任厂长后不久，捕捉到国内房地产业兴起的商机，做出了沙钢发展史上的第一个重大决定：收缩产品线，将当时大企业不屑一顾而小企业又无法上规模的窗框钢作为主导产品。他们还按市场需求，向多系列、多品种发展，总共开发出9大系列、35个品种规格的窗料。沙钢像一头猛虎冲进了大江南北窗钢市场，一举在国内市场占了60%的份额。就凭这一种产品，沙钢迅速地完成了资本积累，进入国家二级钢铁企业行列。
超越一定时空，任何战略决策都是盲目的。一旦错过时机，决策就会发生从正确到错误的质变。沈文荣对此心有灵犀。行业老大的位置，没有让沈文荣陶醉，登高望远却惊出他一身冷汗：随着铝合金和塑钢窗的兴起，窗框钢将失去了原有的优势，没有新技术的沙钢将很快被淘汰。几次赴国外考察和学习，使他看到了企业现有设备与国际水平之间存在很大的差距。沈文荣决定引进国外先进设备彻底地改变工厂对钢窗的依赖。
第二个重大决定：买下一条75吨超高功率电炉炼钢、连铸、连轧短流程生产线
1988年底，沈文荣了解到一位港商从英国比兹顿钢厂买下了一套二手75吨超高功率电炉炼钢、连铸、连轧短流程生产线，便多次与对方接触，意图购买。
这套国内第一条“超高电炉-连铸-连轧”短流程生产线，代表了当时的国际高科技先进水平，国内大钢厂也无人敢碰。公司内部多愿意居安认命，冶金行业众多权威也都摇头反对。因为引进失败沙钢就要破产。沈文荣专赴国外考察摸清底细。他的强力意志，既不为内部安逸的呼声所动，也不为外部权威意见所左右。他身为农民，太知道沙钢缺什么和有什么了。他把他的引进冠之以“开放型的自力更生”。他的逻辑不可动摇：表面看是引进设备，实质上，同时引进国外先进的生产和管理观念才是发展大计；先“拿来”，再完完全全变通为我们自己的东西！这一条，成了沈文荣后续一系列重大引进和改革主要依据。
旁观者不在他的位置上，无法了解他对生存危机的焦虑。引进所需要的总投资3000万美元。当时即使将沙钢存在银行的全部发展资金投进去，还有35％的资金缺口。那位港商同意承担这个数额的股份。于是，这项当时国内第一的项目立即上马。沙钢人采取一盯一，甚至二盯一的笨方法，牢牢盯住外国工程师是怎样安装这条流水线的。
1992年，“永新”安装调试成功，恰逢小平同志南巡讲话所引发的大发展机遇，仅用两年“永新”投资就全部收回。沈文荣并不满足于收回投资，他更看重技术创新。比兹顿这条生产线设计年产量为25万吨，沙钢通过密切关注国际先进技术，不断改造这条生产线。在原有炉体上加载了国际新技术，新设备。消耗不断下降，指标不断上升。炉壳上加载了喷氧栓，缩短炼钢时间。后来这条生产线产量能达到60万吨。当时冶金部周传典副部长视察沙钢后激动得逢人就讲：“沙钢能成功引进并自己掌握这套设备，不愧是我国冶金史上第三次革命的样板，你们要搞通什么是第三次革命，不必到国外乱跑，去看沙钢就行了！”
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沈文荣：向上的力量(2)
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沈文荣这位地道农家出生的汉子却有着商人天生的精明。“永新”为沙钢带来了可观的经济效益，那位港商想将这个项目全部买下来，而沈文荣却棋高一着，通过谈判，反而将港商手上35％的股份全部回购。“永新”财源滚滚而来的同时，红红火火多年的9条窗钢生产线，却在铝合金窗的兴起中，一条又一条地从沙钢人眼中消失了。做企业真如逆水行舟，不进则退，盖莫例外。
第三个重大决定：揽天下技术搭建“亚洲第一炉”润忠
“永新”的成功，没有让沈文荣陶醉。他站在“永新”的平台上，旋即他看到了“永新”技术的没落，同时也领略了炫目的世界一流：德国的超高功率竖式电炉、瑞士的新型连铸机、美国摩根的自动化轧机以及西门子的自动控制系统。他从宝钢的发展中体会到，只有引进第一流的设备，才能出世界第一流的产品、做世界第一流的管理与创世界第一流的经济效益。
在“开放型自力更生”理念指导下，借用“永新”的资金积累，沈文荣下决心搞一个独一无二的“大拼盘”：把德国最好的电炉、美国最好的轧机、瑞士最先进的连铸机、西门子的自动控制系统全部拿来，立足于更高的技术层面，再搞一次中国冶金史上的创新！这着实又引起圈内外一连串的拍案惊奇和无数个问号！但是那些无关痛痒的舆情没法阻挡沈文荣。
1994年，“90吨电炉-高线短流程生产线”由北钢设计院设计出来，每平方米造价2500元，总投资要22亿元。沈文荣算算觉得不对头，要求修改方案，结果投资额缩到13亿元左右，厂房造价改为每平方米1580元。他还是不满意，就找江苏设计院设计，要他们按照沙钢的方法设计方案，利用从前苏联以废钢价格买回的槽钢、角钢，只要保证安全可靠、美观大方就行。结果厂房造价每平方米只有780元，总面积达2.5万平方米，又节省了4300万元。他亲自带队去德国，数十万吨的设备运回国后，他干脆吃住在工地上。当时还发生了一个有趣的故事，当设备调试请人又需要支付18万美元劳务费时，沈文荣心疼了。他拍板自己干。安装“永新”时的紧盯策略发挥了效果，最后沙钢自己的土专家3天4夜不合眼，反复调试终于自己调试好了设备。最终，沙钢建成“润忠”这个项目仅花了9.8个亿。
这条用最快速度组建而成的全球一流的线材生产线，设计年生产能力为67万吨，通过技术改造，2004年产量达到97万吨，其年产量还超过国外同类设备20%，每吨钢的电耗也降到同类设备最低。惹得同行业老大哥也根据市场需求谦虚地派员来学习，引进了一条规模相同的流水线。
第四个重大决定：用全球视野打造战略供应链
跻身世界钢铁企业巨头，是沈文荣长久以来的理想。他清楚，要做世界一流的钢铁企业，必须有全球视野，主动融入国际经济大循环之中。
1996年年初，90万吨电炉项目刚刚出钢，连铸、连轧还在调试中，沙钢集团又有了惊人举措：与世界第二大钢铁企业韩国浦项集团合资兴办10万吨不锈钢冷轧薄板、10万吨镀锌钢板和14万吨钢材加工中心三个项目。当时项目总投资达2.4亿美元。此时，浦项与沙钢的合作进入新阶段，在张家港浦项不锈钢有限公司的投资总额累计达到9.7亿美元，通过技术创新和项目扩建，成为国内最大的冷轧不锈钢薄板生产基地。
其间还发生了一件“千里追踪”的轶事。为使项目早日获得批准，沈文荣先后7次进京向有关部门汇报。一次，他去冶金工业部汇报，不料部长去了海南，沈文荣立即坐飞机追到海口，可部长又下了铁矿，他又连夜赶路250多公里追到矿上，向部长作了汇报，不久，浦项合资项目获得了批准。
沙钢的合作伙伴可不仅仅浦项一家。沙钢的板坯生产是和韩国东国制钢（主要生产造船板）合作的，这也是从战略上考虑的，因为他们的管理手段和生产工艺都十分先进。经过几年的学习和不断改进，沙钢的产品质量得以大幅度提升。别人的板坯出口价格是300美元，沙钢要卖到350美元。
2005年９月初，沙钢集团与韩国SK商事签署了热卷板项目增资1800万美元意向书，这使该项目的注册资本达到3000万美元。还与东部制钢、新日铁、伊滕商会等日韩大公司积极联络和洽谈，共落实了３个新项目，达成５项投资意向，新增了7家大客户。
中国铁矿不多，优质铁矿更少，而澳大利亚、巴西等国却资源丰富，上游资源的战略意义没有逃脱沈文荣的双眼。从2003年开始，沈文荣多次飞往澳大利亚、巴西等国洽谈。终于，2004年上半年有了结果。沙钢成功参股澳大利亚必拓必和公司10%的股份，作为固定回报，该公司每年供应沙钢300万至350万吨优质铁矿粉。与此同时，世界上最大的矿石供应公司———巴西淡水河谷矿业公司也与沈文荣就资源和有关技术问题正式达成合作意向，每年将向沙钢供应上百万吨的高品质铁矿粉。
从引进、吸收国际先进技术，到产品出口国外、介入全球资源供应市场，在全球范围内打造战略供应链，沈文荣带着沙钢，一步一步朝着世界钢铁大王的目标迈近。
第五个重大决定：站在巨人肩上搞技术创新
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沈文荣：向上的力量(3)
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沈文荣的学历只是中专，学的又不是冶金专业。但是，30年来，他对所有与沙钢发展无关的事都不感兴趣。他对“钢铁”不耻下问、谦虚好学在国内外同行中是出了名的。他的办公室、家里，堆满了全球有关冶金的书籍杂志。一谈到钢铁技术他就像吃了兴奋剂，一谈到风花雪月他就打瞌睡。一次他去法国旅游，在埃菲尔铁塔下打起呼噜震怒了法国导游：他还从来没有看到一个像这样对铁塔不仰慕的人。他哪里知道，沙钢的技术坐标就是在这个“钢痴”的主持下确立的。
在巨人的肩上搞创新，这是“钢痴”沈文荣内心的小九九。他提出“技术改造高起点，不搞循序渐进”的一步到位新观念，打破了“小改小革年年搞，年年有进步，年年要改造”的传统模式。ｗωｗ奇Qisuu書com网
名义上是引进先进装备，实际上是引进智力加强自主研发。2001年，沙钢与东南大学合作1860兆帕级小钢坯连铸连轧产业化研究。世界各大钢铁企业大多数用大钢坯生产高碳钢，成本很高，如果能用小钢坯生产，则可节约大量成本。这项研究涉及钢材的碳偏析，这是一个世界性难题，国内只有宝钢能做到。这项难题最后被东南大学从理论上攻克了，沙钢组织技术力量将理论成果成功地产业化。2001年，沙钢用小钢坯生产出1万吨高碳钢，2003年达到了24万吨，2004年达到40万吨，产量几乎每年都翻番。2003年，占领了国内50%的市场。仅仅这一个产品3年就获得了10个亿的利润。
张晓兵博士是沙钢作为特殊人才引进的冶金专家。他1982年从上海工业大学毕业去企业工作，后又回校读研究生，留校当讲师、副教授、教授，是徐匡迪院士的博士生。1996年到澳大利亚学习，后又被加拿大邀请去做博士后，专门研究钢铁冶金控制过程。以后又留下做研究员，专攻“易切削钢”技术，研究如何控制夹杂物、氧化物、硫化物，并受指派去瑞士从事技术顾问工作。2002年12月他应聘去了上海一家钢厂，并成为不锈钢专业的学术带头人。期间，他搞了三个科研项目，申请了五项技术专利。2004年7月，受沈文荣的“诱惑”，张博士举家迁至张家港，担任了沙钢集团炼钢总工程师的职务。
2005年，张博士带领科研技术人员针对市场及用户需求，对新产品帘线钢的工艺、技术、质量进行全面攻关。帘线钢是高附加值的产品，以前国内的帘线钢生产企业大多数依赖进口，价格昂贵，日本报价一般是每吨1400美元，沙钢的价格仅为每吨5000元人民币。沙钢走的是不同于传统的短流程工艺路线，即废钢-电炉-精炼炉-小方坯-轧制。工艺短，成本低，难度大，容易产生碳偏析等毛病，但是产品竞争力非常强。全球最大帘线钢生产企业是比利时的贝卡尔特，沙钢基本解决了工艺难题后，现在每月供贝卡尔特在中国境内的生产企业帘线钢3000吨左右，逐步替代了进口。
沙钢的技术改造和科研革命一天都没停止过。沙钢目前正在汽车零配件专用优质特钢项目和大盘卷生产线项目上寻求突破，以进一步提升沙钢的竞争力。沈文荣明白，在今天这个时代，没有自己的核心技术，永远进不了世界一流。
第六个重大决定：购买德国蒂森克虏伯[2]多特蒙德钢铁厂，投资改造成650万吨板卷项目
沈文荣从来就不屑于低水平的重复建设。他知道谁占领了板材这个高端，谁就能执钢铁之牛耳。2001年初，沙钢就与香港一家公司合作成立由沙钢控股的宏发公司，准备上板材项目，全世界搜寻一流的全套生产线。不久，获悉蒂森克虏伯子公司霍施钢铁钢铁厂要停产并准备整体出售设备。沈文荣如获至宝，迅速飞赴德国多特蒙德实地考察。
霍施钢铁公司共有四家工厂，设备原值达20亿欧元。这四座工厂从烧结到出型材实际是一套完整的流水线。这套流水线有20世纪80年代的设备，也有90年代比较先进的设备，设计产能是300万吨。沈文荣边看边盘算，把这套设备搬到沙钢去，再进行技术改造，产能将翻番。在中国，迄今没有几家企业具备生产汽车用钢的技术，因而存在取代昂贵进口汽车用钢的潜在市场。大众汽车在上海有一家大型工厂，离沙钢不远———沈文荣的憧憬很简单。沃尔夫斯堡(Wolfsburg)设计的轿车，仍将采用多特蒙德精湛技术生产的钢材，只是将整个制造流程移到长江三角洲展开。
2001年10月28日，蒂森克虏伯公司多特蒙德钢铁厂停产刚一个月，沙钢购买设备的协议便在张家港正式签署。以2.2亿元人民币买下其子公司霍施钢厂，把世界上最壮观、总重量达25万吨的工厂整体从莱茵河畔搬到中国的扬子江畔。这个天方夜谭式的消息在德国引起轰动。德国人觉得不可思议，中国人也纷纷质疑购买废铁的风险，而沈文荣却胸有成竹———他将继续投资对买来的设备进行技术改造，建成年产650万吨的炼铁、炼钢、连铸、连轧项目。全部加起来，总投资达220亿元，大约是一座相当水平新厂成本的60%。
沈文荣对中国钢铁的未来心中有数：美国实现现代化总共用了90亿吨钢，一个小日本也消耗掉60亿吨，整个中国现在也只不过用了20亿吨钢，未来市场不可小视。中国经济发展了，老百姓日子好过了，要好房子、好汽车、好家电，要更多铁路，要更多桥梁隧道，要更好的市政环境，而这些都需要钢板钢带，沙钢没有什么可胆怯的！况且，以超前意识抢抓机遇，一环紧扣一环地利用好资金链，从来就是沙钢发展扩张的光荣传统！按沈文荣的说法，2001年全球钢价处于低谷，是购买资产的绝好时机。德国人没有预见到，2003年和2004年中国的需求会不同寻常地飞涨，把全球钢价推到很高的水平，使得全球许多大钢厂闲置生产能力得到重新利用，否则沙钢可能捡不到便宜。
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沈文荣：向上的力量(4)
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当然，蒂森克虏伯公司停产并出售多特蒙德钢铁厂，一方面是当地城市发展与申奥的需要，另一方面也是服从其逐步向服务及技术支持方面转移的全球战略。目前，蒂森克虏伯公司正在进行着其作为跨国公司的全球资源重新配置：向终端市场中国、北美等地转移制造业，而本土则向技术服务等高附加值业务转型。从2005年开始，该公司跟阿赛洛竞购加拿大最大钢铁公司之一的多法斯科公司已经几个回合，由于米塔尔收购阿赛洛已成定局，狄森集团胜出的可能性大增。
沈文荣把这笔买卖看成沙钢立于不败之地的大决战。仅到德国去搞拆卸工程的劳务签证就达1000多张。千余人日夜奋战，拆一件标号一件，同时将编号传送到国内集团工程指挥部计算机上。几十万吨的设备海运到沙钢万吨级码头时，千余人又发扬连续作战不怕疲劳的精神，轮番上阵搞安装调试，技术改造方案同时有条不紊地进行。2004年11月，设备安装调试成功，流水线统统提前投产，中国工程院院长徐匡迪闻讯赶来了。这位老资格的科学家仔仔细细看了一遍沙钢后，一种触电的感觉袭遍全身。他感慨万千地说：“我当上海市长时，宝钢搞一个300万吨的项目，要调动全国的力量花上七八年才能投产，现在，一个县级市的沙钢依靠自己的力量，仅用两三年时间就一鼓作气搞成了650万吨，说明我国搞工程的能力大大提高了！”武钢董事长邓琪麟也惊讶道：“老沈，你是怎么搞到1000万吨上去的？我那个1000万吨能力是几代祖宗用了几十年时间才传到我手上的，你用了不到10年时间，从100万吨一直冲到1000万吨，我除了佩服就是奇怪。”
国内媒体多聚焦那些光彩照人的明星和衣着时尚的大佬，而国外媒体则关注这个创造了奇迹的中国汉子。这个震撼了“制造帝国”德国的人，震撼了欧洲大陆和钢铁世界的人，一直是西方媒体的主角，因为他是中国力量的缩影。
根植于地缘人本而又无边界的思维模式
一般的理解是，苏商多通过大力发展乡镇企业领先于全国，并创立了“离土不离乡”的兴办乡镇企业模式。然而，随着时代的发展，曾经兴起于“离土”，领先于“离土”的苏商，却因一味固守“不离乡”，企业的发展空间受到限制。沙钢却对苏商模式作了全新的诠释，“离土不离乡”被赋予全新的内涵。
从引进、吸收国际先进技术，到产品出口国外、介入全球资源供应市场，在全球范围内打造战略供应链，沈文荣带着沙钢，一步一步朝着世界钢铁大王的目标迈近。有些人把全球视野看得很崇高，提出“从月球上看地球。”但是那样高度是有了，却什么也看不清，不见得能提出什么有价值的东西。而沈文荣则站在大地上看钢铁，从人本出发抓资源配置，始终能够抓住钢铁的脉搏。
沈文荣深知自己，也知世人。什么东西让自己放心，能够满足我们对完美的好奇心，就一定是能够打动世人的东西。他认准了性价比。沈文荣确信，钢铁业市场的高端在中国，这个钢铁生产与消费大国客户的需求在很快地更新中，只要你号准了最终需求的脉搏，就可以高举品牌与技术的大旗，整合全球资源为我所用。据此，沈文荣硬是塑造了“工厂不离土便可走世界”的模式。一个地方贫困还是富饶，关键看有没有龙头品牌企业。如果龙头品牌企业能够把市场与整合资源的主导权系于一身，则这一方水土就富有了。这也正是沙钢沈文荣的秘密。同样是引进外资，有任期利益的政府官员所主导的路径与有全球视野的企业家所主导的路径，有着本质的差异。没有核心技术，沙钢能够通过引进合资把技术变成自己的；没有品牌，沙钢能够倾注全部心血与意志力打造一流品牌；没有人才，沙钢能够从人本出发引进人才。
独特的生活经历使得沈文荣砥砺出了一种独特的思维方式，这就是一种根植于本地而又无边界的思维方式，也是一种真正的全球化的思维方式和管理方式。越是本地的，越是全球的。以统一的特征洞察本地需求的样式与走势，这样也就实现了全球化经营。当然只有那些灵活、外向、能充分利用其敏感性和理解能力的企业家才能进入这样的境界。只有积累对每个微观宇宙的观察，才能最终形成对全世界的洞察力。从人类的基本需求出发，洞察本地的微观“宇宙”，就能见微知著。或许，这也是沙钢模式的意义所在。
时下对“跨国公司的经济飞地”带来的贫困，多有诟病。地方政府为了在本届任期内“有所作为”，缺乏培育民间自主创新能力和品牌的耐心，纷纷倾全力打造“跨国公司的经济飞地”。从而导致在全球工业化分工中，只能通过廉价土地、廉价劳动力和税收等政策的投入，在外资企业的产业链中充当加工和组装环节的角色。人均GDP上去了，但是人均收入却停滞不前，造成富饶的“贫困”。如果多一点儿像沙钢这样的龙头品牌企业，能够把市场与整合资源的主导权系于一身，则这一方水土就富有了。
有待破解的难题
先前，方圆500公里的市场半径，就已经让沈文荣陶醉了；现今，跻身世界一流的沙钢，不得不以全球视野来打造自己的战略供应链。沈文荣通过引进设备顺利模仿了技术、模仿了商业模式，可是却遭遇了制度建设滞后的攻坚战。作为民营企业，沈文荣个人拥有29.98%的股份，其管理团队掌控着87.7%的股权，存在着“一股独大”的弊端。一言九鼎的沈文荣拥有沙钢的绝对控制权。这样一种体制，能够调动一切资源迅速做大，但却无法经营管理一个全球布局的钢铁帝国。
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沈文荣：向上的力量(5)
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从沈文荣的秉性和意志力上去判断，显然他不会局限于10平方公里的地盘上构建自己的帝国，他会像宝钢一样在全世界范围内建构自己的帝国版图。沙钢去年出口的钢材已达8亿美元的收入，而且现在正与欧洲、美国、韩国、日本、巴西、澳大利亚等国外公司进行接触，探讨战略合作的可能。入股沙钢成为时下国内外大型钢铁企业的一个热门话题。韩国的浦项可谓捷足先登，但是开口50%的股权，沈文荣的沙钢实在难以接受。据沈文荣透露，沙钢的股权不一定转让给老外，也可能转让给国内知名的钢铁企业。值得注意的是，国内老大宝钢与沙钢在地缘与人缘上都有着不错的基础，只是“钢痴”沈文荣绝对不可能放弃控股权，而老大宝钢也不甘心投资给别人玩。
当然，沈文荣已经是60岁的人了。如果沙钢加盟了宝钢，沈文荣可能马上面临退休的压力。对这个“钢痴”来说，没有比把他从钢铁线上排挤出去更残酷的事了。他的魂魄在钢铁。这是任何想入股沙钢的公司不能不考虑的基本点。
可以预见的是，沙钢也可能向一个上市的公众公司转化，容忍不乏国际国内的钢铁巨头持有相当数量的股份。而沙钢的运行依然在强人沈文荣的绝对控制之下。对任何一个投资者来说，有沈文荣这样一个“钢痴”掌舵沙钢，应该是一件值得庆幸的事。
如果没有钢铁不知该怎么生活下去的沈文荣，只崇敬围绕着钢铁的创造、简化、生成和想象力。他谨慎地、不动声色地并不可动摇地向前推进着他的商业帝国，因为他是向上的人。(奇*书*网^.^整*理*提*供)
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李嘉诚：强者的有为(1)
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强者的有为，关键在我们能否凭仗自己的意志坚持我们正确的理想和原则；凭仗我们的毅力实践信念、责任和义务，运用我们的知识创造丰盛精神和富足的家园。
——李嘉诚
人们常常在不经意的时候被触动灵魂。2001年12月5日，我在随意浏览报纸的时候，“无字天书”一下子撞击了我的灵魂，那是李嘉诚前一天在香港理工大学给学子演讲时提到的一个名词，对我却如醍醐灌顶。李嘉诚说：“世人都想有一本成功的秘笈，有些人穷一生精力去找寻这本无字天书，但成功的人，一生都在不断编制自己的无字天书。”