《世界商道》

作者：宁一

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上篇日本人经营之道　一前言：谁是世界上最能赚钱的人?

美国经济学家、胡佛研究所资深研究员托马斯·索威尔博士，在其著作《美国种族简史》一书中提到，犹太人、日本人、中国人和美国人是世界上最能赚钱的人。这个结论虽是一家之言，但也有其一定的道理。

华人的经商智慧和在商界的非凡业绩在全世界是有目共睹的，我们特在《中国商道》中加以阐述。这里我们着重讲日本人、美国人和犹太人的赚钱秘笈。

日本人有一种“求道精神”。世界上没有一个国家有像日本这么多“道”：茶道、花道、剑道、柔道、书道、空手道、装道、琴道……从一技一艺到百艺百能各具流派、同道相争。“技”和“美”各臻最高境界，“质”和“善”各达最高领域。凭借高超绝伦的商道，日本在二战后从废墟中重建，经济得以迅速成长，日货充塞全球各地，独占美国大半市场，一度把美国公司逼到绝境，欧亚各国的情况亦无二致。向日本人学习经营之道竟成为一股旋风在世界各国掀起。

美国人也有自己的“道”，有人将美国社会上形形色色的不同行业和职业概括为红、黄、黑三道。红代表官道，黄代表商道，黑代表学道。在商业精神塑造的美国社会，人们最为推崇商道，信仰“金钱万能”，热衷于努力工作、经商赚钱，有了钱，一切名誉、地位、权力都可以得到了。

美国第30任总统卡尔文·柯立芝说：“美国人的营生就是做生意。”美国是一个善于做生意的国家，没有任何一个国家像美国这样把生意做得那样的成功，可能与之匹敌的在目前的世界里只有日本了。美国不但会做生意，也很会管理生意。美国建国不到200年的历史时期，在飞速发展的工商时代建立其属于自己的完善而独立的商业思想库。

美国人善于做生意，但比起犹太人来，稍逊一筹。有一个经典的说法是：“全世界的钱在美国人口袋里，美国人的钱在犹太人口袋里。”也就是说，美国的经济强国地位是靠犹太人的钱袋子顶起来的。

犹太人惊人的财富和超人的赚钱能力让全世界人折服。他们是世界上的少数人，却掌握了世界上庞大的资产；他们没有什么资本，却始终处在金钱的顶峰。犹太人对自己的发财秘密从来不传外族人，这更增强了世人探究他们发财秘诀的好奇心。

100多年前(1899年)，美国作家马克·吐温发表文章说：“从古到今，犹太人创造了令世人瞩目的成果，而且还是在‘双手被绑在身后’的情况下………犹太人有什么永垂不朽的秘密?”如今，犹太人的赚钱智慧已经不再是什么秘密了，很多人在学习它、运用它，并获得了巨大财富。

本书介绍了日本人、美国人、犹太人的赚钱秘笈，他们的商道代表了世界商道的一流水平。常言道，开卷有益，相信读者朋友能够从中领悟其中的真义，并能举一反三，为己所用，在人生的道路上追逐到更大的财富。

上篇日本人经营之道　一上篇日本人经营之道

一个资源小国，战后从废墟中重建，如今商品充塞全球，独占美国大半市场，一度把美国公司逼到绝境，欧亚各国的情况亦无二致，一跃成为世界最大债权国和经济援助国。日本人的绝招是什么?一流的商道。日本人有一种“求道精神”，茶道、花道、剑道、柔道、空手道、书道、装道、琴道……从一技一艺到百艺百能各具流派，“技”和“美”各臻最高境界，“质”和“善”各达最高领域。

上篇日本人经营之道　一商道一拿来主义跟随超越

日本人善于学习和创新，日本人成功的秘诀主要在于他们的手中握有两件从异域借来的武器——东方古典的儒家思想和欧美现代化的管理理念。他们把这两种武器的优点和精华有机地糅合在一起，并结合自身的实际，巧妙灵活地运用于商战之中，从而发挥了神奇的作用，取得了惊人的效果。

上篇日本人经营之道　一博采众家之长为己所用

日本人的确是一个善于学习的民族，而且对学过来的东西能加以发展，做到青出于蓝而胜于蓝。日本语言虽然是以汉字为基础，但又吸收了不少的外来语。日本人在学习东方文化和西方文化上都舍得下工夫，而且经常是徒弟超过老师。

日本人把东西文化和经营之道糅合在一起，创造出了有独特风格的日本文化和经营之道，而且这种开放的文化和由此形成的博采众长的民族精神成了日本战后经济起飞的基础。

鲁迅先生早年曾留学日本，不知道他所说的拿来主义是不是受日本人的影响。日本的拿来主义是有历史的，向中国学习的日本国遣隋使、遣唐使就是典型的例子。从1400多年前的圣德太子开始，日本就5次派出遣隋使到中国学习先进的科学文化知识。虚心学习外国的先进文化，是日本民族每一次进步的起点。

日本人对中华文化的学习模仿自不必多言，日本古籍《菅家遗戒》中最有名的论述是“和魂汉才”，在日本流传近千年。明治维新后，马上出现了一个新词：“和魂洋才”，这个词汇至今仍广泛使用。一字之变，说明日本人把对外学习的范围扩大了，只要是比他们强的，无论东方国家，还是西方国家，都要“拿来”。

电影《最后的武士》中有一句台词，大概的意思就是“我们的天皇对所有外国的东西都很感兴趣，请来了德国的工程师，荷兰的建筑师……当然，还有美国来的勇士”。虽然是电影，但也客观地反映了明治天皇时代的日本对国外先进自然科学、社会科学以及工程技术的如饥似渴。被中国人所熟知的伊藤博文早年间就曾赴英学习先进的海军技术，也就是从那个时候起日本的国力开始腾飞。

当然，日本人的“拿来主义”在其经济上也有反映，例如日本的尼西奇公司。这家公司生产婴儿用的尿布，为了改进产品，他们十分注重吸取众家之长。1979年，尼西奇的一位总经理随团访问中国，每到一处，他不是关心名胜古迹，也不忙于选购古董艺术品，而是四出寻找尿垫。

短短的旅行期间，他竟奇迹般地收集了中国的十几种尿垫。上海生产一种利用边角料拼接的尿垫，他们发现后便立即仿效，在设计时利用边角料，既增加了美感，又节省了材料、降低了售价，因而畅销。

尼西奇公司的拿来主义是“明拿”，光明正大，但有的核心技术是保密的，你想向人家学习，人家防还来不及呢，又怎么会教你呢?在这种情况下，日本人变“明拿”为“暗拿”。所谓“暗拿”，就是偷技。

日本某首饰厂想要仿造中国的景泰蓝，始终没有成功。最后他们用重金收买了一个华侨，让他到中国去偷景泰蓝的制作工艺技术。那个华侨回到中国，以代理商的身份要求参观景泰蓝的制作过程。接待部门替他做了安排，厂方殷勤接待了这位“代理商”，让他参观了工厂，把工艺制作的全过程拍了照片。这个华侨顺利地完成了日本人交给的任务，那家日本工厂不久就制造出标上日本制造的景泰蓝在国际市场上和中国竞争。景泰蓝制作工艺的泄密，给中国造成难以估量的损失。

无独有偶。安徽泾县纸厂生产的宣纸，在世界上首屈一指。1981年，几位日本商人要求参观在泾县纸厂帮助下建立起来的一个宣纸厂。日商来厂后，第一天介绍情况，参观生产过程；第二天座谈，技术交流；第三天对生产宣纸的全过程进行录像。在参观座谈过程中，日商询问甚为详细，还索去了某些原料，并以帮助化验为名带走了造纸用的井水。这样，日本人分文不花就搞到了制造宣纸的全部技术。

中国景泰蓝和宣纸制造技术的泄密，一方面说明了中国人的防范意识不强，另一方面说明日本人善于学习吸收外族的精华，有时甚至不择手段，眼中只有利益。由此可见，日本大和民族是一个善于学习的民族。

如今，企业间的竞争实质上是核心技术与能力的竞争，各大企业在进行技术与能力较量时，通常采取两条途径：一是自行研究与开发；二是购买研究与开发成果，直接“拿来”。对于多数中小企业而言，“拿来主义”是最有效的方法之一。

一个公司搞技术开发，往往需要注入很大的研制开发费用，加上开发周期一般比较长。所以，技术开发的风险往往较大。而引进技术，不仅节省许多研制费用，避免许多次失败风险，还能利用差距空间的张力获得迅速的发展。当然，直接把别人的研究成果拿来，是要花代价的，关键看代价是否花得值得，收益是否大于代价。

在1999年首届深圳高新技术交易会上，深圳万和制药厂居然动用2670万元的“天价”买下了日本氨基酸微胶囊的全套生产技术!而且这个深圳万和制药厂是一个不到200人的小厂!当时很多行家认为，赫美罗的氨基酸胶囊技术在世界上已经生产了10多年，在中国又无专利，“万和药厂花费巨资买下这个没有专利的技术，不值”！

万和药厂的赵厂长却有自己的主见：“氨基酸是病人在手术后平衡体内营养的重要物质，在国外主要是让病人口服，在胃里慢慢地吸收。而在国内主要是靠静脉注射，起效快，其消失也快。合理的状况是通过肠胃吸收，更符合人体新陈代谢的过程。专利虽然是公开了，但具体制造技术并没有公开。国内多家药厂已经用了许多时间和资金去仿制，质量始终还是差一截，效果都不甚理想。日本是生产氨基酸的大国，直接购买其成熟技术，一可以填补国内的空白，二可以缩短研制时间，三还能够把开发的风险降到最低。”

事实上，万和药厂引进新技术之后，不到一年便在国内开发出氨基酸新药，一下子填补了国内的空白，并重新获得了6年的新专利保护。两三年下来，产值已攻上亿元大关。赵厂长深有感触地说：“购买成熟的技术，可能是一些缺乏技术力量的中小企业的最佳选择。”

运用“拿来主义”使自己处于高点之上，给企业带来新的生机，这是一个了不起的智慧。购买完整的技术而不是重新摸索、仿制，对那些资金和技术都不是很强的中小企业来说，此举可能更明智。

上篇日本人经营之道　一消化创新打造自有品牌

20世纪，日本人向美国人学习时曾提出：每天进步1%。这种精神很可贵，值得中国人借鉴。“拿来主义”的精髓不在于模仿，而在于改良创新。只引进而不予消化，如同藏书而不翻阅，引进的只是一堆钢铁似的原料。消化技术方能利用技术，这一点是极为重要的。

消化是为了创新，引进技术不仅是要在本国本地区开辟市场，还要与技术输出国或技术输出地区进行竞争，争夺市场。这就需要创新，即所谓“青出于蓝而胜于蓝”。这一条“引进-消化-创新”的经营范式被日本商界引之为“经典范式”，日本的腾飞与这项经营范式密不可分。

例如日本的汽车业。美国和德国的汽车起步最早，可谓是汽车界的老前辈了，相对于日本而言，美国和德国的造车经验更加成熟。但是，日本人很聪明，从丰田佐吉派儿子到美国底特律学习汽车开始，日本人把国外生产的汽车买来后，通通都拆开，一个个的零件进行研究，最后自己消化吸收后就是创新了，日本人的创新正是促使日本汽车快速发展的一个原因。

再如日本的新日铁公司。最初，日本的炼钢技术和设备都比欧美差了一截，钢铁产品缺乏在国际市场上的竞争能力。新日铁大胆引进各国的炼钢先进技术，走了一条“引进-消化-创新”之路，使日本的钢铁工业日新月异，经济效益很快就赶上了欧美钢铁强国。

1957年，新日铁公司引进奥地利的纯氧转炉技术专利时，日本钢产量为1000万吨左右，1970年专利期满时，转炉钢产量超过5000万吨。该专利引进费用为120万美元，而使用这项专利获利达六七十亿美元。新日铁对此并不满足，博采众家之长，千方百计引进先进技术为己所用，又陆续从德国引进炼钢脱氧技术，从美国引进带钢轧制技术，从瑞士引进连续铸钢技术，从法国引进高炉吹重油技术等等。

新日铁在引进各国炼钢先进技术的同时，积极加以消化吸收，并力图创新。1974年，成功开发出“新日铁”式成形炭配合焦炭技术。这项技术的推广使原来不能用作炼铁的非粘性普通煤成为宝物，可用量达20%，每吨粗钢的能耗量低于欧美国家。

现在的日本人仍然保持虚心学习外族文化并加以改良的传统。有一篇文章说，几位日本主妇向在日本的两个中国研修生学习包饺子，她们把中国研修生包饺子的全过程做了记录，中国研修生随手抓的一把配料，她们也量化为“某某材料约多少克”，全部记下来。日本人就是这样学东西的：只要他认为你的某一方面比他强，他会认认真真地学、原原本本地学。当然真正学到手后，他会进行改造提高。

现在转身来看看我们国家。不可否认，目前中国企业的发展主要靠的还是模仿。然而，企业的存在价值不在于生产仿造的商品，而是在于生产有自己独到之处的商品。当然，在改进创新方面中国也有自己比较成功的例子，比如香港陈绍良从模仿改良到自成一家。

陈绍良创业的动机是因为香港的文具用品常常配套不全，比如，买了订书机却又买不到订书钉，他想要改变香港文具市场支离破碎的状况，建立起自己的文具实业，打破美、日垄断的局面。

1962年，陈绍良成立了自己的公司——香港通用文具制品有限公司，迈开了创业的第一步。陈绍良刚开始从模仿做起，这种跟随超越式创新最大的好处是可以大大地缩短新产品的研制周期，降低研制费用。这是“取之于彼而胜于彼”的“后上术”，其核心在于生产技术的更完善，更完美。

几年之后，陈绍良的“通用文具”系列产品EAGLE(中文意为鹰)渐渐羽毛丰满，产品种类发展到有起钉机、日历机、打孔机、文件夹、电话记事薄、多功能组合文具等200个品系，仅订书机就有50多种款式。如今，陈绍良生产的文具系列EAGLE已成为香港名牌，扬名国际市场，年产值超过亿元，并在世界100多个国家和地区设立了分销网，陈绍良也从一名默默无闻的小学徒成了一位受人敬重的成熟睿智的文具大王。

联想集团的发展经历也值得借鉴。1987年，中国电脑市场只有为数不多的四五种美国品牌电脑以及技术性能相对落后的国产电脑，已经解决西文汉化问题而获得巨大发展的联想集团此时面临着战略选择。

以汉卡为龙头研制开发自己的电脑，以汉卡带动电脑销售，这在当时看虽然是有利可图的选择，但面临着几个问题：企业实力不够，开发电脑整机需要的资金投入公司当时难以承担；对世界电脑技术的发展不熟悉，即便生产出自己的电脑，从长远来看可能会因为先天不足而没有大的发展前途；由于“联想”是一家计划外企业，当时的国家政策也难以支持它生产电脑。

如果结合中国国情，选择一种质量性能价格比较合适的外国电脑，以汉卡带动电脑销售并使之成为大陆的主导型电脑，这样做会有很多好处。第一，投资少，利于积累资金；第二，便于了解世界电脑的先进技术，积累市场经验；第三，便于建立自己的全国销售网络。最终柳传志选择了与美国AST公司形成战略伙伴关系。

按柳传志的计划，第一步，通过代理将世界真正优秀的产品引进来；第二步，在适当时候把生产线引进来，实现生产环节本地化；第三步，进一步实现技术转移，大大缩短与代理产品的技术差距，实现相关技术的本地化。最后的事实是，联想不但发展了自己，也为中国的整个计算机产业做出了贡献。在联想和我国其他计算机企业一道奋起直追下，我国计算机应用水平真正实现了与世界同步。

可以说，没有与美国AST公司的合作，就没有今天的联想电脑和联想激光打印机，就没有出色的“联想”管理经验和成功的渠道管理。最重要的是，柳传志和“联想”从中学到了先进的管理经验并培养了人才。

说到最近几年的例子，有必要提及奇瑞公司，毕竟这是一个被誉为“在我国汽车生产企业中，第一个到国外合资建厂、第一个到国外收取品牌转让费的企业”。其实，奇瑞QQ在设计上仍然模仿了通用汽车雪佛兰的外形，但无论在技术上还是在外形上，奇瑞QQ都取得了很大的市场成就，最重要的是QQ完全是属于中国人自己的品牌。

中国企业要做到自强、自主，就要学习别国的长处，进行消化和吸收，最根本的还是创新。无论是模仿也好，创新也好，中国企业必须真正打造出属于自己的品牌来，这样才拥有最根本的竞争力。

上篇日本人经营之道　一学习竞争对手的长处克敌制胜

人类社会，竞争无处不在；商场之中，同业相互比拼。竞争对手是一种客观存在的现实力量，乍看起来对自己是一种现实的威胁，是一种不利因素，但若能施巧借计变不利为有利，变敌力为我力，这种威胁之力就会成为扬帆之风，顺路帮你壮大力量，扫除障碍，最终战胜对手。日本人深谙此道，并运用得相当老练。

学习武术的人，有的是为了强身健体，增强自我保护能力不受他人的欺压，也有的人是为了打败别人，独霸武林。日本人就是后面这一种人。日本人学习别人的长处，究其目的，“胜人”甚于“自卫”，他们善于学习竞争对手的长处来战胜对方。这种竞争风格促成了日本在20世纪70到80年代惊人的经济发展成就，它甚至让近一个世纪以来独领世界经济风骚的美国心驰神往。

比如，日本人在向西方学习的过程中，他们不仅学习到了先进的技术，更学到了利用先进的品牌理念去和欧美企业竞争的方法。模仿柯达而进入市场的富士，在美国市场的竞争中一度把柯达逼到绝境。洛杉矶奥运会上，富士以700万美元打败柯达，成为这一届奥运会的赞助商，这时谁会想起它是“模仿”柯达起家的?

又如，日本夏普公司的崛起，也是“师夷长技以制夷”的典型案例。1962年，英国的隆姆洛克公司和美国的威尔公司几乎同时宣布了一项新发明——电子计算器。当时，大型计算机发展很快，在商业、科学技术方面迫切需要利用计算技术来解决各种问题。但是大型计算机价格偏高，结构复杂，使用不便，而市场上已有的电动计算机又不能满足新的要求。于是一种小型、灵活、便宜的电子计算器出现了，它填补了大型电子计算机与电动机械式计算机的“空档”，这个发明当时并没有引起美国企业界的重视。

美国电动机械式计算机公司中的保守思想相当严重，不少技术权威毕生从事电子计算机的研究和改进，使之达到了发展的顶峰，然而这些足以自豪的成就反而使他们目光迟钝了。恰巧威尔公司及其他一些公司在发展电子计算器技术方面也遇到了很大困难，使其他公司相信电子计算器没有什么前途了。这种失策终于使日本的夏普公司捷足先登。

于是夏普公司从美国引进样机，1964年仿制出来，同年9月开始向世界各地推销。3年后采用MOS大规模集成电路及数字管，性能有很大改进，价格降低了一半，一时雄踞世界市场。至1971年，在美国电子计算器市场上，日本货占80％强。

短短三五年内，日本夏普公司发挥了自己的技术优势，把他们在晶体管收音机、电视机及其他家用电器方面积累的设计技术和生产经验，用于仿制电子计算器，获得了巨大的成功。

日本公司的飞跃发展惊醒了美国企业家。1971年，美国公司利用它在半导体工艺方面的技术优势，发展了单片电路，并采用发光二极管显示。这次重大的技术革新，使美国重振声威、再度夺得技术优势。然而，日本夏普公司并没有停滞不前，而是迎头赶上，紧追不舍。他们集中技术力量，在美国技术的基础上，于1973年又推出了“单板电子计算器”，把集成电路、键盘和液晶显示都制作在一块钢玻璃基片上，打了一个漂亮的反击战。

日本人就是这样，对竞争对手的动向抱有很大的兴趣，从不放松分析竞争对手的弱点以找出对手可能存在的薄弱环节。美国是日本的主要竞争者，日本以其为学习对象已是运用得相当纯熟的老办法了。他们常常利用潜在的竞争者配销他们的产品，以此作为进入美国市场的手段。

当美国公司致力于协助日本产品开发美国市场时，日本人则在一旁默默地观察，学习在美国做生意的诀窍。如美国人如何配销、推广、销售产品，以及如何与各界发生何种关系等。同时，日本人也从市场获得了许多有价值的信息——顾客们喜欢什么、重视什么以及在何处购买等。

日本人将这种学习转化成了机会，一旦他们的产品有了一定的市场地位，而他们又自认为对美国市场了解得差不多时，他们就会建立自己的配销与销售体系，以自己的商标在市场上直接销售，并开始与那些曾经帮助他们在美国市场取得立足点的美国制造商和经销商展开无情竞争。

比如，日本丰田汽车公司在自己技术力量还很弱、资金也不多的时候，一方面通过内部管理挖掘潜力，不断增强企业实力，另一方面借用通用汽车公司等汽车巨子的技术改造自己的产品，逐渐在技术上缩短差距。

等到时机成熟后，丰田汽车公司果断地打出自己的牌子，用高质量、低价格的产品向通用、福特等大公司提出挑战。此时的丰田公司已今非昔比，财力雄厚，技术先进，于是美国的几大汽车公司纷纷败下阵来，眼睁睁看着自己的市场被丰田公司抢去。

上篇日本人经营之道　一扬长避短猛捅竞争对手软肋

同样是学习，有的人会学习，有的人却不会学习。会学的人懂得扬弃，知道自己需要的是什么，按需索取。同样是竞争，有的人会竞争，有的人却不会竞争。会竞争的人懂得知己知彼，知道对方的短处在哪里，扬长避短，猛捅竞争对手的软肋。日本人就是最善于学习、最善于竞争的人。

日本人最善于学习、吸收外人的优点并丢弃缺点。例如，汉文化对日本的文化影响很大，但日本并没有进口中国的“仁”和“太监”。日本人善于向竞争对手学习，同时也很清楚地知道对手的弱点。作为后起之秀，日本人之所以能取胜，关键在于他们对竞争对手的情况了如指掌，同时又对自己的优势和缺点有很清醒的认识。

精明的日本人善于避实击虚。日本精工集团在与瑞士名表“欧米茄”竞争中屡处下风，遂将目标转向石英表以期突破。石英表的运行机理是在石英上通入电流，使其发生伸缩性规律振动，然后将此振动以电气的方法连接马达来划出时间。从振动的精确性来说，机械表根本无法与石英表相比。只要拥有耐震的能力，石英表计时并不受温度等变化的影响，能达到十分精确的程度。

当精工表在1968年参加纽沙贴夫天文台的钟表比赛时，十五块精工牌石英表的参赛成绩令考评者哑口无言：瑞士表都排在了日本精工表的名次之后。这恰如当头挨了一闷棍，瑞士人久久无法回过神来。在沉重打击下，瑞士厂商忧心忡忡，坐立不安，直到第二年才把得分表寄往日本，同时不公开名次，并宣布从此停办纽沙贴夫天文台的钟表竞赛。这意味着有着百年辉煌历史的瑞士钟表黄金时代已宣告结束。

纽沙贴夫天文台“比武”的失败，使瑞士人丢尽了面子。为了雪耻，为了有朝一日能夺回失去的自信和荣誉，瑞士人一味追求机械钟表的极致和高精确度，而忽视了竞赛钟表耐性差、成本高等难以商品化的缺点，他们刚从惨败中逃出，却又步入了误区。日本精工集团则恰好相反，他们没有居功自傲，而是迅速转移思路，准备将竞赛的成绩转化为生产力，作出了将石英表商品化的战略决策。这样，大赛中获得的知名度又为产品大规模生产和走向市场鸣锣开道了。

日本精工集团规定了明确的目标：“生产大众化、小型化的石英表”。1967年，在日本东京举办的新产品发布会上，展出了外表直径30毫米、厚35毫米的石英表——精工35SQ。这在当时是件重大的事情，整个钟表业界为之震动。其实瑞士的钟表中心CEH开发石英钟表比日本早，但到了1968年才开始出售产品，迟到了半年。而此时精工表已经在市场上站稳了脚跟，瑞士钟表厂家又失去了一次扼杀精工表的机会。

不久，“石英10年黄金时代”到来了。这10年间，石英技术发展至一个极限，精工超薄石英表9320A独领风骚，厚度仅有09毫米，比钱币还薄。特殊高性能的水银电池只有095毫米，只超过驱动器005毫米，使石英表薄形化取得了飞跃发展。精工集团领导阶层的决策是英明果断的，石英表终于成为钟表业的主流，高质量的精工表在市场上所向披靡，盛销不衰。此后，精工集团进入了鼎盛时期，一鼓作气，乘胜开拓，在国际市场上势不可当。

企业虽有强弱之分、大小之别，但任何企业总会有其优势和劣势。因此，要在竞争中击中对手短处，就要扬长避短，以己之长克人之短，既发挥自己的优势，又利用竞争对手的劣势痛击其虚处。|Qī-shu-ωang|只有这样，才能达到以弱胜强、以小胜大的目的。晚清红顶商人胡雪岩就是运用这种策略击败对手立足福州的。

胡雪岩的福州阜康钱庄分号开张不久，就和当地的“会首”元昌盛钱庄的老板卢俊辉产生了矛盾。卢俊辉凭借自己钱庄长期积累的信用，想挤垮新来的阜康钱庄。无奈之下，胡雪岩出手还击。

胡雪岩以他多年钱庄经历深知，一旦对方扼住了自己的喉头要置自己于死地，便不能轻饶对方了，反击必须沉重有力，务求击中要害，将对方打得趴下，再无翻身之日。打蛇须打七寸，对手的软肋在哪里呢?

胡雪岩巧妙利用元昌盛伙计赵德贵打听出对手的内情。卢俊辉为了获厚利，大量开出银票。元昌盛现有存银五十万两，却开出几近百万两银票，空头银票多出四十万两，这是十分危险的经营方式。倘若发生挤兑现象，存户们把全部银票拿到柜上兑现，元昌盛立刻就要倒闭破产。

于是胡雪岩立即行动，调集头寸，收购元昌盛银票，一切有条不紊，暗中进行。而卢俊辉尚蒙在鼓中，全然无知觉。没过两天，元昌盛柜上，忽然来了一批主顾，手持银票，要求提现银，一天之中，顾客提走20万库银。卢俊辉听伙计报告，以为偶然现象，并不在意。谁知第二天，更多的顾客蜂拥而至，纷纷挥舞手中银票提现。没等卢俊辉反应过来，库银已提取一空。挤兑现象在元昌盛这家老钱庄门前发生了!

元昌盛门前闹哄哄一片，不能兑现的顾客骂声不绝，义愤填膺。卢俊辉叫伙计关了店门，缩头乌龟一般不敢露面。眼看事情将要闹大，官府已派人来钱庄弹压，声言庄主若不拿出银子平息民愤，将按律治罪，抄家拍卖。意味着老板流放，妻儿拍卖为奴，家破人亡。

卢俊辉思前想后，唯有把店门抵押给他人，钱庄易主，才可免祸。但同行钱庄老板谁也不愿多事，只隔岸观火，作壁上观。这当口，胡雪岩翩然而至，他同卢俊辉谈妥，以接收元昌盛银票为条件，接管钱庄铺面。并当场向顾客宣布：凡元昌盛银票，均可到阜康分号兑现，决不拖欠分毫。持银票的顾客大多系胡雪岩有意安排而来，听他此说，一哄而散。一场风波，顿时云开雾散。

接着便清盘，“元昌盛”大到房屋家具，小到一根铁钉，俱一一作价。胡雪岩则名正言顺，将阜康分号搬进元昌盛旧址。吞并当地最有实力的第一大钱庄后，初来乍到的胡雪岩阜康分号，得到了实实在在的扩张。

胡雪岩以“打蛇七寸”之法兼并元昌盛，这与日本人“猛捅软肋”打败竞争对手有异曲同工之妙。

上篇日本人经营之道　一商道二精心谋划巧妙运筹

商务活动是一种高智商的较量，必须善动脑筋，靠谋划运筹取胜。如果你是一个策划高手，那么成功的概率就很高。日本人喜欢谋略智慧，他们看重以智取胜。偷袭“珍珠港”让美国人受到重创，显示出了日本人精心谋划的高水平。在商战中，日本人的巧妙运筹之技更是让人不敢小看。

上篇日本人经营之道　一用小的代价谋取大的利益

日本人喜爱从中国传统文化中寻求经营谋略。比如姜太公钓鱼，是用小小的饵儿钓天下，这真是诱以小利取其大利。又如《孙子兵法》中，孙子强调“佯北勿从”、“饵兵勿食”，这里的“佯北”(假装败北)、“饵兵”都是诱敌出来的战术。日本人认为，孙子的“诱之以利”的“利”既可以是“兵”，也可以是牛羊、百姓、财物等。日本人在经营活动中重视智谋的运用，常常是用最小的代价谋取最大的利益。

日本企业经营的特色之一是劳资双方都坚信“劳方与资方同舟共济”。劳资利害关系一致的确很重要，但是，尤为重要的是公司要“盛情”对待职工使之深受感化，也可以说是“利而诱之”。

丰田公司为了最大限度地发挥职工的创造力让职工“爱丰田”，“忠于丰田”，树立起做一个“努力、诚实，谦虚”的丰田人是光荣和自豪的意识，他们从物质上鼓励职工。对职工买东西、住房给予特殊照顾，把八成新和半新的小车廉价卖给职工，并且还发给无息购车的专用贷款等等。公司还经常发动职工提合理化建议，设重奖加以鼓励。丰田的“盛情”，使职工潜在能力充分发挥，大量合理建议不断涌现，使丰田不断受益。这样的“小利”赢来了“大利”，是企业家们经常采用的方法。

诱以小利取其大利，是国际商战中许多企业公司普遍重视和采用的方法。这些公司大多设办有“公共关系部”，为实现公司的目的，去请客、送礼，拉关系。据说，日本企业每年单是花在赠品方面的支出就高达百亿美元。

日本在对国外市场开展攻势时，经常采用的方法是先给对手国家提供便宜的进口产品，然后将该国的企业从市场上排挤出去。由于过分便宜，所在国的厂家一般不能与之进行长期的竞争，最后，它们不是被排挤出这一行业，就是忍痛放弃这块市场，除此之外没有别的路可走。这样一来，日本就能使自己的产品充斥该国市场，随后，价格徐徐上涨，恢复原来的价格，也就是能够获得利润的价格。这也可说是“利而诱之”的具体写照。

小利不舍，大利不来。这是商业定则。精明的日本人善于从长计议，为未来打算。先放弃小利而得到大利，不只盯眼前而是放眼长远，这是其经商秘诀。

有一年，日本广岛市水道局打算将埋在市区的电线、煤气管和自来水管的阀门位置、各类管道和铺设时间等，绘制出一幅能用电子计算机控制的示意图。水道局的预定价格为1100万日元。当时共有8家公司参加投标，报价分别为2700万日元、980万日元、55万日元、45万日元和35万日元。拥有大型计算机厂家的富士通公司最后报价竟只有象征性的1日元，以其几乎完全免费的绝对优势，逼得其他公司纷纷退场，一举中标。

富士通为什么要这样做?为人家生产耗资1100万日元的产品却只收1日元的报酬?不要以为富士通是有利不图的傻瓜，富士通是在运用“图大利敢弃小利”的计谋，它要通过丢弃这1100万“小利”赚上比这大几十乃至上百倍的大生意。

原来日本政府建设省早已发出通知，要求包括东京在内的11个大城市都要把铺设在地下的管道绘制成电子计算机能够控制的示意图，广岛不过是率先付诸实施的城市而已。富士通若能在广岛中标并绘制成功，便可为在其他10个城市的招标竞争增加必胜的实力。更为重要的是，日本政府的最终计划是要根据绘制出的示意图来设计和安装电子计算机。

富士通丢弃这1100万日元顺利中标并争取到了示意图的设计权，于是就可以设计出符合自己计算机特点的图纸，也就等于把非富士通牌的计算机的硬件、软件统统排斥到这一市场的千里之外，自己却成了使用这一图纸以控制地下管道的唯一的计算机生产厂家。试想，如此巨大的市场潜力，如此巨大的生意利润，岂是1100万日元的损失可以比拟的?

小与大这一对最简单的矛盾里包含着最复杂的辩证法。有的人视小为大，有的人视大为小，而小与大之间又常可以互相转化。做人若能悟得小大之中的真味，也就能在商圈里立地成佛了。李嘉诚曾说过：“有时你看似是一件很吃亏的事，往往会变成非常有利的事。”“以小换大”是李嘉诚的大局观，李嘉诚在董事袍金工作报酬上的做法，早已成为香港商界、舆论界的美谈。

李嘉诚出任十余家公司的董事长或董事，但他把所有的袍金都归入长实公司账上，自己全年只拿5000港元。这5000港元，还不及公司一名清洁工在20世纪80年代初的年薪。以20世纪80年代中的水平，像长实系这样盈利状况甚佳的大公司主席袍金，一间公司就该有数百万港元。进入20世纪90年代，便递增到1000万港元上下。李嘉诚20多年维持不变，只拿5000港元。

李嘉诚的经商天才在这里表露无遗。李嘉诚其实是小利不取，大利不放，甚至可以说是以小利为诱饵钓大鱼。李嘉诚每年放弃上千万元袍金，却获得公司众股东的一致好感，爱屋及乌，自然也信任长实系股票。甚至李嘉诚购入其他公司股票，投资者莫不步其后尘，纷纷购入。李嘉诚是大股东，长实系股票被抬高，长实系股值大增，得大利的当然是李嘉诚。就这样，李嘉诚每欲想办大事，总会很容易得到股东大会的通过。

对李嘉诚这样的超级富豪来说，袍金算不得大数，大数是他所持股份所得股息的价值。1994年4月至1995年4月的年度，李嘉诚所持长实、生啤、新工股份所得年息就共计有124亿港元——尚未计算他的非经常性收入，以及海外股票的价值。

有人说，一般的商家只能算精明，唯李嘉诚一类的商界超人，才具备经商的智慧。能够舍小取大，李嘉诚又是其中最聪明的人。俗话说，舍不得孩子套不住狼。一些人目光只会停留在眼前利益，做生意不舍一分一厘，只求自己独吞利益。恰好是一时赚得小利，而失去了长远之大利。可谓是捡了芝麻丢了西瓜。李嘉诚却正好相反，他舍弃了小利而赢得了大利。这值得我们深思和学习。

上篇日本人经营之道　一制造轰动效应出奇制胜

影视界常常形容自己拍摄影视剧制作精良、阵容强大、场面气势恢宏，以此来推介自己的产品。其实这是造势之良策，商业经营需要运用造势谋略，经营者要能够凭借自己的智慧和力量去积极主动地创造出一种有利于自己的态势、格局和趋向，人为创造时势，凸展形象，增进优势。

造势的原理是通过某种形式上的运作，给人们的心理带来强烈的影响和震撼。只要抓住了群众的心理，就能激发他们的兴趣并调动他们的热情。设想，如果人们排成一条长龙去购买一种商品，旁观者的心里会起什么变化?好奇心可能会驱动他加入队伍中来。所以，造势一定要善于制造场面，并尽可能把场面做大，取得轰动效应，才能达到理想效果。西铁城手表正是利用造势谋略，出奇制胜，赢得了顾客，也赢得了良好的声誉。

1985年5月份的一天，风和日丽，万里无云。香港某闹市区的一个空场上，人头攒动，水泄不通。人们的眼睛都向天上望着，好像在等待空中出现什么。不知是谁的眼睛最尖，高喊一声：“直升机来了！”只见一架标有“西铁城公司”字样的直升机姗姗而来，盘旋在人们头顶来到空场中央。只听“刷、刷”两声响，两幅巨大标语从舷门滚落出来。一幅是：用我西铁城手表，绝对无烦恼。另一幅是：百米高空赠产品，看好与不好。

人们看罢，不禁拍手叫好。紧接着，白哗哗、亮晶晶的各式各样的西铁城手表从飞机上投掷下来，人们争相接着，唯恐得不到免费手表。投掷的绝大部分手表都被人们接住了，偶尔也有掉在地上的，还没等人们看清摔坏没摔坏，就被人迅速捡了起来，赶快揣到口袋里，生怕被别人抢走。

该公司几天前就已在香港的几家有名报刊做广告，说明了空投手表的时间、地点，并言明：为证明手表质量之可靠，空投摔坏的手表持有者可到指定地点领取十倍于西铁城手表价值的现款；如有做假者则也以十倍的相同价格予以处罚。

结果，坏表持有者寥寥无几。香港市民被西铁城钟表公司掷表第二天公布的坏表率08‰的数字惊呆了，无不交口称赞该表的质量。甚至连该表原本很一般的式样、款式，也被人们说成是香港市场上最好的。仅此一举，西铁城手表誉满香港，波及大陆。

追求新奇是人的一种天性，新奇事件犹如导火索，一旦点燃某个话题，必然引起社会的高度关注，进而引起全社会的讨论，最终在消费者心中留下很深的印象。在品牌推广时利用新奇策略会起到“一发抵千钧”的效果。

西铁城手表造势的手段贵在新、奇二字。新奇之一是，调动直升机做广告，消费者以前很少见过这种形式；新奇之二是，高空赠表，消费者免费获得商品，必然会形成争抢的壮观场面；新奇之三，坏表可以换取十倍的现款，目的在于向消费者表明手表的质量高。三个惊奇都是通过媒体传播完成的，可见，造势除了新奇之外，还要多借助媒体的力量，提高企业的知名度、美誉度。西铁城公司的成功，可称作日本商人善于打开市场销路的典范。

造势有时要结合当时的形势，就地取材，作出科学的决策，从而实现造势的目的。现在的广告创意可谓越来越“耸人听闻”，着意在人们心里制造震撼效果。虽然说有些离谱，但人们愤怒或惊喜的反应状态，已进入了广告者预设的圈套之中。

日本的SB公司生产咖喱粉，有一段时间，这家公司的产品滞销，堆在仓库里面卖不出去，眼看就要破产了。公司要破产，大家都在想方法进行促销，可是一切手段都施展出来之后，公司的销售量还是没有上去。公司的经理一个个都“下了课”，连续换了三任经理。第四任经理田中走马上任之后，还是没有好办法。

大家都清楚，公司的产品卖不出去的原因是顾客对SB公司的牌子很陌生，很难注意到这种产品。咖喱粉不是紧俏商品，进口的、国产的，应有尽有。要让人们回过头来买自己的咖喱粉，那不是天方夜谭吗?公司的销量一天天萎缩，公司的资金一天天减少。由于没有足够的资金，大量做广告是不现实的，但是如果不拼死一搏去做广告，那就无异于坐以待毙。做广告，做什么广告呢?

一天，经理田中正在办公室里翻报纸，一条新闻吸引住了他。这条新闻说：有家酒店的工人罢工，媒体进行了跟踪报道，罢工问题遂圆满解决，酒店恢复营业，原先不景气的生意现在变得异常火爆。在日本，劳资双方的关系一般都比较和谐，一旦出现罢工的事情，就会成为新闻的热点。

田中看着看着，大脑里突然有了主意：这家酒店之所以生意火爆，就是因为新闻媒体无意之中给炒起来的。SB公司为什么不可以利用这种虚招进行一番自我宣传呢?想着想着，一个巧妙的想法在他的大脑里形成了。

不干则已，要干就要干出个名堂。他经过深思熟虑，偷偷叫来了几个干将，关上房门，如此如此地吩咐了一番……几天之后，日本的几家大报，如《读卖新闻》、《朝日新闻》等刊登出了这样一条广告：SB公司专门生产优质咖喱粉，为了提高产品的知名度，今决定雇数架直升机到白雪皑皑的富士山顶，然后把咖喱粉撒在山上。从此以后，我们看到的将不是白色的富士山，而只能看到咖喱粉的颜色了……

这是一条令全日本人都感到震惊的消息。在日本，富士山是一大名胜，不仅在日本人心目中，甚至在其他国家的人的心目中，富士山就是日本的象征。在这样神圣的地方，居然有公司胆敢撒咖喱粉?真是岂有此理！

SB公司的广告刚刚刊出，国内舆论一片哗然。很多人对如此的言辞难以忍受，都纷纷指责SB公司。本来名不见经传的SB公司，连续好多天在报纸、电视、电台等各种新闻媒体上成为大家攻击的对象。有的人甚至放出话来，如果SB公司胆敢如此放肆，我们一定叫它倒闭！

在一片舆论的声讨声中，SB公司的名声大振。临近SB公司广告中所说的在富士山撒咖喱粉日子的前一天，原先发表过SB公司的报纸都刊登出了SB公司的郑重声明：鉴于社会各界的强烈反应，本公司决定取消原来在富士山顶撒咖喱粉的计划……

反对的人们欢庆自己的胜利，田中和SB公司的员工们也在欢庆他们的胜利。这样一番折腾，全日本的人都知道有一家生产咖喱粉的公司叫SB公司，并且以为这家公司是一家实力超群、财大气粗的公司。很多小商小贩都纷纷投到SB公司的门下，大力推销SB公司的咖喱粉，SB公司的咖喱粉一时间成了畅销产品。田中经理的一招妙棋救活了一家公司，目前这家公司在日本国内市场的占有率高达50％。

要使别人心动就需要炮制耸人听闻的事件，因为这种东西可以很好地吸引住人们的眼球，进而打动其心扉。造势的秘诀就是利用机会创造积极主动的并且强大的态势，形成强有力的影响。运筹帷幄、决胜千里，造势一定要精心策划，密而不疏，一环紧扣一环，浑然一体。

造势要讲究尺度，不能过于离谱。一些企业在广告造势中往往会夸大其真实的情况，让消费者受骗上当。一旦消费者明白自己受到愚弄，这个企业就会面临灭亡的危机。因此，造势应当讲究诚信，讲究有条不紊地稳健运作。

上篇日本人经营之道　一先予人以利尔后自己得利

中国古语云：“欲将取之，必先予之。”这是中国古代兵法中常用的招术，而日本人在现代经商谋略中将这一原则演绎得淋漓尽致。取与予，相反相成，前者是目的，后者是手段。只想得到，不愿给予，这是一厢情愿，做生意也不会赚钱。若要自己受惠，先要施惠于人。

日本“佳能”相机如今是世界名牌产品，但是，当初走进中国改革开放的大市场时，已经慢了半拍，别的牌子的相机早已挂上了中国摄影记者的脖子。可“佳能”公司并不因此而止步，他们决不会望着中国这个巨大的市场而不流口水。怎样占领中国市场呢?他们上演了一出经过精心策划的好戏。

佳能公司经过调查发现，中国众多的摄影工作者、爱好者只能从样本资料上了解佳能相机EOS的性能，从商店的橱窗里看到它的模样，却不能去摸一摸、试一试EOS的功能究竟怎样。佳能公司上海事务所为了使EOS与中国的消费者熟悉起来，成为“好朋友”，就想出了一招。他们把大批佳能EOS借给上海的记者，让他们免费使用40天，同时又请维修部的专家讲解它的功用、性能。

1992年夏天，上海各大报纸和许多摄影记者都用上了“佳能EOS”照相机。从EOS1到EOS1000，都配有各种款式的镜头。拿起相机发现，每个上面都贴有一张标签“佳能赞助器材”。记者们使用得相当认真，开始时小心翼翼，后来就随心所欲地拍起来……40天匆匆而过，记者们送还相机时都恋恋不舍。

不久，一些记者通知佳能公司上海事务所，他们准备购置一批EOS……佳能公司以欲取先予的策略打开了中国的市场之门。

在激烈竞争的时代，企业不仅要靠技术和资金来取胜，还需要采取高超的市场开发技巧，在商海中抓住商机，使自己游刃有余。

日本东京的岛村大楼业主、岛村产业公司及丸芳物产公司董事长岛村艺雄，原是一个薪金微薄的包装材料厂店员。当初他打定主意，要做纸袋麻绳生意，千方百计从银行搞到了一笔贷款。岛村深知自己要在激烈竞争的绳索生意中站住脚很不容易，为了开辟生意市场，他采取一年的完全免费为用户服务的“原价销售”。

他去麻产地冈山的麻绳索商场，以每条45厘米长的麻绳5毛钱的价格进货，然后再以原价出售给东京一带的纸袋工厂。这样让利于纸袋工厂的生意一年后，岛村的绳索确实便宜的消息传开了，于是大量订货单位自动找上门来了。这样，岛村获利之时也就来临了。

因为有了大批客户和大量的订货单，岛村艺雄腰板硬了起来。他合情合理地拿着订货收据单与订货客户诉说：“到现在为止，我是1毛钱也没有赚你们的。但是，这样让我继续为你们服务的话，我便只有破产的一条路可走了。”客户为他的诚实经商做法所感动，愿意把交货价格提到5毛5分钱。于是他又去冈山找麻绳厂商洽谈：“你卖给我一条5毛钱，我是一直照原价卖给别人的。”

冈山的麻绳厂商看到他开给客户的收据存根，这是他们第一次遇到这种不赚钱生意，于是一口答应降至4毛5分。这样，由于他的订货量很大，以当时他一天1000万条的交易量计算，他一天获利100万日元。岛村艺雄生意的兴旺发达，得益于当初他首先给客户让利，而后他自己也得到了极大的回报。

先以低价占领市场，站住了脚再提高价格，这是日本人的柔性扩张战略。这种柔性战略贯穿于日本企业营销全过程。日本人善于根据渗透市场程度的差异，采取迥然不同的营销战略，恰到好处地配置各种营销要素。

日本企业刚刚渗入国际市场时，面对强大的竞争对手，在订价策略上，日本人采用低起始价的进攻性定价战略。在销售渠道上，他们严格地挑选代理商、零售商，给以厚利，让其代销产品。20世纪50年代，当欧美汽车厂商选择了豪华、高档的发展方向时，日本汽车制造商为打进美国市场，却大量生产省油、噪音小、污染小的汽车，并采取了低起始价的进攻性定价战略；在市场方面，把重点放在洛杉矶、旧金山、波特兰、西雅图四大城市，建立“滩头阵地”，并且针对目标市场大做广告，最终取得了成功。

日本企业一旦在新市场上站住了脚，就转而采取扩张战略。他们通过延伸产品系列、改进产品和扩大产品组合来拓宽产品市场，适应不同顾客的需要。在定价战略上，为能吸引更多的新客户，日本人制订的价格仍然远低于竞争对手；也有少数已在顾客中树立了良好信誉的企业为了获益，也开始提高产品价格。

先予人以利，尔后自己得利，以及兼顾同行之间的利益，这是日本商人的上乘表现，也是先付出后得回报的一种智慧。人世间的事情，有了付出就有回报。付出越多得到的回报越大，不愿会出，只想别人给予自己，那么“得到”的源泉终将枯竭。

在日本，YKK这三个缩写字母几乎无处不在，它是日本吉田工业公司的简称，现在是世界上最大的拉链制造厂商和日本最大的铝建筑材料制造公司，公司创办人董事长吉田忠雄被称为“拉链大王”。

世界上许多成功的实业家在事业经营上都有自己的信条或者哲学。吉田的经营哲学是：仁慈循环。他解释说：我们将利润分成三部分，三分之一以品质较好的产品及低廉的价格交给消费者大众；三分之一交给销售我们产品的经销商；三分之一用来改良我们的工厂。

一方面，YKK准许本公司的雇员购买本公司的股票。YKK40％以上的股票为本公司的职工所拥有。另一方面，YKK规定本公司的职工把工资与津贴的10％和奖金的50％存放在本公司里，并以高于银行的定期存款利率按月支付利息，这笔资金在1983年年底已积累至4300万美元之巨。

吉田忠雄的“仁慈循环”经营哲学是指导他创业成功的理论，也是YKK赖以不断发展壮大贯彻始终的信条。

上篇日本人经营之道　一找漏洞钻空子乘隙而入

商战就是没有硝烟的战场，重要的是比对手提前占得先机。乘隙而入，抢占先机，无论在军事上还是在经营上都是重要的方略之一。任何强大的敌人，总有薄弱之处；任何商业市场，总还有空缺的需求。如何乘隙而入，首先需要冷静的分析，找准了才能进入。

日本商人善于在广泛的产品市场或产业中找出特定的漏洞和领域，在所谓的“机会之窗”比较狭小的地方，集中优势兵力，在对手鞭长莫及或未察觉之时逐渐等堂入室。这种成功的事例几乎不胜枚举。

比如，日本的汽车工业。二次世界大战后，日本把汽车工业作为开发日本出口潜力的关键行业之一，并把美国作为进攻的主要目标。可是，当时日、美汽车生产和技术水平差距极大。近一个世纪以来，美国一直是世界上汽车生产的第一大国，“底特律汽车城”名闻天下。日、美汽车大战就是在这样极不平衡的情形下展开的。

但是，日本人在调查研究中发现，进入20世纪60年代，美国人对汽车的需求已经发生了变化。过去美国人偏爱大型的、豪华的汽车，但由于美国汽车越来越多，城市道路越来越拥挤，大型汽车转弯及停车都不方便，加上油价上涨，人们感到大型汽车耗油多，因此，美国人的偏爱已转向价廉、耐用、耗油少、维修方便的小汽车。

于是，日本丰田公司针对美国人喜好的转变，制成了一种小巧、价廉、维修方便、速度快捷、乘坐更舒适的小汽车，具有物美价廉的良好形象，受到一些美国人的欢迎，终于打进了美国市场。接着，日产公司在研究了美国汽车的制造技术、设计优缺点、消费者口味以及市场环境后，也于20世纪60年代初推出“蓝鸟”牌汽车，并成功地进入美国市场。

日本小汽车打入美国市场，并未引起美国汽车制造业的关注。即使是在1960年至1969年日本小轿车销量猛增时，底特律还是在忙于生产大型豪华轿车。既没有防御，也没有阻击和迎战。这就为日本生产的小型汽车让出了市场。日本汽车业充分利用这一空隙，乘隙出击，扩大战果，从而赢得了对美国汽车战的胜利。日本汽车业今日之成熟，与当年抓住空隙打入美国市场，并占领这个“轮子底下的国度”的市场的谋略是分不开的。

又如日本的计算机产业。最初以没有得到欧美企业足够关心的地区为突破口，先进入亚洲邻近国家，接着进入澳大利亚，最后打入欧美国家。再如日本的医药及医疗器械。最初也是从侧面向竞争对手进攻，然后在欧美市场上建立自己的立足点。在过去的40年时间里日本企业在世界市场上发起最初进攻时，基本上都是采用这种战略原则。

善于钻空子的日本人在打入外国市场时，无论在哪一个市场都以获得占有率为主要目标。但是，在欧美企业所统治的很多国际市场上，日本产品在技术水平和整个销售网方面都还敌不过竞争对手。换言之，如果采取正面“强攻”的方法，将难以取胜。于是，机敏的日本企业经营者便避实击虚，扬长避短，实行钻空子策略。

近年来，日本企业的目标是进入没有完全被欧美主要对手占领的东南亚、拉美、远东等市场，以自己的优势产品征服消费者的心。例如，在亚洲各国，日本的家电几乎没有遇到欧美厂家的挑战。索尼、松下、东芝、日立、三洋等商标迅速家喻户晓；在拉美，特别是巴西，为了对付欧洲的菲利浦和德律封根，日本至少有5家牌号的彩色电视机进入了当地市场，并进行了大量投资，夺得了这方面的领导权。

日本商人在进入美国市场时，总是选择美国人竞争力薄弱或根本不存在竞争的领域，以被其忽视的方式，出奇制胜。日本本田生产了一种小型轻便摩托车，而这种轻便摩托车开始进入美国市场时，美国人并不看重它，美国企业的经营者甚至将本田公司推出的轻型摩托车称为“一种玩具”。但是，美国人却失算了，日本人在这一被冷落甚至遗忘的角落苦心经营，通过侧翼迂回的作战方式，扬长避短，取得了巨大的成功。日本人这种侧面作战的战略，实际是一种“钻空子”的战略。

日本人还善于钻别国法律的漏洞，尤其是中国法律的漏洞。日本对华产品出口在2000年以前长期带有明显的歧视色彩，对不同的国家出口产品一直差别对待。如一流的产品销往美国，二流产品销往欧洲，三流的产品则销往中国大陆及其他发展中国家。对中国消费者及用户因产品质量问题造成的损害，日本经营者也总是采取避重就轻、避实就虚的处理态度。近几年发生在北京的丰田跑车事件、东芝彩电事件、美能达相机事件等等，都是证明。

中国和美国相比较，在文化传统、历史发展、法律制度上都存在着很大的差异，尤其在对消费者权益的保护方面更是不可同日而语。美国在消费者权益保护方面的法律制度十分完善，几乎无懈可击。因此，美国消费者得到保护的范围和力度都是非常大的。东芝公司为了避免其更大损失而主动同美国消费者通过庭外和解，给予赔偿，体现了日本人对美国法律制度的深刻理解，也表现出日本人的狡滑。

钻空子是一门大学问，机会的场地虽然看上去似乎已经座无虚席，但只要你挤上去，总会找到立足之地。俗话说，见缝插针，寻找商机必须要有眼光和灵活性。别人横着站，你不妨侧身而立，利用好别人剩余下的空间，你完全可以站得更安稳牢靠。

长沙长富利公司的老板陈子龙被誉为钻空子的专家，他的成功经验是12个字：人无我有，人有我专，人缺我补。这套经验是陈子龙在长期实践中摸索出来的。

有一天，陈子龙来到开在五一路的分店，发现该店生意很不景气，心里很不是滋味。经过了解，原来在离分店100米处新建了一栋百货大楼，招徕顾客的手段高明，客流量大，货源充足，有着许多优势，而他的分店在品种竞争、场地竞争等方面都处于劣势。

陈子龙注意到那家大商场的营业时间是早上9时到晚上8时，这使得一些早出晚归的顾客想买临时需要的商品很不方便。于是，陈子龙调整了该分店的营业时间，将以前“早9时晚8时”改为从早上6时至10时和从下午3时至凌晨2时两段，使营业时间基本上与那家大商场错开，这种与众不同的营业时间正好满足了那些早出晚归的消费者，起到了“钻空子”的作用。

陈子龙的商场不仅从商品品种、货源多少、顾客需求变化上进行考虑，而且注意在时间差、服务手段上突出自身的特点，尤其是别人不太注意的细微之处，他更是通过看、问、比、试，不断发掘可供自己利用的特点，使各家分店在不同的销售环境里勇于创新，不断吸引顾客，提高商店的声誉。

陈子龙凭着钻空子这一招，在夹缝中求生存，既提高了自己的经营业绩，同时也避免了同对方的无效竞争，公司不断发展壮大，终于成为长沙现在屈指可数的大老板之一。

看来，聪明人总是能够发现别人忽略或根本不知道的机会空间，并且善于利用开拓。他们独辟蹊径，从小路杀到大路上。由于少了竞争和阻力，他们往往能比别人更有优势，因此也能更领先一步。

上篇日本人经营之道　一巧设机关克敌于无形之中

商场是一个斗智的地方，能在商场上打拼的都不是凡夫俗子，与对手竞争必须会动心机，巧设机关。对方一旦掉在你的机关里，也就在劫难逃了。高明之人设局隐蔽，让对手看不出来，防不胜防，从而克敌于无形之中。

日本在二战后的几十年里飞速发展，迅速跨入了发达国家的行列。一方面是由于其国家政策的引导和支持所致，另一方面也是和日本企业家杰出的经营能力分不开的。这些企业家往往能通过一些富有本民族特色却又“别有用心”的服务，使一些自以为聪明的客商一步步走进他们的圈套，直到最后才会醒悟，但有利的时机早已错过。

一次，一位喜欢分析日本人精神及心理的美国商人，因生意的需要前往日本谈判。飞机在东京机场着陆时，他受到两位日方职员彬彬有礼的迎接，并替他办理好了所有的手续。简单的寒暄之后，热情的日本人问道：“先生，您是否会说日本语?”

“哦，不会，不过我带来一本日文字典希望能尽快学会。”美国人回答道。

“您是不是非得准时乘机回国?到时我们安排您去机场。”日本人又问。

对此不加丝毫戒备的美国人对日本商人的体贴周到非常感动，赶忙掏出回程机票，同时反复说明他到时必须离开日本回国。于是，聪明的日本人知道美国人只能在日本停留14天，只要让这14天时间牢牢掌握在自己手中，他们就占主动地位了。

首先，日本人安排异国来客作长达一个星期的游览，从皇宫到各地风情都饱览了一遍，甚至根据美国人的癖好，还特地带他参加了一个用英语讲解“禅机”的短期培训班，声称这样可以使美国商人更好地了解日本的宗教风俗。

每天晚上，日本人都会让美国人半跪在冷硬的地板上，接受日本式殷勤好客的晚宴招待，往往一跪就是四个半小时，令美国人厌烦透顶，叫苦不迭，却又不得不连连称谢。但是，只要他一提出进行此次的商务洽谈，日本人就会搪塞说：“时间还多，不忙，不忙。”

日子就一直这样过去了。第12天，谈判终于在一种胶粘状态下开始了，然而下午安排的却是高雅的高尔夫球运动。第13天，谈判又一次开始，但为了出席盛大的欢送晚会，谈判又只能提前结束。晚上，美国人已经急得像热锅上的蚂蚁，但有气不打笑脸人，面对日本人的客气和笑脸，美国人只得强装笑脸，听从日本人周密细致的安排，把晚上的时间花在娱乐上。

第14天早上，谈判在一片送别的氛围中再次开始，本应在长时间内妥善完成的谈判压缩在半日内进行，其仓促是可想而知的。正当谈判处在紧要关头的时候，轿车鸣响了喇叭，前往机场的时间到了。主客只好急卷起协议草案，一同钻进赶往机场的轿车，在途中再次商谈合作的具体事宜。就在汽车抵达机场，美国客人就要步入机场通道的时候，双方在协议书上签了字。双方握手道别，美国人终于完成自己此行所负的责任。

你想这项交涉会有怎样的结果?不久之后，当美国商人在履行协议时才发现处处不对劲，己方处处吃亏，这才醒悟过来：原来日本人对此早有准备，只不过是一切阴谋和计策都隐在他们那永恒不变的笑容中罢了。美国商人提起这件事时总是说：“这是日本人在珍珠港事件后最大的一次收获。”

日本人在生意场上的“损人利己”，捞到了不少便宜。这并不能说美国人老实巴交，只能说日本人“坏”得精明，他们的方法和手段不得不让人佩服。从一开始，日本接待员就掌握了美国人的时间安排，ｗωｗ奇Qìsuu書com网而他却不知道日本人的用意。日本人打着“热情”、“民俗”的幌子，尽可能地浪费对方的时间，在这场无硝烟的战场上战胜了“山姆大叔”。

所以，作为商人，一定要提高警觉，以免进入对手设的局中。如果是商业谈判，一定要提防对手控制住自己的时间，交涉之中不泄漏自己的时间安排。因为时间对商战过程的影响很大，无论你表现得怎么冷静、平稳，对所交涉的事情总有期限存在，常常在平稳的面具之后隐藏着无比的压力。保密自己的时间，这是从防守方面讲，当然你也可以侦测出谈判对手的时间安排，尤其是其截止期限，采取措施控制住对方，克敌于无形之中，这就是进攻了。

上篇日本人经营之道　一以迂为直巧妙运筹

做一个精明的商人，必须头脑灵活，善于变通，成为一个“巧商”。“巧商”不仅会走“直路”，更懂得走“弯路”的重要性。当缺乏必要的人力、财力、物力和经验知识，或者由于同业竞争的相互对峙消耗而无法直线式地达到目的时，经营者就必须谋求别的途径来实现自己的目标，这就是“迂回术”。

迂回就是不循两点直线，可以通过三角形、四方形等多边形方式，或者是回折线方式，最终把利益收回到自己的身边。日本商人的迂回战术，运用得酣畅淋漓，下面小举一例。

日本著名商人印井见深起家时是一家玻璃制品公司的工程师，但他希望经营石油生意。一次他从一位朋友处获悉：巴西即将在市场上购买2000万美元的丁烷气体。他立即飞赴巴西，但他对石油生意既无经验，也无老关系。可他发现了另一件事，即巴西牛肉过剩。他飞往西班牙，那里一家造船厂因无人订货而濒临倒闭。他告诉他们：“如果你们向我买2000万美元牛肉，我就在你们造船厂定购一艘造价2000万美元的超级油轮。”西班牙人非常高兴地接受了他的建议。这样，印井见深把巴西的牛肉转卖给了西班牙。

印井见深离开西班牙后直奔纽约的一家石油公司，对他们说：“如果你们租用我正在西班牙建造的2000万美元的超级油轮，我将向你们购买2000万美元的丁烷气体。”石油公司欣然接受了他的条件。这样，印井见深利用四边形的迂回战术，实现了进入石油海运业行列的夙愿，并开始了其经营生涯。

印井见深的以迂为直的经营策略体现在，通过一个或数个中介共同获益的曲折的过程而最终做成生意。有时生意不能在两方之间直接做成，要通过多方的接触，把各个有兴趣的方面彼此联结起来，就能做成一笔大生意。

人们常说“智慧就是财富”，但按照常规程序的转化也许还难以清晰地显示这一说法的形象性。那么，下面这个故事中所运用的“套路”可能会让你更真切地加深认识。

上海集装箱公司老板提着800万元现款来找郑坚江的汽车销售公司，欲购20辆红岩·斯泰尔载重汽车。这对郑坚江的公司来说无疑是一大笔业务，只要他用这笔现款到厂家提出车来，一辆净赚1万元差价。但郑坚江并没有马上去拿这20万可以轻易到手的利润，他感觉到这是个难得的机会，他要利用这个机会赚更多的钱。

于是，郑坚江迅速利用自己的信息资源，获知一条有关的信息：上海宝钢有600万元废渣款几年收不回，其中本金400万，利息就占200万，可见这是一笔多年的烂账。经了解，欠债方是武汉大冶钢厂。

郑坚江带着秘书小刘立即飞往武汉，他此行目的是弄清大冶钢厂生产什么产品，哪些产品销不出去。介绍过程中，发现“大冶”积压的产品目录中，有一种用于生产汽车齿轮的专用钢材——20铬锰钛。这种钢材恰恰是四川綦江齿轮厂生产齿轮求之不得的原材料。但綦江齿轮厂由于流动资金困难，无缘购进，以致生产处于半瘫痪状态。

于是，一个由四方构成的多角连环生意便在郑坚江脑子里清晰起来。他立刻邀请“大冶”、“綦齿”、“斯泰尔”汽车公司、上海“宝钢”的老总们赶到上海来商恰合作事宜。郑坚江说服“宝钢”，他以斯泰尔汽车向“宝钢”担保，欲购买“宝钢”那笔600万的债权，将“大冶”欠“宝钢”的600万债务转到他公司的账上。换句话说，他替“宝钢”向“大冶”索债，原来“大冶”欠你“宝钢”的600万现在让“大冶”欠我，而我在四个月内为你“宝钢”收回这笔债。但郑坚江的条件是，只还“宝钢”400万元本金。

“宝钢”一想，能收回400万总比一分钱收不回好，虽然不赚但也没有亏，便爽快签约。一纸合同，郑坚江赚了“宝钢”200万债权。那么“大冶”现在欠郑坚江的600万以什么方式偿还呢?“大冶”没有钱还不要紧，郑坚江说，拿你们厂的铬锰钛钢材抵债便是。“大冶”一听，欣然应允。因为郑坚江这一招既为“大冶”抵销了债务，同时还为“大冶”销了货，“大冶”何乐而不为?

正在皆大欢喜之际，郑坚江让“大冶”再次兴奋：他打算用600万债权换1400吨钢材之外，注入现款500万再购买1200吨钢材。“大冶”把郑坚江奉为“上帝”[奇+书+网]，自然也就满足了郑坚江“在价格上整体下浮15％”的小小要求。这等于说，郑坚江用600万债权和500万现款，从“大冶”一共拿到了相当于原价计1265万元的铬锰钛钢材。

现在轮到郑坚江与綦江齿轮厂商谈了。“綦齿”无钱，却想要这批铬锰钛。郑坚江原本就并不打算让“綦齿”付现金，而是想换他们的齿轮产品。鉴于这笔交易将为“綦齿”解决生产上的燃眉之急，且以货抵货，故“綦齿”同意郑坚江在原价基础上上浮10％的要求。双方成交后，郑坚江所拥有的债权已经变成了价值13915万元的汽车配件——齿轮。

接下来的事情就简单了。郑坚江把齿轮供给红岩·斯泰尔汽车公司，换回价值890万元的20辆汽车，同时收500万元现金(这500万元现金用于购买“大冶”铬锰钛钢材时周转)。20辆汽车到手后，郑坚江便通知上海集装箱公司前来付款提货。从所收到的890万现款中扣除400万还清“宝钢”之后。郑坚江的公司净赚490万元。

到此为止，郑坚江共花了一个星期，成功地完成了一次精彩漂亮的商业投资。不仅迅速地为四家国有企业的三角债解了套，而且自己还抓住了发财的机会。一个并不起眼的小机会，经过几个回合眼花缭乱而又迅速无比的利益整合，变成一桩大生意，这难道不是一个典型的通盘谋划巧妙运筹以智生财的例子吗?

借张家的米，李家的锅，王家的柴禾，做好饭卖出去，不但让大家饱餐一顿，还能额外赚一笔。这奇思妙想是智慧，是创新。能为“无米之炊”的才是“巧妇”，商人能够做到这样就是“巧商”。

其实，这种连环运作的思维方式在中国古代就已经有了。中国古代大文豪苏东坡曾经在杭州任地方官，当时西湖的很多地段都已被泥沙淤积起来，成了当时所谓的“葑田”。苏东坡多次巡视西湖时，反复考虑如何加以疏浚，从而再现西湖的秀美风采。他一直在思考如何解决从湖里挖出的淤泥无处堆放的难题。

有一天，苏轼突然想到，西湖有三十里长，要环湖走一圈，恐怕一天都走不过来。如果能把从湖里挖上来的淤泥堆成一条贯通南北的长堤，那不是很好吗?这时他又想到，在挖掉葑田之后，可以召募农人来种麦，种麦获得的收益，便可以作为整治西湖的资金。这样一来，不仅疏浚西湖有了钱，挖掘出来的淤泥有了去处，西湖附近的农人增加了收益，同时，西湖还有了一条贯穿南北的通道，这样，既能便利来往的游客，又能增添西湖的景点和秀美。事后证明，这项工程一举数得，真是高明之至。

苏东坡的做法，是一种统筹兼顾、通盘谋划的考虑，从现代科学的观点来看，属于系统工程理论的应用。只要人们稍微地变换一下思维角度，就可以把很多事物联系起来。作为商人，利用事物之间的联系进行联想，一环紧扣一环，思考逐步前进或深入，从而引发出新的创意来，自然也就达到了连环生财的效果。

上篇日本人经营之道　一商道三洞悉人性攻心为上

商人也好、消费者也好、竞争对手也好，做出任何决策都有一定的心理基础，因此，商人必须具备知人性善攻心的素质。军事上讲究用“攻心为上，攻城为下；心战为上，兵战为下”的策略以服人心，商场上的心理战也随处可见。日本人把攻心术视为事半功倍之效的良方，善于从琢磨对方的心理规律入手，抓住其心理特点，迫其乖乖就范。

上篇日本人经营之道　一虚张声势广布迷阵

虚张声势是指用手段制造假象，使对方误认为自己强大或有势力，因而“刮目相看”，跌入陷阱，从而达到战胜对手的目的。这是一种有效的心理战术。

《孙子兵法》中曾单立虚实篇提出“兵以诈立”的思想。炫耀武力来威慑对方是千古不变的法则，不具备条件故意声称已经具备，还没有做事情故意说已做，力量不足却故意显示力量强大，或设置假情况欺骗对手，长自己威风灭敌人的志气，出奇制胜。

《孙子兵法》中的一个重要思想就是诡道，即使用谋略。这是因为谋略斗争是活力的对抗，是智慧的较量，而且是在“形人而我无形”的情况下进行的，中间充满了欺诈虚实。谋略对抗中都不能以实对敌。就虚张声势而言，至少有三点好处：一是威慑敌人，本来是虚弱却示之强大，使敌人不敢轻视我。二是迷惑敌人，使其在未搞清我之实情前难以确定对付我方的策略。三是借尚未搞清我之虚实或确定对策之际，我方可乘机进攻敌人。所以，虚张声势的谋略方法不仅很重要而且很有用。

做生意资本不够雄厚，而又想揽住大客户做成大买卖，并非一件容易之事。但如果抓住人的心理，在“面子”上面大做文章，从表面彰显自己的强大，让对方产生你的整体实力较强的印象，对方就会产生愿意和你合作的意愿。

70多年前，日本神户新开了一家经营煤炭的福松商会，经理是少年得志的松永左卫门。开张不久的一天，商会来了一个当时神户最出名的西村豪华饭店的侍者，他送给松永一封信，上书“松永老板敬启”，下款“山下龟三郎拜”。

松永打开信封一看，上面写道：“鄙人是横滨的煤炭商，承蒙福泽桃介(松永父亲的老友，借了巨资给松永作商会的开办费)先生的部下秋原介绍，欣闻您在神户经营煤炭，请多关照。为表敬意，今晚鄙人在西村饭店聊备薄宴，恭候大驾，不胜荣幸。”

当晚，松永一踏进西村饭店，就受到热情款待，山下龟三郎毕恭毕敬，使得松永不免飘飘然。酒宴进行中，山下提出了自己的恳求：“安治有一家相当大的煤炭零售店，信誉很好。老板阿郎君是我的老顾客。如果承蒙松永先生信任我，愿意让我为您效劳，通过我将贵商会的煤炭卖给阿郎君，他一定乐于接受。贵商会肯定会从中得利。我呢，只要一点佣金就行了。不知先生意下如何?”

松永一听，心里马上盘算起来。没等他开口，山下就把女招待叫来，请她帮忙买些神户的特产瓦形煎饼来。山下从怀里掏出一大叠大面额钞票，随手交给女招待，并另外多抽出一张作为小费。

松永看着那一大叠钞票，暗暗吃惊。眼前的这一切使他眼花缭乱，稍一镇定，便对山下说：“山下先生，我可以考虑接受你的请求。”稍作谈判后，松永便与山下签下了合同。

丰盛的晚宴后，松永一离开，山下便马上赶到车站，搭上末班车回横滨去了。西村饭店这样高的消费，哪是山下所能承受的?他那一大叠钞票，其实只是他以横滨那不景气的煤炭店作抵押临时向银行借来的；介绍信则是在了解了福泽、秋原与松永的关系后，借口向福松商会购买煤炭请秋原写的；然后，山下又利用豪华气派的西村饭店作舞台，成功地上演了一出戏。从那以后，山下一文不花，从福松商会得到煤炭，再转卖中部，从中大获其利。

业务介绍信，饭店里设宴谈生意，给招待员小费，这些都是日本商界中司空见惯的。山下就是利用这些极为平常的小事，显示自己拥有雄厚的实力，隐藏自己没有资金做煤炭生意的事实，奇Qīsuū.сom书从而达到了自己的目的。年轻的松永，被山下诚恳恭敬、热情招待和慷慨大方所迷惑，轻信了山下。心理战的效果有时就是这样显著。

高明的商人在与人谈判的过程中，提供给对方的材料可以是真真假假，有真有假、亦是亦非，利用这些真中有假，假中有真的“事实”去赢得对手的信任，可以削弱对方的判断和决策能力，以实现自己的经营目的。

生意场上的高手布莱恩早期曾帮助美国一家大公司采买产品。在一次采办中，日本商人小泉井深报价是50万美元。布莱恩委托公司中的成本分析人员调查了小泉井深的产品，成本核算的结果表明，小泉井深的产品只需44万美元就可以买到。布莱恩看过成本分析资料以后，对44万美元这个数字也深信不疑。

一个月后，买卖双方开始商谈价格。不料一开始，小泉井深便使用了很厉害的一招，声明说：“对不起，先生，对于上一次50万美元的报价，我必须作一次更改，经过重新核算成本，我们现在的要求价格是60万美元。”小泉井深的发言语调沉稳坚决，一时间连布莱恩也对自己所做的成本估算产生了怀疑，于是买卖双方在60万而不是以前的50万美元的基础上讨价还价。最后的结果是以50万美元的价格成交。

事隔几年以后，布莱恩回忆起这次交易时说：“直到现在，我也不明白60万美元的喊价到底是真的还是假的。不过我仍清楚地记得，当我以50万美元的价格和他成交时，他脸上得意的笑容。”连布莱恩这样的高手都被虚假的报价哄骗了，可见，商务交易中日本人虚张声势哄抬价格之术的威力。

除了借哄抬价格以达到虚张声势之目的以外，真真假假、虚虚实实地制造一种紧张的交易气氛也是一种常见的虚张声势之术。

有一次，上海的一家公司办理某生产线的引进事宜。经过认真分析，货比三家之后，该公司选择了美国的K公司。但对方的代表在与我方磋商价格时，十分傲慢，并且为了向我方施加压力，以最后通牒的形式告诉我方，他已买好了后天回国的机票。在这种困难的情况下，我方请出了经验丰富的谈判专家邹圆清先生。

第二轮谈判又开始了。邹圆清先发制人，拿起一份资料向美方代表扬了扬说：“这个项目有几家外商感兴趣，从报价看你们的价格太高了。”其实K公司的报价比其他两家低10％，美方代表有些怀疑地说：“你说高，高多少?”邹圆清问答说：“高13％，比如说L公司的设备。”L公司设备是真的，而13％则是虚的。

虚虚实实，邹圆清始终神态自若，对方也就基本上相信了，说是降价幅度较大，需要与美国总部联系一下。邹圆清又穷追不舍，他轻声地对身边的人说：“美国的先生后天就要回去了，另外那家客商什么时候到?”被问的我方职员机智地回答：“美方走后的第三天。”这个情况又是虚构的。

由于美方代表偷听到他们的内部交谈，客观上起到了以假乱真的作用。他本来想用后天回美国来向我方施压，而现在我方却掌握了主动权。美方代表害怕生意会被别人抢去，所以接下来的几天他拼命工作，抓紧与美国总部联系。就这样，很快双方签妥了合同，价格也比较理想，对方让价12％。

在商业经营过程中，虚张声势经常能够迷惑对手的判断力，突破对手的心理防线，使其不自觉地相信你所虚拟的事实，从而占据交易的先机，取得良好的经营效益。对于实力不强，规模较小的企业来说，虚张声势还有助于迅速发展自己的企业，做到以弱胜强。

上篇日本人经营之道　一用同理心攻破对方的情感防线

根据心理学的研究，双方刚开始接触的时候产生共鸣是最重要的，这时的所作所为，可以决定后面的沟通是否顺利成功。在人际交往中，如果能够设身处地站在对方的立场上替对方说话，将会收到出人意料的效果，这就是同理心原理。

1959年，日本政治家河野一郎到欧美旅行，在纽约遇到了多年不见的好友米仓近先生。两人互道近况，留下了在国内的住址和电话，知道彼此都已成了家。当晚，河野一郎回到旅馆第一件事便是挂了个长途电话给米仓近太太：“我是米仓近的老朋友，我叫河野一郎。我们在纽约遇到了，他一切都很好。”米仓近太太感激莫名，一时热泪滂沱。米仓近后来知道了，特地专程去谢了他。

关心是一种善意，一个人一旦发现了别人在关心着自己，内心就会兴起一种感激和亲近的感觉。利用这种共同的心理倾向，可以使人有亲切感，增进人际关系。增进亲密术是近现代政治家和商人常用的法则，而日本商人是最能够制造与人亲近感的。

日本商人格森经营一家清酒公司。有一次，公司开发出一种新品牌的清酒，在扩大市场过程中，遇到一个开了10家连锁饭店的潜在大客户龟田。格森想把新的清酒销售给这个客户，他去拜访龟田许多次，每一次都吃闭门羹：对方不是态度很冷淡，就是敷衍了事。

有一次，他再度尝试去拜访龟田。当他走进对方的办公室，还未来得及问候，龟田一见到他就很生气地一拍桌子说：“你怎么又来了，我不是告诉过你我最近很忙，没有空吗?你怎么那么烦人，你赶快走吧，我没时间理你。”

如果一般人遇到这种情况，也许会心里不舒服，以致扭头就走人，但格森不仅没有心里不舒服，而且马上想到：龟田有什么烦心事吧?他立刻用和客户几乎一样的语气说：“龟田君，你怎么搞的，我每次来，都发现你的情绪不好，你到底为了什么事情烦心?我们坐下来谈谈。”

格森说完之后，龟田马上平静下来，停止说刺耳的话，变得非常和气。格森见了之后，马上改变说话的口气，很和气地说：“龟田君，怎么回事呢?我来拜访你四五次了，每一次都看到你的情绪不是很好，你是不是有什么烦心的事?我们一起聊聊。”

这时，龟田也用相类似的语气说：“格森君，我最近实在是烦死了。为什么呢?你知道我是从事连锁餐饮行业的，我好不容易花了很多时间培养了3个分店经理，因为，我今年下半年计划开3家分店，什么东西都准备好了，结果上个月我新培养的3个分店经理却都让我的竞争者以高薪给挖走了。你说我能不生气吗，事情简直糟透了。”

格森听了拍拍他的肩膀，说：“哎，龟田君啊，你以为只有你才有这么烦心的人事问题吗?我也跟你一样啊。你看看，我们最近不是有新的产品要上市吗，前几个月我好不容易用各种方法招来十几个新的行销人员，每天我早上加班，晚上也加班培养他们，想把我们的市场打开。结果才三个多月的时间，十几个新的行销人员走得只剩下五六个了。”

接下来的几分钟，他们互相抱怨，现在的员工是多么的难培养，人才是多么的难寻找……最后，格森站起来拍拍龟田的肩膀，说：“龟田君，好了，既然我们俩对于人事的问题都比较头痛，咱们也先别谈这些烦心的事了。正好我车上带了一箱新的清酒，搬下来你先免费尝一尝，不管好喝不好喝，过两个星期，等我们两人都解决了人事问题后，我再来拜访你。”

龟田听了后就顺口说：“好吧!那你就先搬下来再说吧。”搬下来后，两个人挥手互道再见离开了。结果可想而知，龟田成了格森的大客户。在谈话的整个过程中，格森从头到尾都没有讲他的产品，那他是怎么成功的呢?事实上他花了大部分时间与龟田聊天，触动龟田的同理心，与之建立共鸣，这样就水到渠成地达成了交易。

为了让客户接受自己，我们必须抛开自己的立场置身于对方的立场上行事。只要触动对方的心坎，引发对方心理上的同感，就能与对方建立和谐与信任关系，让对方能够敞开心胸接受我们的讯息。用同理心引发对方心理上的同感，与之建立亲近信任关系，这种方法用在员工管理上也能取得很大的成效。

美国得克萨斯州一家电视机厂经营不善，管理不当，濒临倒闭。老板于是请日本人来管，日本人接管后一连使出三招。

第一招，新任总经理把员工们召集起来，不是指责他们，而是邀请他们喝咖啡，还赠送每人一台半导体收音机，并且心平气和地说：“你们看，这么脏乱的环境怎么能够搞好生产呢?”于是大家一齐动手，清扫并粉刷了厂房，使工厂面貌焕然一新。

第二招，新经理主动拜访了工会负责人，希望“多多关照”，此举使工人们很快解除了戒备心理，在感情上与管理人员靠近了。

第三招，工厂需要增加劳动力，他们不是去雇用年轻力壮的新人，而是把以前被该厂解雇的老工人全部招回，重新雇用。

这样一来，工人们的“感激”、“报恩”之心油然而生，工作干劲十足，促使生产率直线上升。7年以后，这家由日本人管理的美国工厂，产品数量和质量都达到历史最高水平，美国《时代》周刊用了很大篇幅对其大加赞扬。

总之，生意场上如果有所谓成功的秘诀，其中之一就是要能了解别人的立场。一个生意人，除了能站在自己立场考虑之外，也必须要有站在别人立场考虑的处世能力。

上篇日本人经营之道　一利用人性的弱点引人上钩

人性，有优点也有弱点。有些人经商的失败在很大程度上就是由于自身的弱点造成的，因为人性的弱点最易让人迷失理性，所以商人要善于自我反省。但人性的弱点并非绝对不好，利用人性的弱点，也能在看似不可思议之处开辟商机赚上一把。

1952年3月，日本人期待己久的SS-52型塑壳收音机终于问世了，它是由三洋公司开发的，当时零售价8950日元。不过，有些零售商店不大愿意经销这种收音机。因为零售价便宜，即使利润率不变，但到手的绝对金额与其他收音机相比就要少。于是，三洋公司便想出了个办法，让营业部职员扮成顾客，到这些商店去。

“三洋的SS-52型收音机有吗?那种用塑料做的……”

“我们店没有进货，那边角上的店里也许会有。”

“是吗?那我到那儿去看看，谢谢啦。”

第二天，又让别人到那家店故技重演，在这种轮番“进攻”下，店主便想：“这种收音机那么吃香，我们也经销一下试试吧。”

这并非是制造虚假声誉的战术，而是为了使不谙行情的商店尽快了解这种商品的好办法。这招果然灵。1952年三洋公司销售量为77000台，1953年为158000台，短短两年内销售量就超过了各前辈公司，获得了仅次于松下公司的市场占有率。

同样，日本人首创的大便器也是这样“走”进百货店的。东京矢田一郎的儿子是个残疾儿童，他每天都为了解决儿子的大小便弄得满头大汗，于是他就开始研究残疾者专用的便器了，经过两年的艰苦研究，终于发明成功。

他认为这一项东西非常方便而实用，市场是不会有问题的。因此申请专利后，即开始从事制造，然后前去各商店和百货行推销。但没有一家愿买他的商品，也不愿替他卖，他们都不喜欢。经过一段焦头烂额不知如何是好的时间后，他终于想出一着妙招：他拜托很多亲友，每天打电话给百货店，如此问个不停。“你们有没有卖身体残疾者用的叫做‘安便器’的便器呢?”

这样半个月之后，东京的各百货店觉得不能忽视这项新产品，而不再采取不理他的态度了。就这样，卖安便器的百货店如雨后春笋般一家一家出现。这种安便器不仅是身体残废者适用，对于患痔疾的人也非常适合，且体积小而轻便，于是隔不多久就畅销起来，终于成为全国性的商品。

贪图小利也是人性的一大弱点，也可以对消费者的占小便宜心理加以利用。经营者在销售商品的同时，“略施小利”，抛小饵钓大鱼，小利对消费者来说是有很大吸引力的，经营者也能大获其利。

一位初涉商海的生意人在市场上考察了很久，最终选定做销售玻璃鱼缸生意先练练手。他认为，现在许多人都喜欢养金鱼，闲暇时修身养性，做鱼缸生意，也许能让自己掘得经商的“第一桶金”。于是，商人从厂家批了1000只鱼缸，运到离家不远的县城去卖。

几天过去了，他的鱼缸才卖掉几个，守着大堆做工精细造型精巧的鱼缸，商人开始琢磨使鱼缸畅销的点子，整整一天，他的思维就像长了翅膀一样，在脑海里飞来飞去，捕捉能给他带来财运的商机。

一夜之间，商人的思维终于在一条妙计上定格。第二天，他去花鸟市场找到一家卖金鱼的摊位，以较低的价格把500条金鱼全部买下，然后，他让卖金鱼的老人帮他把金鱼运到城郊的一处大水塘里，将500条金鱼全倾倒进清澈见底的水里。老人很是吃惊，老人认为他在胡闹，并且还怕他不给钱。见老人心存疑虑，商人立即从身上掏出钱一分不少地付给了他。

时间不长，一条消息传遍了水塘周围居住的城郊居民，水塘里发现了大批活泼漂亮的小金鱼。人们争先恐后地涌到水塘边打捞金鱼，捕捉到小金鱼的人，兴高采烈地跑到不远处卖鱼缸的摊位前，选购鱼缸后高兴地捧着小金鱼回了家。一些未捕到金鱼的人们，唯恐鱼缸卖完后买不到，他们不管商人把售价抬了又抬，纷纷涌到商人的摊位前抢购鱼缸。仅半天时间，商人的鱼缸就销售一空。

数着到手的钞票，商人窃喜：1000只鱼缸，让他赚了2000多元。高兴之余商人想，如果不是自己利用人性爱占小便宜的弱点，买下那些金鱼放在水塘里，自己能赚到这么些钱吗?

上篇日本人经营之道　一破坏对手的情绪乱其方寸

做生意如同两军对垒，既是攻坚战，也是心理战，一方面要稳定自己的心理，另一方面要找到突破口攻破对方的心理防线。

曾经有三位日本人代表日本航空公司与美国的一家飞机制造公司谈判。日方作为买方，美方作为卖方。美国公司为了抓住这次商业机会，挑选了最精明干练的高级职员组成谈判小组。谈判开始时，并没有像常规谈判那样双方交涉问题，而是美方开始了产品宣传攻势。他们在谈判室内张贴了许多挂图，还印制了许多宣传资料和图片。

美国人用了两个半小时，三台幻灯放映机，放映好莱坞式的公司介绍。他们这样做，一是要加强自己的谈判实力，另外则是想向三位日本代表作一次精妙绝伦的产品简报。在整个放映过程中，日方代表静静地坐在那里，全神贯注地观看。

放映结束后，美方高级主管不无得意地站起，扭亮了电灯。此时，他的脸上挂着情不自禁的得意的笑容，笑容里充满了期望和必胜的信念。他转身对三位显得有些迟钝和麻木的日方代表说：“请问，你们的看法如何?”

不料一位日方代表却礼貌地微笑着说：“我们还不懂。”这句话大大伤害了这位美国高级主管此时的心情。他的笑容随即消失，一股莫名之火似乎正往上顶。

他又问：“你说你们还不懂，这是什么意思?哪一点你们还不懂?”另一位日方代表还是有礼貌地微笑着回答：“我们全部没弄懂。”美国的高级主管又压了压火气，再问对方：“从什么时候开始你们不懂?”第三位日方代表严肃认真地回答：“从关掉电灯，开始幻灯简报的时候起，我们就不懂了。”

这时，美国公司的主管感到了严重的挫败感。他灰心丧气地斜靠着墙边，松开他价值昂贵的领带，显得是如此地心灰意冷，无可奈何。他对日方代表说：“那么，那么……那么你们希望我们做些什么呢?”三位日方代表异口同声地回答：“你能够将简报重新来一次吗?”

美国公司精心设计安排的幻灯简报，满以为日商会赞叹不已，从而吊起他们花大价钱购买的胃口。可是正当美国公司为他们的谈判技巧和实力沾沾自喜的时候，日方代表的“愚笨”和“无知”使他们突如其来地感到沮丧，而且日方代表还要求重新放映幻灯片，这种拖延时间的办法，又使他们的沮丧情绪不断加剧。等到双方坐下来谈判的时候，美方代表已毫无情绪，只想速战速决，尽早从不愉快中解脱出来。谈判结果自然是对日方有利的，三个日方高级职员以他们的智慧和谈判技巧为公司节约了一大笔资金。

用“愚笨”和“无知”的假象掩盖自己的真实意图，其用意是想在时间上拖垮对方的斗志。美方所表现出来的实力越强，日方代表越不以为然，在不断的重复中，美方代表的得意之情早已被消磨得一干二净，又哪来情绪去用心谈判呢?而在这种长时间的观察了解过程中，日方的准备则会更加充分，谈判也就不难取胜了。

巧用环境也可以破坏对手的情绪乱其方寸，达到出奇制胜抢占先机的效果。争取在己方场地举行谈判协商活动，获胜的可能性就会变得更大一点，正像足球比赛要争取主场一样，各方面都对东道主有利。日本人在商务谈判中就善于使用这种策略。

我们知道，日本是一个自然资源匮乏而经济十分发达的国家。以钢铁和煤炭资源来说，其优质高品位的铁矿和煤炭的蕴藏量都非常低，又因二战前实行的经济军事化和战后的以经济成倍增长计划为特点的经济起飞，铁矿和煤炭的矿藏已开采殆尽。

而与此相反，澳大利亚是一个幅员辽阔、自然资源丰富的大国。日本渴望购买澳大利亚的煤和铁，在国际贸易中澳大利亚一方却不愁找不到买主。按理说，日本人的谈判地位低于澳大利亚，澳大利亚一方在谈判桌上占据主动地位。可是，精明的日本人却以大量订购澳方煤、铁并免费提供来回程机票为诱饵，将澳大利亚的谈判者请到日本去谈生意。

澳大利亚人到了日本，他们一般比较谨慎、讲究礼仪，而不至于过分侵犯东道主的权益，因而日本方面和澳大利亚方面在谈判桌上的相互地位发生了显著的变化。澳大利亚人过惯了富裕的舒畅的生活，他们的谈判代表到了日本之后不过几天，就住不惯日本的木屋和榻榻米，吃不惯东方式的日本饭团和鱼子酱，急切想回到故乡别墅的游泳池、海滨和妻儿身旁去，所以在谈判桌上常常表现出急燥的情绪，急于求成的心理。

作为东道主的日方谈判代表却不紧不慢、不慌不忙地讨价还价，有时还故意停下来，介绍一下日本风情民俗，甚至陪对方出游、出席舞会，以此更加剧澳方代表的急燥心理和回归情绪，使日本谈判代表掌握了谈判主动权。结果，日本方面仅仅花费了少量款待和来回程机票作“诱饵”，就钓到了“大鱼”，取得了大量谈判桌上难以获得的东西：他们以低于国际市场近一半的价格取得了澳方大量的煤铁订货。

一般来说，重要的问题或难以解决的问题最好争取在本单位进行谈判，如果迫不得已亲自到对方地点谈判，谈判人员也要做好相应的对策，如谈判前充分休息和睡眠，预先订好房间，带全必须的资料和笔记本电脑等设备工具，得以保持谈判者从容和舒适的工作状态，以减少己方失去“场地优势”带来的不利影响。

总之，要成为一名成功商人，在形势急转直下，自己的经营活动处于极为不利境地之时，切不可草率做出决定，而是要静下心来稳定情绪，等待形势的进一步发展。这种静观其变，以不变应万变的策略，能使自己掌握主动权，避免处于两难境地，是一种积极稳妥的方法。

上篇日本人经营之道　一商道四求异求变另辟蹊径

日本“理光”公司的创始人市村清有一句名言：“行人熙攘的背后有蹊径。”意思是说，人家都在走的道路前端不会有“金山”等着你，倒是不为人注意的地方有可能让你发现财富，商人要善于另辟新路。有时换一个角度来思考可能就会产生豁然开朗的感觉，善于运用“超常识”的法则进行经营，才能与众不同，别出心裁，独树一帜，出奇制胜，抢得商机。

上篇日本人经营之道　一在众行之中求反行

一般情况下，人们总是惯用常规思维方式看问题，难以进行新的探索和尝试，如果打破常规，摆脱束缚思维的固有模式，许多事情往往能起到意外的效果。比如，如果大家都不看好的生意，你就要考虑它能够赚钱；如果大家都看好的项目，你就要想到它会赔钱。这就是在众行之中求反行的经营策略。

日本人渡边正雄曾经做过很多小生意，但有时赚，有时亏，根本就没什么值得一提的成就。待他50岁时，他觉得干不动产这一行很赚钱，就决定改行，但他对不动产业是外行。一个人从事自己一窍不通的行业是行不通的，起码也该有些常识和经验。于是，渡边打算一边打工一边取经。

当渡边拿定主意之后，他去见了“大藏不动产公司”的董事长，请求雇用他。起初，董事长见他是个生手，年纪又不小了，没有培养的价值，便冷冰冰地拒绝了。渡边感到很失望，不得不退而求其次，央求道：“我不要薪金，请让我免费为贵公司服务，可以吗?”董事长想不出拒绝的理由，好在是个不必付薪水的，就把渡边留了下来。

一年后，渡边觉得自己学到的东西差不多了，就离开了大藏公司，在东京新宿区买下了一间面积四十多平方米的平房，开设了一家很小的不动产公司——“大都不动产公司”。

有一天，有人来向渡边推销土地，说拿须有一块几百万平方米的高原，价钱非常便宜，一平方米只卖六十多日元。这是一块山间的土地，很多从事不动产业者都知道这片土地，但没有一个人对它感兴趣，表示有兴趣的只有渡边一人。

当时的拿须是个人迹罕至的地方，没有道路，也没有水电等公共设施，其价值几乎等于零。但渡边为何对这片土地感兴趣呢?后来，他向世人道出了自己当初的想法：“虽然是一片广阔无边的高原，但跟天皇御用地邻接，这会令人感觉到置身在与帝王一样的环境里，可以提高身份，能满足一部分人的自尊心和虚荣心。再说，在这个拥挤的时代，将高原改造成住地的时间一定为期不远。这时候把它买下来，动些脑筋，好好宣传，一定大有赚头。”

不久，渡边不顾一切地拿出全部财产当赌注，又大量举债，把数百万平方米的土地订了下来。当他订约后，不动产业者们都嘲笑他是一个大傻瓜，说：“只有傻瓜才会买那样一片一文不值的山间土地”。

面对别人的嘲笑，渡边毫不理会。付完定金后，他就开始了预定的行动。他把土地细分为道路、公园、农园、建筑用地，又与建筑公司合作，准备先盖200户别墅和大型出租民房。一切准备妥当后，他就开始出卖分段划分的农园用土地和别墅地，以偿还未付的土地款。

由于拿须远离都市的喧嚣，空气清新，景色优美，对那些厌恶都市噪音和污染的人极具吸引力。为了向世人推荐这片土地，渡边展开了大张旗鼓的宣传攻势。如此，渡边的宣传果然大有收获，东京以及其他都市的人都对此产生了极大兴趣，纷纷前来订购。有的人订购别墅，有的人订购一块果园或菜地。因为不订购别墅也有出租民房可住，因此订购农园、菜地的人多得惊人。

结果，不到一年，渡边就把土地卖出了4/5，一眨眼就净赚50多亿日元。不仅如此，剩下的土地最少也值他当初所付出的土地款的3倍之多，而且价格还在不断地上涨。

多数人不去做的事情，并不等于不能赚钱。如果能像渡边这样比别人看得更深一层，就能赚取更多的财富。当然，这需要动脑筋，能够透过表象看到里面隐藏的财富，更是高明商人的必备素质。

做生意不能随大流，否则难以赚到大钱。有句格言说：“假如所有的人都向同一个方向行走，这个世界必将覆灭。”1985年秋天的时候，呼拉圈突然风靡全球，几乎人手一个。制造呼拉圈并不需要什么技术，也不要多大资本，于是许多人争相投资，当时确实销路很好，一进货就卖光，供不应求，许多人因此赚了一笔。然而不久，来也匆匆，去也匆匆，突然间不流行了。许多厂商不知道，还拼命制造，结果退货如山，又纷纷倒闭了。这都是不知随时势应变盲目跟风的恶果，商界中人值得引以为训。

上海中路集团的老板陈荣做生意不盲目跟风，在众行之中求反行，结果获得了巨大财富，身价过亿元，上了《福布斯》中国大陆富豪排行榜。

陈荣出生在一个农民家庭，曾经当过工人。1984年，他用在10年中积攒的2000多元，在自己的家乡开办了一个小服装厂。6年之后，在刚刚起步的证券市场上，他成功地使1000万元投资增值到了1亿元。1995年，保龄球运动在国内成为时尚，他抓住时机，成为了国内最大的保龄球设备供应商。

陈荣把市场看作是满地抢不完的钱，他的高明之处是不用一种固定不变的方式去“抢钱”，而是变着法子去“抢钱”。当别人意识到这一点并跟上来时，他已经买了一辆自行车去“抢钱”；当别人骑上自行车时，他已经开着汽车“抢”了成堆的钱；然后他又先人一步坐上了去“抢钱”的飞机。

当陈荣得知关于“证券、股市允许看，但要坚决地试”的消息时，他立即意识到：股票，这个曾在上海消失了40年的东西，它将为当代出现一批巨富提供历史性的机遇。股市的动荡与大起大落，决不亚于人生境遇的悲欢。听消息、看行情，一会儿涨到天上，一会儿跌到深渊；忙进忙出，年头忙到年尾，结果陈荣发现是在给证券公司打工。

陈荣慢慢地悟出了一些道理，管他什么“基本面”、“技术面”，不跟别人走，自己独立思考，分析行情，以不变应万变。中国的股市之初，一是靠政策，二是靠股民的心理素质。许多人在股市“牛气冲天”时就乐晕了头，盲目跟随；而一遇到熊市时，就六神无主，不知所措。在这两方面陈荣自觉把握得较好，陈荣曾两次在股市走高达1500点的时候，毅然决然抽身而出，冲出了狂热的股民的重围，独善其身。

经商需要独特的思维方式，在众多的经商之路中，与众不同才是高明的选择。善于捕捉财富的人懂得往人少的地方去，如果某个地方只有你一个人，那岂不意味着这里所有的财富都属于你一个人吗?

上篇日本人经营之道　一在热门之中爆冷门

这个世界变化很快，现在的“热门”，可能很快就会变成“冷门”；现在的“冷门”，可能就是以后的“热门”。所以，作为商人，需要用辩证发展的眼光看问题。

日本人有一种独上高楼的经营模式，其本质上就是做“冷门”生意。在日趋激烈的市场竞争中，不少企业总是跟着热门产品转，哪种产品好销，就跟着做哪种产品的生意。其实，这种做法不是上策，你争我夺的结果，必然是大打价格战，甚至使企业元气大伤。一些高明的企业家和经营者，往往独辟蹊径，做“冷门”文章，尤其是在热门之中爆冷门，把大众化的生意做成“独家生意”。

1980年3月，24岁的孙正义从美国加利福尼亚大学毕业回到日本，从银行筹措了1500万日元，在博多租了一间房子，摆上3张桌椅，雇请了两个人，成立了一家小公司。孙正义说：“这个公司的任务，就是为我应当干什么样的事业进行调查研究，我要寻找一项别人没有干过的事业。”

这个小公司的活动完全是支出，没有半点经济收入。这期间孙正义在开展市场调研方面不惜工本，投入了大量的金钱和精力。他紧盯着市场发展动态，搜集着任何有价值的信息，唯恐漏掉任何一个发财致富的机会。他常常通宵达旦地工作，分析研究大量的信息资料，终于以敏锐的眼光发现了“热门”之中的一个“冷门”。

原来，在科技飞速发展的今天，许多待业的人们唯恐赶不上时代的新潮流，争先恐后地购买微处理机。但是多数顾客不知道软件怎样选购或编制，会使用微处理机的人也不多，因而大批微处理机没有全部运转并发挥作用，有些甚至被顾客冷置一旁。

孙正义找到了问题的症结所在：开发制造软件的公司与顾客之间缺少互相沟通的桥梁，两方面的信息严重堵塞。一方面是软件开发制造公司本身之间互不通气，自个儿闷头做了大量重复性劳动，打不通销售渠道，研制出的大量软件没有人买；另一方面，顾客同样也得不到软件方面的信息，买不到适合自己用的软件。他想，如果在两者之间建立一条流通渠道，使之成为生产微处理机和开发软件的企业与顾客之间的纽带，那将是一项有利可图的事业。孙正义看准了目标并抓住了这一难得的机会，于1981年9月很快创立了“日本软件库”。

日本软件库很快在全国设立了300多家代理店，经营的软件种类已达1万多种，利润直线上升，仅1983年就获纯利13亿日元。日本软件库从此名声大振，孙正义也成为轰动一时的“企业界神童”、“经营新星”。

目前，有些企业感到生意难做，埋怨市场难找，原因固然很多，但关键因素是他们在了解市场、研究市场和创造市场方面做得不够。客观上讲，市场上总存在需求，机会处处有，关键在于经营者能否找到自己可以涉足的“空白地带”，迅速抢占一席之地。

因此，经营者要处处留心身边的新鲜事物，敏锐观察，把握消费者需求的发展趋向。尤其要善于在自己的市场范围内，挖掘那些经常被同行忽视的盲点和消费者潜在的需求，同时还要研究市场中有哪些未被竞争对手留意和占领的“空隙”，然后迅速填补“空隙”。

当年，日本一家公司的经理安藤百福，在回家的路上看到许多人挤在饭铺等吃热面条的情景，马上想到如果研制一种开水冲泡的面条，肯定受欢迎。很快，方便面问世了。浙江瑞安市中外合资蔡氏日用化工公司，注意到使用公共电话可能导致细菌传染，由此发明出电话长效清香型杀菌片，很受客户的欢迎。这些都是慧眼识“冷门”做出来的生意。

面对日益激烈的市场竞争，经营者更需要具备这样的眼光，正视热点，找到盲点，发掘“冷门”，才能开拓广阔的生存发展空间。香港的陈银海，就曾经一度在商界大爆“冷门”，被称为“冷门”状元。

陈银海是靠生产打花电脑而一举成名的。他当年来港时，仅仅是一名默默无闻的“打花”(即机绣)学徒。后来陈银海自己买织机，做起老板来。可是运气不好，1967年香港发生动荡，百业萧条，陈银海只得关门了事。这时他空有一身“打花”本事，却无用武之地。

到了1978年，时来运转，电脑热潮在全世界兴起，而此时的香港“打花”业难请到人，如果陈银海此时受聘到别人的工厂去“打花”，那么也就不会出现一个现在的“冷门”状元陈银海了!他不愧有一双慧眼，觉得此时应该用电脑取代人手，这当然是开先河之事，还无人问津。因此，他便斥资研究打花电脑，过了几年，便研究出了W· D·S·1000型和W·D·S·2000型，质量上乘，受到各厂家的垂青，打入了中国、欧美及东南亚多个国家，成为生产电脑打花机的佼佼者。

陈银海所经营的这个行业是个“冷门”行业，当有人问他竞争者是否可以轻而易举地取代他时，他回答：“那并非易事，因为干这个行业单懂电脑不行，必须对纺织行业十分熟悉，否则难以加入竞争。”这样，陈银海的事业在一段时期内可以说是铁打的江山，无人能动。凭此，陈银海终于成为一名大亨，财源滚滚而来，年营业额达数千万元。这当然是冲进“冷门”的原因。

可见，商人必须懂得“热”中有“冷”的道理。国际市场上任何一股“热潮”兴起的背后势必隐藏着一系列“冷门”，若能予以准确把握，在“热潮”中挖掘潜在信息，极有可能获得“尖刀扎处、入木三分”的功效。

寻找“冷门”有一定的诀窍。只要细心观察市场需求，冷门还是较易出现的。这种冷门战术作为独上高楼模式的一个层面，在当今竞争日益激烈的国际营销中，地位日趋重要。

上篇日本人经营之道　一在先进之中觅后进

谁都知道，畅销的商品赚钱快，滞销的商品赚钱难。因此，生意人都愿意经营畅销的商品。但是，还有一小部分商人却专门销售滞销的商品，也从中赚到了丰厚的钱财，又怎能说他们不够精明呢?日本人把销售滞销商品的经营方式叫做“在先进之中觅后进”。

日本的西图网络超市，从来不卖热销的产品，却总是把别人从货架上撤下的商品陈列在店堂的最显眼处，看上去令人十分不解，而事实上，这种做法却给它带来了巨额的利润。

在日本，“7·11”超市公司是畅销商品的代名词，因为那里最大的经营特色就是随时进行周密的数学分析，剔除已经滞销的商品，而西图网络超市却反其道而行之，要将“7·11”公司不卖的商品陈列在店堂的最显眼处。它有什么生意上的奥秘?

“一些商品从大型超市一旦撤下，其他小商店也会紧跟着将其排除在进货范围之外。这时，供应商必定出现库存，这就成了我们的目标。此时赶快上门协商，将这些货低价吃进。”西图网络超市社长稻井田安史道出了专进“滞销品”的秘密。

其实这只不过是这家超市公司经营诀窍的“冰山一角”。在商品陈列和促销宣传上它也有着与众不同的“怪异之处”。西图网络定下的进货规则堪称一绝，归纳起来共有10条，其中有这样几个“不要错过”：接近保质期期限的食品不要错过、被新产品换下的老产品不要错过、因换季而被淘汰的商品不要错过、在东京无知名度的商品不要错过等等，这都是一些商家通常忌讳的商品。西图网络超市的可贵之处在于，在这些以极低廉的进价采购来的货品上赋予智慧，挖掘价值，使之成为顾客欢迎的商品。

“我们是以2～5折的低廉价格购进人家不要的货品，所以获利也颇为可观。”稻井田社长说。比如，西图网络公司常会购进尚有10天保质期的矿泉水，而这是大型超市、便利店要向生产商或批发商退货的东西，当然进价也低得可以。西图网络超市进货后，就把它放在显眼的货架上作为推荐商品销售，并用POP广告来大肆宣传：“我的生命还有10天，谁来喝?”

对于知名度虽低但品质不错的沙拉酱，他们有意放在比著名品牌更显眼的地方来推销，POP广告也特别吸引人：“难道沙拉酱就只有丘比特?”当然所有这些商品的售价都只有通常的2～5折。

“以高价进全国知名品牌的新产品，明知要损失利益还要以低价来出售，这一点也没意思。自己来创造畅销商品，这才是做零售的乐趣所在。对接近保质期限的食品，我们不是把它看作‘只有3天了’，而是‘还有3天呢’。这种精神很重要。”西图网络超市负责零售业务的铃木康二董事说。

走进西图网络超市的店堂，全然没有别的超市的那种商品排列井然有序的感觉，而是有点凌乱。其实，这是西图网络超市有意这么做的。稻井田社长说：“我们特意要创造一种‘总可以有新的发现’的集市购物氛围。”西图网络超市开设门店，选址总是挑大型超市附近或车站的前后，这样，不但客流量有了，而且连建停车场的钱都省了。

西图网络超市在经营理念和风格上的独树一帜，使得它在消费普遍不景气的日本流通业界获得了异乎寻常的快速增长，2003年全公司的营业额达到了322亿日元，比上年增长了17％，利润22亿日元，增长了81％。连续8年保持增收，不仅开一家赢利一家，而且老店的营业额也比上年增长84％，利润增长了7％，这在日本的流通业界已是罕见的高增长率了。

在先进之中觅后进的经营策略，不仅仅是指经营畅销品商店剔除的已经滞销的商品，还包括对某一行业采取后来进入的策略。也就是说，早来的未必能赚到钱，晚来的未必就空手而归。正所谓来的早不如来的巧，必须赶准时机。

中国飞鹰集团有限公司总裁吴少华就是“在先进之中觅后进”的积极实践者。吴少华是浙江永康“五金之都”的“常青树”，他的成功很独特，不赶潮头，“敢为人后”，却又能“后来居上”。“敢为人后”，是因为大量企业“赶潮头”，形成了成熟的市场；能够做到“后来居上”，依托的就是科技。

永康是“百工之乡”，在市场竞争中，只要有一样适合当地开发的产品，永康人就会以“全民皆兵”式的姿态投入，并掀起一阵阵浪潮。1995年，永康市一家民营企业的老板接触了日本的保温杯，用自己的聪明才智破解出生产的种种奥秘，进而利用它为自己创造财富。不久，永康700多家“跟潮”企业仿佛是一夜间同时破解了技术密码，纷纷尾随其后，有企业更是打出“横空出世，日产万只”的广告语。

这种“一哄而上，一哄而下”的“浪潮”现象，不一会儿工夫，永康保温杯的生产企业就壮大到几千家，从永康到义乌的公路两侧，堆满了待销的保温杯，而价格却从最高的260元/只降到10元/只，甚至有的跌到4元/只。价格肉搏战的结果，使得永康几千家保温杯生产企业最后仅留下几十家。

当年“保温杯”热透永康时，吴少华没有去凑这份“热”，而到了保温杯萧条冷落时，他却钻起了这个“冷门”。吴少华对来自四面八方的信息进行分析综合，认为保温杯是个成熟的产品，市场前景广阔，尤其是国际市场，之所以出现“好景不长”，是由于粗制滥造、劣质低价糟蹋了它的身价。

1995年11月，吴少华果断地与外商合作，成立永康飞鹰不锈钢保温瓶有限公司，并投入4300多万元从日本、韩国引进一流设备和技术，建成一条国内生产能力最大、技术水平最高的生产线。产品首先试销日本，结果一炮打响。吴少华乘胜而上，以高科技为依托迅速扩大产品品种，从老板杯、旅游杯到保温饭桶、保温壶，容量从300毫升到1700毫升，应有尽有。

1996年初，吴少华向83个国家和地区寄去样品“投石问路”，没想到，西欧、北美、中东的许多国家反应都很热烈，订单纷纷飞来。现在，保温杯已是公司的主打产品之一，“飞鹰”产品成为国际新宠。

“浪潮现象”盛行的永康，吴少华却总是“敢为人后”，并能“后来居上”，让业界为之震惊，同时也给人们带来了启示。人们往往能对一窝蜂“扎堆”的不明智做法表现出事后诸葛的批判态度，并自以为聪明地不再“傻”第二次，却因此忽略了“扎堆热”之后的“冷场”，也从而错失了真正的“商机”。所以，对于某一行业，先进入者因不赚钱而退出时，后进者适时跟上也能成为财富的幸运儿。

上篇日本人经营之道　一在流行之中创独行

做生意，如果既能把握潮流，又能有自己的特色，大多都能够赚到钱。这种经营策略可以称之为在流行之中创独行。

喝咖啡是一种时尚，尤其是休闲的时候。在日本东京滨松叮有一家一杯咖啡5000日元的咖啡屋，当这家咖啡屋推出一杯5000日元的咖啡时，就连一掷万金也毫不吝啬的东京豪客也不禁大惊失色。这消息不久就传开了，抱着好奇态度的顾客蜂拥而来，使得该店应接不暇。

这杯5000日元的咖啡，有人认为是敲诈，要你花冤枉钱吗？其实并不见得，因它是无利可图的。为什么这样昂贵的咖啡反而不赚钱呢?这是由于盛咖啡的杯子是法国制造的，名贵而又豪华，每个价值4000日元。当你享用完咖啡回去时，店员就将它包好送给你。而且每杯的咖啡均是由名师在当场精制而成，味道可口而特殊。店里面的装潢更是豪华如宫殿，穿着古代皇宫服装的女侍，把顾客当成帝王般的殷勤侍候着。

初次在好奇心驱使之下前来的客人，原以为来光顾一次，就会被这出奇的高价吓得不敢再来。但其实不然，来过一次的客人，对这种令人感觉身价百倍的气氛难以忘怀，因此下回就会带女伴同来。

这家咖啡店跟豪华夜总会一样，也是出售气氛的地方，它当然也有一杯100日元左右的咖啡、果汁或汽水。据老板森元二郎说，主要的收入却是这些廉价的饮料。然而，一杯5000日元的咖啡，比做任何的宣传都有效，因为它能吸引无数好奇的顾客前来光顾。

经营企业，不要热衷于追风赶浪，应有自己的独创性，出奇制胜。正如“善出奇者，无穷于天下，不竭如江河”。

现在社会上流行送花表达情意，世界各个城市都有出售鲜花的商店，人们在这里购买各种鲜花，作为祝贺喜庆和安慰病人的礼品。但在智利首都圣地亚哥却有一家专门出售“死玫瑰花”的商店，该店出售、寄送枯死的玫瑰花瓣和花叶，以高明礼貌的方式为失恋者、受骗者、失意者、落魄者行使报复。

这家“死玫瑰”商店的创办人叫凯文·米毛。他创办这家商店是有着自己切身体验的。一次，他失恋了。在痛苦与愤怒的彷徨之中，他发现窗台上一盆美丽的玫瑰花枯萎了。他觉得这是他死亡了爱情的象征。于是他灵机一动，剪下那朵死玫瑰，用一根黑色的丝带扎好，寄给了以前的恋人。他这样做了以后，感到心情有了明显的好转，失恋的创伤有了很大程度的平复。

富有经营头脑的凯文·米毛从失落感中解脱出来后，决定开办“死玫瑰花”商店，专门出售、寄送枯花和死花。每寄一束枯萎的玫瑰收费40美元，比购买一束鲜花价格高出一倍。但这家花店确实有其独特的魅力和奇妙的用途，所以自开张以后，博得了各界人士的欣赏，每天顾客盈门，应接不暇。

那些垂头丧气、心存报复的人源源不断地从全国各地涌来，要求凯文·米毛寄枯萎的花瓣给感情骗子、下流老板、卑鄙的生意合伙人，以及把爱情当作游戏的轻薄姑娘。那些收到死玫瑰的人，大多数都有不同程度的愧疚感。所以智利的司法机关还对凯文·米毛的事业给予肯定。

在经商决策中，运用逆向思维方法，逆着惯有的思路去思考和处理问题，往往可以帮助你突破成见，从而出奇制胜，广进财源。

上篇日本人经营之道　二商道五明察善断顺应大势

松下幸之助认为，商人最重要的素质，是从细微处看到大趋势，在商业直觉和决策理性的平衡点上跑准大势。正所谓顺势者昌，逆势者亡。自然变化的规律、人生动态的规律和社会发展的规律，这些规律只能顺从不能违背，顺从就能大通顺。识时务的商人，当情况有所改变时，能知变从权，顺应大势而为。

上篇日本人经营之道　二靠远见打开机会之门

商人要想成为逐利高手，首先应成为一个逐势高手。人们形容“眼睛往上翻”的人是“趋炎附势”，其实，逐波商海的人，眼睛也应朝前看，可以称之为“趋利附势”。要做到“趋利附势”，必须要有远见。

商业经营，要想成功，离不开远见意识。对不同的事，远见的含义不同，大事有大远见，比如社会的发展，未来趋势的分析，这是大的远见。小事也需要远见，比如绅士西服店的销售情况。

1973年7月，日本东京银座的绅士西服店推出了从未见过的“一折销售法”。这种销售方法让东京人大吃一惊。以往不少商店为了处理存货，打七折或打六折进行大甩卖的事是司空见惯，但打一折销售却是有史以来唯一的一次。

绅士西服店宣布打折销售的时间为15天。第一天打九折，第二天打八折，第三天、第四天打七折……以此类推。顾客只要在这个期间选定自己喜欢的日子去商店，就可买到打相应折扣销售的商品。如果想以最便宜的价格去买，那么就必须在最后的两天去。但那时，想买的东西就不一定还有。

打折销售开始后的第一天和第二天，光顾的人并不多。来的人也只不过是到处看一看。第三天顾客开始多起来。到了第五天打六折时，顾客就像潮水般开始抢购，以后就日日爆满，很快就把商品抢购一空。

绅士西服店只是多想几步，用打折的销售方法迎合顾客的心态，抓住他们爱观望的心理，一步一步地赢得了滚滚而来的财富。

商业经营离不开创新，然而很多要创造的事物往往在现实世界中并无原形，但它的组成部分却是可能存在的，这就需要运用远见思维把它们链接起来。而且，远见还告诉我们，可能会得到什么东西，召唤我们去行动。

20世纪80年代以前，“随身听”还没有发明，大多数人常常为了欣赏音乐而留在屋子里，不愿意到户外去活动。这样不利于人们的身心健康。盛田昭夫想：能不能开发出一种可以在房子、汽车之外的地方欣赏音乐的东西呢?这种东西应该有一个轻巧的耳机，这种耳机即使戴上一整天，耳朵也不会不舒服。如果那样，音乐就可以“无所不在”了。如果生产出这样一种产品，前景肯定是无限光明的。

盛田昭夫认定这是很好的创意，于是几乎费了九牛二虎之力去说服产品设计委员会的成员接受他的提案，并开始着手开发“没有录音功能的Walkman”。这种简单的产品很快就开发出来了，Walkman上市之后，立即引起年青人的抢购，销售量势如破竹，屡创纪录，到该年年底的销售量就已突破40万台。紧接着，Walkman在产品功能上又进行了改良，以扩大市场以及应付竞争者的挑战。到了第三年，Walkman在全球的销售量已达到400万台，创造了该公司一个产品在一个年度内最高的销售量。

Walkman的成功，在事后被认为是项了不起的构想，可在事前，谁也无法预料它的前途。所以说，Walkman在20世纪80年代初期可是一件名副其实的未来商品。

远见是通过预测未来可能出现的情况而对现实进行调整的一种思维方法，它促进我们对前景进行预测性思考，帮助我们调整现实事物的发展方向，有利于制定正确的计划、目标，实施正确决策。江苏春兰集团董事局主席、首席执行官陶建幸就是一个有远见的商人。

20世纪80年代中期，陶建幸从南京大学数学系毕业后担任了江苏泰州冷气设备厂厂长。当时国家正允许和鼓励一部分人先富起来，陶建幸预见不久家用空调这个生活奢侈品肯定会进入寻常百姓家。于是，他果断转产，集中精力研制和生产空调。

陶建幸决定做空调，这个决策是大胆和超前的，因为当时人们还不知空调为何物。在小城泰州，空调和春兰几乎是同时诞生。1987年，春兰研制出7000大卡新型柜式空调开始投放市场，出现供不应求的局面，仅这一项当年即实现利润117万元。1989年，春兰空调产量跃居全国空调厂家之首。此后，这一霸主地位一直保持到1997年。

正当春兰空调年产销150万台，真正如日中天的时候，陶建幸却考虑到，春兰继续扩大空调生产规模，就会陷入产品结构单一、产品同质化的泥潭，在国际市场竞争中处于弱势的状况。为了不把投资的“鸡蛋”放在一个篮子里，增强抗风险的能力，陶建幸选择了家用小汽车作为新产业。

1996年，他携巨资欲上家庭轿车项目，最终因时机不成熟——拿不到国家家用汽车的“准生证”而放弃。现在回过头来看，我们不能不佩服陶建幸当初的商业直觉。中国家用轿车从世纪之初开始发威，国外几乎所有知名汽车品牌都到中国来建厂淘金，一个个赚得盆满钵满。我国民营企业如李书福的吉利集团、左宗申的宗申集团、王传福的迪比亚集团，都已进入家用汽车，取得了相当的业绩。

家用汽车没有做成，陶建幸没有气馁，他退而选择卡车。1997年11月，春兰集团以72亿元收购了南京东风汽车公司，组建南京春兰汽车有限公司。这被媒体爆炒为“东去春来”，也成了春兰进入汽车行业的一个标志。从收购到量产，历时3年的整合，春兰豪华中型卡车终于在2001年5月批量投产，它一举改写了中国卡车的低俗形象，刚一面市就供不应求。目前，卡车已成春兰的第二个产业支柱，成了陶建幸手中的一张王牌。

陶建幸这个天生的商人，眼光看得更远。“我现在最看好的就是新能源。”陶建幸敏锐地感觉到，能源问题将是今后制约世界发展的一个大问题。家电、汽车仍属于传统产业，对大企业来说，要实现可持续发展，只有建立新型工业，而新能源是目前最理想的产业选择。于是陶建幸开始涉足高能电池研究。

看看当今国际范围内的能源紧张，亲身体会石油价格的暴涨，人们不能不佩服陶建幸的商业判断。从空调到卡车到新能源，陶建幸和其他家电老总思维有点不一样，这恰恰给了他发展的机会，他自己称这是其直觉和理性的统一。

现实世界是一个变化的社会，一个人不能随着形势的变化而变化，势必会落伍，甚至处处碰壁。识时务的人善于择势而为，因而能在社会中游刃有余。做商人就要做有远见的商人。

上篇日本人经营之道　二做一个商海观“潮”高手

大海的潮起潮落是其本色，市场的“潮起潮落”是其特征。“商潮”有时是捉摸不定的，毫无规律可言。何时升温，何时降温，下一步会出现什么“潮”，谁也说不清。“商潮”孕育着风险，但又是商业机会。“弄潮儿当涛头立”，在“商潮”面前，商人不仅要成为迎涛搏击的勇士，而且要成为观察分析“商潮”的大师。

在日本汽车制造商中，“日产”和“丰田”是竞争多年的对手。“丰田”凭借其强大的销售网和灵活高效的批量生产体系，曾一度使“日产”倍受压力，大有被挤垮的危险。就在山穷水尽疑无路之际，1987年日本第二大广告公司博报堂提出了“分众时代”的名言。博报堂认为，日本的消费潮流已从单一的、大批量的大众式消费转变为多样化、个性化的“分众”式消费，根据某一消费层次和年龄层次设计的商品今后在市场上将唱主角。

博报堂这一观“潮”结论使“日产”茅塞顿开。看来，与其继续与“丰田”硬拼产量和销售量，不如顺应潮流，另谋出路，改为有针对性地生产“分众”式商品。为此“日产”制定了新的竞争战略，加强科研开发力量，重新进行设备投资，建立灵活的小批量生产体制。

1988年，“日产”推出新型超豪华轿车“希马”，这种车以年龄在40~50岁、年收入在50万~100万日元之间的消费者为对象，很快成为中年人抢购的对象。当时，甚至出现“希马现象”一词。

日本人似乎有着惊人的适应顾客偏好的能力，他们很重视了解顾客需要或可能需要什么，以及他们愿为此付出多大代价。这一点也是营销观念的核心内容：在有利可图的前提下，预测并满足顾客对于产品的需要。日本人同美国争夺彩色电视机市场就是个很好的例子。

1975年，美国彩色电视机市场需求开始转向手提式和桌上型电视。但美国厂商依然集中于附有基座的彩电，并且忽略了产品的质量管理，而求助于大量的广告。他们以为只需一个响亮的商标便足以维持美国消费者的忠诚。日本商人很快把握住了需求转换所带来的机会，索尼和松下发展了手提式彩色电视机，以服务于逐渐扩大的市场，并且以质量作为产品的生命。在非常短的时期内，头脑僵硬的美国电视厂商们就把市场拱手让给了日本竞争者。

日本商人总是显示出强烈的跨越现有偏好的趋势。机会并不在现有的偏好里，而是深深隐藏于被忽略的偏好中。日本人是务实的市场专家，他们能够在芸芸众生中，分辨出购买不同产品的顾客群，或者基于不同的理由而购买相同或相似产品的顾客群。

其实，所谓观“潮”，就是审时度势，与时俱进。经营者要能够认清形势，适应形势，及时调整自己的发展战略。随波逐流，顺风转舵，多因其有贬义色彩而被人们抱有成见。其实，顺着情势改变自己的态度和立场是商业高手一贯的做法。当然，顺势而为要有非凡的眼力，才能因势应变，游刃有余。

福海集团董事长罗忠福就是一个观“潮”高手，他所观的“潮”是“政策潮”。在回顾自己由贫穷青年成长为拥有近20亿财产的企业家的道路时，罗忠福说：“无论在中国以外的任何一个地方，我都不可能有今天这样短短几年增值千倍的奇迹，我的公司是在一个特定的地方，特定的历史环境里成长的。要说我有过人之处，那就是我比别人更会利用政策。”

罗忠福善于总结政策规律，用规律指导经营实践。比如，他通过总结发现，“中国改革开放10多年的经济改革趋势可以说始终未能脱离‘一放就乱，一乱就收’的窠臼，不断上下循环”。这一规律曾经制约着很多企业的发展。但罗忠福经过分析，认为可以利用这一规律，“预见到两三年后的走势和市场变化，及早起步”。这样就能把握时机，化被动为主动。在这一规律指导下，罗忠福策划了一起极为经典的经营案例。

1988年，罗忠福进军房地产业，买下了珠海的四块地皮。但是随即而来的房地产业处于相对萧条之中，外资纷纷撤走。罗忠福却认为，过热必然会骤冷，过冷必会升温，这种萧条期会很快过去，国家不会撒手不管。基于这一政治判断，罗忠福反而低价收购地皮。几年后，仅白藤湖西区这一块土地便增值到了几个亿。

这就是善于观“潮”的回报。

上篇日本人经营之道　二掌握及时抽身之道

面临多变的时代，商人需要对变化保持警觉而且有效驾驭。明知情形对自己极度不利时，应该识时务者为俊杰，及时放手。能够依据外部环境的变化，特别是市场和竞争对手的变化而相机应变调整自己的战略战术，知道及时抽身之道，这才是高明的商人。

一个商人要知晓进退之道，只知前进，不知后退，往往会碰壁。退出是对自身状况作冷静、理智的深刻剖析，然后再实施的一种战略选择。因此，经营者应该明察善断，要根据具体的情况应对，有时候需要锲而不舍地坚持，有时候则要敢于放弃。

松下幸之助说得好：“武功高强的人，往回抽枪的动作比出枪时还要快。与此同理，无论是搞经营，还是做其他事情，真正能做到不失时机地退却者，才堪称精于此道。”由于松下幸之助是一个懂得进退的人，所以才有松下公司的发展壮大。

松下幸之助的抽身之道源自山科的“撤退”哲学。山科是万代公司的会长，跟松下幸之助很熟，他的“撤退”哲学，以及万代公司的商业经验“为了成功，撤退也有必要”，松下幸之助对之知之甚详。松下幸之助十分同意山科的“撤退”哲学，他自己的经营史上，就有过数次的撤退。

二战以后不久，松下接手了一家濒临倒闭的缝纫机公司。起初，他觉得有办法起死回生，但由于不擅长此方面的业务，而且竞争对手林立，自感无法抗衡，便立即退了出来。当然，费了一番功夫以后退出来，财力、物力、人力都会有些损失，但总比继续毫无希望地撑下去来得划算。

松下的“撤退”，最为惊天动地的要算从大型电脑领域的撤退。那是1964年的事情。此前，松下已经在大型电脑的制造方面投注了十几亿日元的资金，并且已经研制出了样机，达到了实用化的程度。可是，松下却遽然从这一领域里退了出来。当时的情形是，小小的日本，有包括松下的7家公司在从事大型电脑的科研开发，而市场却远不那么乐观。继续下去，势必形成恶性竞争的局面。与其恶性竞争而两败俱伤，还是毅然决然地早些退出来为好。后来的事实证明，松下的这步棋走得很是正确。直至今天，家用、小型电脑长足发展了，唯独大型电脑却比较冷清。

1925年，松下幸之助到东京办事处巡视时，发现装置在收音机里的电子管非常畅销。松下希望尽快能在大阪发售这种装置的收音机。因此，当场就指令和电子管制造厂交涉。结果发现那家工厂规模很小，资金也不雄厚，生产根本赶不上订货，就当场先付出价款3000日元购买1000个。

回到大阪，松下就和电子管的批发商接触，当时因为来货很少，大家都急着赶快订货。这种情形大概持续了五六个月，而松下电器也因此多了1万多日元的收益，这在当时已是一笔不小的款子。

后来制造电子管的厂家慢慢多了起来，各种厂牌渐渐出现，价格自然也逐渐便宜。松下意识到，照这样下去，松下电器可能增加的利润必然会很有限，虽说目前还能保持一定的利润和销路，但情况已经有所变化，和前一阵子已经大不相同。因此，先见之明是很重要的，重点在于如何掌握演变的趋势。做生意不能不注意情况的变化，必须要有应变的手段，这就是让松下萌生撒手念头的理由。况且已经赚取一万多日元的利润，也应该是收手的时候了，再贪心就不大好。松下于是就从这个还没有创造可观利益的电子管贩卖事业上撤资了。

过了四五个月之后，收音机配件的售价急转而下，使目前获利还不错的工厂和贩卖店一起陷入困境。松下电器因为收手得快，因此并没有受到任何损失。

由此可以看出，凡事都必须适可而止，否则反受其害。物极必反，还有的人可能掉进陷阱或见别人掉进陷阱多了，便看见前面的路处处都是陷阱。是进是退，关键在于分析大局，把握时机。

商谚说：旧鞋子没破该扔就得扔，老生意好做该变也得变。急流勇退是一种大智慧，因为“花无常好，月无常圆”，所以“得些好处须回首”。一个良好的撤退，也应该和伟大的胜利同样受到尊敬。此外，撤退出旧行业而转入新行业也有诸多成功事例。

香港假发之父刘文汉，从20世纪60年代起经营假发制造业，到1970年假发销售已达4亿港元，产品仍然是供不应求。但刘文汉并没有被一时的辉煌冲昏头脑，他发观假发制造业竞争者日益增多，繁荣的假发市场背后已经显露出衰退的迹象。于是，他当机立断，急流勇退，回到他的出生地澳大利亚，去开创葡萄酒酿造业。他先把离悉尼只有l0公里远的一家葡萄园买下，接着又动用上千万港元，买下了当地一家酿酒厂。20世纪70年代后期，美国的假发业如潮水般消退，香港的假发制造厂商纷纷关门倒闭。号称“假发之父”的刘文汉却在海外安然无恙，而且还拥有一家位列全澳前10名的大酿酒厂。

善于经营的商人，并不是万事总贸然前进之人，而是有着敏锐的眼光，善于因势利导，面对不同的时机和境况而采取不同策略的人；该进时进，该退时决不犹豫，正所谓“识时务者为俊杰”。

塑胶花使李嘉诚成为“塑胶花大王”，并让他赚得盘满钵满。然而，物极必反。早在李嘉诚开发塑胶花之前，他就预见到塑胶花迎合社会发展的快节奏，只能风行一段时间。人类崇尚自然，而塑胶花无论如何不能取代有生命的植物花。执全港塑胶业牛耳的李嘉诚，常会思考这样的问题：塑胶花的大好年景还会持续多久?

越来越多的因素在向李嘉诚敲响警钟。塑胶厂遍地开花，塑胶花泛滥成灾。香港已出现过几次塑胶花积压，原因一是生产过滥，二是欧美市场萎缩。虽未造成大灾难，更未直接影响长江，却引起李嘉诚的高度重视。李嘉诚又从海外杂志上了解到，有的家庭已把塑胶花扫地出门，种植真花。国际塑胶花市场，渐渐向南美等中等发达国家转移，而这些国家，也在利用当地的廉价劳力生产塑胶花。香港的劳务工资逐年递增，做劳务密集型产业非长远之计。

早有心理准备的李嘉诚，一叶知秋，见微知著，未雨绸缪，不久把主要精力放在缔造以地产为龙头的商业帝国。这是他蕴藏于心多年的抱负，与塑胶花相比，后者显得更重要，李嘉诚实现了他的抱负，舆论给他戴上“超人”的桂冠。

“盛极必衰，月盈必亏”。道家的朴素辩证法也适用于商界。因此，我们对自己所从事的行业的前景必须有清醒的认识。经营往往受非人力所能为的客观因素的影响，我们应该明察善断，占尽先机。像刘文汉、李嘉诚那样，他们最早进入某一领域，赚了一大笔钱后，审时度势，激流勇退，无论是进是退，都占尽先机。

上篇日本人经营之道　二商道六感觉敏锐行动快捷

在大英帝国全盛的时期，英国诗人拉迪亚德·基普林曾发表过这样的议论：“小日本不应该参加贸易活动，因为日本人缺乏做生意的敏感。”今天的日本人在国际经济、贸易舞台上的出色表演，不仅使基普林的这一论点不攻自破，而且迫使人们不得不承认与之相反的观点：日本人在做生意方面，具有充分的敏感和极强的行动力。

上篇日本人经营之道　二对情报保持高度敏感

日本企业界有这样一个共识：“在激烈的国际、国内市场竞争环境中，争分夺秒获得可靠的信息是决定公司、企业以至整个国家上下沉浮的关键所在。”的确如此，当今世界企业竞争的实质是情报信息的竞争，谁的信息灵、把握准、行动快，谁就可能在经济技术与市场竞争中获得优势，取得胜利。

曾经有一个相当形象的比喻：日本的情报量之大在这片狭窄的国土上已经容纳不下了，情报将会流出海岸线，大量地注入到太平洋之中。不可否认，日本商人的情报信息意识很强，并在开展信息竞争中处于有利地位。

比如，20世纪60年代，我国开发大庆油田，唯独日本与我们谈成了征求设计的生意，原因是其他国家的设计不符合大庆油田的要求。为什么日本能做到呢?据说日本人从我国一本油画的封面上铁人王进喜身穿大棉袄头顶大雪的照片，猜测到大庆在东北地区，又根据我国国内政府工作报告的石油产量增长数据，汇总出大庆油田的产量规模后估算出大庆油田的要求而设计出的。

又如，日本商人参观我国安徽某宣纸厂时，他们“谦虚”地请教、询问，套取了有关宣纸生产的关键技术和工艺，从而使我国这一奉为“文房四宝”之一的传统产品生产技艺被窃取。再如，1980年，日本某贸易公司向美国北卡罗来纳州赛兰尼斯公司一家工厂的总经理行贿675万美元，让他在5年多时间里有计划地将该厂的技术“转让”给日本该贸易公司，并在夜晚让日本人参观工厂，了解整个产品制作过程。

美国中央情报局1993年曾在一份调研报告中指出：“日本官方每年根据各种需要派出专门从事情报收集的间谍约有近万人次，各大企业、公司和9大商社派驻海外的1000多个办事处的一项重要使命就是收集经济与技术情报”。这些人以“教授”、“学生”、“职员”、“旅游者”、“摄影家”、“记者”、“投资商”等身份出现在世界各地，他们手拿相机，温文尔雅，谦恭有礼，他们虚怀若谷，好学无比，见什么拍什么，经常连一张报纸、一本杂志、一幅广告也要研究个透。日本企业正是从此类无孔不入的情报窃取活动中，获得了商战制胜的武器。

情报历来是兵家、商家惯用的武器，情报是企业的耳目，信息是发展的前提。世界著名企业的发展史告诉我们，企业任何时候都不能忽略对信息情报的收集和研究，缺少了信息、情报的基础，市场就会变得难以捉摸，管理就会变成盲人瞎马，反之，则可掌握企业发展的主动权。

1969年4月26日，日本商界和政界的一代枭雄堤康次郎去世，将一个庞大的“帝国”西武企业集团留给其三子堤义明。就在堤义明接管家业的第二年，遇上了一场非常难以处理的棘手问题。

当时，日本正进入工业旺盛时期，到处都是一片欣欣向荣的景象。因此几乎所有的人都肯定地认为，当时进行土地投资一定能赚大钱，而且是一本万利的生意。然而，堤义明这时却作出一项与众不同的决策：“西武集团，迅速退出地产买卖界。”

这突如其来的决定让日本所有企业都为之哗然。在20世纪60年代中期，谁都很清楚，炒地皮就是等于自己印钞票，比投资其他任何事业的利润都大。堤义明在地皮行情最好的时刻，却居然放弃对地皮的投资，绝对不是因为他已经握有大量土地的缘故，而是有更深层次的原因。

堤义明有个特别突出的优点就是，不论做任何事情都要小心谨慎地搜集足够的情报。他已经观测到，土地的投资好景已经过去了，当时已经是供过于求，只有及时收手才不至于大灾难到来的时候被弄得遍体鳞伤。

接任企业集团总裁还不到1年的堤义明，要公司从十分有利的地产投资市场上撤退，这在公司内外的确造成了非常严重的不满情绪和各种各样的猜疑。但事实证明，堤义明的判断和决策完全正确，在过后的相当长一段时间里，土地买卖行情风云突变，急转直下，不少土地投资商都在炒卖的旋涡里受尽折磨，陷入困境，有的甚至倾家荡产。

日本人善于做市场可行性研究和营销研究，日本公司不会贸然将国内的产品直接行销到新的市场。他们往往花费大量的时间分析市场机会，并针对他们选择的特定目标市场深入了解消费者市场和结构性市场的运行机制。

日本人在产品进入市场之前，将许多研究小组派往国外，这些小组花费几个月时间进行可行性研究，并最终提出建议。日本公司驻外的办事处和驻外人员也会对此作出自己的贡献。综合商社和外贸联合会为日本公司提供了大量宝贵的情报，有的日本公司还派遣研究所的学者到海外搜集资料。这些情报从各自不同的来源汇集到总公司，在从事任何进入市场的具体行动之前，日本人会对这些情报进行仔细的分析和研究，从中找出可资利用的市场机会。

索尼公司和松下电器进入美国市场时，它们在采取行动前的做法就非常值得研究。在进入美国市场之前索尼公司派遣了由设计人员和工程师等组成的专案小组到美国进行调查，研究如何设计适合美国消费者偏好的产品。松下公司则从1951年起就在美国设有专人在进入美国市场前从事情报搜集工作。然后，这些公司就会聘请一些美国专家、顾客或经理人员，帮助他们设计进入市场的策略。值得提出的是，是美国人而不是日本人设计了日本公司在美国市场所应采用的行销策略。

无数的事实告诉我们，商人要注重市场信息的收集、处理和利用，分析和掌握社会需求的方向，摸清同行和竞争对手的变化动态，先于对手做出正确的销售、经营决策，才会在复杂激烈的市场竞争中找到立身之地。

上篇日本人经营之道　二睁大眼睛寻找商机

机会对于商人而言是通向财富之门的金钥匙。商人应该具有敏锐的感觉，能够准确洞悉机会的存在，并以迅速的行动抓住它。但是机会往往隐藏于缥缈的表象后面，又如此来去匆匆，为商者只有时时锤炼自己的“火眼金睛”，才能找到隐藏的金子。

很多商界成功者的经历说明一个真理：机遇没有注定要被谁发现，善用头脑、细心观察的人在普通的事物中就可以发现许多机遇。一般说来，机遇是平等的，想认识机遇的奥秘，就必须拥有对商机的敏感，有人发现了机遇，那是因为他能够眼观四路耳听八方。

日本三矢公司董事长饭山滋郎，发迹前不过是专门生产超长和超短铅笔的铅笔商。由于生意不好，饭山滋郎窘迫不堪。有一天，饭山滋郎无意中走进一家冰淇淋店，听见店老板在向顾客诉苦：“冰淇淋又要涨价了!主要原因是盛冰淇淋用的纸杯越来越贵，可是纸的质量却又越来越差。”

真是“言者无心，听者有意”。饭山滋郎目光一闪，心里想：“纸杯贵，不用它就得了!自己身边有的是木材，还有机器，为什么不用木片去代替它?木片既便宜，又简单。”于是饭山滋郎立刻返回家中，打定主意开动机器，很快就造出了盛冰淇淋的木片和竹签。

饭山滋郎是个很会动脑的人，他知道冰淇淋的最大买主是儿童和年轻人，于是他故意极力把木片和竹签造得小巧玲珑、美观可爱。饭山滋郎的产品一投放到市场上，立即赢得了人们的喜爱。加上其成本较低，很快取代了纸杯装冰淇淋，在市场上流行起来。别人的一席话，饭山滋郎把它变成了自己的财富，赚了好几亿日元。

发现商机需勤动脑思考，要有悟性。有了良好的悟性，对于人们改变看山非山、看水非水都会有一定的帮助作用。瞬间的顿悟可以快速地产生良好的创意，而良好的创意就是商机。

这个世界，不是缺少商机，而是缺少发现商机的眼光。实际生活中处处充满信息，善于观察的人总能找到发财的机遇。

1989年，在山城重庆开着一家小五金杂货店的夏明宪，忽然发现来买水管接头的人多了起来。他觉得很奇怪，这些人买这么多水管接头干什么用?后来一打听，才发现是一些先富起来的山城人为了自身和家庭财产的安全，开始加固家里的门窗。买水管接头就是为了将它们焊接起来做成铁门防盗，那时候还没有防盗门的概念。

夏明宪发现这个秘密后，立即意识到自己的机会来了。他马上租了一个废置的防空洞，买来相应的工具，刨、锯、焊、磨地干了起来。一个多星期，他就做了20多扇“铁棍门”，赚了一大笔钱。后来顺着这个思路不断发展，就有了现在的“美心防盗门”，与盼盼防盗门一起，成为中国防盗门行业响当当的品牌。原来的五金店小老板变成了现在的防盗门大老板，成为山城重庆数得着的一个富豪。

这样的故事有很多，又如，梁伯强从一篇文章上看到了商机，最后成为“世界指甲钳大王”。1998年4月的一天，梁伯强在一张别人用来包东西的旧报纸上偶然读到一篇文章。这篇文章的名字叫做《话说指甲钳》。文章说，1997年10月27日，时任国务院副总理的朱镕基在中南海会见全国轻工企业第五届职工代表时说：“要盯住市场缺口找活路，比如指甲钳，我们生产的指甲钳，剪了两天就剪不动指甲了，使大劲也剪不断。”当时朱总理还特意带来3把台湾朋友送给他的指甲钳，向与会代表展示其过硬的质量、美观的造型和实用的功能，并以此为例，激励大家要对产品质量高度重视，希望用科技进步和技术创新去开发更多更好的新产品，把产品档次、质量尽快提高上去。

梁伯强读到这篇文章后眼前一亮。他再一了解，得知这件事令当时国家轻工部压力很大，为此成立了专案小组。轻工部还联合五金制品协会在江浙开了几次会议，寻求突破这个问题的方案，但都没有根本解决。梁伯强得知这些情况后非常兴奋，因为他做了十多年的五金制品，这正是他擅长的事情。他知道机会来了。梁伯强的“非常小器·圣雅伦”指甲钳就是在这种背景下产生的。现在，梁伯强号称“世界指甲钳大王”。从报纸上读到的一篇文章改变了梁伯强的命运。

其实，面对每天在眼前溜来溜去的商机，又有多少人看到了呢?成功的创业者常常是那些能够从“无”中看出“有”来的人，生意人需要有一双能够捕捉信息的眼睛。经商成功离不开商人的独特慧眼。聪明的经商天才们并不等于说是高智商，他们只不过是眼光敏锐头脑机灵，善于观察分析商业中的资讯，然后加以利用罢了。信息、机会把握、胆识、谋略、不动声色的实施和静观其变的理智，这些是商战的另一境界。

上篇日本人经营之道　二抢先一步就会遥遥领先

善于下棋的日本人在商战中重视“先手定律”，强调的就是一个“先”字。你若慢了一步，别人可能已冲到前面，先你而成功，你的准备只能前功尽弃。所以谁出手快，谁就能赢得新市场。

在快节奏的现代生活中，无论是新技术新产品的开发、引进、推销，还是向客户提供各方面的服务，抢先一步，就会遥遥领先。日本商人行动力很强，能够对掌握的信息快速做出反应和决断，先人一步把钱赚到口袋里。

20世纪80年代初，可怕的“艾滋病”悄然在美国出现，只要在性接触中稍有不慎就会惹上它，而且一旦感染便无药可救，只能在痛苦中无助地死去!小小的避孕套却可以帮助那些既想性开放又不想那么快去见上帝的人。

“美国避孕套需求量大增，本土没多少存货，造成市场脱销”，这个消息被两个原来就生产避孕套的日本人知道了。他们马上大量招工，开足机器，三班运转，最大限度地生产那小东西以满足美国人的需要。

当产品生产出来、一箱箱包装好之后就放在仓库里，成了他们心中的石头。怎样运到美国去?成本当然是海运最便宜，但时间太长；空运成本大，差不多是海运的几十倍。商海是瞬息万变的，谁知道将会发生什么事呢?权衡再三，他们决定采用紧急空运，以免夜长梦多。

当避孕套空运到美国后，很快就成了抢手货，各代销店门庭若市，熙熙攘攘，好不热闹，从日本来的两亿只避孕套很快就销售一空。两个日本人可以在太平洋的彼岸，舒舒服服地坐在写字楼里，满怀高兴地慢慢数钱了。

美国也有工厂想做这生意，当他们看到日本人那么快就占领了市场，日本的牌子打响了，渠道也让他们先占了，这些美国人也只好取消了那个念头。

现在经营者都极为重视信息，千方百计地收集商业情报，以做到领先别人，知己知彼，百战不殆。有很多原来一文不名的小人物，就是先人一步利用信息而成为富翁的。

十几年前，古川还只是一家日本公司的小职员，平时的工作是为上司做一些文书工作。跑跑腿，整理整理报刊材料。工作很辛苦，薪水也不高，他总琢磨着想个办法赚大钱。

有一天，他在报纸上看到这样一条介绍美国商店情况的专题报道，其中有一段提到了自动售货机：“现在美国各地都大量采用自动售货机来销售商品，这种售货机不需要人看守，一天24小时可随时供应商品，而且在任何地方都可以营业，它给人们带来了方便。可以预料，随着时代的进步，这种新的售货方法会越来越普及，必将被广大的商业企业所采用，消费者也会很快地接受这种方式，前途一片光明。”

古川开始在这上面动脑筋，他想：日本现在还没有一家公司经营这个项目，将来也必然迈入一个自动售货的时代。这项生意对于没有什么本钱的人最合适。我何不趁此机会走到别人前面，经营这项新行业。

于是，他就向朋友和亲戚借钱购买自动售货机。他筹到了30万日元，这一笔钱对于一个小职员来说不是一个小数目。他一共购买了20台售货机，分别将它们设置在酒吧、剧院、车站等一些公共场所，把一些日用百货、饮料、酒类报刊杂志等放入自动售货机中，开始了他的事业。

古川的这一举措果然给他带来了大量的财富。人们头一次见到公共场所的自动售货机，感到很新鲜，只需往里投入硬币售货机就会自动打开，送出你需要的东西。一般地，一台售货机只放入一种商品，顾客可按需要从不同的售货机里买到不同的商品，非常方便。

古川的自动售货机第一个月就为他赚到了100万日元。他再把每个月赚到的钱投资于售货机上，扩大经营的规模。5个月后，古川不仅还清了所有借款，还净赚了2000万日元。

一些人看这一行很赚钱，也都跃跃欲试。古川看在眼里，认为必须马上制造自动售货机。他自己投资成立工厂，研究制造“迷你型自动售货机”。这项产品外观特别娇小可爱，上市后，反应极佳，古川又因制造自动售货机大发了一笔。

在古川致富的事例中，他从起步到成功，时间跨度相当的短。真可谓一步登天，而他的秘密法宝却很简单，那便是“速度”。机会很多，快速抓住它才是上策。

商界的竞争是眼光与行动的竞争，精明的商人有着敏锐的眼光和洞察力，当捕捉到了恰当的商机就应立即行动，而不拖拖拉拉，因此，他们会永远站在同行的前沿。

有一天，光大实业公司董事长王光英在阅读报纸的时候，从有关资料中获悉了这样一条既引人注目而又模糊不清的信息：有一批二手汽车要出售。但由于信息的来源很模糊，所以出售汽车的型号、数量、价格、产地都没有讲清楚。如何弄清楚这一消息的全部情况，继而决定是否采取行动是当前的重要问题。

王光英首先同这家报社联系，证实了这条消息。为了能进一步完整准确地把握这条信息，他马上派公司业务人员对这一信息线索进行跟踪，采取顺藤摸瓜的战术，逐渐掌握了有关的情况。几天后，他便收到了关于这一信息的最新报告：在南美智利，一家铜矿最近倒闭。矿主在此之前，已订购了美国道奇牌、西德奔驰牌各类型大吨位载重车、翻斗车共计1500辆，而且全部是清一色的新车。为了偿还债务，矿主决定将这批车折价拍卖。他同时还获悉：香港、智利和世界其他许多地方也得到了这一信息。他敏锐地意识到这条信息的价值——1500辆折价拍卖的名牌新车。

他当即决定发动一场闪电战，快速组建一支由业务人员和技术人员参加的采购小分队，并大胆地赋予他们临时处置权。采购小分队受命后，火速赶到南美智利，对一辆辆汽车认真地进行现场验货，在证实了质量令人满意之后，又经过一番紧张的斗智斗勇，反复的议价磋商，最后终于达成协议：由智利铜矿主以原价的38％低价全部卖给中国光大实业公司。王光英成功地利用一条信息为公司赚回了7000万美元。

如果光大实业公司没有得到这样的信息，那么千载难逢的良机就只能是失之交臂。如果王光英仅知道信息而不去积极行动，也不可能会赚到7000万美元。利用信息做生意，最重要的是具有对信息高度的敏感性，能对掌握的信息快速做出反应和决断，从而不致使战机贻误。

所以说，当机立断是把机会转换成财富的一种有效的方法。为商者要把握住时机，积极地付诸于行动，才能发现“先手定律”的妙处。

上篇日本人经营之道　二预感潜在的危险力避后患

自然界中，有一些动物对诸如地震、山崩、海啸等自然灾难降临之前的先兆极为敏感，它们或者发出哀鸣，或者群体迁移，以它的行为传递出某些信号。人们如果能及早洞察和读懂这些征兆，就有可能避免最终的恶果。商海风云变幻，世事无常，作为商人，不仅要敏感于信息背后的财富，也要能预防浮华背后的隐患。

1965年，日本索尼公司试制成功了第一台晶体管收音机。这种收音机体积虽小，但与原来社会上通用的笨重的真空管收音机相比，性能却大大提高了，而且也非常实用。考虑到日本是个资源小国，而且市场容量也不大，所以产品只有出口才能有所作为，公司创始人盛田昭夫决定用新产品首攻美国大市场。经过艰难的推销工作，新产品的订单渐渐多了起来。

让人大为惊喜的是，有一天突然冒出一位客商，居然一次要订10万台晶体管收音机。10万，这在当时近似于天文数字。10万台订货的利润足以维持索尼公司好几年的正常生产。全公司的职员无不为此欢欣鼓舞，都希望给这位客商以优惠，尽快订下合同。

不料公司总部突然宣布了一条几乎是拒绝大客商订货的奇异价格“曲线”：订货5000台者，按原订价格；订货1万台者，价格最低；订货过1万台者，价格逐渐升高，如果订货10万台，那么只能按照可以使人破产的高价来订合同。

如此奇异的价格“曲线”令公司职员及客商大为不解。经销商看着手中的报价单，感到莫名其妙，他觉得似乎被这位日本人所玩弄，他竭力控制住自己的感情，说：“盛田先生，我做了快30年的经销商，从没有见过像你这样的人，我买的数量越大，价格越高，这大不合情理了。”

盛田昭夫向他的职员和客商解释了他的“着眼将来，力避后患”的考虑。当时索尼公司的年产量还远远不到10万台这个数字。如果接受这批订货，那么生产规模就必须成倍地扩大。可是如果公司筹款扩大生产规模以后，再也没有现在这样的大批量订货，那么结局只能是刚刚起步的公司可能会马上破产。订货越多，单价就越低，就一般情况而言是成功、完善的方案。以此方案订下10万台合同也足以使索尼公司在短时间内大踏步地前进一步，但从将来企业的长远发展而言，由于盲目投资、盲目扩大生产规模而造成的生产不稳定，忽上忽下，甚至公司倒闭的后患也就在不知不觉当中埋下了。公司制定的价格“曲线”旨在引导客户接受对双方都有利的1万台订货数量。为避将来后患，公司目前最需要的就是1万左右的客户。

盛田昭夫耐心地向客商解释他制订这份报价单的理由，客商听着听着，终于明白了。他会心地笑了笑，很快和盛田昭夫签署了一份1万台小型晶体管收音机的订购合同。这个数字对双方来说，无疑都是最合适的。就这样，盛田昭夫使索尼公司摆脱了一场危险和赌博。

#奇#盛田昭夫的“后患”之忧因为措施得当而没有发生，但同样的情形却在另一家公司上演了一场悲剧。

#书#日本有家叫做“磐若铁工”的公司，董事长磐若松平有一年突然跃登日本最高所得排名第七位而一鸣惊人。然而几乎是在同时，他又突然宣布公司破产，身败名裂，于是再度一鸣惊人。

#网#原来这家公司以一贯作业方式制作车床，成为当时划时代的创举而受到瞩目。一时大发利市，批发商不断抱怨生意太好：“一进货马上就卖光了，请赶快制造送来吧。”磐若董事长笑逐颜开，决意趁热打铁，乘胜追击，扩大投资，增加生产。

磐若松平自以为已经称雄日本，下一步更要远征东南亚、中亚，以至于世界了。然而算盘打得太如意了。原来那些苦恼于销路太好的批发商纷纷退货，货积如山，不用说不得不宣布倒闭。有人批评说：“如果当时销路太好、供不应求的时候，能够仔细作市场调整，努力于开发新产品，也许磐若铁工至今仍然生意兴隆，稳如泰山。”

做生意太顺时就好像在高速公路开车，畅通无阻，可是一旦出了“车祸”，大多“车毁人亡”。在此提醒生意人，不可以在“高速公路”上飞奔时猛踩“油门”，要对潜在的危险保持一种敏感，能够保持安全速度，留出安全距离，并且全副精神贯注于“驾驶”，随时作刹车准备。

上篇日本人经营之道　二商道七软硬兼施刚柔并济

日本人的柔道也称“柔术”，讲究以柔克刚制服对手；日本人的空手道以“刚猛强劲”直接见效为特色，不含任何花拳绣腿。两种武技一柔一刚，互为补充，从头到尾都是控制与反控制的较量。日本人将柔道战略和空手道战略用于商战，靠“软”道“硬”术在竞争激烈的商战中打倒对手。

上篇日本人经营之道　二以柔克刚以弱制强

先哲老子曾说：“柔能制刚，弱能制强”。日本人的柔道中也突出以退为进、攻中带守、守中有攻的阴柔特色，因此以小胜大才有可能。在商业谈判中，如果能采取以柔克刚的策略，就可以化解对手以强力压人的招数。

日本和美国的汽车大战中，日方以弱者出现，避免与美国正面交锋，而暗地里还是按照自己的方针行事，并利用适当时机，发展自己的力量，变被动为主动了。

1980年，日本汽车首次突破l000万辆大关，超过“汽车王国”美国的年产量，跃居世界第一位。对此，美方要求日本汽车自动限产。日方欣然承诺，付诸行动，但趁机把生产设备迁到肯塔基州、加利福尼亚州，使日本汽车在美国“出生”，以“美国车”的身份进入了美国市场。

近几年来，美国政府以种种手段提高日本企业的生产成本，日本厂商克制、礼让，但把投资悄悄转向美、墨边境，既利用墨西哥的廉价劳动力，又钻了美国法令的空子——该地产品返销美国的征税颇为优惠。

当美方为“日本在敲美国市场的后门”而恼火时，日资又流向美国工厂少的中部和边境地区。1980年美、日贸易逆差122亿美元，到1986年则上升为586亿美元。

纵观愈演愈烈的日、美贸易摩擦，日方表面上逆来顺受，实际上是步步进逼。这就是名副其实的“以柔克刚”。

上篇日本人经营之道　二该强硬时决不手软

日本人的空手道原称叫“唐手”，根源在中国。空手道门派众多，其中的“格斗空手道”，不戴任何护具，以格斗为终极目的。一般人训练半年，男子可以正拳击碎5块1厘米厚的木板，女子也可以用手刀击碎4块。日本人把空手道用在商道上就是：该强硬时决不手软。

在经营活动中，买卖双方通常和和气气地谈交易，很少采取过激的方式。但商人为了达到一定目的，有时也会采取强硬的态度和手段。所谓善者被人欺，在商界不可作软弱的善人。

1961年，日本商人腾田和纽约的东京之最公司做了一笔买卖。东京之最公司订购电晶体收音机3000台，电晶体唱机500台。条件是收音机上注明“NOAM牌”，装船日期是次年2月5日，给藤田的佣金为3％。藤田有些犹豫，这是因为，一是佣金太少，平常是5％，而这次东京之最公司只给3％；二是时间太紧。但考虑到东京之最是一家大公司，日后可能有买卖可做，腾田就答应了，随即向山田电气公司订了货。

12月30日，东京之最公司开来了信用证，上面写的品牌竟然是“YAECON牌”。这个品牌正是山田电气公司的产品，但山田电气公司此时正生产的却是东京之最公司当初要求的“NOAM牌”。信用证和产品名称不符，到时候肯定无法装货上船。

藤田三番五次打电话到东京之最公司要求修改信用证，东京之最公司却未有答复。山田电气公司加班加点按期交货。1月29日，东京之最公司发来一封电报，要求退货。藤田一面交涉，要对方承接产品，一面寻找别的出路。然而东京之最公司就是置之不理。

藤田实在咽不下这口气，决定大闹总统府。藤田知道总统有6位秘书，一般信件很难呈到总统本人面前。要让总统亲眼目睹信件，信就要写得十分有水平了。藤田花了三天时间写好一封信寄给肯尼迪总统。信文如下：

美利坚合众国总统JF肯尼迪阁下：

向世界自由和民主通商的保护者，及美国国民的代表的您呈上此函，我感到万分荣幸，为此深表谢意。

阁下是当今世界最具有影响力的政治家，是最先进的民主主义的化身，对因贵国公民在贵国看来是极为平常而对他国国民则完全是离经背道的野蛮行径，使他国国民深受灾难的事，您一定会加以干涉，并对处于困境的国民伸出您援助之手。为此，我特向阁下作如下请求：……像这样在法律上明明白白属于单方面不履行合同事件，当以法律追究，但诉讼费用，不由敝公司负担。

总统阁下，倘若您觉察到某些细小摩擦的积累会转化成两国国民互相仇恨的情况，从而导致不幸的国际敌对的话，那么，我请求阁下您能敦促东京之最公司，让他们迅速解决此事。

总统阁下，我们深知您是超乎寻常的繁忙，但我请阁下耽搁一分钟，拨一个电话，劝告马林梦宾(东京之最公司经理)，日本人并非牛马般的动物，是有血肉之躯的人，请他带着诚意来解决问题。

总统阁下，我不希望您花费太多的时间和巨资，只请您迅速转告您管辖的具有正义的政府部门。

总统阁下，曾有4005个年轻的日本人身负炸弹，与贵国的军舰面对死亡决战，这是一场恶梦，作为从这个恶梦中醒来的一员，我认为他们的死是一个惨痛的教训。我们不应再让历史重演。因此，无论多么细小的事件，只要它有可能导致国际间的互相仇恨，我们就应该用良知来解决。

总统阁下，我请求您——第二次世界大战的勇士，敦促本事件的早日解决。

腾田把信打了两封，一封寄给肯尼迪总统，一封作副本交给美国驻日大使馆，藤田深信总统能看到这封信。

一月后，肯尼迪总统责成商务部长奉劝东京之最公司亲自解决问题，否则取消出国旅行资格。对贸易商而言，这等于判死刑。

事情终于以藤田胜利而告终。向美国总统告状的第一个人是日本的藤田，藤田的名字更趋响亮，信誉也更高了。

在内部企业管理上，治理企业跟治军一样，要有严明的纪律，有有令则行的作风。若罔顾纪律，人心便会离叛，组织就不能发生效用。在执行纪律中，应一视同仁，不能受个人因素的影响，不可感情用事。日本伊藤洋货行就是一个很好的例子。

伊藤洋货行的董事长伊藤雅俊突然解雇了战功赫赫的岸信一雄，在日本商界引起了一次震动，这连舆论界都用轻蔑尖刻的口吻批评伊藤。人们都为岸信一雄打抱不平，指责伊藤过河拆桥，将三顾茅庐请来的一雄给解雇，是因为他的东西已被全部榨光了，已没有利用价值。

在舆论的猛烈攻击下，伊藤雅俊却理直气壮地反驳道：“纪律和秩序是我的企业的生命，不守纪律的人一定要处以重罚，即使会因此减低战斗力也在所不惜。”事件的真相到底是怎样的呢?

岸信一雄是由“东食公司”跳槽到伊藤洋货行的。伊藤洋货行以从事衣料买卖起家，所以食品部门比较弱，因此才会从“东食公司”挖来一雄。“东食”是三井企业的食品公司，对食品业的经营有比较丰富的经验。于是有能力、有干劲的一雄来到伊藤洋货行，宛如是为伊藤洋货行注入了一剂催化剂。事实是，一雄的表现也相当好，贡献很大，10年间将业绩提升数十倍，使得伊藤洋货行的食品部门呈现一片蓬勃的景象。

从一开始，一雄和伊藤之间的工作态度和对经营销售方面的观念即呈现极大的不同，随着岁月的增加裂痕愈来愈深。一雄是属于海派型，非常重视对外开拓，常支用交际费，对部下也放任自流，这和伊藤的管理方式迥然不同。伊藤是走传统、保守的路线，一切以顾客为先，不太与批发商、零售商们交际、应酬，对员工的要求十分严格，要他们彻底发挥他们的能力，以严密的组织，作为经营的基础。

这种类型的伊藤当然无法接受一雄的豪迈粗犷的做法，伊藤因此要求一雄改善工作态度，按照伊藤洋货行的经营方法去做。但是，一雄根本不加以理会，依然按照自己的做法去做，而且业绩依然达到水准以上，甚至有了飞跃性的成长。充满自信的一雄因此也就更不肯修正自己的做法了。他说：“一切都这么好，证明这路线没错，为什么要改?”如此，双方意见的分歧愈来愈严重，终于到了不可收拾的地步，伊藤只好下定决心将一雄解雇。

这件事情不单是人情的问题，也不尽如舆论所说的，而是关系整个企业的存亡问题。对于最重视秩序、纪律的伊藤而言，食品部门的业绩固然持续上升，但是他却无法容许“治外法权”如此持续下去，因为，这样会毁掉过去辛苦建立的企业体制和组织基础。从这一角度来看待这一事件，伊藤的做法是正确的，纪律的确是不容忽视的。如果丧失原则，局面就将会无法把握。因此，对于一些顽固分子不能手软。

上篇日本人经营之道　二该争的利益一定要争

在合作商谈中，难免会遇到以大欺小的不公正待遇，此时如果唯唯诺诺，则容易受制于人。有的时候生意场上的合作看起来很难，说到底还是为了利益计较。如果过于迁就对方而不去求利，那就违背了做生意的基本出发点。正确的做法应该是不卑不亢，要求平等身分，该属自己的利益也要努力争取。

1951年10月，松下幸之助远赴美国，此行的目的是寻找电子工业的合作厂商。松下考虑的合作对象有两家：一家是美国的RCA公司，一家是荷兰的飞利浦公司。与RCA公司的谈判结果不尽如人意，松下便改道欧洲，拜访了阿姆斯特丹市飞利浦公司总部。

飞利浦是当时世界上最大的机电、电子产品制造商之一，有着雄厚的资本和优良的技术。它在全世界拥有48家直营工厂(日本没有)，资本由它投注(或合资)，技术则更是它提供的。荷兰人口较少，只有1000万，资源也很缺乏。故此，飞利浦的原料要靠进口，产品的80％也必须外销。在这样严峻的不利条件下，飞利浦为什么还能长足发展、立于不败之地呢?这就是依靠技术!松下由此认识到了飞利浦技术的价值。

在和飞利浦谈判时，对方开出很高的价码。飞利浦的条件是：双方共同出资，合作办厂，该厂的首期投资要达到68亿日元，飞利浦承担投资的30％，并以技术指导费等来抵算，技术指导费为7％，且要先期支付保证金50万美元。

当时，飞利浦的条件是相当苛刻的。美国公司提出的技术指导费为3％，而飞利浦则高达7％，高出4％；50万美元折合日元为2亿，这是一笔相当庞大的数目，也相当于当时松下家底的2/5。支付如此巨额的资金是否值得?而且说是合资工厂，实际上均是由松下出资，这样的合作有无必要?松下陷入了深深的矛盾和思虑之中。

松下面临的最大困扰是50万美元的保证金和7％的技术指导费。他为此和飞利浦的代表交涉：“先生，2亿日元的保证金和7％的技术指导费是不是太贵了?”“也许先生现在觉得很贵，但如果考虑到将来，那实在是很便宜的了。”对方说。

松下了解美国的情况，所以他又问：“可美国的技术指导费才3％呀!为什么贵公司高达7％呢?”“美国公司的情况暂且不论，”对方解释道，“我们飞利浦公司要和阁下合作，就要保证成功。本公司在世界各地的48家直营工厂，都很成功。这种成功得来不易，仅有技术，未必就能成功的。我们不仅提供技术，而且要想方设法保证绝对成功。如果失败了，你要损失2亿日元，而且每月透支，事业受挫；同样，我们也受损失，而且就规模来说，我们的损失更大，并且还有信誉上的更大的损失。松下先生，本公司除非相当可靠的伙伴，否则是不合作的。决定和阁下合作，是因为你有30年以上的实绩，你的经营观念和方针也和本公司有颇多相似之处。我们的合作，一定能够成功。比起付出少一些却不能保证成功来说，2亿日元和7％是绝对划算的。”

听了对方的一番叙述，松下不能不服。确实，飞利浦在国外的48家直营工厂，没有一家失败，都是相当成功的。而且他们还有一个原则，即在一个国家只设一厂[奇+书+网]，只找一个合作伙伴，这不仅是严谨作风的表现，从市场的占有和利润的角度来讲，对合作者也是相当有利的。况且飞利浦的合作伙伴是再三考察而选出来的，签约之前还要进一步仔细调查，驻厂检查，这些都表明对方所谓“绝对成功”不是一句口号，而是有绝对的把握，和这样的伙伴合作，经济上多花一些，今后应当是有利可收的。

松下又想，飞利浦有经过近80年培育的近3000人的科研队伍，而且设备相当完善。这些成就，远非松下可以相比的。如果能够合作，松下就可以仅花2亿日元就能充分利用这支科技队伍，而且差不多等于是自家拥有，这不是相当划算吗?花这么一点钱，把世界一流的飞利浦公司雇来做事，实在是一笔有利可图的生意。想到这些，松下坦然了许多，他心甘情愿地接受2亿日元保证金的条件。

但松下并不愿意接受对方的所有条件，对于7％，松下还是有些不平。为此，他又找到对方谈判：“我已经愿意支付2亿日元保证金。不过，希望将技术指导费降至45％。诚如先生所说，合作者的好坏关系到合作的成功与否，而且成功也有多少之分，有的人会有十成的成功，有的人只能有五成的成功。和我们松下电器合作，肯定能十成地成功。和支付7％而只能成功五成的人相比，虽然飞利浦只从我们公司拿走了

45％，但实际所得远远超过前者。我希望你们能够考虑这种差距。我们松下电器和贵公司合作，一定能够取得100％的成功，我们的30年的成绩标示了这一点。所以，我请阁下把技术指导费降到45％。”

面对松下的游说，大概对方觉得松下所说有理，居然破例地答应了。然而，松下并不就此罢休，他又提出了新的条件。松下觉得，飞利浦的技术指导可以值45％，那我松下电器的经营管理难道就不值钱了?对松下的经营管理，既然你们承认它的优越，承认它的意义，承认它的价值，当然也就应该为此付出代价。因此，他决定向飞利浦指出经营指导费的问题，希望对方也比照技术指导费的精神和原则，支付经营指导费。

为了能与飞利浦谈妥，松下特选堪当重任的高桥荒太郎飞赴欧洲，去和对方谈判。高桥荒太郎开门见山地提出问题：“贵公司对我们松下电器调查的结果表明，我公司经营得法，极具潜力，就像贵公司的实力雄厚一样。相信贵公司和我公司的合作，会取得更大的成功。因此，我认为，飞利浦的技术和松下的经营都是有价值的。我建议在松下电器给付飞利浦45％的技术指导费的同时，飞利浦也应支付松下电器一定的经营指导费，我们只拿3％。股份公司由两家合作创办，技术上接受贵公司指导，然而经营上由松下电器负责。技术再先进，如果经营不善，技术也无用武之地。如今，经营已成为高度专业的技术，甚至能左右企业的命运。因此，技术有价，经营同样有价。我们公司的经营有口皆碑，评价极高，而且我们对销售信心百倍，所以，我们有权向贵公司索取经营指导费。”

高桥石破天惊，飞利浦公司大为震惊。作为世界最著名的电器制造公司，别说是战败国日本的公司，就连与飞利浦有合作关系的欧洲公司，也没有一家胆敢持有这么强硬的态度。松下是一个敢吃螃蟹的人，他常常破天荒提出对方闻所未闻、难于接受的“非分”要求。但事实上又并非“非分”要求，最终对双方有利。

松下事先已估计到谈判进程所发生的事，在高桥启程前，便与高桥拟好一封信：“人常说日本人性急，欧洲人慢条斯理，在两家公司合作交涉的原方案拟定之前，双方领导人已多次交往，做了最大努力。因而，为了一个问题的分歧而中止谈判，未免显得不够诚心诚意，如此一来，双方付出的努力不是化为泡影了吗?我们承认飞利浦公司的技术先进，因此愿意支付技术指导费，这样，以后双方就应该是平等的关系。所以，我们提出请贵公司支付经营指导费，贵公司理应接受。”

果真，飞利浦公司见高桥提出“经营指导费”的要求，准备中止谈判。但研读了这份态度诚恳而又不失强硬的信后，又回到谈判桌上，并最终达成协议。

上篇日本人经营之道　二软磨硬缠迷惑拖延

日本商人有高明的谈判技术，似乎没有他们谈不成的生意。日本商人的谈判是“团体赛”式的谈判，在谈判桌上，他们信守“重点放在利益上而非立场上”这一格言。此外，还善于施展各种手段取胜。日本商人的谈判艺术归纳起来有以下几个特点：

一是精心策划。谈判之前，日本人要召开多次会议进行策划，以决定最佳的谈判方案。每个参加谈判者都要背诵统计数据。考虑好对付预设的“敌情”战略，谈判要点分别编排在各个不同阶段，所有计划好的让步都要作为“炮弹”，不到节骨眼上决不能发出。

二是不断叫苦。在谈判开始就叫苦，即使是在小问题上。他们往往把一大推“叫苦”的会议记录推到对手面前，不断叫苦，一个接一个，以迷惑对方，使得自己的谈判一开始就处于有利地位。

三是轮番上阵。日本商人的团体意识在世界上是首屈一指的，日本人尽量安排多一些人员参加谈判，这样既体现了团体精神，又可以轮番上阵，保持充沛的精力。

四是拖延战术。日本商人在作一番寒暄和介绍之后，便往往开始施展拖延战术。他们或是提出诸多的提案长时间讨论，或是一直保持沉默而不肯拿出第一个方案，一副慢条斯理的样子，以待时机。当对方对这长时间的沉默感到困惑时，他们则首先提出方案。

有一次，一家日本公司到美国去与一家公司进行贸易谈判。谈判一开始，美方代表滔滔不绝地说个没完，想迅速达成协议。而日方代表却一言不发，只是挥笔疾书，把美方代表的发言全部记录下来，第一次谈判就这样结束了，日方代表也回国了。

六个星期之后，日本公司又派了另一个部门的几个人作为代表团来到了美国，进行第二轮谈判。这批新到的日本人，仿佛根本不知道以前协商讨论些什么问题，谈判只好从头开始。美国代表照样是口若悬河，滔滔不绝，日方代表又是一言不发，记下大量笔记又回去了。

又过六个星期之后，日本方面的第三个代表团又来到谈判桌旁，他们的全部活动只不过是第二个代表团的故技重演，记下了大量笔记又走了。以后，第四个、第五个日本谈判代表团都是如法炮制。

半年过去了，一年过去了，日本方面毫无反应，他们把美国公司弄得“丈二和尚摸不着头脑”，只能抱怨日方代表没有诚意。正当美国这家公司感到绝望时，日方公司的谈判决定代表突然来到了美国。这一次，日本谈判人员一反常态，在美方代表毫无思想准备的情况下，突然拍板表态，作出交易决策的方案，弄得美方措手不及，十分被动，损失不小。

日本人一开始装得若无其事的，既不表态，也不作任何形式的举动，让美方猜测不到他们的行动，寻找恰当时机后，趁人不备，出奇制胜，这一招十分厉害，往往使它的谈判对手猝不及防，损失惨重。

欧美的许多商人喜欢“速决战”，他们不希望谈判时间拖得很长，越快越好。因为他们的公司每月、每季度都必须向董事会和经理老板等负责人报告经营利润情况，如果谈判时间太长，就会对他们公司失去吸引力。因此，只要报价适当，谈判进行两三个回合，就可以拍板成交。

然而，日本商人在谈判中惯用“蘑菇战”，也就是拖延战术。在这过程中，他们会想方设法了解你的意图，他们在回答问题时常用的词语是“可能”、“或者”。你若急于求成，他就会拼命杀价，把你磨得精疲力尽，有时能拖到临上飞机前才接受你的条件。所以，有人把“忍耐”称作日本人的一种谈判计谋。

上篇日本人经营之道　二商道八以人为本完善管理

企业的发展一靠人才，二靠管理。没有人才的保障，企业就会成为无本之木，无源之水。企业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。精明的日本企业管理者不仅看重自身管理技能的培养，更深谙萃聚人才之道。

上篇日本人经营之道　二人才是企业发展第一要素

出一流的产品，创一流的企业，关键靠人。日本工业能在二战后迅速崛起，许多日货在短时间内称霸世界，最关键点是非常注重产品质量和技术的先进性。而先进的技术都是人创造的，因此人才是生产技术发展的第一要素。

松下幸之助很懂得“人才是第一要素”的道理，他的松下电器王国非常注重笼络人才、培养人才和开发人才，让最有创造力的人为其创造最先进的技术，从而在电器市场上，永远立于不败之地。

在日本，电器制造商并非只有松下一家，大大小小的电器制造商多如牛毛，竞争尤为激烈。20世纪70年代末，彩电的制造刚刚起步不久，当时彩电显像器质量与现在的相比相差甚远，图像较为模糊，白花点较多，提高成像清晰度已是各大彩电生产商的进攻目标，显然谁先生产清晰度高的彩电，谁在市场竞争中就有优势。

当时有一位名叫本太名的工程师，研制出一种较为理想的彩电显像器，大大提高了彩电成像的清晰度。其研究成果尚未公布，神户一家电器老板腾田偶然得知这一讯息，立即高价买下了本太名的这项专利。不久，由腾田公司生产的彩电由于图像清晰，在市场上大受欢迎，供不应求，腾田公司赚取了大量利润。其他公司生产的黑白和彩色电视机被冷落了，松下电器公司在市场上占有的市场份额节节减低，眼看“大哥大”的地位不保。

这时，松下幸之助派人了解腾田公司的技术来源，发现其显像技术是本太名提供的。他并不急于要得到这种技术，而是立即下令，无论如何松下公司也一定要得到本太名。但这时本太名已是腾田公司的一员，腾田公司把本太名及其实验室视作公司的最高机密。在神户一座大厦的秘密地下室内建立一间实验室，作为本太名及其助手进行实验研究的场所。不要说想得到本太名，就是想见他一面也不容易。

松下电器公司的公关部经多方打探，得知了本太名的下落，还得知他的家庭住址及有关亲属。他有一亲胞哥在北海道经营渔业，两兄弟自小相依为命，感情非常好。松下的人首先找到了本太名的住处守株待兔，终于在一周末晚上等到了疲惫归来的本太名。向其说明来意后，本太名一口回绝了，没有半点回旋余地。

这是日本特有的员工对企业绝对忠诚的精神。本太名是个知足的人，他认为腾田公司为其提供了一切，他必须用毕生的精力才能报答。松下的公关人员碰了一鼻子灰，但并不灰心，第二次再去登门拜访时，却扑了个空，本太名一家已搬迁，不知去向。经多方探听，甚至动用了私人侦探公司相助也仍不得而知。

眼看一切已于事无补，突然有人想到本太名的哥哥山本五郎。山本五郎在北海道经营一间山本渔业公司，是股份制公司，其中山本公司掌握38％的股份，是最大股东。9月份，正是渔业的旺季，又碰巧渔业景气时期，山本公司的业绩非常好，其股票价格节节攀升。就是这时，山本公司的小股东纷纷联合起来，组成一个控股公司不断暗中收购山本股票，大有取而代之之势。

山本公司是由山本五郎一手一脚创出来的家业，他怎甘心被人抢去呢?他一方面着手进行反收购部署，一方面打探究竟是谁在幕后指使。一个叫多伊的人露面了，他就是幕后的操纵者。他落落大方地走进山本五郎的办公室，告诉山本五郎：“山本君，请不必再徒劳了，我已掌握了山本公司的51％的股权，只要我提出召开一个股东大会，你现在坐的位置就是我的啦!”山本五郎望天长叹一声，老泪纵横。

看见山本五郎如此伤怀，多伊暗暗得意，其目的达到了。果然，他接着说：“你不必如此伤感，事情还可以挽回，只要……”山本五郎无奈地抓起电话，电话那头传来了本太名的声音。山本五郎按多伊的要求问弟弟可否加入松下公司为其效力。对方沉默了。

就在这关键时刻，腾田公司似乎嗅到其中有变，知道自己的实力斗不过松下，便主动出击，向松下许诺：只要松下放弃本太名，腾田公司便把本太名的研究专利无偿奉送松下。松下公司当然不肯答应，非要得到本太名不可。

本太名经过数日思想斗争后，出于兄弟手足深情，答应了多伊的要求，多伊解散了控股公司，山本五郎害怕的危机也消除了。其实多伊不过是松下公关部的一名课长，松下为争夺本太名前后花费了2亿多日元。

本太名加盟松下电器公司后，不久又发明了一种使图像更为清晰的显像技术。这样松下电器公司终于得到了最为先进的显像技术。落后的松下彩电一下子牢牢控制住了彩电市场大哥大的地位。

公司要做大，必须有一帮好手，保证有足够的人力资源才行。日本本田公司创业以来，一直有着极其旺盛的生命力，它的经营管理已经举世瞩目，其成功秘诀在于独特的以人为中心的经营思想。本田公司认为，一切的根本在于人，他们努力把公司办成一个“有人情味的集团”。公司的基本任务是，除了制造消费者所喜爱的车辆外，就是为职工提供能尽其才、安居乐业的场所。

创始人本田宗一郎采用一种独特的录用方式，提出“有干劲就来”的口号，录用了许多有才能的人，而且不允许把自己的子女塞进公司里任职，因而引以为自豪地自称为“混血集团”。在工作上本田实行了“三现主义”。“三现主义”是指：一切工作要从现场、现物、现实出发。各级管理人员，尤其是公司高级领导人，要经常深入到各自负责范围的现场，深刻地了解情况，指导和推动工作。

面对市场上的激烈竞争，一个企业要想不被淘汰出局，就要不断努力让自己更加优秀，以人为本拥有更多优秀的人才。没有人才的保障，只能靠技巧与人争天下，就不能一步一步把公司推向壮大。智力是公司壮大的源泉，人才济济是做大公司必须选择的第一条捷径。

上篇日本人经营之道　二知人善任用人唯贤

企业重视人，还必须会用人，即知人善任。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才是一个压制，对事业是一种极大的浪费。经营者要真正做到“知人善任”。

“知人善任”是现代企业经营中不可忽视的重要因素。日本富豪堤义明经过20多年的时间，将当初一个业绩平平的西武集团变成了今日堪称日本一雄的西武集团，其成功的重要因素之一，就是他能够“知人善任”，使企业内部的各种人才都能最大限度地发挥自己的特长，从而推动企业不断向前发展，创造出第一流的效益。

堤义明在用人方面有一个近乎荒谬的观点：就是不愿意取用所谓聪明的人。他要求一个出任重要职位的人必须具备实用的才学、谦虚的做人态度和高尚的品德。此外，不盲目相信学历是堤义明用人的又一个重要原则。堤义明不重视学历，是企业界人人知道的事实。他曾多次说过：“学历只是一个人受教育的时间证明，并不等于证明一个人真有实际的才干。”所有经过考核合格进入公司的新职员，头3年都只派到很低的职位上充当小杂役。堤义明说，他们需要经过3年磨炼期，才可以进入其他部门任职。

堤义明这套3年定夺的人才筛选法，在西武集团年复一年地沿用。结果，很多人在进公司之前是来自于名牌大学，是许多大公司争聘的热门对象，经过3年的磨炼，他们仍旧不乏聪明才智，只可惜因为误用了聪明条件，没有好好地投入工作，结果表现平平，没有能取得上级主管及同事们的信赖。而不少没有学历条件却有职业诚意的普通人，却学会了足以应付更高一级职务必备的技能，他们比所谓的聪明人争取到了较好的出路和工作安排。

在西武集团里，广为流传着这样一个真实的故事——

西武集团内一位资深的董事曾经对堤义明说：“我的两个儿子，可以说是一好一坏。老兄，我打算把那个学历成绩好的儿子送去一家大公司闯天下，那个三流大学出来的只好交给你去改造啦!”堤义明痛快地答应了，他让那位董事的“坏孩子”经过西武式的聘用考试，然后分配到一个小部门去从小职员做起。

那位做父亲的董事并没有因此而怪堤义明，他认为自己的儿子不争气，没有能耐分到好的职位，当然也不能怨人家不照顾了。这个“坏孩子”做事还是很认真，他很积极地参加公司内部的在职训练，忠于职守，不断进取上进，过了几年，他竟然坐上部门主管的座椅，成为上下敬佩的人物。

那位董事为此十分感慨，他没想到自己眼中的好儿子，还在一家大企业里默默无闻，无所作为，而这个被认为是三流货的“坏孩子”，却在堤义明手下成了企业骨干。

堤义明用人的成功之处，就在于让所有的人在进入他的公司后，绝对不能以学历、金钱、血缘或其他人为关系取得晋升机会。每一个人在他的管理下，都享有同等提升甚至挑选进入董事会的机会。这种作用，使西武集团内部出现一种很特殊的现象，就是没有人会拿自己读过什么大学来炫耀，甚至谁也不提自己过去的学历。他们都十分明白：只要一迈进西武集团的门坎，学校的文凭就随即成为一张废纸。

堤义明并不一概而论地反对所谓的聪明人和不看重学历，当他要实现一个宏大的计划时，他将精心挑选并全力支持既有学问又有经验的专家替他作主。其实，堤义明是个最懂得用人惜才的大企业家。

“忠诚第一，才能第二”是堤义明重点强调的原则，而且他心目中的“忠诚”，指的是几年、几十年如一日忠心耿耿、兢兢业业的工作态度。他认为，想让员工长期保持忠诚，就应该激发他们对公司和老板的“感激与奉献”之心。

由于堤义明重视员工的忠诚，跟随他做事的人，个个忠于职守，而且表现出对公司的忠诚，贡献出自己的最大才能，使西武事业壮大成为健全稳定的巨型企业。这就足以证明，就企业的总体利益来看，堤义明选用人才的方法是完全正确的。

上篇日本人经营之道　二重视企业管理提升效率

如今，企业的生产经营活动已不能凭借领导者的主观意志任意支配，而必须有一套适应客观规律要求的科学管理体系。在企业管理已成为一门科学的今天，它应该有一个完整的体系，应该形成一个有机的整体。

西武集团董事长堤义明非常看重企业的管理，他强调每一个职位，都要有清楚的权责，否则就会引致组织顺序混乱。他使用传统的家长式管理，但结合现代化的管理概念，每一个系统从上而下，下属向上司表达意见，也接受指令，却不容许越级投诉，令每一位上司都有足够的权力执行工作，令每个管理人员都是有权有实。只要每个领导都能做到这一点，内部工作必然会取得效益，而新的人才也会成长体现出来。企业应努力创造这种环境，能使员工自由自在地创新工作，让员工自由地提出合理的建议，才能培养出更为优秀的人。

堤义明最为人们称许的一点是他创立的一套被称为“销售利器”的“店长制度”。店长制度的核心目的是：利用最少的人力达到最高的效率。为此，西武特设了专科学院、读书广场以及员工生活教育体系等，以培育优秀的店长人选。

倾听也是管理者必备的素质之一，成功的管理者大多是善于倾听的人。日本松下电器的创始人松下幸之助把自己的全部经营秘诀归结为一句话：细心倾听他人的意见。松下是用自己的实际行动来诠释倾听的重要性的。在商品批量生产之前，他要充分倾听各方面人员的设想和意见，在此基础上确立下一步经营目标。由于松下能充分认真听取各个层次的意见，所以处理问题时总是胸有成竹，当机立断，表现出敏锐的判断力。

在企业中老板的地位至高无上，由于这种情况常常会导致老板听不进正确的意见，独断专行，甚至做出错误的决策，给企业带来损失。针对这种情况，松下幸之助在松下电器公司内一方面提倡员工要有率直的个性，要敢于向企业、向老板提出自己的观点，哪怕指出老板的错误；另一方面则提倡老板和干部要有宽大的胸怀，以接受员工的忠诚劝告。

石田退三任丰田公司总裁时，有感于工作效率不高，大力推行员工提案制度。为此丰田的第一步工作是成立动脑筋委员会，明确制定了建议规章、审查方法及奖金发放等有关内容。具体细节包括机械仪器的发明改进、作业程序的新办法、材料消耗的节减，并且围绕着车间作风程序方面的问题征集了新的办法。

车间到处都设有建议箱，不论谁都可以自由地、轻松愉快地提建议。各部门也分别设立了建议委员会、事务局，把提建议的方针落实到工厂的各个角落。同时各车间组成了“动脑筋创新”小组，组长以上对提建议的人，一定要有目的地给予协助，为此特别设立商谈室。石田退三还征集了对全公司有代表性的口号，结果“好产品好主意”这一条当选了。从1954年起，就把这条口号在全工厂用萤光揭示牌悬挂起来。

日本人很重视产品质量管理，日本每年都要选出在品质提升上表现杰出的企业，并赠予“全国戴明奖”。爱德华兹·戴明是美国著名的品质管理专家，被誉为数字统计质量管理之父。第二次世界大战结束之际，为了重整日本的经济，前往日本研究对策。戴明经过一番详细的调查，向日本企业灌输了这样一个信念：质量第一。这就是“全面品质管理制度”法则。精明的日本人立即意识到这是一个获取经济成功的转折点，他们立即把它贯彻到生产管理的每一个环节中。不断追求高质量的信念始终指导着日本企业的发展方向，直至后来在这方面确立了明显的优势，令许多美国同行刮目相看。

管理抓好了，效率也就提高了，相应地企业的竞争力也就增强了。松下电器与美国一些制造商相比，平均成本大约低15%。当然，这不是绝对的。美国人对松下电器的成本很低的原因，百思不得其解。于是美国厂商的高级管理人员就到松下电器公司去考察。松下电器打开厂门，欢迎美国巨头去参观生产线，并且把本公司长期探索、总结出来的卓有成效的管理方式，如看板管理、质量监控、零库存、无缺点运动等毫无保留地介绍给他们。

有人说，你们疯了，这不是把诀窍给泄露出来了吗?这不是把“可口可乐秘方”告诉给竞争对手吗?松下说，没关系，对他们来说这些都是无足轻重的。果然，美国人一批接一批地去访问，一遍又一遍地研究，到头来，成本还是降不到那么低。

松下电器公司与美国公司的差别，本质上并不在于质量和技术，因为质量和技术其他公司经过努力也可达到相同的高度，就是说，经过时间的推进，这方面的差异可以缩小，可以一致。而真正的差别在于美国公司的团队文化与松下电器公司的团队文化之间的差异，这方面的差别很难模仿。所以，松下电器公司的竞争力就是它的团队文化。

就这个意义上说，企业之间的竞争不仅是技术、人才的竞争，更重要的是团队文化的竞争。竞争商家需要弄明白的，就在于此。

上篇日本人经营之道　二精打细算厉行节约

松下幸之助曾经说过：“节约就是挣钱。浪费一张纸，也会使商品价格上涨。”企业经营条件愈好，赢利愈丰，但不会理财，到处都是洞，恐怕赢利再高，也架不住“跑、冒、滴、漏”。所以，经营者既要会生财、聚财，又要会理财。理财之道有很多，其中之一就是“锱铢必较”。

松下幸之助在创业之初，派他的妻弟井植岁男(后来创建三洋电机公司)前往东京常驻，负责联络业务。由于没有太多的钱来组建办事处，井植只好在早稻田附近的学生宿舍落了脚。此后每天大清早就往东京市内跑，有订单马上向大阪汇报。

井植借住的学生宿舍，夏天一到，蚊子就多了起来，于是他买了一床3日元多的麻制蚊帐。向大阪汇报后，不料马上接到的便是松下幸之助严厉的批评信：想想现在的松下电器公司和你的身份，我不管是什么理由，用3日元买一个麻蚊帐是不行的，1日元左右的棉蚊帐就应该足够了，奢侈是绝对不允许的!

松下幸之助认为，如果老板发现部下有某些细小的不良行为，就要对其进行忠告，因为小的不良行为会带来大的损失。有的部下发牢骚说：“我们老板对这一点小事都斤斤计较，真是太小气了。”在这种情况下，老板千万不要对他们妥协。

当年末大扫除的时候，松下幸之助看到地上扔着几根短的铅笔头，于是，他把财务部长叫来，并让他把铅笔头捡起来。松下幸之助的这种行动使得手下对勤俭节约有了新的认识，大家想，连经理都这么节约，自己今后一定要注意。

松下幸之助还语重心长地告诫大家：如果不看重小的浪费，那么日积月累就会造成大浪费，无论任何公司都是不允许浪费的。为了避免造成巨大的浪费，老板就不应当允许有小的浪费存在。如果对部下的一些不好的行为不进行警告，人们就很容易养成不良的习惯，而且很难纠正。所以，要在坏习惯形成之前，就帮助他们改正过来。

企业在经营管理中，应力求俭约，争取使消耗达到最低限度，让每一种费用都发挥出应有的最大作用。企业落实勤俭节约的精神，处处“锱铢必较”，容易给人以“悭吝”、“小气”的印象。但这种“小气”意识和行为，是企业走向成功所不可缺少的关键因素。世界上不少著名的大企业家就是靠“小气”起家和发展起来的，也正是依靠“小气”达到今天称雄市场的地位。日本丰田汽车公司就是其中的一例。

丰田汽车公司创建于1933年，它的前身是丰田自动纺织机械公司。开拓人丰田佐吉的儿子丰田喜一郎在1938年建立起丰田汽车厂，但他不善理财，致使产品生产成本过高，再加上其他问题，造成公司在“二战”后债台高筑。至1950年，这家只有21亿日元资本的公司，负债额高达10亿日元。于是丰田喜一郎引咎辞职，丰田佐吉委派丰田纺织机械公司时的副总经理石田退三接任。

石田退三一上任就倡导节约风尚，能省则省，能俭则俭，如厕所用水要节约；笔记用纸写完了，反面做便条纸；手套也是破一只才能换一只，如此等等。石田退三的这些举措被一些人讥之为“小气”，丰田“小气”的名声也随之远扬。但是在“小气”名声之下，丰田汽车公司的生产成本却降低了，销量也扩大了。经过60多年的艰苦努力，已经成为日本企业界的“皇冠”，成为日本企业界公认的获利润额最高的企业。而媒体普遍认为，丰田公司获得高额利润的诀窍之一，就是始终把杜绝浪费当作经营管理的重要目标。

“丰田生产方式”的发明者大野耐一曾经强调说过：“丰田生产方式的目标，在于彻底杜绝企业内部的各种浪费，以提高生产效率。”杜绝浪费，对企业来说是至高无上的命令。丰田公司所以能在杜绝浪费方面成绩斐然，可以归结为8个字：“重视、坚决、明确、具体”。现代化大企业中的浪费是存在于多方面的，丰田公司下力量调查分析了过量生产、加工制作、窝工待料、残次废品、库存积压、投入运输和材料储备等各方面的严重浪费之后，得出结论：“最大的浪费是盲目地追求速度和产量，造成过量生产的浪费。”于是，他们在生产过程中，坚持做到生产量与需要量统一协调，力争使库存率等于零，实行“无库存生产”。

同时，在公司内提倡“爱厂”和节约精神，加强对职工的训练，改进操作方式，挖掘设备潜力。引进技术时，充分考虑经济效果，绝不盲目引进。一旦发现了浪费，决不轻易放过，彻底清查出根本原因，对症下药，措施明确，要求具体，直到确认不会再发生同样的浪费，否则，决不罢休。比如，在调查车间生产情况时发现，有些工序之间不够协调。工人们都想多加工一些零件，而不管下个工序能否到位，结果使有些中间产品要送进仓库，这就无形中增加了运动工作和仓储的费用，至少要造成25%的浪费。从表面上看个别工序超额完成了任务，实际上是得不偿失。针对这种情况公司实行了“卡班”制。即如果某个工序进度超过了下个工序，就把它的人员抽出一部分去干别的。

丰田提倡在制造和设计上也应勤俭节约。工程师们去掉丰田车上不必要的附件，精简内部结构，想办法使同样的零件用于更多的车型，或者干脆取消这些零部件。结果，公司将其成本降低了。丰田再次决心设计和建造朴实、可靠、平凡且“物有所值”的汽车。这种车使丰田享有盛名。

几十年来，丰田公司的精打细算已经变成了一种习惯。有人认为，丰田的精细，甚至到了吝啬的程度，无论哪个部门、哪项生产，总是要想尽一切办法节省开支、降低成本、提高生产效率，达到增加经济效益、积累资金的目的。

企业经营实施“锱铢必较”的谋略，应力求事事精打细算，从一分钱、一度电、一滴油、一两棉纱算起。“锱铢必较”不仅是理财问题，算得好，日积月累，它也会成为一条重要的生财之道。

上篇日本人经营之道　二领导以身作则身先士卒

对于企业来说，老板是一个特殊人物，老板的行为往往对员工起表率作用。松下幸之助认为，要提高商业效益，首先老板就要以身作则，起好带头作用。让部下从刚一开始参加工作，就培养敬业的好习惯。

日本企业家土光敏夫认为，老板以身作则的管理制度不仅能为企业带来巨大的经济效益，而且还是企业培养敬业精神的最佳途径。

日本东芝电器公司是当今世界上屈指可数的名牌公司之一。但是，二十多年前，东芝电器公司因经营方针出现重大失误，负债累累，濒临倒闭。在这个生死关头，东芝公司把目光盯在了日本石川岛造船厂总经理土光敏夫的身上，希冀能借助土光敏夫的“神力”，力挽狂澜，把公司带出死亡的港湾，扬帆远航。

土光敏夫在领导管理方面具有大将风范。早在二战结束时，负债累累、濒于破产的石川岛造船厂毅然挑选了土光敏夫出任总经理。土光敏夫分析了国内外形势，得出了一个结论：困难是暂时的，经济复苏必然会来临，而经济复苏离不开石油，运输石油又离不开油轮，油轮越大则越“经济”。为此，土光敏夫果断决策：组织全体技术人员攻关，建造20万吨巨型油轮。由于从来没建造过这样大的油轮，全厂员工信心不足。土光敏夫不断地与各级管理人员促膝交谈，鼓舞士气。为了集思广益，土光敏夫创办内部刊物《石川岛》，让全厂员工随意发表意见。土光敏夫还建立目标管理制度，把全体员工的利益、荣辱与造船厂的利益、荣辱紧紧联系在一起，终于造出了20万吨级油轮，使造船厂摆脱了困境。

土光敏夫从一开始就把造船质量放在第一位，1950年，一艘高速巨轮在驶出船坞时撞在了码头上，码头被撞坏，巨轮只有些轻微损伤，经检查后，一切正常。这件事传出后，世界各地的船商都看好石川岛的船，购买新船的订单接连不断，石川岛从此称雄世界，土光敏夫也从此载誉世界。

东芝公司担心的是：土光敏夫的事业如旭日东升，他会抛弃一个成功的事业而进入一个负债累累的企业出任“社长”吗?令东芝惊异的是，土光敏夫立即作出响应：“没问题!”

土光敏夫就任东芝电器公司董事长所“烧”的第一把“火”是唤起东芝公司全体员工的士气。土光敏夫指出：东芝人才济济，历史悠久，困难是暂时的，曙光即在前面。土光敏夫说：“没有沉不了的船，也没有不会倒闭的企业，一切事在人为。”在唤起东芝公司全体员工的信心后土光敏夫大力提倡毛遂自荐和实行公开招聘制，想方设法把每一个人的潜力都发挥出来。

有一次，土光敏夫听业务员反映，公司有一笔生意怎么也做不成，主要原因是买方的课长经常外出，多次登门拜访他都扑了空。土光敏夫听到这种情况，|Qī-shu-ωang|沉思了一会，然后说：“是吗?请不要泄气，待我上门试试。”

业务员听到董事长要亲自上门推销，不觉大吃一惊。一是担心董事长不相信自己的真实反映；二是担心董事亲自上门推销，万一又碰不到那位课长，岂不是太丢一家大公司董事长的脸。但土光敏夫并不考虑那么多，也不顾及什么面子问题，最重要的是能够做成生意就行。

第二天，他真的亲自来到那位课长的办公室。果然，也是未能见到那位课长。但他并没有马上告辞，而是坐在那里等候。等了老半天，那位课长才回来。当他看了土光敏夫的名片后忙不迭地说：“对不起，对不起，让您久等了!”

“贵公司生意兴隆，我应该等候。”土光敏夫毫无不悦之色，相反微笑着说。那位课长明知自己企业的交易额不算多，只不过几十万日元，而堂堂的东芝公司董事长亲自上门进行洽谈，觉得赏光不少，于是很快就谈成了这笔交易。最后这位课长热切地握着土光敏夫的手说：“下次，本公司无论如何一定买东芝的产品，但唯一的条件是董事长不必亲自来。”

土光敏夫认为，以董事长之尊从事推销是理所当然的事，不会因此有失身份。当然，管理者亲躬亲为，只是一种示范行为，并不是每笔交易都需要。

土光敏夫还大力提倡敬业精神，号召全体员工为公司无私奉献。土光敏夫的办公室有一条横幅：“每个瞬间，都要集中你的全部力量工作。”土光敏夫以此为座右铭，他每天第一个走进办公室，几十年如一日，从未请过假，从未迟到过，一直到八十高龄的时侯还与老伴一起住在一间简朴的小木屋中。

土光敏夫有一句名言：“上级全力以赴地工作就是对下级的教育。职工三倍努力，领导就要十倍努力。”如今，日本东芝电器公司已经跻身于世界著名企业的行列，它与石川岛造船公司同被列入世界100家大企业之中。这与土光敏夫以身作则、身先士卒的管理制度是分不开的。

上篇日本人经营之道　二顾客至上提供完美服务

松下幸之助说过：“生意是为服务社会而存在的，而服务的报酬就是得到的利润。如果得不到利润，表示对社会的服务不够，因此，只要服务完善，必定会产生利润。”松下认为，生意的成败，取决于能否使第一次购买的客户成为固定的长客，这就全看你是否有完美的销售服务。

营销是企业经营的重要一环，而服务又是这一环节的关键。松下幸之助认为，销售的基点应建立在顾客满意的基础之上，要使顾客满意，必须价廉物美，再加上优质服务。松下曾言：“不论是多好的顾客，若缺乏完整的服务，就无法使顾客满意，并且也会因而失掉商品的信用”。松下对于服务的独特见解，可从以下介绍有个大致了解。

生意要在服务所及范围内做。譬如有五件事，如只能做好三件事，就只做三件事。倘若对于销售产品不能提供完全服务，就应考虑缩小商品销售范围。

多样的服务方式。有时以笑容当作服务，有时以礼貌当作服务，甚至有时可通过更确实的工作为别人服务。员工向在公司碰到的每个人致意，而且要向走在路上的人们致意。这样做是因为，这些人或者已经是公司的顾客，或者都是公司潜在的顾客。

把顾客的责备当成神佛之声，不论责备什么，都要欣然接受。要听听顾客的意见，倾听之后要即刻有所行动。这是做好生意绝对必要的条件。

花一元钱的顾客比花一百元的顾客对生意兴隆更具有根本的影响力。人往往对购买额较高的顾客殷勤接待而怠慢购买额较低的人，要记住，能热情接待一个购买电池或修小故障的顾客，他必然会成为你的永久顾客，不断为你引进大笔生意。

不要强迫推销。不是卖顾客喜欢的东西，而是卖对顾客有益的东西。要做顾客的采购员，为顾客考虑哪些东西对他有帮助，但也要考虑他的嗜好。遇到顾客前来退换货品时，态度要比原来出售时更和气。无论发生什么情况，都不要对顾客摆出不高兴的脸孔，这是商人的基本态度，持这种原则就能建立美好的商誉。

决不二价。对杀价顾客就减价，对不讲价顾客就高价出售，这种行径对顾客是极不公平的，无论是什么样的顾客，都应统一价格。

商店缺货要不得。一旦缺货，则应立即补救，并郑重地道歉，说“我们补寄到府上”，要记得留下顾客的地址。注意新闻广告和报道，要了解顾客正热衷于什么商品。

松下认为，售前的奉承不如售后的服务，这是制造永久顾客的不二法则。松下公司的一位顾客买的电视机出了故障，由厂家保修。如果就这样把电视机搬走修理，对顾客相当不便。出于对顾客的考虑，松下公司就送了一部电视机让顾客代用，使他们不因保修而耽误了收看节目。然后，尽快地将电视机修好送回，而且不取分文。松下公司这种出色的售后服务所体现的“自掏腰包为顾客”的精神为公司赢得了良好信誉和客户的信赖。

日本的大荣公司是日本两大百货公司之一，正是秉持“一切以顾客为中心”的经营理念，公司从初创时只有13个职工、营业面积不过50平方米的小百货公司扩展到经营糖果、饼干等食品和百货的大集团百货公司。

“更好地满足消费者对商品的需要”，这是大荣公司对“一切以顾客为中心”的最精辟的阐述。他们认为，凡是消费者所需要的商品，只要是价廉物美、供货及时，总能够卖得出去，依据“一切以顾客为中心”的决策，他们做的重要的一点就是满足消费者对价格的要求。他们打破了意义上的进货价格加上利润和其他管理费作为零售价格的通常观念，着重了解消费者可以接受的价格。大荣公司还把所经营的商品整理归类，按合理的计划和适宜的方法进行批发、零售。

以经营衬衫为例。其他商店一般以统一样式分为大、中、小三种规格，不同规格具有不同价格。而大荣则与生产厂方协调一致，确定一个消费者满意而产销双方又有利可图的采购价格，因而很受消费者欢迎，使大荣公司树立起了良好形象，销售额也随之巨增。

大荣公司“一切以顾客为中心”原则指导下的又一高招，就是和生产者相互配合，采取联合标名策略。所谓联合标名，即大荣公司对质优价廉、享有良好声誉的生产厂家，采用在商品上标有生产厂家与大荣公司的名称。同时，大荣公司从这些厂家进货时，一律采取现金结算方式以支持这些工厂的生产。这样，秤杆两头皆得益，作为秤杆的大荣公司自是最大的受益者。

大荣公司的高明之处，就在于贯彻“一切以顾客为中心”的指导方针，由此促发经营妙招的层出迭现。可以说，没有“顾客至上”的理念，便不会有始终围着顾客打转的正确的决策思维。大荣公司的例子仅是日本企业界的沧海一粟，但我们也能从中窥知一斑。

以上所述，只是日本人“顾客至上”理念的一些内容表现，而并非全部。在现代激烈的商战中，谁能打好服务战，谁就更容易成功。而要想打好服务战，就要求一切经营者都必须牢固树立“顾客至上”的观念。

为顾客服务，决不是一时兴起、心血来潮，而是一项持之以恒的工作。公司领导人必须经常地、不断地向员工宣传、灌输“顾客至上”理念，并制定切实有效的奖惩措施。商家要真正做到这一点，如没有这种理念的深入扎根，没有平常时时处处为顾客着想的实际行动，则是无法企及的。

中篇美国人经营之道　一中篇美国人经营之道

在美国，有人将社会上形形色色的不同行业和职业概括为红、黄、黑三道。红代表官道，黄代表商道，黑代表学道。在商业精神塑造的美国社会，人们最为推崇商道，信仰“金钱万能”，热衷于努力工作、经商赚钱，有了钱，一切名誉、地位、权力都可以得到了。难怪美国第30任总统卡尔文·柯立芝说，“美国人的营生就是做生意。”美国建国不到200年的历史时期，在飞速发展的工商时代建立其属于自己的完善而独立的商业思想库。

中篇美国人经营之道　一商道一以变应变顺应时势

在急剧变化的年代，变是唯一不变的真理。商界充满着机遇和挑战，情况变化了，如何巧于周旋以变应变?在科学技术日新月异的今天，因循守旧的人在变化的局势下很难有所转机，唯有适应时势的需要而革故创新，才能抓住商机，成为行业的先锋，获得更多的财富。

中篇美国人经营之道　一经营就是要以变应变

社会不断变化更新，人们的消费心理也在不断改变与更新，今日的方法明天就会过时。经营者必须要接受环境不停变化的事实，要有创新意识，紧跟上时代的步伐，以变求胜。

美国商界有句格言：“经营就是要以变应变”。戏法人人会变，各有巧妙不同。在各种市场竞争环境变化挑战面前，经营者要有变通的本领，以万变应万变，想顾客之所想，急顾客之所急，帮顾客之所需。

美国纽约的梅西百货公司是全世界最大的百货公司之一，该公司历经一个多世纪盛行不衰，有什么秘诀呢?

梅西百货公司为了适应市场采取了多种经营方式：用现款买便宜货；信用卡购物；家具模拟房屋陈列等等。梅西百货公司在适时而变、适应顾客需要变化的同时，还积极地研究自己的顾客，以便能采取积极的措施让顾客满意。

梅西百货公司的市场调研人员发现，自己的最大宗顾客是中等收入的人士，尤其是这类家庭的主妇。经过对这类人的研究，梅西百货公司发现这类人至少有五个特点：

一、她们中有较多的人接受过高等教育，而且又受旅行见闻、妇女杂志、电视、电影的影响较多，因此，她们对于现代家庭和时装世界有着更多的了解。

二、她们有较全面的价值观念，仅用“便宜”两字根本不能吸引住她们。

三、她们都很忙碌，购物不再是她们主要的消遣和过日子的方法，她们希望又愉快又节省时间地买东西，然后好去做别的事情。

四、她们有较多的存款，但总是不愿意花现款，而希望只晃一下信用卡就可以取走所需要的商品，然后在月尾付款。

五、她们对服务态度要求很高，她们如果发现有几块钱的账面错误，或者在家中等了一天货品都不按时进来，或打电话订货花了半小时，或者按登载的广告，在上午十点提前赶来买货却在货架上选不到东西，或者找不到售货员……那么，她们下次就不会再来了，而且她们还会把她们所受的委屈和吃到的苦头，告诉她们周围所有的人，叫嚷得无人不知无人不晓，闹得满城风雨。

针对这些特点，梅西百货公司随之采取灵活而有效的服务措施。梅西百货公司的所有出口都是设在显眼和方便的地方；把停车场设置得很宽敞，顾客可以很快地找到商店，顺利地停车走进店门；他们还设计出新式结构的商店，顾客想到第几层买东西，都可以驾车停到那层楼旁边的停车场。

对于服务员，梅西百货公司也做了特别的规定：顾客可以自做决定，可自由选择商品，若需要服务员则应随叫随到，对于以选择为乐的顾客，服务员不要在旁边罗嗦和不耐烦，应让她们自由尽情地选择；对于购买贵重物品像宝石、裘皮，甚至照相机、电视机等的顾客，服务员应耐心地解答顾客的咨询，给她们提供帮助，让她们买得称心如意。

为了在商店内展示出更多种类的样品，让顾客有更大的选择余地，顾客选定货样后由仓库送货上门，以减少顾客携带商品赶路的一切麻烦。为了适应郊区顾客的晚上购物的特点，梅西百货公司便改变了自己的营业时间；营业时间定为一周六天，每天从上午十点到晚上九点三十分。

此外，梅西百货公司在商店内设置了电影戏剧等购票亭，以便顾客购物和娱乐两不误。他们还赞助举办音乐会、跑马比赛等；在商店中建立活动室，举行当地居民聚会、时装表演等活动；商店旁边还建起自动供应和修补中心，顾客来商店买东西的同时，可以把汽车寄下修理，待购物完毕后汽车也就修好了。

总之，市场在变化，顾客的心理也在不断变化，梅西百货公司的经营方式也会随之不断变化。这就是梅西百货公司盛行不衰的秘诀。

经营方式的变与不变均取决于消费者的需求。当顾客依然情有独钟时，你想变也变不了；而当顾客爱好转移时，你不变也得变。一个成功的企业家其高明之处就在于能敏锐地觉察到消费需求变化的端倪，适时采取新对策。

1984年，大西洋少女航空公司以取消头等舱服务向传统逻辑发起挑战。当时大多数航空公司的利润来源于商务舱而非头等舱，头等舱只是一个成本创造大户。少女航空公司发现了机遇，决定取消头等舱服务，把节省下来的费用用于增加商务舱乘客的价值。

公司采用了宽大的斜卧睡椅式座位，把商务舱的乘坐舒适度提高到远远超过行业平均标准水平，又为出入机场的乘客提供免费接送服务，起初是由专门司机驾驶的大轿车，后来为了给商务舱乘客节省在拥挤的城市交通所费的时间，改为一种豪华双轮专用摩托车。

在做了这些基于产品和服务平台的革新之后，少女航空公司不仅吸引了商务舱乘客中的很大一部分，而且还把其他公司的一些经济舱乘客和头等舱乘客给拉了过来。这期间其他公司并没有静观其变，少女航空公司基于服务平台又进行了一次价值创新。

少女航空公司发现，大多数商务舱乘客都想充分利用起飞前和飞行中的时间，而且在经过了长时间空中旅行之后，他们想在办事之前重新收拾一下自己，换一下弄皱了的衣服。ｗωｗ奇Qìsuu書com网因此，公司设计了休息室，乘客可以在那里熨平皱衣服、冲澡、按摩、使用高档办公设备。这些服务使繁忙的商务人员可以有效利用他们的时间，下飞机后也可以不必先去旅店而直接就去办事，这给乘客带来了极大的价值，也为公司吸引了更多的顾客。公司的人均销售额在本行业内是名列前茅的，而每乘客公里的成本则是全行业最低的几家公司之一，价值创新使公司进入了一个良性循环，成了一个坚持不懈的价值创新公司。

上述案例说明，任何一种传统陈规在给我们带来巨大收益的过程之后，便慢慢地变成了一种阻碍我们发展的绊脚石，所以超越传统的精神便更值得赞赏。

中篇美国人经营之道　一在新奇上面下足功夫

如今，做什么行当都能赚钱，只要不断创新，在新奇上面下足功夫。人们大多都有一种求新的欲望，如果你把握了这一点并努力为此做事，那么你的事业就会不断发展。

彼得森出生在纽约一个贫穷的家庭，16岁时到一家珠宝店当学徒。这家珠宝店在当时的纽约小有名气，老板卡辛是纽约最好的珠宝工匠之一，那些有钱的贵夫人、太太、小姐们对卡辛的名字就像对好莱坞电影明星一样熟悉。

卡辛手艺超群，凡经过他手镶嵌的首饰都能卖很高的价钱。彼得森跟着卡辛学琢石头和磨宝石，一学就是3年。这3年中，他从一个少年走向了沉稳、成熟，也在磨炼中锻炼了自己的技艺。

1935年秋，是彼得森创业生涯中的一个重要转折点。一天上午，一个陌生人敲开了彼得森的门，来人很客气地做了自我介绍，说他名叫梅辛格。这个名字对于彼得森来说，简直是太熟悉了!还在他当学徒时就知道梅辛格是最精明的首饰批发商。卡辛当时对他说过的话还记忆犹新，“不论多少贵重的首饰，不经梅辛格的手是很难卖出好价钱的”。虽然彼得森没见过梅辛格，但彼得森对梅辛格的敬畏和崇拜已经是很久了。

梅辛格此次来找彼得森，是为他在纽约地区的销售网长期订货的，这正是彼得森梦寐企盼求之不得的。当梅辛格得知彼得森的手艺是跟卡辛学的，就更加信任，他授权彼得森按照自己的想法设计，按照自己的方式加工，不受别的条件的约束，为彼得森充分发挥自己的聪明才智提供了机会。

彼得森对梅辛格的订货从不马虎，每一件产品都必须亲自经过反复核对检查才敢出手，即使一点小小的纰漏，也必须多次返工，直到满意为止，他成为梅辛格的特约供应商。同时他的手艺得到上流社会的承认，名声大噪。找他的人越来越多，他一个人实在应付不了这些工作。

不久，彼得森与另一个合伙人创办了“特色戒指公司”。由于订婚戒指的生产由来已久，要想在经营上生意兴隆，就必须有自己企业的经营特色。怎样才能闯出自己的特色呢?经过多方面的考察，彼得森在订婚戒指图案的表现手法上动脑筋。

象征着爱情的首饰大多以心形构图，这已为广大消费者所公认和接受，彼得森也不例外。可在构图的表现手法上，彼得森就表现出了自己的独特领会：把宝石雕成两颗心互抱状，表示一对恋人心心相连；用白金铸成两朵花将宝石托住，表示爱情的美好与纯洁；两个白金花蕊中各有一个天使般的婴孩，一个是男婴，一个是女婴，手中牵着拴在宝石上的银丝线，以此祝福新郎新娘未来的美满幸福小家庭……

仅这一设计就能看出彼得森独具匠心了。然而，彼得森的匠心独运之处还不止这些。他做的戒指表面看是一样的，其实没有相同的，奥秘就在男女婴所牵的银丝线上。那银丝线上有许多类似多股绳搓在一起的皱纹，实际上是手工镂刻出来的，“皱纹”的数目可以随意增减，这样就为购买者留出做记号的余地，例如男女双方的生日、订婚日期、结婚年龄或其他私人秘密，都可以通过银丝的“丝纹”多少表示出来。这一成功的艺术设计为彼得森的事业打下了良好的基础，生意渐渐兴隆起来，他从加工工业过渡到自产自销。

1948年，彼得森又发明了镶戒指的“内锁法”，那是因一次加工引起的。一个有钱人慕名来找他，那人拿出一颗蓝宝石，求他镶一枚与众不同的戒指，准备送给一个女影星做生日礼物。彼得森知道，再在图案上下功夫是不会有什么惊人之举的，只有在那颗宝石上打主意。这只有改变传统镶嵌一条路可走。经过一个星期的研究试验，他发明了新的连接方法——内锁法。用这种方法制造出的首饰，宝石的90％暴露在外，只有底部一点面积像果实与花蒂那样与金属相连接。

功夫不负有心人!这项发明很快获得了专利，珠宝商们争相购买，彼得森没花本钱就赚了大笔的技术转让费。那个女影星实际上也成了他的义务广告员了。崇拜电影明星的妇女们得知这枚戒指出自彼得森之手，都不惜花大价钱请他做首饰，她们以拥有彼得森亲手制作的首饰为荣耀。

在荣誉面前，彼得森的进取心有增无减，他不断地观察和研究戒指的构造，终于在1955年，又发明了一种“联钻镶嵌法”。采用这种方法把两块宝石合在一起做成的首饰，可使1克拉的钻石看起来像2克拉那样大，这对大多数消费者来说是极具有吸引力的。佩戴天然钻石首饰已成为可及的事了，花不太多的钱，一样可以取得光彩的效果。

正是这些独出心裁的设计所起到的新奇效果，使得彼得森的事业取得长足的进步，生产规模不断扩大，人员大量增加。在艰苦的奋斗中，彼得森也赢得了人们的尊重和敬仰。可以说“特色戒指公司”能在激烈的竞争中扶摇直上，不能不归功于彼得森的发明创造，不断更新。钻石大王就这样一步步走向事业的顶峰。

做生意不能只沿着一条路走下去，不创新、不前进，最终会被时代发展的大潮所淘汰。商人要想保持事业长盛不衰，就必须随时进行自我更新。自我更新不仅仅是产品的创新，还要有管理上的创新，以适应不断变化的市场需求。

中篇美国人经营之道　一唯有变者才能生存

如今，我们处在一个不断变化的时代，科学技术在飞速发展，企业经营环境处在不断改变之中，全球化的市场也发生着不断的变化，这都不断地向企业提出了新的挑战。应对这一切挑战的秘诀就是创新。

固步自封的人无法应付棘手问题，必然会把自己带入一个动乱的世界。在当今激烈竞争的市场上，没有一项产品能永远占据市场。企业要想持久地占领市场，必须把产品开发作为企业生存发展的关键。只有产品不断更新换代，才能适应不断变化发展的市场需求，以及科学技术迅速发展和产品周期不断缩短的趋势，否则，难免会在竞争中败北。

胜家公司是美国第一家跨国经营的公司，也是世界上最早的跨国公司之一。胜家公司是创始人米顿·胜家靠生产缝纫机起家的，它所生产的带着红色“S”标志的“胜家”缝纫机曾经风靡全球。

20世纪40年代是胜家公司的黄金时期，世界上每三部缝纫机就有两部是“胜家”牌。然而，1986年，这家最古老的缝纫机制造商却沉痛宣布：公司不再使用“胜家”商标，而且也不再生产缝纫机了。一个享誉世界、古老的品牌为何落得如此下场?

察其原因，就是没有跟上时代的步伐。胜家公司的领导者在缝纫机市场取得统治地位后，对胜家传统产品过分信赖，同时又固守以往“质量是企业的生命”的观念，不进行产品的更新换代。20世纪80年代了，他们仍生产着19世纪设计的产品。

当胜家静止不前的时候，其他的竞争者却在不断地开拓进取，纷纷开发出适应时代潮流的新产品。如日本开发出会“说话”的缝纫机，一旦操作失误，缝纫机就会发出声音提醒改正。英国推出了能自动播放优美音乐的缝纫机，瑞典则生产出“电脑缝纫机”，它可以根据布料的特性，自动地将缝法、针脚长度、缝纫密度等调整到最佳状态。

“胜家”所持质量观念也远远地落后于时代了。质量不仅仅是指结实耐用了，它已发展到包括外观设计、造型、包装、功能等等方面。本来，凭着胜家公司的市场地位和形象，它完全可以在市场变化时领先一步，抢先推出新产品，然而胜家公司领导人的错误认识和做法终于跟不上时代了。就这样，辉煌一时的胜家公司被时代淘汰了。

与胜家公司不同的是，通用电气却通过不断变革来适应时代的发展要求，因而一直保持世界领先地位。通用电气的变革制胜有杰克·韦尔奇很大的功劳。

20世纪80年代初期，杰克·韦尔奇走马上任时，通用电气看起来正是美国最强大的公司之一，它既没有处于危机的剧痛之中，也没有被不时折磨大公司的诸多弊病所困扰。然而，韦尔奇一上任便指出：应该把通用电气公司放在“全球性经济环境”中来思考其未来，要为进入下一个世纪做准备。以他当时的话来说，就是“2000年后能否与国外公司竞争，是我们从现在起，每一天都必须考虑的问题”。

韦尔奇进一步指出，“在这个越来越小的世界上，胜者和败者的界线日趋分明，在这里没有‘还过得去’的企业的位置”。他觉察到他面临的是一个不确定的未来，考虑到这些，韦尔奇担心通用电气的竞争者会因此而变得强大起来，他希望通用电气变得更有竞争力。为了达到这个目标，韦尔奇感到他需要一个流畅的和进取的通用，这意味着当时的通用将简化为一个较小的却反应灵活的通用。

1983年，韦尔奇不顾重重反对，做出决策，放弃通用的家电事业。放弃生产烤面包机、电熨斗和风扇，对于通用电气的员工来说，实在是痛心之极。自从通用电气公司于1905年起开始销售第一台烤面包机开始，小家电就成为通用电气公司标志之一。这个受美国人钟爱的通用电气公司生产的电熨斗、时钟、烤面包机、果汁机、咖啡壶和吹风机上，曾经一度被视为美国现代家庭的象征。在某些通用电气公司员工的心里，它是结合通用电气公司和数百万美国消费者的标志。

员工们质问韦尔奇的决定：你怎么可以抛弃小家电事业?那是通用的根基!是这些产品使这家公司在这片土地上得以家喻户晓，该业务是通用集团中的核心部分。任何时候，只要一位家庭主妇把一台通用烤面包机、咖啡壶或者蒸汽熨斗放在家里，通用电气的名字就在那里，怎么能自己把自己的牌子砸了呢?

然而通用的小家电事业虽然为公司创造了往日的辉煌，但韦尔奇认为它对于通用的未来却无足轻重，通用不可能指望小家电行业使公司壮大发展。因此，韦尔奇简单地反驳道：“在21世纪，你是停留在烤面包机的生产上，还是选择生产CAT扫描仪呢?”

韦尔奇告诉员工：“我们的实力会在诸如小家电制造这类事业中削弱”，“你可能会研制出一种实用的新型的电吹风机，整个中东地区的人们也会研制出一种更为廉价的同类仿制品。通用的优势是技术，是它的高科技研究力量，是它的资金实力……我们有能力动用上亿美元花费几年时间研制出新一代的飞机发动机、汽轮机、塑胶制品、影像医学设备，这类业务的共同的特征是：高科技含量、高开发成本、持久的生命力。”听了这些话后，通用电气的员工们不说话了。

抛弃小家电事业部，经过一系列重组，杰克·韦尔奇创造了一个充满竞争力的新通用电气，他本人也因辉煌成就成为当今世界经理人的偶像。

时代变，我们也变，只有不断追求改善和变革才能走向成功。领导者要能够持有“以变化求胜”的态度去领导企业，其实这就是一种变革思维。

中篇美国人经营之道　一创新是做大的唯一出路

培根在300年前说：“不愿用新式疗法的人必见新灾，因为时间正是伟大的改革者”。经营者要看清形势，通过各种手法灵活应变，与时俱进。只有跟紧变化，适应现实的需要而不断变换经营模式，不断求新、求异、求变，才能因时而定，因人而定，在经营中充满生机活力，变得更大、更强、更具竞争力。

以前，美国的飞机制造业，波音公司和道格拉斯公司正代表了两个极端，一个是放眼未来，一个是目光短浅；一个是大胆创新，一个是谨小慎微；一个是把长期优势看作首要任务，一个是把短期利益当成优先选择。道格拉斯飞机公司的“近视眼”使得它总是那么“吝啬、保守”(《商业周刊》的评论)；“近视眼”使它做出了放弃研制新一代商用喷气式飞机的决定；“近视眼”使得它处处落在波音公司的后面。

早在第二次世界大战期间，美国空军要求制造多引擎轰炸机的时候，一些飞机制造公司都把多引擎一词解释为双引擎，唯有波音公司雄心勃勃地突破技术难关，设计出了四引擎的巨型轰炸机。“空中堡垒B17”就是该公司的最佳杰作，数年间就生产了12731架，在对德战争中发出了无比的威力，波音之名也由此让世人知晓。

不久，波音又推出了B29重型轰炸机，共制造了4000架，投下了17万吨炸弹及燃烧弹，在日本广岛和长崎投下原子弹的也是这种飞机。因大量制造轰炸机，促使波音公司的业务得到迅速发展。大战末期，其营业额竟高达6088亿美元。波音公司因此被人称为“不知后退的勇夫”，“像条野牛在向前狂奔”！

从20世纪50年代起，波音公司又集中技术力量，研制并大量生产八引擎的超级空中堡垒B52轰炸机，这种飞机在越南战场上成了最活跃的角色。与此同时，波音公司着力研究喷气飞机。他们认为，随着世界形势日趋向和平方向发展，除了制造用于战争的军用飞机外，还应大力发展民用喷气客机。

当时美国总统肯尼迪曾说：“蜗牛步子的航空事业，有损美国的威信。”美国政府决定制造超音速喷气客机，估计需要资金45亿美元，拟定仅由一家公司负责，由政府辅助90%的资金。当时有不少飞机制造公司竞相争取这一生意，但激烈竞争的结果，唯有波音公司得到了这项任务，因为几乎在同时，他们已投资1600万美元在锐意研究了。1958年10月，他们首先推出了波音707，并立即交给泛美航空公司在纽约和伦敦之间的航线上试航。

当时，道格拉斯公司也积极竞争，决定迎头赶上，但他们在时间上迟了整整两年。1961年，波音公司又推出了波音727和737，使道格拉斯公司望尘莫及。当其他公司拼命追赶之时，波音公司又推出了超大型喷气客机747，这种飞机可载客490人，若改货物可载1000吨。波音公司始终在技术领域中占尽先机，在航空界中一直占有绝对的优势。

半个世纪过去了，道格拉斯公司在20世纪70年代就不得不同麦克唐纳公司合并，成了“麦道公司”的一部分。而到了1997年，波音又兼并了麦道，并且两家合并了之后，新的公司仍叫波音，而麦道永远消失了。美国波音飞机公司靠技术领先于竞争对手，抓住一个又一个机遇，成长为全球第一大飞机制造商。

美国著名管理大师杰弗里说：“创新是做大公司的唯一出路。”我们面对的世界，不是一个固步自封的世界，而是一个充满竞争的世界，而这种竞争主要是创造力和创造性的竞争，唯一持久的竞争优势是来自比竞争对手更快的革新。所以，现实的情形是要么革新、不断创造，要么就是死亡和破产。菲尔·奈特的不断革新之路终于使他开创了鞋类王国。

1964年，菲尔·奈特在家乡美国俄勒冈州龙金市与田径教练鲍尔曼合伙开办了一家蓝带体育用品公司，开始自己制造运动鞋。1972年，为了扩大公司在美国社会的影响，奈特改用希腊神话中胜利女神的名称，正式把“蓝带体育用品公司”改名为“耐克公司”。奈特还买下了一位技术员发明的新型运动鞋的专利权，加以改进后命名为耐克运动鞋推向了市场，受到热烈的欢迎。

20世纪70年代末期，随着生活节奏加快，跑步健身逐渐成为美国人的时尚，这种时尚的流行，对耐克的产品更新影响甚大。耐克公司已注意到普通大众对运动鞋的需求是一个巨大的潜在市场，不仅仅要博得运动员对耐克鞋的好感，而且要让普通大众也喜爱耐克鞋。奈特已把这种观念深入到耐克的新产品开发之中。在奈特的策划下，一种适合普通大众的跑步鞋被推向市场，受到欢迎，市场占有率高达50％。

奈特认为不能只管吃老本，要在原有的运动鞋的基础上，投资研究适合不同年纪的人的运动鞋，留心他们到底喜欢什么样的款式，针对他们的喜好去设计，而他也发现到运动鞋消费模式的变化：对于流行品牌运动鞋，中产阶级比谁都热衷于购买，他们的消费能力比较高，重视生活品味和素质，喜欢一些较为优质的运动鞋，更加轻巧、舒适，更加美观，而牌子也当然要知名。

鉴于此，提高运动鞋的档次，生产质量更佳而更昂贵的运动鞋成了奈特下一步要做的事情。为此奈特投入了巨额研究经费，造出了上百种新型运动鞋，满足了顾客的需求。因此，耐克击败了所有的竞争对手，包括当时占统治地位的阿迪达斯公司。

在运动鞋市场获得成功之后，1981年，奈特进一步把鞋的种类扩展，生产更多元化的鞋类产品。公司向运动鞋以外的鞋类市场进军，包括轻便的小童鞋、工作鞋等，结果公司的利润如同滚雪球一样越滚越大。

很早以前，奈特就开始重视研究开发和技术革新工作，公司致力于寻求更轻、更软的跑鞋，并让它不但对穿用者有保护性，也给运动员——世界级运动员或业余爱好者——提供跑鞋工艺所能制作的最先进产品。

奈特重视研究和开发新产品的程度简直令人吃惊，他雇用了将近100名研究人员，专门从事研究工作，其中许多人具有生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关领域的学位。公司还聘请了研究委员会和顾问委员会，其中有运动员、教练员、运动训练员、设备经营人、足病医生和整形大夫，他们定期与公司见面，审核各种设计方案、材料和改进运动鞋的设想。其具体活动有对运动中的人体进行高速摄影分析、运动员使用臀力板和踏车的情况分析、有计划地让300名运动员进行耐用实验，以及试验和开发新型跑鞋和改进原有跑鞋的材料。

为开发新产品，奈特投入的费用是巨大的。1980年用于产品研究、开发和试验方面的费用约为250万美元，1981年的预算将近400万美元。对于像鞋子这样非常普通的物品，进行如此重大的研究和开发工作实在是不同凡响。

如今，在美国的田径场上，大学生运动服、运动员的帽子上，在各种类型的广告中，随处可见耐克的“红勾”标志，它与可口可乐、麦当劳同属世界十大著名品牌。

在如今头脑竞争的年代，越来越多的竞争压力使人们认识到只拥有知识是远远不够的，如何运用知识，如何去解决问题，如何去创新，这一切都要靠人的智慧去解决。经营者必须创新求生存，抓住一切机会，全力以赴地革新进取，才能获得勃勃生机。

中篇美国人经营之道　一鼓励每个员工主动创新

创新是一种具有高度自主性的创造性活动，依赖于员工的积极参与和真诚投入。企业的以变应变离不开员工的创新能力。全球各地，各行各业的企业都面临着同样一个重大课题，即如何释放创新的巨大潜力。现代企业要在纷繁多变的市场经济的不平衡中寻找企业发展和获利的机会，领导者必须要鼓励每个员工主动创新。

若干年前，斯坦福大学的两位教授詹姆斯·柯林斯与杰里·波拉斯在访问惠普公司的比尔·休利特时问他：在他眼里有没有哪家公司值得他崇拜并可以堪作楷模。他毫不犹豫地回答道：“毫无疑问，有，就是3M公司!你永远不会知道下一步他们会想出什么奇招来。它们的魅力就在于连他们自己很可能也不知道下一步会有什么新招。但即使你永远无法预料这家公司到底会做什么，你也知道它会继续取得成功。”

如今，3M公司的办事处和工厂遍及全球，产品涉及航天、航空、化工、电子通讯、交通、医疗等领域，曾多次被美国《幸福》杂志评为美国10家最受尊崇的国际公司之一。

历史上的3M公司远没有今日这般风光。3M公司早期曾设想开采金刚砂，但失败了，并且对这个当时还是一家小小的公司来说是一个致命的打击。在之后的1907～1914年的7年间，公司一直不景气：产品质量问题、利润低的问题、产品积压问题和流动资金问题，总之问题百出，在一个公司中能存在的问题在3M公司中都可以找到。自从威廉·麦克奈特担任公司总经理后，3M公司这才开始走上风光之路。

麦克奈特首先聘用了发明了具有革命意义的防水砂纸技术的奥基耶先生，迅速在僻静角落的一间5英尺×11英尺见方的储藏室里搭了一个水槽和胶水池，这就是3M公司的第一个“实验室”。3M公司对一种人造矿物经过几个月的实验后，推出了一种新的非常成功的砂纸，名为“3M产品”。该产品使3M公司首次获利，在其问世75年后的今天，3M公司的产品目录上还有着它的一席之地。

麦克奈特虽然外表羞涩，从不干扰别人，但他内心却有着无穷的好奇心和进取心，为了日见成熟的3M公司的事业，他经常每周工作7天，他总在寻找公司可以利用的新机会。他设想使公司的产品多样化，他不希望公司的成长全都依赖于一个人(奥基耶)、一个产品(防水砂纸)，他想创建一个能够从内部不断进行变革的公司，通过所有雇员发挥他们的主动创新精神来促进公司的事业向前发展。

为此，他确立了一系列有助于发展创新精神的思想方法，如“无论谁有新的思想，不管那思想听上去多么荒唐，我们都得听听。”“要鼓励，别挑毛病。让人们将设想付诸实践。”“任人唯贤，用人必信。”“如果你把人都圈起来，那么，你得到的只是像羊一样顺从的人。要给他们所需要的自主空间。”“鼓励人们随时进行实验。”“试它一试，而且要快!”

这些思想方法后来逐渐进化为3M公司技术创新的决策方法，从而公司寻找到了鼓励每个人主动创新进行公司进化进程的原动力——“无引导演变”，并形成制度化而贯彻到今日，方兴未衰。

一些管理经验表明：开放的企业文化是企业成功的基本要素。心态开放的领导者总是乐于处理各种问题，懂得营造一种开放的氛围让其他人畅所欲言，以促进彼此之间的交流，使得团队无论遇到什么问题都能得到有效而合理的解决，最终使团队的整体绩效提高。

当初，有名的艾德博士还是柯达公司的研发工程师时，他很想改良家里的家庭摄像机，以便在室内拍摄时不需要用到强力的照明灯。以前，如果想把宝贝儿子的生日派对录下来，不仅要装设摄影机，还要辛苦地架起照明灯，真是费力又劳神，而且炽热的灯泡也常让周遭的人受不了。

艾德博士的想法是，要设计出在室内灯光下就可以拍摄的摄像机和感光灵敏的影片胶卷，他称之为“随取灯源式家庭摄像机”。不幸的是，主管不相信艾德的构想能成功，所以这计划从未被认可。

有一天，柯达公司董事长乔纳博士视察研发部门。他走到艾德身边问道：“做得如何?”当时艾德手上正负责一项放映机计划。“真高兴你问了我，我对家庭摄像机有些新构想。”艾德说。此话引起乔纳博士的兴趣，希望知道艾德更多的想法。艾德继续谈论他关于“随取灯源式家庭摄像机”的构想，分析市场的特性，以及为何此计划能符合公司长期策略。这番话让乔纳博士印象深刻，在匆促中仍记下重点。

数星期后，这项计划竟然成形了。柯达公司内各环节悄悄地打通，这项“随取灯源式家庭摄像机”竟成了研发部门的第一优先计划。艾德的创新构想在市场上大获成功，一直到摄录放影机(V8)这项新科技出现前，“随取灯源式家庭摄像机”都是该公司最重要、也是利润最高的产品。

艾德的成功，不仅在于他的好构想，而且他也想到如何让计划符合公司的整体目标。他下过功夫，当机会来临时就能立即向董事长报告他的好构想。当然，这与柯达公司鼓励每个人主动创新的企业文化有很大关系。

比尔·盖茨反复向员工强调：“微软离破产永远只有18个月”，意在使员工保持创新的紧迫感。然而，值得让人注意的是，在有些企业中，不但员工对现状感到满意，领导者也同样安于现状，就好像整个企业都被魔咒催眠了似的。在这种情况下，形势可能严重到使许多恶兆纷至沓来，但是着了魔的人仍然浑然未觉。因此，企业管理者不仅要有变革思维，还应该引导企业员工用“以变求胜”的态度去关心企业，这是至关重要的事情。

中篇美国人经营之道　一商道二险中取利果敢决策

美国谚语：“勇敢里面有天才、勇气和魔法。”“勇气喜欢跟利益联姻。”由此可以看到美国人的冒险精神。美国人崇尚“风险越大收益的绝对值越大”的经济学原理，在商业经营中喜欢冒险获取利润。没有冒险，巨大的成功来得总是太慢，利润越高风险越大。大凡成功者都有某种程度的赌性，“不入虎穴，焉得虎子”是他们创造机会的最佳写照。

中篇美国人经营之道　一瞅准行情大胆下注

美国人将冒险精神称之为勇气，具有冒险精神的人更倾向于独自面对严峻形势的挑战，并且能够承受重大的挫折和打击。正是这些特质使他们成为人们心目中的企业家、商人、领袖和冠军，他们能在逆境中给人以强大的激励。

美国管理大师约翰·科特说：“经营者的每一项决策，每一次行为都既蕴含着成功的希望，也都隐藏着失败的可能。若是过分强调谨慎，那么，在市场上就会寸步难行。”美国人是天生的冒险家，他们凭着过人的胆识，抱着乐观从容的风险意识，在危险中自由地畅行，抓住机遇获得了巨大的成功。

大胆产生勇气，开创性的事业总是充满风险，只有敢于冒险的人才能在风险面前毫不畏惧，才有可能取得常人所永远无法取得的成就。“只要值得就去冒险。”这是美国巨商哈默的座右铭和生意经。也正因如此，他才得以在激烈竞争的商战中立于不败之地，最终成为美国的“石油巨人”。

1956年，58岁的哈默购买了西方石油公司，开始大做石油生意。石油是最能赚大钱的行业，也正因为最能赚钱，所以竞争尤为激烈。初涉石油领域的哈默要建立起自己的石油王国，无疑面临着极大的竞争风险。首先碰到的是油源问题。1960年石油产量占美国总产量38％的得克萨斯州，已被几家大石油公司垄断，哈默无法插手；沙特阿拉伯是美国埃克森石油公司的天下，哈默难以染指。

如何解决油源问题呢?1960年，当花费了l000万美元勘探基金而毫无结果时，哈默再一次冒险地接受一位青年地质学家的建议：旧金山以东一片被德士古石油公司放弃的地区，可能蕴藏着丰富的天然气，并建议哈默的西方石油公司把它租下来。哈默又千方百计从各方面筹集了一大笔钱，投入了这一冒险的投资。当钻到860英尺(262米)深时，终于钻出了加利福尼亚州的第二大天然气田，估计价值在2亿美元以上。

冒险和成功常常是相伴在一起的，冒险的价值不仅仅是它可以把握机会，更重要的是这样的行动本身同样可以创造出机会。瞅准行情，大胆下注，财富便会滚滚而来。

美国纽约曼哈顿区的华尔街是世界著名的金融中心，世界最富有的街道和投机者向往的乐园。在华尔街的发展史中曾涌现出无数的风云人物，赫蒂·格林夫人就是其中一位赫赫有名的女性，她被誉为华尔街上的女巫。

格林夫人是个精明能干的女性，在马萨诸塞州继承了约600万美元的财产。她不想坐吃山空，更不愿过一般贵夫人养尊处优的生活，她要做一番轰轰烈烈的事业。于是她雄心勃勃地只身来到纽约，穿梭于股票交易所经纪人的办公室，开始了紧张的活动。

格林夫人衣着朴素，生活节俭，鼓鼓囊囊的手提包里常常带着充饥的粗面饼干，当然也有各种零零碎碎的纸片，显得着实可笑。然而，正是这个看来似乎古怪的行为后面，格林夫人总是暗暗地进行着百万美元的大宗买卖，表现出了能同那些高明男子进行竞争的智慧和精力，也使许许多多其他的股票商望而生畏，甚至破产。

格林夫人在华尔街经过几十年辛苦奋斗，忍受了一般人难以忍受的打击和冒险，终于取得了成功。在她1916年去世时，财产从600万变成了1亿美元，成了美国最富有的女性之一。

在风险面前胆怯的人不敢去做前人未做过的事，当然也不会体验到冒险的刺激与成功的喜悦，结果只能是永远也不会有什么作为，甚至被时代所抛弃。商业经营上的成功常常属于那些敢于抓住时机、敢于冒险的人。

特朗普多年来一直关注着哈得孙河边的一个荒废了的庞大铁路广场。每次他经过这里时，都会设想能在那儿建什么。但是，在该城处于财政危机时，没有谁还有心思考虑开发这大约100英亩的庞大地产，那时候，人们认为西岸河滨是个危险去处。尽管如此，特朗普认为，要全面改观并非太难，人们发现它的价值只是时间迟早的问题而已。

1973年，特朗普在报纸上的破产广告一栏中，偶然看到一则启事：说一个叫维克多的人负责出售废弃广场的资产，他于是打电话给维克多，说他想买60号街的广场。广场的事虽然最终未落实，但维克多提供了另一个信息：康莫多尔大饭店由于管理不善，已经破败不堪，亏损多年。特朗普却发现，成千上万的人每天上下班的时候，都要从饭店旁边的地铁站上上下下，绝对是个一流的好位置。

特朗普把买饭店的事告诉了父亲。父亲听说儿子在城中买下了那家破饭店，吃惊不小，因为许多精明的房地产商都认为那是笔赔本的买卖。特朗普当然也知道这一点，不过他耍了一些高明的手段，他一方面让卖主相信他一定会买，却又迟迟不付定金。他尽量拖延时间，他要说服一个有经验的饭店经营人一道去寻求贷款，他还要争取市政官员破例给他减免全部税费。

一切妥当后，特朗普终于买下了康莫多尔饭店，他重新做了装修，并把饭店重新命名为海特大饭店。新装修后的饭店富丽堂皇，楼面是用华丽的褐色大理石铺的，用漂亮的黄铜做柱子和栏杆，楼顶建了一个玻璃宫餐厅。它的门廊很有特色，成了人人都想参观的地方。

海特大饭店于1980年9月开张，开张后顾客盈门，大获其利，总利润一年超过3000万美元!特朗普拥有饭店50％的股权。

玫瑰在散发馨香的同时也生有尖刺；财富以诱人的面目出现时也伴有风险。不冒险当然不会有很大损失，但是也没有很大的收益，是否甘愿冒险去掘取利润取决于当事者的风险预期和对机会成本的选择优化。有人在风险面前驻足观望，有人却咬紧牙关迎头赶上；赶上者风光无限，观望者涎水三尺。勇气和胆量不同，结果也就不同。

中篇美国人经营之道　一敢做别人不敢做的事

不墨守成规，目光敏锐，敢为人先，大胆创机，这是经商成功的必备素质。大多数人经营失败，主要是因为对事拖延迟误，不能迅速想出解决办法的缘故，许多宝贵的时机都在他左思右想、东猜西量中失去了。一个人不管有多么高深的知识、多么聪明的脑子，如果没有做事明快果敢的品性，也很难抓住要点而取得成功。

19世纪60年代初期，美国的铁路还处于铁的时代，无论桥梁还是路轨全是铁造的，铁路及桥梁事故时有发生。卡耐基在铁路上任职，早就觉察到这是一个有待解决的大问题。

一天，卡耐基在报上看到了一则消息：欧洲的贝色麦发明了一种炼钢法，使钢的制作有了大生产的可能。他马上意识到这将意味着铁时代的终结，钢时代的登台，谁能捷足先登必将前程无量。考虑到自己的财力有限，便马上与弟弟商量，要把他们的全部资本抽出来投资办钢厂，而且还要借一笔款子。

卡耐基的弟弟没有多大气魄，他以为哥哥精神出了问题，忙说：“这样做太冒险了，不能把所有的鸡蛋放在一个篮子里吧。”卡耐基说：“我看准了，钢取代铁势在必行，先下手为强，肯定可以发大财，它值得我们下一笔大赌注。”

他弟弟自幼就是一切听哥哥的，尽管有些不放心，还是按照哥哥的意思去做了。首先是买厂址，卡耐基看中了独立战争时代的布拉多克战场一带的一片土地。那块地的地主听说卡耐基要在他的土地上办厂，竟一夜之间从每英亩500元提高到2000元。卡耐基的弟弟犹豫起来，忙电报请示哥哥。卡耐基接电报时正在吃饭，他马上放下饭碗去电报局发了一个加急电报，告诉弟弟快买下来，不然明天又要涨至4000元了。

卡耐基钢厂兴办起来以后，一直一帆风顺。钢厂的最初资本只有100万元，但不久每年利润就达到200万元，后又增至500万元、1000万元，红火得令人嫉妒。到1890年，年利润已达亿元。

卡耐基看准时机，倾其所有资产发展钢铁业，不愧为具有雄才大略的企业家。这种破釜沉舟式的大赌注，只有把握准时机与方向时方可实行，否则便会鸡飞蛋打。

成功的商人常常会做出一些让人们目瞪口呆的勇敢的变革或投资行动，有时几乎是以公司命运作赌注，成则一步登天，败则不堪设想。因此那些挣着最多的钱的富翁，往往是冒着最大的风险。华尔街的JP摩根就是这样的一个例子。

摩根大学毕业后在父亲好友开设的邓肯商行谋到一份职业。在一次采购途中，摩根碰到了第一次发财的机会。当时，轮船停泊在新奥尔良，他信步走过充满巴黎浪漫气息的法国街，来到了嘈杂的码头。码头上，晌午的太阳烤得正热。远处两艘从密西西比河下来的轮船停泊着，黑人正在忙碌着上货、卸货。

突然间，一位陌生白人拍了拍他的肩膀，问道：“小伙子，想买咖啡吗?”那人抢先进行自我介绍，他是往来美国和巴西的货船船长，受托到巴西的咖啡商那里运来一船咖啡。想不到美国的买主已经破产，只好自己推销。自己又没有这方面的经验，因此希望赔本出卖，如果谁给现金，就可以以半价出售。

摩根的大脑飞速旋转，觉得有利可图，就打定主意买下这些咖啡。他带着咖啡样品到新奥尔良所有与邓肯商行有联系的客户那儿推销。很多经验丰富的职员都劝他谨慎行事，理由是：价钱虽然让人心动，但是舱内的咖啡是否同样品一样，谁也说不准，何况以前还发生过船员欺骗买主的事。

此时摩根已下了决心，也不去进一步调查，就以邓肯商行名义买下全船咖啡，并发电报给纽约的邓肯商行说，自己已买到一船廉价咖啡。很快邓肯商行回电严加指责，不许擅自用公司名义做生意，立即取消这笔交易!气愤的摩根没有撤回交易，他决定自己干。摩根电告父亲，用借来的钱偿还了挪用邓肯商行的钱。

也该敢于冒险的摩根发财，这批货刚到手，巴西咖啡因受寒而大减产，咖啡价格一下子涨了2～3倍。摩根及时抛售咖啡，结果赚了一大笔钱。摩根因“咖啡事件”虽然丢失了邓肯商行的一个重要职位，但这件事却证明了他的经商才干，同时又换来了他自己的商行——摩根商行。

从咖啡生意中，摩根认识到只有大胆作出决策才能达到赚钱的目的。自此以后，摩根无论参与什么生意，从不去考虑风险有多大。他坚信，风险越大，赚的钱也越多。于是，他作出决策的胆量也就越来越大。

普法战争以法国的惨败而告终，法国陷入了一片混乱之中。法国政府要支付给德国50亿法郎的战争赔款，还要寻找资金来修补已千疮百孔的国民经济。要刺激经济的复苏和发展，就必须要发行25亿法郎的国债。可问题是，国债的确可以发，可有谁敢买呢?谁会相信法国政府能在这一片废墟之上有所作为呢?

巴黎，一个豪华的别墅中，摩根与为发行国债而来的法国密使的谈判正在进行中。“关于这5000万美元、25亿法郎债券推销的事，你有没有征求过罗斯查尔男爵和哈利男爵(这二位分别是英、法两国银行业的巨头)的意见呢?”密使苦笑着摇头道：“他们都没有答应。”

这一切都正在摩根的预料之中。这么大一批国债的发行，又是在法国战败、巴黎革命发生的背景下，谁有如此大的胆量来冒这个风险呢?但直觉敏锐的摩根感到：在当前这个时代，政治经济的动荡是会时时发生的，各国政府要想不垮台，就必须大量的发行国债。所以，以后这项业务必然会成为投资银行证券交易的重头戏，只要能掌管这项业务，就必定会成为未来金融界的领头羊。

“一切就从现在开始!”摩根做出了又一个决定他命运的抉择：以一己之力承担这5000万美元的国债。想是一回事，做又是一回事。这毕竟是5000万实实在在的美元啊!怎样才能消化这批国债呢?摩根又作出一个挑战传统规则的大胆计划：他要打破华尔街的传统，把各行其事的所有大银行联合起来，形成一个规模空前、资财雄厚的国际承购组织——辛迪加，而他则理所当然地成为这个帝国的领导者。

这个惊人的计划立即遭到他的商业伙伴克理姆的反对：“我的摩根，你疯了吗?你敢去买那5000万的法国公债已经够胆大了，如今，你竟还要去挑战华尔街多年以来的游戏规则和传统，你知道这将带来什么吗?你一定会被这风云变幻的金融巨鳄给吞掉的，而且还会是尸骨无存啊!希望你再仔细考虑你的决定。”

克理姆说的一点也不错，华尔街的传统是，谁有机会谁独吞，就算自己吞不下去，谁也别想再去染指。见钱眼开的投资商们总是为了一己私利而不择手段，相互之间勾心斗角，尔虞我诈，置信誉于脑后，结果闹得整个金融界人人自危，提心吊胆。

摩根这个近乎“与虎谋皮”的计划无异于是试图驾一艘船板松裂、不堪重负的巨舟驶向汪洋大海。然而摩根凭着过人的胆略和远见，看到了暴风雨虽然是不可避免的，但风雨之后一定会有彩虹，只要有希望，就大胆去做，去拼搏!

历史的发展证明了摩根的大胆抉择是正确的，他的成功不仅使他自己成为了华尔街的中枢，他的经营理念和冒险精神也为整个摩根家族带来了数不清的财富，尤其是他那些大胆投机的行动，更是剌激了无数投资者向华尔街蜂拥而来。

风险越大，竞争越小，利润就越大，成功的机遇就越大。许多成功的商人甚至把冒险当作致富的必要条件。生意人没有足够的冒险精神，看不到大利益，害怕吃小亏是不行的。一旦你觉得某个目标值得一试，那就果断地开始着手，优柔寡断会放不开手脚，想到了就要做，分析出商机就出手。

中篇美国人经营之道　一冒险必须能够控制风险

西方心理学家对冒险家们进行了半个世纪的研究，最初的看法是比较负面的。后来，美国的奥柯尔维等心理学家通过科学研究，完全颠覆了以往的观点。

奥柯尔维对293名冒险运动者进行了详细研究，结果发现，这些“冒险家”不仅没有心理障碍，而且大多心理素质极高。比如，他们在定向方面有极高的能力，有着强烈的外倾性格特征，抽象思维能力高于平均指数，思维缜密，智商较高……他们都热爱生活，珍惜生命，在从事冒险运动时，并不是漫不经心或轻率、鲁莽，而是完全了解自己的身体素质和所使用的设施，并且将天气以及其他可能发生的变化、应采取的应变措施等一一考虑周到，力争在冒险运动中万无一失。

敢于冒险和善于冒险是成功商人的本色，但冒险并不是孤注一掷，如果两者混为一谈，冒险就会成为鲁莽。莽撞之人敢于轻率地冒险，不是因为他勇敢，而是因为他看不到危险，结果失去了所有的东西，包括东山再起的资本和信心。

美国商人崇尚利在险中求，但并不赞成失去理性地冒险，更注重化险为夷、稳中制胜。冒险而又不失谨慎，失败就会少一些。

利普苏斯在大学读建筑学研究生时，由于对股票期权产生了兴趣就同时选修了工商管理的硕士学位。毕业后他没有从事建筑工作，而是加盟了著名的所罗门兄弟公司。

1982年，费城交易所开办了外汇期权交易业务，做过期权的利普苏斯业绩突出，在27岁时就被提拔为所罗门公司外汇部主管。在朋友的协助下，利普苏斯建立了一个广阔的关系网，这为他后来在华尔街外汇市场叱咤风云打下了坚实的基础。

利普苏斯认为做外汇靠的就是消息灵通，被银行同业接受才能赚大钱。1982年9月，利普苏斯用个人做期权赚到的25万美元进军股市，并利用股市下跌又大赚了一笔。但到了9月23日，股市跌到底线后大幅反弹，由于他进单量过大，3天后资金全部赔光，这次教训使他认识到了风险控制的重要性，决心全部精力投入到公司中，开始闯出一片新天地。

1988年秋，外汇市场在风平浪静之后突起波澜，原因是苏联领导人戈尔巴乔夫在联合国大会上的大谈裁军问题，市场理解为美国也将要裁减军备，削减财政赤字对美元有利，受其影响，美元在纽约盘开始上升，很快就涨1％。当时所罗门公司手中有30亿美元的卖单，涨幅1％就意味着损失3000万美元。

情况危急，又恰逢是星期五，市场交易量很小，想砍单出场很困难。利普苏斯决定先抛出3亿美元，试图压住美元的涨势，想等到星期一纽约盘开市后再平单出场。但美元涨势汹汹，很快上涨了3％，此时所罗门公司的亏损达到了9000万美元。利普苏斯急忙向总裁汇报，一直管理有道任人唯贤的总裁鼓励他沉着冷静，放手去做。

在是否抛出的决断中，利普苏斯分析了市场，毅然选择继续持有，等待时机。周一纽约盘开市，美元果然开始下跌，他耐心等到了欧洲盘平单出场才抛出美元，终于死里逃生，只损失了1800万美元。事后利普苏斯分析认为，对纽约市场的流动性的错误估计，造成了局势失控，而自己冷静分析，不盲从，处理得当，才避免了更大的损失。

借助于天才和勤奋，以及所罗门公司在华尔街的声誉和实力，利普苏斯成为华尔街的“外汇苏丹王”。在主持所罗门公司外汇部的10年里，为公司赚取了五六亿美元的巨额利润。目前他进单数目之大令人瞠目结舌，一次进几亿美元，甚至几十亿美元都是常事。由于利普苏斯的卓越表现和所罗门公司丰厚的财力，他所主持的外汇部在全世界上百家银行共有800亿美元的信用额度，每年从外汇市场赚取的利润数以亿计。

在投资中，风险的大小通常起着决定性作用，在投资中成为巨富是每个人的梦想，但也要对风险有一定的判断和预备应对措施，在复杂多变的金融市场更重要的是学会控制风险。翻开索罗斯征战金融界的记录，一般人都会被他出手的霸气吓到，也可以说豪气。很多人误以为只是命运之神特别眷恋索罗斯，认为只是赌赢罢了，赌输了还不是穷光蛋一个。其实索罗斯有自己的原则：冒险而不忽略风险，豪赌而不倾囊下注。他在从事冒险之前，是评估过风险，下过研究功夫的。他的冒险并不是不顾安全考虑，赌资虽大但不是他的全部家当。他虽然时常豪赌，但也会先以资金小试一下市场，绝不会财大气粗到处拿巨资作战。

商界冒险家的成功，除了极少的幸运因素之外，大多是他们谋算出了风险的系数有多大，做好了应对风险的准备，从而增加了胜算的几率。正所谓大胆行动的背后必有深谋远虑，必有细心的筹划与安排。

投资不同于赌博，一个成功的投资者，不但要知道什么时候是最佳的投资时机，更要对危险有超前的预见力与决断力。在商业投资方面，绝没有十全十美、稳赚不赔的正确方案，有的只是成功的信心和冒险的准备。

中篇美国人经营之道　一商道三高瞻远瞩放眼未来

俗话说：站得高才能看得远。身为商人，要想于商海千帆竞渡中拔得头筹，就必须具备战略家的思维和胸怀。只要你眼光独到，总能发掘出别人从未发现的机会，从而获得令人羡慕的财富。眼界准，就能把握机遇，在经营中不走或少走弯路；眼界宽，就能在纷繁复杂的市场经济大潮中以小见大，看得全面透彻；眼界高，就会追求无止境，创业更辉煌。

中篇美国人经营之道　一比别人看得更远更准

视野狭窄的人看见的只是江上的浮萍，眼界开阔的人看到的则是涌动的大江潮流。有些人并不缺乏致富的愿望，也不缺乏致富的手艺以及资源，缺乏的只是一种眼界。眼界开阔的人能够看出潜在的商机，可以很有效地拉近自己与成功的距离。

世界“假日客栈之父”美国巨富威尔逊在创业初期，全部家当只有一台分期付款“赊”来的爆玉米花机，价值50美元。第一次世界大战结束时，威尔逊的生意赚了点钱，便决定从事地皮生意。当时干这一行的人并不多，因为战后人们都很穷，买地皮修房子、建商店、盖厂房的人并不多，地皮的价格一直很低。

听说威尔逊要干这不赚钱的买卖，一些朋友都来劝阻他。但威尔逊却坚持己见，他认为这些人的目光太短浅。虽然连年的战争使美国的经济衰退，但美国是战胜国，它的经济会很快复苏的，地皮的价格一定会日益上涨，赚钱是不会成问题的。

威尔逊用自己的全部资金再加一部分贷款买下了市郊一块很大的地皮。这块地由于地势低洼，既不适宜耕种，也不适宜盖房子，所以一直无人问津。可是威尔逊亲自去看了两次之后，便决定买下那块杂草丛生的荒凉之地。这一次，连很少过问生意的母亲和妻子都出面干涉。可是威尔逊却认为，美国经济会很快繁荣起来，城市人口会越来越多，市区也将会不断扩大，他买下的这块地皮一定会成为“黄金宝地”。

事实正如威尔逊所料，三年之后，城市人口剧增，市区迅速发展，马路一直修到了威尔逊那块地的边上。大多数人这才突然发现，此地的风景实在迷人，宽阔的密西西比河从它旁边蜿蜒而过，大河西岸，杨柳成荫，是人们消夏避暑的地方。于是，这块地皮身价培增。许多商人都争相出高价购买。但威尔逊并不急于出手，真是叫人捉摸不透。

其实这便是成功经营者高明的地方，威尔逊自己何尝不知道这块地皮的身价，不过他看得更远：此地风景宜人，必将招来越来越多的游客，如果自己在这里开个旅店，岂不比卖地皮更赚钱?于是威尔逊毅然决定自己筹措资金开旅店。不久，威尔逊便盖了一座汽车旅馆，取名为“假日客栈”。

假日客栈由于地理位置好、舒适方便，开业后，游客盈门，生意兴隆。从那以后，威尔逊的假日客栈便像雨后春笋般出现在美国与世界其他地方，这位高瞻远瞩的“风水先生”获得了巨大的成功。

做生意如同下棋一样，平庸之辈往往只能看到眼前一两步，而高明的棋手则能看出后五六步甚至更多。能遇事处处留心，比别人看得更远、更准，这样作出的决策才可能切合市场发展的需要，达到决胜于千里的目的。

世界旅店大王希尔顿生命里有三条原则：信仰、努力和眼光。不论做哪一行，若想做得比别人更出色，他认为首先必须具备高瞻远瞩的目光，唯有如此，才可作出正确的决策。把握不了市场的变化，看不出行情的发展趋势，决策便很可能失误。

中篇美国人经营之道　一看清楚未来的危机和契机

经营企业如同行军打仗，需要以战略的眼光和全局性的思维来对待。在现代市场的竞争中，企业的资本、规模、名气已经降到第二位了，企业领导者的策略、能力更能决定企业的成败衰荣。如果将前者视为公司、企业在商战中的兵力，后者则是企业的谋略。商战之中并不仅仅凭兵力多寡决定胜负，还要在企业领导者之间斗智斗勇。因而，企业领导者不要为一时的成就迷惑，见喜不见忧，甚至妄自尊大。

综观当今世界，企业间更新、淘汰的速度越来越快，呈现出令人眼花缭乱的景象。当一些著名大企业江河日下，难挽颓势之时，一大批中小企业却如旭日初升，光华显现。美国每年创立的四、五十万家新企业中，约有一半以上五年之内就会倒闭。企业要想保持昔日辉煌，越来越难了。从某种意义上说，市场竞争是一场不进则退、永无止境的竞赛。在激烈竞争的市场中，保持高层次的危机意识是一个优秀领导者应具有的意识。

这个世界变化太快的一个表现就是，危机接连不断地出现。我们要时刻保持危机意识，早作打算，化险为夷。英特尔的首席执行官葛鲁夫说过：“只要事关企业管理，我就相信偏执万岁。”正是这种近乎偏执狂的严格与执着使得英特尔在葛鲁夫领导下一步步走向辉煌。

葛鲁夫总有一种危机感，这种感觉使他能够预见到危险并先危险一步采取行动，带领英特尔成功地完成三次战略转移。

英特尔的第一次战略转移发生在1985年。20世纪70年代初，英特尔的存储器几乎享有90%的市场占有率；而到了1985年前后，英特尔产品的市场占有率很快下降至两成以下。而且公司出现了一个有趣的现象：公司40%的营业额与100%的利润都来自微处理器，但80%以上的研发费用却花在存储器上。勿庸置疑，英特尔出现了严重的策略失调。葛鲁夫力排众议，坚决地砍掉了存储器生产而把微处理器作为新的生产重点。到了1992年，微处理器的巨大成功使英特尔成为世界上最大的半导体企业，超过了当年曾在存储器业务中打败自己的日本半导体公司。

英特尔公司的第二次战略转移是在1991年。这时全球通讯产业正悄悄地发起一场革命，各种线上服务业务如雨后春笋般出现，个人电脑的多媒体风潮也正方兴未艾。在第二次转型过程中，葛鲁夫就在1991年的公司股东大会上，以个人电脑表演影像沟通，当场与散居世界各地的人进行视讯会议，让所有员工体验个人电脑在通讯与图形影像处理能力上的进步，以了解公司转型的必要性。

英特尔公司的第三次战略转移发生于1997年。计算机制造商和软件公司(尤其是微软)开发的新功能和程序要求更加强大的计算机功能，英特尔就不断生产出新的芯片满足需求。英特尔用其利润再投资开发生产新的芯片，为进入下一个周期做好准备。看上去这个循环完美无缺，可一旦这个趋势停止，人们不去买拥有更多功能的芯片，就没有资金开发下一轮的新产品。忧心忡忡的葛鲁夫意识到把生产建立在别人为其创造的需求上无异于自杀。于是在1997年前后葛鲁夫又迈出了激进的一步，他要把英特尔由产品的供应商转变为世界领袖和主导潮流的公司。为了向新世纪生死攸关的战略转移，葛鲁夫实行了看似与制造芯片无关的一系列计划。他投资于与微处理器没有多少关联的项目，却促进了市场的发展。

葛鲁夫说：“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业组织必须经历的最大磨难。”然而葛鲁夫成功地带领英特尔公司渡过了多次这样的磨难。他曾经说：“在这个行业里，我有一个规则：要想预见今后十年会发生什么，就要回顾过去十年中发生的事情。”过去的十年中，葛鲁夫把英特尔变成了也许是技术世界中最为自力更生的公司，在这一过程中，他给英特尔打上了不可磨灭的印记。

美国管理大师约翰·科特说：“没有危机意识和忧患意识的领导者，不是一个卓越的领导者。”领导者最危险的意识是认为在完全胜任的领域可以放松一下。比如，公司在同行业或全国占有40%的市场份额，而最强的竞争对手只占10%。这时人的本性会使你因竞争差距大而感到自满，并且轻视任何一个敢于向你的领先地位发起挑战的“暴发户”。但正是这些不值一提的竞争者可以把你毁掉。

赫伯特·曼利的故事更能说明这个道理。赫伯特·曼利是美国业余高尔夫球顶尖高手之一。他曾经参加过一场美国业余锦标赛，对手是一个15岁的男孩，男孩被父母和邻居们簇拥着。比赛中，当曼利领先男孩4杆时，男孩竟在众目睽睽之下放声大哭。曼利感到他让男孩在父母面前丢脸，他非常内疚。因此接下来的比赛他打得很糟，最终输给了男孩。曼利向他的教练、一个著名的职业高尔夫球手描述了这件事。职业高尔夫球手说：“你不应被男孩的哭声所动，在赛场上，你只能想到让对手没有任何喘息的机会，并且打翻他，碾碎他。”

所以，在竞争中处于领先地位时不应放松。对于一个不能居安思危的管理者来说，直正的危机来得比他想象得快。任何公司都有一种危险的倾向：业务顺利时便洋洋自得，成功好像是想当然的。还有一种更危险的倾向：有些人固执地反对任何形式的改变，他们坚信“水来土挡”的信条。顺境时他们很难想象逆境是什么样子，会以为现在的成功不会结束，或他们可以不断地重复成功。其实，他们没有认识到，领先地位总有要改变的时候。

这种“成功会带来成功”的错误推理忽略了一个关键因素：竞争对手。他们会打断你的好梦，并且办法很多。比如：其一，提高产品质量，削减你的市场份额。其二，降低产品价格，减少你的利润额。其三，发明新的产品，把你挤出市场，等等。因此，当你正设计不受外界干扰的稳定增长曲线时，肯定有人在想方设法抹去它或替代它。

在竞技场上，今天胜利而明天就可能落败，所以，领导者应该不断地提醒下属“变化比计划快”，督促他们远离“成功导致成功”的错误想法。

企业最大的危机和挑战往往不是来自外部，而是来自内部；不是来自竞争对手，而是来自自我。企业领导者只有不断认识自我，超越自我，才能使企业本身有所突破；企业领导者只有不断奋进，不断创新，才能使企业得到拓展。一个企业从上到下时刻都有一种危机感，那么这个公司就不会被时代所抛弃，就会永远处于发展的前列。

中篇美国人经营之道　一为明天的生意做准备

管理大师约翰·科特说：“领导者做出任何一个决定时，事先具有准备和预见是成败的关键。而要具有正确的预见，就必须具有超前的思维。”在充满竞争的市场上，企业领导者只有想在他人前面，才能做在他人前面；才能把握先机，获得发展，使企业立于不败之地。

企业的领导者要把企业的生产经营活动和它赖以生存的外部环境，看作一个生生不息的不断变化过程，在此过程中充满了机遇和挑战。因此，企业领导者必须把握未来环境的变化趋势，了解社会未来的需求，不断开发新的产品。当企业面临困境时，要看到光明，看到转机；当企业顺利发展时，要居安思危，辨识潮流，及早开发换代产品。企业的生产设备、组织机构和经营战略、策略，应根据外部环境的变化，及时作出相应的调整，从而能够在新环境中保持自身的生存、发展和壮大。

20世纪40年代美国加利福尼亚州有一家规模不大的自行车厂，由于第二次世界大战的原因生意萧条。工厂主杰克·威尔看到战时百业凋敝，只有军火是个热门，而自己又与它无缘。于是，他把目光转向未来市场。经过一番思考，他告诉儿子，自行车厂需要转产改行。

儿子问他：“改成什么?”杰克说：“改成生产残废人用的小轮椅。”儿子当时大惑不解，不过还是遵照父亲的意思办了。经过一番设备改造后，一批批小轮椅面世了。战争越来越残酷，受伤的人自然也就越来越多，许多在战争中受伤致残的士兵为了出行方便，纷纷购买小轮椅。杰克工厂的定货者盈门，新产品不但在本国畅销，连国外也来购买。

杰克的儿子看到工厂生产规模不断扩大，滚滚赢利，在满心欢喜之余，不禁又向其父请教：“战争即将结束，小轮椅如果继续大量生产，需要量可能已经不多。未来的几十年里，市场又会有什么需要呢?

老杰克成竹在胸，反问儿子：“战争结束了，人们的想法是什么呢?”“人们对战争已经厌恶透了，希望战后能过上安定美好的生活。”杰克进一步指点儿子：“那么，美好的生活靠什么呢?要靠健康的身体。将来人们会把身体健康作为重要的追求目标。所以，我们要为生产健身品做好准备。”于是，生产小轮椅的机械流水线，又被改造为生产健身器。

最初几年，销售情况并不太好。这时老杰克已经去世，但是他的儿子坚信父亲的超前思维，仍然继续生产健身器。结果就在战后十多年左右，健身器开始走俏，不久便成了热门货。当时杰克健身器在美国只此一家，独领风骚。老杰克之子根据市场需求，不断增加产品的品种和产量，扩大企业规模，终于使杰克家族进入到亿万富翁的行列。

事先具有准备和预见是做事成败的关键。通过观察和对当前形势的分析，然后预见以后事情的发展趋势，是成功商人的强项，而且他们的预见分析往往很准确，用“料事如神”来形容他们的预见力一点也不为过。

大量事实证明，古往今来许多商界成功者不仅是那些最勤奋的人，那些知识最渊博的人，而且还有一些懂得如何去正确思考、最善于利用头脑力量的人。他们运用一种高智能的眼光，多角度、全方位地分析事物的历史、现状，把握未来的发展趋势，获得常人不能得知的信息，从而提前做出正确的决策，取得商业上的成功。

中篇美国人经营之道　二商道四精于谈判桌上斗智

谈判是一个通过不断调整各自需求，最终使各谈判方的需求相互得以调和，互相接近从而达成一致意见的过程。在美国人的观念中，谈判是一种不必借助武器的战争，三言两语可以造成极大的杀伤力，也可轻而易举地征服人心，因而他们善于在谈判桌上与对方斗智斗勇，用谋略赢取最大的利益。

中篇美国人经营之道　二谈判前摸清对方底细

美国总统尼克松在一次访问日本时，基辛格作为美国国务卿同行。尼克松总统在参观日本京都的二条城时，曾询问日本的导游小姐大政奉是哪一年?那导游小姐一时答不上来，基辛格立即从旁插嘴：“1867年。”这点小事说明基辛格在访问日本前已深深了解和研究过日本的情况，阅读了大量有关资料以备不时之需。

美国人十分注重商业谈判技巧，在行动前总要把目标方向了解清楚，不主张贸然行动。所以，他们的生意成功率较高。美国商人在任何商业谈判前都先做好周密的准备，广泛收集各种可能派上用场的资料，甚至对方的身世、嗜好和性格特点，使自己无论处在何种局面，均能从容不迫地应付。

一家美国公司与日本公司洽谈购买国内急需的电子机器设备。日本人素有“圆桌武士”之称，富有谈判经验，手法多变，谋略高超。美国人在强大对手面前不敢掉以轻心，组织精干的谈判班子，对国际行情做了充分了解和细致分析，制定了谈判方案，对各种可能发生的情况都做了预测性估计。

美国人尽管做了各种可能性预测，但在具体方法步骤上还是缺少主导方法，对谈判取胜没有十分把握。谈判开始，按国际惯例，由卖方首先报价。报价不是一个简单的技术问题，它有很深的学问，甚至是一门艺术：报价过高会吓跑对方，报价过低又会使对方占了便宜而自身无利可图。

日本人对报价极为精通，首次报价1000万日元，比国际行情高出许多。日本人这样报价，如果美国人不了解国际行情，就会以此高价作为谈判基础。但日本人过去曾卖过如此高价，有历史依据，如果美国了解国际行情，不接受此价，他们也有辞可辩，有台阶可下。

事实上美国人已经知道了国际行情，知道日本人在放试探性的气球，果断地拒绝了对方的报价。日本人采取迂回策略，不再谈报价，转而介绍产品性能的优越性，用这种手法支持自己的报价。美国人不动声色，旁敲侧击地提出问题：贵国生产此种产品的公司有几家?贵国产品优于德国和法国的依据是什么?

用提问来点破对方，说明美国人已了解产品的生产情况，日本国内有几家公司生产，其他国家的厂商也有同类产品，美国人有充分的选择权。日方主谈人充分领会了美国人提问的含意，故意问他的助手：“我们公司的报价是什么时候定的?”这位助手也是谈判的老手，极善于配合，于是不假思索地回答：“是以前定的。”主谈人笑着说：“时间太久了，不知道价格有没有变动，只好回去请示总经理了。”

美国人也知道此轮谈判不会有结果，宣布休会，给对方以让步的余地。最后，日本人认为美国人是有备无患，在这种情势下，为了早日做成生意，不得不做出退让。

“搞清楚后再做交易。”这是美国人的经商法则。在经商中，如果遇到不懂的问题，美国人会问到自己彻底弄清楚以后才善罢甘休。美国人这种问则问个水落石出的性格，在商业谈判中可以彻底地表现出来。

中篇美国人经营之道　二喊价要狠让步要慢

一位美国商业谈判专家曾和2000位主管人员做过许多试验，结果发现这样的规律：如果买主出价较低，则常常能以较低的价格成交；如果卖方喊价较高，则往往也能以较高的价格成交；如果卖主喊价出人意料地高，只要能坚持到底，则在谈判不致中止的情况下，往往会有很好的收获。

1984年，国际奥委会决定第23届奥林匹克运动会在洛杉矶举行。在此之前的各届奥运会，不论是由哪个国家主办，都是个亏本的生意，主办国均为此付出了高昂的经济代价。1976年，加拿大蒙特利尔市举办的奥运会开支20亿美元，亏损10亿美元，加拿大政府向银行借贷筹办这届奥运会的债务，要到2003年才能还清。1980年在莫斯科举办的奥运会，花费90亿美元，亏损更为严重。

有鉴于此，美国政府和洛杉矶市政府得知国际奥委会这一决定后，都宣布不予经济援助，但又不愿意放弃这一难得的机会。正在美国政府犹豫不决之际，美国第一旅游公司副董事长40岁的尤伯罗斯接受了洛杉矶市市长希莱德的请求，答应组织举办第23届奥运会。

在新闻发布会上，尤伯罗斯宣称举办这次奥运会全靠自筹的资金，不要政府一分钱，而且他还夸下海口：“我个人来承办这次奥运会，要净赚2亿美元。”当时，许多人都认为尤伯罗斯是在吹牛，为自己打气。可事实证明，洛杉矶成功地举办了第23届夏季奥运会，并净赚15亿美元，创造了奥运史上的一个奇迹。这里除了其组织者尤伯罗斯具有出色的组织才能和卓越的管理才能外，更重要的是得益于他优秀的谈判艺术。

第23届夏季奥运会的巨额资金，可以说基本上是尤伯罗斯与各大赞助商谈出来的。通过广泛的调查和研究，尤伯罗斯发现往届奥运会之所以出现亏损，一个重要的原因就是过分强化了奥运会的政治功能和体育功能，而忽略了它的经济潜能。因此，他决定把商业机制引进奥运会，尽可能使奥运会的种种便利条件金钱化、商品化，吸引更多的大企业参与为争夺奥运会赞助权而展开的竞争，并使这场竞争国际化。

为获得更多的赞助费，尤伯罗斯吸取了1980年普莱西德湖冬季奥运会的教训。在那次冬奥会上，赞助单位虽然多达381家，但每个赞助单位平均出资仅为2万美元，结果，组委会实际获得的赞助费只有900万美元。为了解决这一赞助费过低的问题，尤伯罗斯推出了一个惊人的举措——奥运会限制赞助单位数量，而且同行业只选一家。

当时，有12000多家厂商为在奥运会上销售产品而申请参加赞助，而尤伯罗斯宣布第23届奥运会的赞助单位仅限30家，多一个也不行；每个赞助单位至少出资400万美元，而且同行业只选一家。这就意味着哪家企业能成为赞助单位，在奥运会期间，其产品销售量就会在同行业中遥遥领先。

这招牌一亮出，各大厂商顿时慌了手脚，唯恐自己落后，都抢先登记，把赞助费越抬越高。其中，日产汽车公司与美国通用汽车公司之间的竞争尤为激烈。日产汽车公司在尤伯罗斯招标方案公布后不久，立即电告奥运会组委会，愿出资500万美元赞助，并表示如有必要还可增加。美国的通用和福特两大汽车公司听到日产汽车提出申请后，急忙开会商讨对策。通用汽车认为，日本汽车大量倾销美国，市场被竞争得太多，如今美国主办奥运会，再让日本汽车横行霸道，那简直丢尽了美国汽车行业的脸面。经过多次协商，福特汽车公司自愿退出竞争，全力支持通用汽车公司与日产汽车公司较量。

通用汽车公司当即通知组委会，愿出资600万美元，同时提供500辆汽车作为大会的工作用车，并提供10辆高级豪华轿车作为接待各国首脑的专用车。日产公司得到消息后，立即电告组委会，表示需要多少车，日产公司就提供多少。经过几番较量，最后，在美国舆论的压力下，尤伯罗斯以900万美元的赞助费与通用汽车公司签了约。

最后，经过一系列的谈判，尤伯罗斯在众多赞助商竞争者中挑选了30家，终于巧妙轻松地解决了所需的全部资金，并使第23届洛杉矶奥运会成为奥运历史上第一次赢利的奥运会。

由此我们可以得到借鉴：在谈判时要好好研究对方的情况，从而确定一个出价限度，使自己既不因超越该限度而失去信誉，也不会因出价太少而造成不应有的损失或减少应得利润。也就是说，在商业谈判时，喊价要狠，让步要慢，先开个好价钱，再与对手讨价还价，从而做出最后的决定，达成协议。

中篇美国人经营之道　二决不暴露自己的底牌

谈判者在尽可能了解对手的情况、目标与底牌以帮助你实施自己策略的同时，应尽量不暴露自己的情况、目标与底牌。在不暴露自己的同时，你获得对方的情报越多，你的日子就越好过，而且会处于取得最佳谈判的地位。

美国人在谈判时尽可能不自动地透露自己的目标点、拒绝点和自己情报或立场中的任何弱点，对于对方直接提出问题，他们会作出一些拒之门外的回答，例如“还差得太远”或“路找对了，但还有些距离”。

美国电力公司准备修建一座大型发电站，公开招标中的一部分是要购买一台特大型发动机，各国发电设备制造商获悉后纷纷进行投标。德国西门子公司也参加了投标，不过其报价比其他公司高，因为其产品质量绝对是世界一流的。

投标后，西门子公司就等着中标的好消息传来。可是，在不久后公布的投标者名单中，竟然没有西门子公司。西门子公司的代表四处询问，并去函去电约见工程负责人，但都杳无音信，他急得似热锅上的蚂蚁。

十几天过去了，眼看事情已经没有希望。可是，有一天，美国电力公司工程负责人马哈德突然约见西门子公司代表，并向他道歉，对自己工作中的“疏忽”表示“遗憾”，并拿出其他公司的投标书给西门子公司代表看，说只要比最低报价低10%，订单就可以给西门子公司了。

西门子公司代表将比最低报价低10%的投标书送上去后，就又没有音信了。马哈德不接他的电话，也不安排时间会见他。西门子公司代表感到这桩买卖似乎又泡汤了，就在这时，马哈德又一次约见了他，再次“致歉”，说拖这么久是公司政策的规定，要等到最晚一份投标书的到来，他本人希望促成与西门子公司的交易。

马哈德拿出一份投标书，说：“很不巧，昨天我们收到了这最后的一份投标书，报价比你们低25%，如果你们能把报价再降低3%，我就可以将合同呈总裁批准了。”西门子公司代表向德国公司总部请示，当时正赶上国际市场大型机电设备销路不好，西门子公司总部又极不情愿地降低了报价。

西门子公司代表再次与马哈德见面，马哈德高兴地向代理人祝贺，然后又告诉他：别家投标者又提出了“优惠”条件，如果西门子公司不提供同样的条件，那么最后谁能中标就很难说了。最后西门子公司再次作了让步，结果这桩买卖终于做成了。

马哈德早就看中了西门子公司的优质产品，却不急于表态，让对方摸不透自己的情况。他知道：如果一开始就邀请西门子公司投标，其报价很高，而报价一经提出，代表就会千方百计地来维护这个报价，想改动它就不太容易了。如果不用步步紧逼的办法降价，而是一步到位的话，前后价格相差悬殊，就会造成对方心理不平衡弃标而去。这样，没有高质量的产品，工程的进度和质量就难以保证。

马哈德先不理睬对方，打击投标者的自信心，接着又给对方一点希望，让西门子公司觉得对方这桩买卖还可以做成，从而在侥幸的心理作用下，不断同意电力公司方面降低报价的要求。由于他对西门子公司及其代表的投标心理了如指掌，因而能迫使其不断降低报价，最终接受自己的条件。由此看来，马哈德堪称商场谈判高手。

中篇美国人经营之道　二首先拆散对方的平台

高明的谈判家往往能够牵引对方像爬楼梯一样，随着台阶的升高而陷对方于进退两难的境地。美国商人遇到这样的对手当然也有破解的方法，一旦他们有所觉察对方的阴谋，觉得对手正要把自己往陷阱里推时，就会出其不意先戳穿对方的阴谋。

有个名叫勒絮费的美国商人想在斯腾塔岛购置一块地皮。与他打交道的卖主是个地产大王，此人精于讨价还价，只有在他认为再也榨不出更多的油水时才会成交。

在谈判中，地产大王善于施展一种叫做“平台”的手法。开始，这个刁钻的卖主会派一个代理人来同你见面，磋商价钱。在握手告别时，你会以为买主的价格和条件已经谈妥了。然而当你同卖主本人会面后，你却发现那不过是你愿出的价而已，而不是他肯接受的卖价。接着，他自己又开出一些根本没磋商过的新要求，把价钱抬得更高，使成交的条件对他更有利。他用这种办法把要价抬高到一个新的“平台”上迫使对方要么接受，要么拉倒。

由于当时斯腾塔岛上正兴起地产热，人们都疯狂地介入房地产，因而，他的办法在大多数情况下往往都能奏效。人们在别无选择的情况下付给他更高的钱，他也因此而财富大增，财源滚滚而来。

除了“平台”策略外他还有一种伎俩，要你在成交后15天就过户，而根据习惯的做法，过户期一般都是在合同签订后45~100天之内。他用这一手段逼迫买主作出更多让步。

他运用这一套手法十分得心应手，而且善于掌握火候，不会把对方逼过了头，而使生意告吹。他运用这套“平台”手法，往往还会拿起笔来准备在合同的最后文本上签字的当口儿，又把笔搁下，提出“最后一个条件”，再谈判下去，这种非凡的本领，奥妙在于掌握对方的忍耐能保持到什么程度。

可是，这位卖主刚想对勒絮费也来这一手时就被勒絮费识破了。勒絮费自有对策，他的对策可以称之为“拆台”。当卖主想把他往第一个“平台”上推时，他却微微一笑，开始讲起故事来。他编造了一个叫做多尔夫的人物。他说，他从来没能从这位多尔夫先生手中买成一块地皮，因为每当他认为双方已谈妥成交之时，多尔夫总是又提出更多的要求，对他步步紧逼。多尔夫从来不知道满足，非要把条件抬到对手无法容忍、买卖就此告吹的地步不可。

“拆台”确实是一项有力的对策。那位卖主刚想把勒絮费往“平台”上推，勒絮费就紧盯住对方的眼睛，笑着说：“您瞧，您瞧，您怎么做起事来也像多尔夫先生一样。”就这样，他把那位卖主弄得动弹不得，半点也施展不开他的“平台”惯伎。

这种拆散对方的平台的应变对策，贵在预先发现谈判对手的攻击倾向，在谈判中置拦路桩，使他所要施展的手法失去效力。如果在谈判中遇到难缠的对手，特别是那种使用不正当手段的对手更需要特别小心。对付此类对手的最佳和最有效的办法是确定对方正在使用哪种手法，知道所用的花招是瓦解其花招的第一步。通过揭穿花招，指出其后果，以及提议进行更为合作性的谈判，谈判者可以避开不正当手段，避免因互施花招而使冲突不断升级。

第二步是要敢于将谈判双方应遵循的规矩与程序作为谈判事项首先提出来。如果你能公开地谈判双方在谈判中应遵循的规则，即哪些是可以或不可以接受的行为，那么这些肮脏的伎俩就可通过相互协议而有效排除。最后，一旦出现此类做法，谈判者可以表明自己知道对方在捣什么鬼，并警告对方继续使用此类伎俩的后果。

中篇美国人经营之道　二软硬兼施两手准备

我们经常会在影视剧中看到这样的场景：当警察审讯犯罪嫌疑人时，首先由攻击型的警员来审问他，想用凌厉的攻势摧毁对方的意志，向他说明他的罪证确凿、他的同伙都招供了等等，把他逼到进退两难的边缘。接受了这样的审讯后，有的人会屈服，而顽固的犯罪嫌疑人则会死不认罪。

这种情况下，则派另一位温和型的警员审问他。警员完全站到犯罪嫌疑人的立场上，真心地安慰他、鼓励他：“你的家人都希望你得到宽大处理，希望你为他们考虑。”对这种软招，犯罪嫌疑人往往招架不住，坦白自己的一切犯罪行为。

两个人配合使用这种手法时，一方首先把对方逼到心理的死胡同里去，令他一筹莫展；这时另一个人出来指点给他一条逃避的暗道。自然这种情况下的对方会奔向那条可以脱身的暗道了。这种技巧并不仅仅适用于审讯等特殊的场合，在经商洽谈时也可以发挥巨大的作用。这种奇异的心理法则，美国人称之为“石绳法则”：石头可以击伤人，草绳也能照样把人捆起来。

谈判时，买方并不首先把真正的条件摆出来。尤其当买方派出两人去参加谈判的场合，其中一位首先提出尽量苛刻的要求，令对方惊惶失措，不知如何应对，即在心理上把对方逼倒。这时由另一位提出一个折中的方案(即真正的方案)，自然是给了对方一条出路。在这种阵势面前，就是客观上分析相当不利的条件，对方也会认为折中方案好得多，表示接受。

据说美国富翁霍华·休斯性情古怪，脾气暴躁。有一次为了采购飞机与飞机制造商的代表进行谈判。休斯要求在条约上写明他所提出的34项要求，并对其他竞争对手是保密的。但对方不同意，双方针锋相对，谈判中冲突激烈，对方甚至把休斯赶出了谈判会场。

后来，休斯想到自己没有可能再和对方坐在同一个谈判桌上，也意识到是坏脾气把这场谈判弄僵了，于是就派了他的私人代表奥马尔出来继续同对方谈判。他告诉奥马尔：“你只要争取到34项中的那11项没有退让余地的条款就行了。”奥马尔态度谦和，通情达理，使飞机制造商的代表感到格外轻松。经过了一番谈判之后，争取到其中包括休斯所说的那非要不可的11项在内的30项。

休斯惊奇地问奥马尔怎样取得如此辉煌的胜利时，奥马尔回答说：“其实很简单，每当我同对方谈话不一致时，我就问对方：‘你到底是希望同我解决这个问题，还是要留着这个问题等待休斯先生同你解决?’结果，对方每次都接受了我的条件。”

这种技巧被美国商人用得几近经典。他们先是虚张声势，气势十足，以“如果不接受此种条件，一切免谈”之语，先来个下马威。而如果此招不成，就开始以“退出谈判”要挟，最后目的难以得逞，就转为甜言蜜语，先硬后软。

显然，休斯的面孔及其私人代表的面孔分别看来并无奇异之处，合二为一则产生了奇特的妙用，这便是上面所讲的石头绳子一起用的奥妙所在。这就是中国人所说的“一个唱红脸，一个唱白脸”。

在谈判中，利用“石绳法则”可以更好地刺激谈判对手。刺激对方的方法各种各样，但作用和效果都在于能够引起对方的忧患意识。在商务谈判中，许多场外行动都可能引起双方的注意，直接影响谈判桌上的形势，对商谈者起到刺激作用。例如：在商谈期间，还在继续和另外的商家接洽；在谈判过程中，突然有其他客商找上门来，暂时中断了正在进行的会谈；埋怨商谈时间拖得太久，自己的日程活动安排得很紧；直接和其他客商交换资料等等，这些是彼此非常敏感的举动，其实是在给对方暗示，使对方有紧迫感。

当然，这种场外刺激的方法不能乱用，因为它们很具冒险性，容易伤害对方的感情和诚意。另一方面，切忌小题大做，装腔作势，结果让“假”客商赶走了真正的合作者，鸡飞蛋打一场空。所以，刺激对方必须巧妙，至少要表现出自己的诚心诚意，着意地说：“我并不是嫁不出去的女儿，而是确实中意于你，就看你领情不领情了。”这样的刺激才会促进双方的理解与合作。

软硬兼施这种方法通常由两个人配合来使用，若是一个人运用这种战术时，一定要机动灵活，若发起强攻，声色俱厉的时间不宜过长，同时说出的“硬话”要给自己留有余地，不然反倒会把自己架住，万一冲动之下过了头会陷入被动。

中篇美国人经营之道　二设置价格陷阱

在商业谈判中，买卖双方为了在成交中获得最大限度的利益，通常会设置价格陷阱巧妙周旋，这种策略美国商人经常运用。

设置价格陷阱策略就是，买主利用高价的手段(或卖主利用报低价的手段)，排除交易中的其他竞争对手，优先取得交易的权力，可是一到最后成交的关键时刻，便大幅度压价(或卖主大幅度提价)，洽谈的讨价还价才真正开始。在这种情况下，一般是假出价格的一方占便宜，而另一方只好忍痛割爱。假出价格虽然是不甚道德的，但却是生意场屡见不鲜的陷阱。

休·蒙克是美国有名的投资家，他想兴办一座高尔夫球场。几经努力，他终于在德国选中了一块场地，这块场地按市值2亿马克，竞争者很多。如果相互加价，价格就会相应抬高。怎样才能得到这块场地，并且使价格不至于提高呢?蒙克在思考。

他找到了土地所有者的经纪人，表明了自己想购买这块场地的意愿。经纪人知道蒙克是个有钱的主儿，便想敲他一笔，说：“这块场地的优越性是无可比拟的，建造高尔夫球场保证赚钱，要买的人很多，如果蒙克先生肯出5亿马克的话，我将优先给予考虑。”经纪人首先来了个狮子大张口。

“5亿马克?”蒙克表现出对地价行情一无所知的样子，“不贵，不贵，我愿意购买。”这一招果然有效，经纪人喜滋滋地将这个情况向土地所有者做了汇报。土地所有者也大喜过望，觉得5亿马克的价格已高得过头了，所以回绝了其他的竞争者。所有想购买这块场地的人听说自己的竞争对手是大富翁蒙克，也就纷纷退出了竞争。

陷阱已经布好，就等有人掉入。蒙克再也没来找经纪人，经纪人多次找上门去，他不是避而不见，就是推三托四说买地之事尚需斟酌斟酌。这可难坏了经纪人，不得不磨破嘴皮，希望蒙克将买地之事赶快定夺下来。

稳坐钓鱼台，你急我不急。蒙克还是不理不睬，最后才说：“场地我当然要买的，不过价钱怎么样呢?”

“您不是答应过出价5亿马克的吗?”经纪人赶紧提醒道。

“这是你开的价钱，事实上地价最多只值2亿马克，你难道没听出我说‘不贵，不贵’的讥讽意味吗?你怎么把一句笑话当真了呢?”蒙克笑着说。经纪人这才发现已经中了蒙克的圈套，只好照实说：“地价确实只值2亿马克，您就按这个数目付款也行。”

“真是笑话，如果按这个价格付款，我就不需要犹豫了。”蒙克回答说。经纪人进退两难，其他人已退出竞争，如果蒙克不买就无人来购买了，最后只好以15亿马克成交。

在商场，我们不可忘记的两个字是“冷静”。在任何时候，即使你所得到的高于你的期望值，你也不必欣喜若狂。无奸不商，我们何不冷静思考一下，丰厚的回报是否有潜在的不利因素。

那么，美国商人是如何预防对方的假出价陷阱的呢?他们的经验是：对卖方来说，要求买方先付大笔订金，使他不敢轻易反悔；或给对方最后取货期限，过时不候；或同时与几个买主接洽。对买方来说，要仔细询问对方价格的含义，提出各种疑难问题和对方纠缠，最后协议要反复推敲，如果万一发现上了对方的当，不应忍气吞声，而应该因地制宜采取必要的措施，给对方以坚决的还击，从而保障自己的基本利益。

中篇美国人经营之道　二不知对方底细少开口

美国商人奉信沉默的力量，认为雄辩是银，沉默是金。美国商人在不知道对方底细的情况下，一般不多说话。因为说话是表达情感、传递信息的，如果保持沉默，不但能揣摸对方意图，还能以静制动，变被动为主动。如果冒失开口，可能会造成难以挽回的损失。

美国谚语：“愚蠢的人，心在嘴上；聪明的人，嘴在心里。”在商业往来中，聪明的美国人常常在合适的时候保持沉默以避免说出多余的话，并且能使对方说出比他打算要说的更多的话。

美国有家汽车公司正在安排订购一年中生产汽车所需用的坐垫布。这是一笔数目可观的生意，价值达160万美元。不少生产坐垫布的厂家都在力争拿到这笔订单，但只有其中的三家可能性最大。这三个厂家都已将自己的样品提供给了汽车公司，汽车公司检验过这些样品后非常满意，只需再了解一些有关细节，就可以决定把订单交给哪个厂家。汽车公司给这三家布厂发出通知，约定在某一天由各厂家派代表来做申请合同的面谈。

各厂家都明白这次会议对于能否拿到订单非常重要，为此做了充分准备。其中一个厂家为了在会上夺标安排了特殊对策，他们选派的代表培森先生举止文雅，气度不凡，但正患着严重的喉炎，几乎不能说话。

约定面谈的那天，三个厂家的代表都准时到达汽车公司。他们被引进洽谈室与该公司的总经理、采购经理、行销主任等人面谈。在会上，另外两家的代表为了给汽车公司一种先入为主的印象，抢先发言，努力陈述他们产品的优点何在，以及各种生产服务的特点。与会者们听得点头称是，但默默无言。

轮到培森发言了。他站起来向大家致意，但没说一句话。然后坐下来在纸上写着：“诸位，实在对不起，我突然得了喉炎，说话不方便，恐怕影响大家的情绪，我已经准备好了贵公司所需要的有关我们厂情况的材料。如哪位能替我介绍一下，我将不胜感谢。”写完把纸条交给了汽车公司的总经理。

总经理看完这纸条后又把它向与会者读了一遍，然后说：“那就让我替你介绍吧。”总经理边看材料边介绍培森厂家的产品和有关其他情况，还不时地称赞他们所具有的优点和特色。这种做法立刻使在座其他人活跃和讨论起来，那位总经理在讨论中一直在替培森的厂家说话，而培森只限于谦虚地点头微笑和做一些必要的手势。

结果培森出人意料地击败了所有对手拿到全部订单。这为什么呢?因为总经理替培森发言的时候，就已经详细了解到培森厂家的产品了。这次取胜与他们厂产品质高价廉有关，但总经理替培森发言起了重要作用。这样就产生了把培森的厂家与汽车公司划为一家的效果。

在生活中有很多人不愿意保持沉默，不愿意让对方把要说的内容说完。事实上人生的很多关口，譬如面对一个自我赞扬的环境，面对一个据理力争的争论，面对一个强词夺理的上司等情况下，沉默同样会让我们看到刹那间的前程和退路，沉默可以给对方和自己都留有余地，甚至可以挽救我们。

美国大发明家爱迪生发明了自动发报机之后，他想卖掉这项发明及制造技术然后建造一个实验室。因为不熟悉市场行情，不知道能卖多少钱，爱迪生便与夫人米娜商量。米娜不知道这项技术究竟能值多少钱，她一咬牙发狠心地说：“要2万美元吧，你想想看，一个实验室建造下来至少要2万美元。”

爱迪生笑道：“2万美元，太多了吧?”米娜见爱迪生一副犹豫不决的样子，说：“我看能行，要不然，你卖时先套套商人的口气，让他先开价再说。”当时，爱迪生已经是一位小有名气的发明家了。

一位商人听说这件事情后愿意买爱迪生的自动发报机制造技术。在商谈时，这位商人问到价钱。因为爱迪生一直认为要2万美元太高了，不好意思开口，于是只好沉默不语。这位商人几次追问，爱迪生始终不好意思说出口，正好他的爱人米娜上班没有回来，爱迪生甚至想等到米娜回来再说。

最后商人终于耐不住了，说：“那我先开个价吧，10万美元怎么样?”这个价格非常出乎爱迪生的意料，爱迪生大喜过望，当场不假思索地和商人拍板成交。后来爱迪生对他妻子米娜开玩笑说：“没想到晚说了一会儿，就赚了8万美元。”

在商业活动中，冷场气氛是任何人都难以忍受的，但却是十分重要的一幕。不知对方底细不要轻易开口，沉默可以提高自己的身份，可以给自己争取应对的时机，可以给对方造成压力，可以化对方攻击于无形。不言而屈人之兵才是商战的大手笔，恰到好处的沉默能够收到“无声胜有声”的奇效。

所以，精明的谈判高手对冷场这种难堪的局面，谁也不去最先打破沉默。沉默是金，不少久经谈判考验的专家深谙此道，并且总是不厌其烦地告诉后生恪守此道。

中篇美国人经营之道　二善用减压技巧说服对方

在谈判中，先用苛刻的虚假条件使对方产生疑虑、压抑、无望等心态，然后逐步优惠或让步，使对方满意地签订合同，自己从中获得大利益。用减压技巧说服对方，这种方法在商业活动中经常被用到。

美国畅销书制作大王出版商布朗，策划了一本以《攻心术》为题的书，并约心理学家维纳格来写。对于从未有过写书经验的维纳格，的确是一件难以办到的苦差事。可是布朗先生不理会这种顾虑，语气轻松地说：“怎么样?题目还不错吧?!马上动手写吧!300页左右就可以了，你一天写5页左右就行!”奇怪的是，经他这么一说，维纳格先生忽然感到肩上的负担轻多了，觉得两个月后交出底稿也并非不太现实。实际上动起手来，才觉得一天5页的定额是够高了，不过即然已经答应下来，就不能再往后拖了。

维纳格尽管是心理学专家，但还是被老谋深算的布朗给迷惑住了。布朗的话具有减压式的迷惑性，容易让人感到轻松时产生错觉。仔细一想，这是一种叫人当时欣然应允的心理作用，心理学上称之为“减压技巧”，这种心理在我们的生活中用得相当广泛。

其实，出版商布朗策划的《攻心术》一书的缘起，还是从他的一次商务旅行中受到启发的。维纳格在他的《攻心术》书中提到了事情的经过：

一次，布朗乘坐的西南航空公司的一架班机即将着陆，机上乘客忽然听到机务人员报告：由于机场地面拥挤，本机暂时无法降落，预定着陆时间推迟一小时。布朗发现，顿时机舱里一片喧嚷、抱怨之声，但乘客们也只得做好思想准备，在空中熬过这令人生厌的一小时。谁知几分钟后，机务人员宣布：晚点时间缩短到半小时。布朗又看到，乘客们听罢都如释重负地松了口气。又过了5分钟，乘客们再次听到广播说，最多再过5分钟，本机即可着陆。这一下，乘客个个都喜出望外，拍手相庆。布朗从这个例子的最终结局发现，飞机实际上虽然是晚点，但乘客们却反而感到庆幸和满意。

后来布朗在谈判中尝试运用这种减压技巧，先用苛刻的虚假条件使对方产生疑虑、压抑、无望等心态，然后逐步优惠或让步，使对方满意地签订合同，自己从中获得较大利益。

维纳格在《攻心术》一书中进一步举例说：比如，买方想要卖方的价格上多打些折扣，但同时也估计到如果自己不增加购买数量，卖方很难接受这个要求。于是，买方在价格、质量、包装、运输条件、交货期限、支付方式一系列条款上都提出了十分苛刻的条件，此所谓先给卖方点“苦”。

在讨价还价的过程中，买方尽量让卖方感到，在绝大多数的交易项目上，买方都“忍痛”做了重大让步。这时，卖方鉴于买方的慷慨表现，在比较满意的情况下往往会同意买方在价格上多打些折扣的要求。之所以如此，重要的一条，就是卖方产生了错觉：在价格上做减让之前，已经从买方那里占了不少便宜。

这就是维纳格的减压技巧，在商务谈判时我们不防尝试着运用一下。面对犹豫不决的客户，有时需要施压迫其就范，有时需要减压令其欣然应允。压力的增减视具体情形，审时度势灵活运用。

中篇美国人经营之道　二商道五巧妙公关精心策划

公关对于企业塑造良好形象、争取公众理解和支持，其重要性越来越显著。公关离不开策划，公关策划已经成为一种管理职能，成为企业整合的核心。一个好的公关策划可以使企业获得实实在在的利润和项目的成功，可以建立或者提升企业的品牌形象，可以帮助公司早日实现利润最大化，可以救活一个企业。

中篇美国人经营之道　二巧用重大事件提高知名度

企业利用重大事件进行公关是创造商机的一种重要手段。重大事件一般都会成为媒体和民众关注的焦点中的焦点。如果能让品牌与重大事件积极的联系在一起，势必会增加品牌的知名度和美誉度，而且使企业与政府或公众的关系更加亲密。此外，借助名人的名气也是许多品牌成功的法宝之一。

著名的派克制笔公司自公司创始人乔治·派克开始就非常注重外界的变化，他们往往抓住重大历史事件的机会和利用重要人物的活动来扩大派克笔的影响范围，提高声誉和知名度。

1933年，富兰克林·罗斯福当选为美国总统后，经常使用派克笔签署文件。派克公司发现这一细节后，巧妙地照到一张总统手拿派克笔签置文件的照片，并把照片进行了精美印制，加上解说词：总统用的是“派克”，进行宣传，从而使派克笔与总统联在了一起，有了名贵高雅的名气。

1943年，正当第二次世界大战处于艰苦对峙阶段的时候，派克制笔公司赠送给盟军欧洲战区总司令艾森豪威尔将军一支派克金笔，这支笔上镶有四颗纯金制作的星，代表艾森豪威尔将军的四星上将军衔。两年后，艾森豪威尔将军在法国理姆斯市用这支笔签署了第二次世界大战和约。派克笔因此名扬四海，在世界各地深受欢迎，销量成倍增长。

到1945年，派克制笔公司已在14个国家设有子公司，世界上有120家经销和专营经销商经营派克金笔。派克制笔公司年产500万支金笔，笔芯3200万支，雇员达6800多人，成为当时世界上最大的高档金笔生产企业。

二次世界大战结束后，派克公司仍然致力于借助重大历史事件和重要人物来提高企业和产品的声誉的工作，并取得了巨大成功。

1962年2月20日，美国太空宇航员约翰·格林上校乘坐宇宙飞船成功地在太空绕地球飞行3圈。为了纪念和庆祝人类航天史上这一重大突破，派克公司决定以“友谊七星”助推火箭的太空材料制作一支派克笔，赠给格林上校，并在笔身上刻着“美国进入太空”的字样。当然，此举被新闻媒体报道后，派克公司和派克笔在人们心中又树起了良好的形象。

1972年2月，当得知尼克松总统访华，将揭开中美关系的新篇章的时候，公司领导人便千方百计地设法让尼克松总统赠给中国最高领导人毛泽东主席的礼物是一对特制的派克笔，笔身上的用料中含有“阿波罗”宇宙飞船从月球取回的尘埃。派克笔的名字随着新闻媒体对这次重大的国际事件的报道而名扬四海，具有了世界顶级礼品的特色。

体育活动特别是大型的体育盛事，往往是企业借机“登高”的绝好机遇。奥运会以其广泛影响，超过了其他媒体，甚至囊括了所有具广告性质的媒体的作用，使得赞助奥运会的企业往往能获得巨大的、超越国界的商机。

在众多赞助过奥运会的国际知名大企业中，“牛仔裤之父”李维·施特劳斯创办的李维公司也是借赞助奥运会之机从而使自己脱胎换骨的。

当初，李维牛仔系列虽然在美国市场上获得了巨大的成功，但它仍然只是平民阶层的所爱，登不了大雅之堂，西方上流社会并不接受它。李维公司的前后几代掌门人，都没能改变这一现状。

1984年洛杉矶奥运会时，李维公司抓住这个千载难逢的机会，要把李维公司的服装推向全世界，把李维公司优质的服装、优质的设计充分地展现在世人面前。就是说李维的时装不但要优质，而且还要创出名牌效应。李维公司向23届奥运会组委会赞助了800万美元，购得了为奥运会提供服装的专利权。奥运会的官员、美国的运动员都穿上了李维公司免费提供的服装。美国运动员在奥运会上摘金夺银的时候，李维公司的服装在奥运赛场上也出尽了风头。

为了造成更大的轰动效应，李维让设计人员精心设计了三种不同的运动服装，做为美国运动员的着装。提前在电视广告中播出，邀请各方人士，广大公众评选、抉择，评头论足。奥运会还没有开始，李维公司的宣传战早已拉开了序幕。李维以企业家敏锐的目光关注着奥运赛场，他要让李维的服装在奥运会上也拿一块金牌。

奥运会期间，洛杉矶大小商场挂满了印有奥运会吉祥物、奥运标志的李维公司的服装。李维公司设计的精美运动装成了各界人士抢购的对象。奥运赛场上的美国运动员、裁判员、志愿人员、奥运官员，他们身着李维公司的服装，如同活动的广告，将李维服装的风姿展示在几亿电视观众面前。印有奥运会标志的、新式样的牛仔服引起了全世界消费者的兴趣。一些世界名流对牛仔系列装也十分感兴趣。摩洛哥国王哈桑二世，约旦国王侯赛因，法国总统蓬皮杜等对李维牛仔裤及系列服装都非常喜爱。

从此，李维公司脱胎换骨，改变了“平民公司”的形象。上至国王、皇后、公主、总统、世界政界强人，下至平民百姓，对李维的牛仔服都爱不释手。牛仔服成为青年人非常喜爱的时髦的服装，它的耐用、合身、漂亮、潇洒的设计，赢得了世界各地顾客的欢迎。李维公司能够提升档次，是因为抓住了奥运会这一契机。

我国企业也有巧用重大事件提高品牌知名度的案例。比如，非典期间娃哈哈集团向国家卫生部和地方政府捐赠价值1000万元的新产品“康有利”。娃哈哈的捐助分批次在全国不同地点同时举行，引起了大到中央媒体小到地方小报的全面关注。媒体报道中不断强调“娃哈哈与国外相关科研机构共同努力，专门研制电解质饮品，并将第一批生产的‘康有利’电解质饮品通过全国各省区市相关部门提供给抗非典一线人员。”媒体对“神秘饮料”的新闻追踪使普通的产品成为了饮料中的焦点。娃哈哈的捐助可谓一举三得，首先为社会做出了贡献，其次树立了品牌良好的社会形象，再次成为一种绝对可以获经典案例奖的新品上市方案。

中篇美国人经营之道　二把小事变成大事制造新闻

一件小事如果有意被放大，弄成了大事，必然会成为新闻，企业这样做，是一种有效的低成本扩张的新闻公关策略。新闻宣传对树立企业品牌形象和建设品牌美誉度都非常重要。通过许多公益新闻事件还有利于处理企业与政府、公众、社团及商业机构的关系。新闻宣传要求必然有一定由头，对于企业来说新闻由头产生于企业策划的新闻事件。

美国联合碳化钙公司刚建成一幢52层的总部大楼，正在为找不到合适的宣传办法而发愁。碰巧有一大群鸽子飞进了这幢大楼的一个房间，鸽子粪、羽毛把房间弄得很脏，有人想把鸽子一赶了之。公司的策划人员得知后，急忙下令关闭所有的门窗，不让一只鸽子飞走。然后，他们开始了紧张的策划活动。

他们首先电告动物保护委员会，请该会迅速派人前来处理这件有关动物保护的大事。动物保护委员会应邀郑重其事地派出有关人员带着网兜前来捕捉鸽子。与此同时，策划人员又通知新闻部门，在碳化钙公司总部大楼将发生有趣而又有意义的捕捉鸽子事件，新闻界普遍认为这是一条有价值的新闻，纷纷派员前往现场采访。

在捕捉鸽子的3天里，有关捕捉鸽子的各种消息、特写、评论等频频出现在报纸上。联合碳化钙公司总部大楼由此名声大振。除此之外，公司的人员还利用各种机会，向公众介绍公司的宗旨和情况，并把爱护动物、支持动物保护委员会的工作视为重要的事情，在公众中树立了良好的企业形象，也提高了公司的知名度。

联合碳化钙公司利用这个“飞来”的机遇，巧妙地进行策划和宣传，利用人们爱护动物的心理和环保意识逐渐形成的社会舆论环境，为自己作了一次非同寻常的宣传，取得了一般广告所无法比拟的良好效果，还节约了大笔的广告费用。

鸽子飞进公司，本是一件小事，而联合碳化钙公司的策划人员却把它加以放大、扩展，使之具有了保护动物的重要意义，又大张旗鼓，请来新闻媒介进行报道，使“小势”转变成了“大势”，从而达到了宣传企业，提高知名度的预期目的，以非同寻常的手段取得了乘风起帆的机会。

企业策划新闻的手法常用的是事件营销。“事件营销”是指，企业在真实、不损害公众利益的前提下，有计划地策划、组织、举办和利用具有新闻价值的活动，通过制造有“热点新闻”效应的事件，吸引媒体和社会公众的注意与兴趣，以达到提高社会知名度、塑造品牌良好形象，和最终促进产品或服务销售的目的。

1945年，雷诺去阿根廷谈生意，无意中看到一种在美国还没有生产的新奇产品——圆珠笔。美国一家实力雄厚的杜利制笔公司已打算生产这种笔。雷诺清楚地认识到，这东西一旦投放市场，肯定是走俏商品。他随即决定自己要制造圆珠笔。

他买了几支圆珠笔带回美国，一到芝加哥，他就请一位工程师设计了一种不同于原来圆珠笔的新型圆珠笔。他知道杜利制笔公司虽然实力雄厚，但机构繁琐，新产品要上市得需很长时间。要想与杜利公司竞争，就必须抓住时机，在对方未出产品之前，抢先占领市场。

于是他带着一支样笔到纽约金贝尔百货公司拜访，使出浑身解数向该公司宣传。结果很成功，该公司一下子就预定了2500支。随后他又到金贝尔公司的老对手梅西百货公司登门推销，又接到一大批的订单。这也是雷诺匠心独运所在，因为两家百货公司竞争得越激烈，无论谁输谁赢，都将极大地扩大自己产品的知名度。

他迅速投入22万美元的资金建厂。在杜利公司的制笔计划还在其各个机构审批的时候，雷诺笔已投放到市场上了。金贝尔公司售笔这一天，顾客反应之强烈使整个销售界大为震惊，该公司还被迫招请了几十名警察维持秩序。成本只有08美元的一支雷诺笔售价竟高达125美元。

但雷诺仍担心人们不知雷诺笔已经问世，想扩大影响可人手又不够。于是心生一计，向法院控告杜利公司违法试图阻止他生产和销售圆珠笔，要求对方赔款100万。杜利公司很快提出反控告。许多报纸都报道了这一消息，案子虽然不了了之，但雷诺却达到了宣传目的。不到半年时间，雷诺就获得纯利润150多万美元。

到了1946年，圆珠笔制造厂有100多家，笔的价格已经跌落下来，雷诺打算用飞机作环球飞行的办法扩大产品的影响。于是他买了一架退役的军用飞机，命名为“雷诺弹壳号”，同时推出一种弹壳号圆珠笔。他聘请了两位飞行员，自任领航员。

飞机从纽约起飞，穿越欧、亚和太平洋，共花了78小时55分环绕地球一周，打破了当时环球飞行的世界纪录。雷诺回到纽约时受到隆重欢迎。纽约所有报纸都报道了这件事，尽管这次飞行花了近20万美元，但雷诺笔的销售量却翻了几番。

中篇美国人经营之道　二借舆论支持向对手施压

在和强大的对手竞争时，首先是不怯对手，然后考虑用巧计战胜对手，从而达到四两拨千金的奇效。两军相争智者胜，美国人不屑于蛮打碰硬，而是惯于用有效的谋略，在敌强我弱的情势下以巧取胜。

微点公司是美国一家经济效益很不错的中型企业，良好的效益并没有给公司主管领导带来欣慰，他们总在但心自己企业的前途命运，因为他们早就深知一些颇具实力的大公司对微点公司不怀好意，有吞并之野心。

一天，微点公司老板艾伯特收到了美国通用电缆公司的电话，电话中对方咄咄逼人地声称要以每股17美元的价格购买微点公司的全部股票，也就是说，通用电缆公司要吞并微点公司。艾伯特听了这个电话以后，立即召集公司决策人物紧急磋商反吞并对策，经过讨论决定首先采取以下应急措施。

第一，加强公司的保安保卫措施。雇请警卫人员全天24小时看守公司办公室设施，严格控制公司影印机，防止公司文件被窃，同时，还召请反窃专家检查公司办公室及电话是否被人安置了偷听装置。

第二，召集公司所有职工开会。激发职工热爱公司的热情，让工人献计献策，寻求用以收集通用电缆公司的各种信息和情报。

第三，立即着手拟定一份对外宣传文件，向社会各界及新闻媒介大量散发。文件指出：“如果通用公司能够胜利的话，那么，从今以后将不会再有IBM、王安、帕立得这种公司出现，因为小型公司在刚刚开始真正成长时，就像这样被扼杀了。”

根据以上的原则，微点公司组织了大量人力开展了一系列公关活动，通过与同行、银行界、新闻界和政界的联系和沟通，力图扼止通用电缆公司的吞并企图。

微点公司在几家发行量很大的报纸上接连刊登广告，其主题是：“下一个会不会轮到您?”同时，还给64家效益较好、在社会上有一些威望的中小型企业的主管老板写信，主题仍然是：“下一个会不会轮到您?”这些做法的目的就是要引起那些中小公司的共鸣，并希望他们对微点公司给予明确的支持和同情。并且，还把那些支持微点公司的回信和声明印成小册子广为散发，制造影响。

微点公司还请求银行机构的支持。他们给50多家在美国有较高声誉的银行家去信，陈述事情的原委，并且指出，如果通用电缆公司的阴谋得逞，那对美国所有中小企业是个沉重打击，将对美国经济产生危害，从而使银行业也受到不良影响，要求这些银行机构发表声明支持微点公司。

他们还把这事闹到美国国会，向国会申诉，并成功地使参议院银行听证委员会召开了一次紧急听证会。在听证会上，艾伯特的代表做了慷慨激昂的演讲，获得了绝大多数议员的同情和支持。

当然，“攘外必先安内”，艾伯特始终同公司的股东们保持密切的联系，几乎平均每星期给股东们去两封信，要求股东写信抗议通用电缆公司的不公平行为，并且向他们耐心地解释本公司提高股票价格的重要性和必要性，求得股东的支持。

在这场历时两个多月的危险中，微点公司通过这些有效的措施和公关活动，终于赢得了社会舆论的支持，迫于舆论压力，通用电缆公司吃蜜畏蜂，不得不宣布根本没有吞并微点公司的企图。奇Qīsuū.сom书这场吞并与反吞并战终于以艾伯特的胜利而划上了句号。

中篇美国人经营之道　二借政府公关赢得强力支持

一个成功的企业，至少必须兼备两种能力，一种是把企业内部运营好的能力，另一种是政府公关能力，成功的政府公关可以让企业的发展事半功倍，美国企业深谙这一点。

1923年，35岁的罗伯特·伍德鲁夫接替父亲当上了可口可乐公司的第二任董事长兼总经理。“要让全世界的人都喝可口可乐!”雄心勃勃的伍德鲁夫刚一走马上任，就响亮地提出这样的口号。他认为，可口可乐在国内的市场已经接近饱和，必须另辟市场走向世界。他凭借过人的胆识和魄力，决心使当时不太景气的可口可乐振作起来。

伍德鲁夫公开表明了自己向国际市场进军的坚定态度，并专门成立了一个公司，负责国际市场的开发。刚开始国际市场的开拓并不理想，正在久攻不下的时候，伍德鲁夫的一位老同学从菲律宾战区回国，抽空来看他。朋友一见面就爽朗地说：“我天天都在想你那个深红色的‘头疼药水’，在菲律宾热得要命的丛林中真想喝啊!一下飞机我就先喝了两大瓶。可惜我不是骆驼，不然真想灌上一肚子带回去慢慢消化。”

一席话使整天处于苦思冥想中的伍德鲁夫豁然开朗：如果前线的将士都能够喝上可口可乐，那么当地人自然也可以喝到这种饮料了，这样销路还用发愁吗?伍德鲁夫憧憬着，思考着，计划着，兴奋得坐立不安，他决心抓住这个千载难逢的好机会。

伍德鲁夫立刻赶往华盛顿，去找五角大楼的官员们商洽。但五角大楼的官员不感兴趣，他们不相信可口可乐，“鼓舞士气”、“调剂前线将士的艰苦生活”。伍德鲁夫得到的回答仅是“研究研究”。|Qī-shu-ωang|这时可口可乐已经出现了困境：内销减少，外销无门，1/3的生产已经陷入停顿。情势十分紧迫!

等待就等于自杀!伍德鲁夫横下一条心，决心开展一场宣传攻势，公开宣传可口可乐对前线将士的作用不亚于枪弹。他想通过舆论界的宣传带动五角大楼，使他们给予他来自政府的支持。

=奇=伍德鲁夫四面出击，最有力的一招就是组织了三个“刀笔吏”，编写一个《完成最艰苦的战斗任务与休息的重要性》的小册子，洋洋洒洒两万言，图文并茂，精选了“前方来信”、“士兵心愿”的短文和照片，向社会广为散发。

=书=这一“宣传战”一炮打响。在记者招待会上博得了国会议员、军人家属和国防部官员的阵阵掌声，对前方将士也起到了望梅解渴的作用。国防部的官员不但同意把可口可乐列为军需用品，还支持在军队驻地办饮料生产厂，并公开宣布：“无论在世界的任何一个角落，凡是有美军驻扎的地方，务必使每一个战士都能以5分美金喝到一瓶可口可乐。这一供应计划需要的全部设备与经费，国防部将给予全力支持。”

=网=在五角大楼雄厚财力的支持下，可口可乐公司在不到3年的时间内，就向海外输出了64家生产加工厂。到第二次世界大战结束时，可口可乐作为“军需用品”的消费量，已达到59亿瓶。可口可乐的名字也很快传遍了全世界。

伍德鲁夫苦心经营60年，终于使可口可乐成为世界饮料之冠，每天销售3亿瓶，享誉世界，列世界名牌榜首。

在中国有一个误区，认为政府公关就是行贿。这种认识导致中国丧失了很多贸易机会。在经济发达国家，政府公关已经发展为一门专业技术，一个庞大的行业，也是企业经营策略中不可或缺的重要环节。任何一个企业都设置有专门人员或外聘公关公司，直接或间接地与政府部门保持良好的关系。在这些专业人士的帮助下，企业可以把自己的声音迅速传递给政府部门。

1998年4月，中国政府下达传销禁令，对于中国境内所有以传销方式进行销售的公司全部进行停业整顿，禁止传销。消息一出，以直销作为企业主营模式的美国安利受到严重的打击。一夜之间，安利(中国)似乎进入了冰点：内地30多个城市的分公司、上千名员工和上万名的销售人员立即停止工作，公司每个月1000万元人民币的亏损额惊人。

在这种情况下，安利高层迅速启动政府公关以挽救企业危机。在安利公司游说安排下，美国贸易谈判代表巴尔舍夫斯基借约见国务委员吴仪的机会，提出有关3家美资的直销公司在中国的出路问题。同时，安利借克林顿即将访华的机会，再次就直销转型问题与中国相关部门进行磋商。

在安利的努力下，中国相关政府部门迅速成立专项小组，协助安利等外资直销公司进行转型。不久，安利(中国)以“店铺销售加雇用推销员”的方式完成转型经营，出色的政府公关使安利在中国化解了一场灭顶之灾。

安利在政府公关上高屋建瓴，安利的市场拓展到哪里，其政府的公关协调工作就落实到那里，政府的支持是安利事业发展必要保证，这是安利(中国)本土化的一大特色。与安利一样，摩托罗拉、微软等跨国巨头自进入中国以来，最重要企业战略之一就是构筑良好的政府关系。

同样是1998年，美国柯达公司在中国的公关也成为经典。十几年来，柯达在中国的发展历程充满曲折，在叶莺领导下的柯达中国，依靠着强大的政府公关能力，使柯达跨过一道道险峰路障，在取得中国政府的支持与信任同时，也推动着柯达事业在中国的迅速发展。

1988年，当柯达决定把全球胶卷业务转向中国之时，其老牌竞争对手富士已经在中国占领了70%的市场份额，富士成为柯达中国市场无法逾越的高峰。在这种情况下，柯达将扭转乾坤的目光投向了中国政府提出的“全行业合资计划”即“98协议”。

当年，中国感光行业累计亏损和负债近百亿元，到了崩盘的边缘，中国政府已经没有退路。但中国政府不同意企业个案合资，必须与中国感光行业全行业合资，富士权衡再三，最后选择了放弃。柯达认为签订“98协议”对柯达具有重要的战略意义，所以决定全力争取——但是，由于各方利益分歧过大，并且缺乏必要的沟通，谈判难度异乎寻常，这一谈就是3年多。

曾任美国外交官的叶莺，在出任以柯达大中华区副总裁兼对外事务部总经理之后，以雷厉风行之姿势介入了“98协议”的谈判。深谙政府公关的叶莺，一方面向政府传达柯达决定扎根中国、拯救中国感光行业的诚意与决心，另一方面又向企业传达中国政府鼓励柯达进军中国这样一个大的投资立场，使中国企业一方了解到柯达的战略投资是真实的。在叶莺积极的政府公关努力下，“98协议”终于达成结果，柯达如愿以偿地获得排他性的合作投资。

“98协议”的签订是一个里程碑式的事件。协议的主要内容是：柯达与7家感光企业中的6家进行合资合作(乐凯除外)，共投资12亿美元。中方则承诺，在协议签订的3年时间内，不批准另外一家外资企业进入中国的感光材料行业。这一协议的直接结果是截止到2003年，在中国的感光材料市场，柯达的市场占有率由1998年前的不到25%升至超过50%，而富士从1998年前的48%下降到15%。

多年来，在诸多美国跨国企业进入中国市场后，他们就善打“政府公关牌”，像空中客车、波音、微软便是典型案例。

从以上我们可以看出，美国企业将政府公关提升到企业战略的层面予以重视。同时，在了解政府的需求基础上，结合企业实际情况，积极采取多种措施去构建良好的政府关系，而良好的政府关系建立对于企业进行危机处理、企业发展都有着积极重要的促进作用。

中篇美国人经营之道　二慷慨解囊热衷公益事业

纵观众多巨商的成功历程，也许大家都会注意到，他们有一个共同的举措，即在发财致富中，注重慷慨解囊做各种善事和公益事业。当然，热心捐钱办公益事业，归根到底是一种营销策略，为企业提高知名度，扩大影响，博取消费者的好感，起到重大作用，对企业巩固已占有市场及今后扩大市场占有率会产生作用。

美国商人施特劳斯从商店记账员开始，步步升迁，最后成为美国最大的百货公司之一的总经理，20世纪30年代成为世界上首屈一指的巨富。在他事业成功的过程中，他也做了大量的慈善活动。

施特劳斯除了关心公司职工的福利外，他曾多次到纽约贫民窟察访，捐资兴建牛奶消毒站；并先后在美国36个城市给婴幼儿分发消毒牛奶；到1920年止，他捐资在美国和国外建立了297个施奶站；他还资助建设公共卫生事业，1909年在美国新泽西州建立了第一个儿童结核病防治所；1911年，他到巴勒斯坦访问，决定将他1/3的资产用于该地兴建牛奶站、医院、学校、工厂，为犹太移民提供各项服务。

美国的菲利浦-莫里斯公司也是一家热衷于赞助事业的有名公司，这家公司是美国500家大公司之一，是生产“世界销量第一”的“万宝路”香烟和食品、饮料的跨国公司。菲利浦-莫里斯公司长期以来把赞助作为一种有效的推销术，它每年都制订有赞助计划，拨出大量财力和人力支持世界各国的一些文化事业活动。它所赞助的范围很广，包括美术、音乐、舞蹈、戏剧。

以生产香烟和食品的公司每年花上千万美元的巨款去赞助与本公司经营的产品毫不相干的事情，眼光短浅的人认为这是白费钱或愚蠢之举，而菲利浦-莫里斯公司董事会主席兼首席执行官哈米什·马克斯韦尔却认为：“我们作为社会的一员，除了像其他公司一样生产产品，提供劳务和就业机会，向政府纳税，为股东增加利润外，我们还懂得社会的其他需要。为此，我们准备履行和我们公司的地位相适应的义务，为社会福利做出贡献。没有社会的发展，就不可能有商业的繁荣。对于一个公司来说，参与社会发展比单纯追求经济利益更为重要。作为菲利浦-莫里斯公司的人，我们一直在探索创造性思想。我们想通过我们作为法人团体的努力使这种探索方式生动、活泼一些。这样使我们的雇员们意识到他们是在一个有促进力的环境里工作，可以使他们以及我们与之打交道的其他人都以和菲利浦-莫里斯公司合作为荣。”

该公司就是通过把自己和整个社会的利益和需要联系起来，通过赞助文化事业密切了公司与社会的关系，从而扩大公司的影响和知名度，反过来促进本公司的产品销售。事实证明确实起到了这两方面的作用。

在中国的美国跨国公司在公益事业上也有出众的表现。例如，柯达一直支持中国社会公益事业，经常赞助医药、教育、环保、体育文化等事业，塑造柯达公司的良好形象，也取得政府的信任与好感，赢得了政府高层的认同。正是依靠着靠大手笔的投资和与政府的良好关系，柯达不断提升着企业竞争力，形成对市场的相对垄断。

还有安利公司。安利在市场运作过程中，时刻不忘自己的社会责任，安利在中国大陆运作的10多年中，积极支持社会公益事业，据2004年《福布斯》中文版第五期发布“2004中国慈善榜”，安利(中国)以人民币763万元的现金捐赠记录荣膺“跨国公司慈善捐赠排名”第五，日化类企业排名第一。

中篇美国人经营之道　二积极反应化危机为生机

在新经济时代，企业处在一个高度复杂、变化纷繁的环境之中，不仅要面对激烈的市场竞争，而且还要应付各种突如其来的危机。忽视这些危机或不能对危机采取有效的措施，都将给企业带来不可估量的损失，甚至使企业导致灭亡。当危机降临时，企业必须做出恰当的反应来挽回损失。

在企业发展史上，还没有一家企业在危机处理问题上像美国强生制药公司那样获得社会公众和舆论的广泛同情。强生公司由于妥善处理“泰莱诺尔”中毒事件以及成功的善后工作而受到人们的称赞，并且获得了美国公关协会当年颁发的银钻奖。

1982年9月29日和30日，在芝加哥地区发生了有人因服用含氰化物的“泰莱诺尔”药片而中毒死亡的事故。在此以前，该药控制了美国35%的成人止痛药市场，年销售额达四亿五千万美元，占强生公司总利润的15%。起先仅3人因服用该药片而中毒死亡，可随着消息的扩散，据称美国全国各地有250人因服用该药而得病和死亡，此事一下子成了全国性的事件。

强生公司经过对800万片药剂的检验，发现所有这些受污染的药片只源于一批药，总共不超过75片。最终的死亡人数只有7人，且全在芝加哥地区。为向社会负责和维护其信誉，强生公司在很短的时间内就回收了数百万瓶这种药，同时花了50万美元通过媒介向全国有可能与此有关的内科医生、医院和经销商发出警报。随后的调查表明，全国94%的消费者知道了有关情况。

强生公司后来重新向市场投放了这种产品，并有了抗污染的包装。事故发生后的5个月内，该公司就夺回了该药原所占市场的70%。那时美国政府和芝加哥地方政府以及其他地方政府正在制订新的药品安全法，强生公司看到了这个营销好机会，并且果断采取了行动，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手。它是医药行业对政府要求采取“防污染包装”以及美国食品和医药管理局制定的新规定作出积极反应的第一家企业。

在“泰莱诺尔”事件中，公司针对消费者发起了一场表明自己的立场、显示其社会责任心的传播运动。危机公关成功的关键是因为有一个“作最坏打算的危机管理方案”，这一危机管理方案的原则正是公司的信条，即“公司首先考虑公众和消费者的利益”。这一信条在危机管理中发挥了很好的作用。

强生公司一边从市场上回收“泰莱诺尔”药，一边表示其对消费者健康的关心，而这正是消费者所希望的。如果它当时竭力掩盖事故真相，将会犯很大的错误。当时的《华尔街日报》报道说：“公司选择了自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果它当时昧着良心干，将会遇到很大的麻烦。”强生公司由于采取果断决策，获得人们的称赞和信任，也由此夺回了它的市场。

无独有偶，法国著名矿泉水“碧绿液”畅销全国，还出口到美国和日本等国家。在危机来临时施以奇招带来了巨大收益，从而绝处逢生。

1989年，发生的一件意外事情差点儿毁了生产这种矿泉水的法国“碧绿液”公司。当年2月，美国食品卫生部门在抽样检查中，发现部分“碧绿液”矿泉水含有超过规定标准2倍的苯，长期饮用会有致癌的危险。

消息传出后，“碧绿液”矿泉水的销量直线下降。怎么办?回收全部不合格产品，登报向广大消费者致歉?这样做对恢复碧绿液公司名声所起的作用不大。不如干脆来个变坏事为好事，利用这个机会重新提高和扩大公司的知名度。

于是，碧绿液公司马上举行记者招待会，在会上向来自各地的记者们宣布：把同一批的销售到世界各地的16亿瓶矿泉水全部就地销毁，公司另外用新产品补偿。消息一出，记者们顿时哗然：为几十瓶不合格的矿泉水而销毁价值2亿多法郎的16亿瓶矿泉水，值得吗?

碧绿液公司却不这么认为。虽然毁掉16亿瓶矿泉水，公司的直接损失达2亿多法郎，但这样做却为公司赢得了信誉和名声。新闻媒介对碧绿液公司的奇特做法整版报道，大肆渲染。消息很快在美国和全世界传开，碧绿液公司认真为顾客着想、对顾客负责的美名四海皆知，比上一次美国食品卫生部门宣布碧绿液矿泉水苯含量超标准的消息还要轰动。

这样做虽然使碧绿液公司损失了2亿法郎，却换来了世界各地新闻媒介对碧绿液公司壮举的关注。如果直接花2亿法郎来为“碧绿液”矿泉水做广告，肯定不会产生如此轰动的效应，不会具有这么大的感染力。

“碧绿液”矿泉水新产品上市的那一天，巴黎几乎所有的新闻媒介都作了大张旗鼓的报道，许多报纸用整版刊登了“碧绿液”的广告。电视台的广告更别出心裁：人们熟悉的那只葫芦状的绿色玻璃瓶依旧出现在电视屏幕上，一滴矿泉水从瓶口滑落，犹如一滴眼泪。同时画外音出来了：一个受委屈的小姑娘在哭泣，一个父亲般的声音劝慰她：“不要哭，大家依然喜欢你。”小姑娘回答道：“我不是哭，我是高兴啊！”

碧绿液公司在意外的打击面前并未一蹶不振，而是急中生智，采取良策克服困难，反而提高了知名度。可见，有时一招得当，便可挽救全局。

在突发危机决策活动中，“从容”应对也要快速反应，果断行动，这是危机事件时效性的要求，也是危机事件决策的显著特征。真正彻底地消除因突发造成的危机，需要在控制事态后及时准确地找到危机事件的症结，才能对症下药，医治根本。

突发事件的紧迫性与破坏性要求企业管理者必须采取积极果断的措施，运用领导艺术创造性地处理突发事件，避免组织危机。通常危机公关要遵循以下5项原则：

一是速度第一。危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。

二是真诚沟通。把自己所做所想的积极坦诚地与公众沟通，不遮掩和隐瞒。

三是系统运行。在进行危机管理时系统运作，不顾此失彼，与利益相关者构成了整个危机处理的系统，每一个人群都需要得到及时的处理与沟通。

四是承担责任。无论谁是谁非，都不企图推卸责任。

五是权威证实。尽力争取政府主管部门、独立的专家或机构、权威的媒体及消费者代表的支持。

当然，培养危机意识是危机处理计划的一个不可短缺的组成部分，为确保处理危机时有一批训练有素的专业人员，平时应对他们进行专门培训。

中篇美国人经营之道　二商道六精于口才善于推销

在美国，口才好的人很受重视，其表现形式是多给钱，名人的一场演讲可达10万美元。美国人讲“废话”的本领用在正道上就是推销自己、推销产品。美国商人有句谚语：世界上没有一流的商品，只有一流的推销员。做生意必须有自己一套行之有效的推销技巧，这样才能卖出更多的商品，生意越做越大。

中篇美国人经营之道　二满足对方的虚荣心

做生意时，如果逢迎对方的虚荣心说一些奉承话，对方往往会心情愉快，对所谈的话题感兴趣，愿意继续交谈，渐渐地放松戒备心和敌意，一般生意容易成交。下面是美国商人如何让顾客满心欢喜而又不知不觉地促成生意成交的一个情景。

一位身材高挑的年轻女子在尼尔的服装商店试衣服，试了几件衣服，不是这儿鼓起来，就是那儿紧巴巴的，都不合适。尼尔凭经验觉得，问题出在她没有挺直身子。于是在一旁对她说：“这些衣服看来不是有些大就是有些小，把您娇美的身材给遮住了。”

年轻女子一听，直起身来重新在试衣镜中打量自己。这时情形发生了变化：年轻女子发现自己挺立的身躯看起来那么令人赏心悦目，那些难看的鼓包和皱褶都不见了，线条和轮廓也显现出来了。

尼尔看得出，她喜欢这件衣服。“真漂亮!”尼尔赞许地说，“你喜欢这一件吗?”

“是的，它使我苗条多了，啊，真的，我好像减轻了三公斤体重。”年轻女子惊奇地说。

聪明的美国商人与人谈生意的诀窍就是，谈论他人最引以为荣的事情，他们对人的心理揣摩得非常透彻：恭维话人人爱听，对人说奉承话，如果恰如其分，他一定十分高兴。越是傲慢的人，越爱听奉承话，越喜欢受人奉承。说奉承话是商人的一门重要功课，艾特森就是凭着一张妙嘴赢得了一笔笔大生意。

美国大富翁伊斯特曼决定要在洛加斯达城捐造“伊斯特曼”音乐学校及“凯伯恩”剧院用以纪念他的母亲。纽约辛纳格座椅制造公司的老板，即后来成为著名商人的艾特森，想谋取该剧院座椅的合同，于是他就和伊斯特曼约会见面。

见面自我介绍了之后，艾特森便一脸真诚极其自然地说道：“伊斯特曼先生，当我在外边等着见你的时候，我很羡慕你的办公室，假如我有这样的办公室，我一定也很高兴在里面工作，要知道我从来不曾见过这么漂亮的办公室。”

伊斯特曼高兴地说：“你使我想起一件几乎忘记了的事。这房子很漂亮是不是?当初才建好的时候我特别喜爱它，但是现在，因为有许多事忙得我甚至几个星期坐在这里也没空看它一眼。”

艾特森一边听着一边走过去用手摸摸壁板，说道：“这是英国橡木做的，对吗?和意大利橡木稍微有些不同。”

伊斯特曼回答：“是啊，那是从英国运来的橡木。我幸好也略懂一些木料的好坏，亲自挑选的。”

随后伊斯特曼领着艾特森参观他自己当初帮助装饰公司设计的房间配置、油漆颜色及雕刻图案等等。当他们在室内夸奖木工的技术时，伊斯特曼走到窗前站住了脚，然后亲切地表明要捐助洛加斯达大学及市立医院等机关一些钱，用以表达自己的心意。艾特森热诚地赞许他这种慈善义举的古道热肠，伊斯特曼随后又走过去打开一个玻璃匣，取出他从前买的第一架摄影机。他告诉艾特森，这是从一位英国发明人手中买来的。

艾特森从上午十点一刻走进伊斯特曼的办公室，时至中午他们还在滔滔不绝地谈着。最后伊斯特曼对艾特森说：“上次我去日本，在那里买了几张椅子回来，我把它们放在阳台上。日子一久阳光就把漆给晒退了，我就到商店买了漆回家自己动手油漆那椅子，你想看我自己油漆的成绩吗?好极了，就同我到舍下去吃中饭吧，我给你看看。”

饭后，伊斯特曼把从日本带回来的椅子指给艾特森看。那椅子每把不过15美元，但是伊斯特曼虽然家财万贯，对那椅子却异常满意，因为那是他自己动手油漆的……结果不用说你也会想得到，艾特森拿到了10万美元的定单。

艾特森从伊斯特曼最热心的话题切入，渐渐地说到对方值得引以为荣之处，尽管这些引以为荣之处有的不是伊斯特曼的一件什么大事，由于给予了恰如其分的赞美，同样收到了良好的效果。伊斯特曼心中一高兴，便在自我陶醉中迷失自我，生意于是顺利成交。

“人人都有虚荣心，虚荣招致奉承。没有人不喜欢被人奉承，世界上最美妙动听的语言就是奉承话。说奉承话，别人听了舒服，自己也不降低身份。”艾特森说出了他屡试不爽的秘密武器。

世人都爱奉承，但说奉承话需要把握相当的分寸，既不流于谄媚，又不损伤人格，这才是讨人欢心的法宝。只要自己愿意，总是能够在别人身上找到某些值得称道的东西。

无论是谁，当他被人奉承时都是愉悦的。奉承必须“确有其事”，理由充分。毫无根据地奉承一个人，他不仅感到费解，还会莫名其妙，觉得你油嘴滑舌，有诡诈，进而引起他对你的防范。

中篇美国人经营之道　二把对方的信心鼓动起来

作为商人心里必须清楚，对于所有行业而言，使顾客树立起对生意人、公司或产品的信任感相当重要。

美国商人杰姆斯经常利用他的好口才来赢得顾客的信任。有一次杰姆斯向怀特律师推销几种西服。在杰姆斯告诉怀特律师价钱之前，他就说：“我要这件和那件。”想了一会儿，怀特问：“怎么卖的?”

当杰姆斯报了价钱后，怀特律师就不再说话了，杰姆斯看见他面红耳赤。杰姆斯知道，除非能赢得怀特律师的信任并能摆出理由让他相信，用比他以前所花的要多得多的钱来买这两套西服是个明智的选择，要不然买卖又要完了。

突然，杰姆斯注意到窗外停车坪上怀特律师开来的新卡迪拉克，于是他装出一副很神秘的样子问道：“怀特先生，我能问您一个问题吗?”

“可以。”怀特回答说。

“您开什么牌子的车?”

“哦，卡迪拉克。”

“在您开卡迪拉克前，您还开过什么车?”

“雪铁龙。”

“您记不记得，当您从雪铁龙换到卡迪拉克时对价钱是不是也很关心呢?”

“我明白了。”怀特很快就轻松了起来。那时，价钱已经不再是个问题了，通常顾客们都会花更多的钱来购买一些质量好的产品，怀特于是买下了两套西服。

在许多类似的情况下，杰姆斯都能从汽车开始引申到服装，从而说服顾客。当然，杰姆斯也会用办公家具和计算机等许多东西来打比喻。杰姆斯认为，说服顾客树立信心的另一种方法是，给他们讲一个特定的顾客买服装的例子。

“几年前，有位推销别墅的罗伯特先生从我这儿买服装。当时，他的业绩平凡，几年下来，他居然成为他们公司最出色的推销员。我问他的成功取决于什么，他说是自信，是开始穿我推荐的服装后的自信感觉，他觉得自己与那些拜访的人是平等的，他再不会为自己的衣着感到窘迫不安。

“另外一个可讲的是亚特兰大市商业协会主席本·温伯格。我第一次拜访他时，在我的推销演示过后一会儿，他爽快地让我为他挑两套西服。当我把他的服装给他时，温伯格试穿了一件，说：‘不错，我喜欢您所做的，也喜欢这套西服。以后每个季节，我希望您能到我的办公室来，给我送两套您认为我可能喜欢的服装来。’现在温伯格先生已经将他的订单改为三套了。”

以上这些故事，杰姆斯讲过许多次，而且非常有效，因为它使许多犹豫不决的人产生信任之感。可以想象，这些例子增加了顾客的信念，也就是相信杰姆斯提供的服务是很公道的。

最后，如果一个时常在服装上花钱很少的顾客抱怨产品的价格，杰姆斯也会说：“威廉先生，我知道您很关心比您平时多付150美金是不是值得，我知道您很担心，但我不。我相信，一旦您穿上我们生产的西服，您会觉得您的价值比以前高多了。我可以向您证明，我有多信任我的产品，我愿意给您开一张90天的远期支票。也就是说，30天左右您可以拿到西服，然后您还有60天的试穿时间，如果您觉得不值，您可以把我的支票兑现，这样您就不必比您通常花的钱多了。”

这种做法给杰姆斯带来了不少成功的交易，但还从未有人接受过他的支票。他们的反应通常是：“好，如果您这么自信……”或者别的相同意思的话。总之，杰姆斯经常利用他的好口才让顾客产生一种信任感，一旦人们拥有了这种信任，他们决策起来就简单多了。

由此可见，说话要注重帮助顾客树立对你或所销售商品或服务的信心，这样顾客才会快速下定购买决心。

中篇美国人经营之道　二让对方同情你的处境

美国人克拉马说：“同情心是人们天生迷恋的东西，人类毕竟是感情动物，即使有千百个理由，也比不上一个令人感动的事实。”用感情或感觉来突破难关，可以使客户由反对者变成赞成者，这是潜在心理术的突破点。

有一次，美国商人阿佩尔在推销产品时，遭到客户的拒绝，但过了一段时期之后，他再次来了。这时客户仍绝情地说：“我并没有购买的意思，你再来几次也是枉费心机，因此，我劝你不要再浪费口舌、白费力气了。”

阿佩尔却不在乎，仍精神抖擞，面带笑容回答说：“不，请不必为我担心，说话跑腿，是我的工作职责，只要你能给我一点时间，听我解释，我就心满意足了。”客户看到他全身是汗，却还满脸笑容，不买就觉得再也不好意思了，于是就买了一点。

下雨下雪是阿佩尔上门的好日子。外面下着雨，别人都躲在家里，而阿佩尔站在门口，不能不使人产生同情心，因而难以出口拒绝。

阿佩尔这种推销方法，就是巧妙地利用人类的感情来做文章，本来不打算购买的人，此时也会产生“再也不能让他白跑了”的想法，有了心理负担和欠人情债的感觉。于是客户就会这样想：“这个人要是多跑几处地方，也许他的产品早就卖完了，但是他却常来这里，使他花了不少宝贵时间，再不买他的产品，就有点对不起人了。”这就是加重人们心理负担的一种推销方法。

要使对方做大幅度的退让，就要尽量让对方多积累些细小的心理负担，当这种心理负担扩大到一定程度时，对方就肯定会让步了。

美国著名的剧团经理人尤洛克，在较长时间内和夏里亚宾、邓肯、巴芙洛丽这些名人打交道。有一次，尤洛克说，同这些明星打交道他领悟到的第一点就是，必须对他们的荒谬念头表示同情。

尤洛克为曾在纽约剧院演出过的最著名男低音夏里亚宾当了3年的剧团经理人。夏里亚宾是个令人难堪的人，比如，该他演唱的那天，他会给尤洛克先生打电话说：“我感觉非常不舒服，今天不能演唱。”尤洛克没有和他争吵，而是马上就去夏里亚宾的住处，向其表示同情。

“多可惜，”尤洛克说，“你今天当然不能再演唱了。我这就吩咐他们取消这场演出。这样你总共要损失8000美元左右，但这对你能有什么影响呢?”

夏里亚宾吁出了一口长气说：“你能否过一会儿再来?晚上5点钟来，我再看感觉怎样。”

晚上5点钟，尤洛克来到夏里亚宾的住处。他再次表示了自己的同情和惋惜，重申取消演出的建议。

夏里亚宾对他说：“请你晚些时候再来，到那时我可能会觉得好一点儿。”

晚上8点30分，夏里亚宾同意了演唱，同时提出了一个条件，要尤洛克在演出之前宣布他患感冒，嗓子不好。尤洛克说一定照此去办，于是撒了这次谎，因为他知道这是促使夏里亚宾登场演出的唯一办法。

同情心是人类最根本的情感，哪怕是一个平常坚持理论立场的人，一旦触及到同情心，他的立场也会发生不同的变化。在日本作家菊池宽冬著的《若杉法官的立场》一书中，若杉法官是一个非常有名的人道主义者，平时他在审案判决时，总是判得很轻且优柔寡断。直到有一天夜里，他自己家遭到强盗的袭击，他体验到强烈的恐惧感，开始同情受害者，从这以后他就变成犯罪者的克星了，每次审案判决时，他总是给予罪犯最严厉的处罚。

由此可以得到启示：商人要善于用话语勾起对方的同情心，让对方产生情债的心理负担，从而改变立场与你合作。

中篇美国人经营之道　二刺激对方的自尊心

人人都有自尊心，希望得到别人的高看和尊重。自尊心越强的人，越是希望自己与众不同，不愿与一般人混为一谈。美国商人在生意难以达成的情况下，有时会用适度的话来刺激对方的自尊心，从而俘虏对方。

纽约的一家大商场的珠宝玉器柜台前，有一对穿着讲究的夫妇对一只标价10000美元的翡翠戒指很感兴趣。营业员见他们犹豫的样子，知道他们嫌价格太贵。于是热心地说：“这只戒指的确很精美，只是价格稍微有点贵。很多人都看上了，最终还是没有买下它。有个国家的总统夫人戴在手上舍不得取下，后来换了一个价格适中的戒指走了。要不您二位再看看别的有没有中意的?”

那位夫妇看了营业员一眼，女士说道：“既然总统夫人给我留下了，那我就要它了。”于是当即付钱，瞧她那神情，简直比总统夫人还阔气。

说反话也可以刺激顾客的自尊心。一位美国商人面对衣着非凡的顾客，经常故意先推荐档次低的商品：“先生，这是最便宜的一款，很实惠。”结果顾客把中高档的一款买走了。

刺激对方的自尊心，其实就是“激将法”。在面对一个做事拖拖拉拉、犹犹豫豫难以下决定的人时，用这种方法也很起效果。尤其是说一些最具刺激性的讥讽话，对于一些妄自尊大傲慢固执的人会起到一定的作用。

美国商人韦森有一次和一位办公室经理谈打印机生意。那位办公室经理想买，但他害怕他的上司会批评他，于是这桩生意一拖再拖毫无进展。韦森再三与之联系，他们为那台愚蠢的过时的点式字模打印机争得面红耳赤，但这一切都是没有用的。

后来韦森弄清楚了，决定利用他的骄傲去消除他对上司的恐惧。于是当韦森又一次拜访他时，故意拍了一下他的点式字模打印机，用全办公室的人都听得见的声音说道：“T型福特!T型的!”

“你说T型是什么意思?”那位办公室经理问道。

“没什么，T型福特是过去盛极一时的汽车，正如你的点式字模打印机。但今天，它只是一个怪物!”韦森说道。

这深深地触动了那位经理，他坐在那里陷入沉思。两天后他打电话给韦森说，他想用激光打印机代替他原来的那部。

虽说是为刺激对方的自尊心，但话也要说得巧妙含蓄一些为好。有的商人在顾客放弃购买离开前会说出“买不起就别买”的伤害感情的话，这是毫无意义的，顾客听了后下次肯定不会再次见到你。奇Qīsuū.сom书用适度的话去刺激顾客的自尊心，让他产生购买欲。但一定要说得有分寸，以免伤害对方的自尊心而弄巧成拙。

中篇美国人经营之道　二让顾客参与进来形成互动

做生意必须坚持这种观点：不管谈的生意是什么，最终的目的是让对方尽可能完整地接受自己的方案或商品。一些人不明白其中的道理，经常要写计划书、建议书、可行性报告等等，他们为了给对方留下一个美好印象，把这些书面文件搞得尽善尽美，无可挑剔。遗憾的是，这类会让专家点头不已的文件，放到客户面前后往往毫无效果。为什么呢?完美文件的制作者或许精通自己手中的商品或方案，却不懂得人性的特点之一是喜欢参与!

美国有一个名叫葛里斯曼的商人，当初在做销售安全玻璃的业务员时，他的业绩一直都维持北美整个区域的第一名。在一次顶尖业务员的颁奖大会上，主持人说：“葛里斯曼先生，你有什么独特的方法来让你的业绩维持顶尖呢?”

葛里斯曼说：“每当我去拜访一个客户的时候，我的皮箱里面总是放了许多截成15公分见方的安全玻璃，我随身也带着一个铁锤子。每当我到客户那里后我会问他：‘你相不相信安全玻璃?’当客户说不相信的时候，我就把玻璃放在他们面前，拿锤子往桌上一敲。每当这时候，许多的客户都会因此而吓一跳，同时他们会发现玻璃真的没有碎裂开来。然后客户就会说：‘天啊，真不敢相信。’这时候我问他们：‘您想买多少?’直接进行缔结成交的步骤，而整个过程花费的时间还不到1分钟。”

当葛里斯曼讲完这个故事不久，几乎所有销售安全玻璃公司的业务员出去拜访客户的时候，都会随身携带安全玻璃样品以及一个小锤子。但经过一段时间，他们发现葛里斯曼的业绩仍然维持第一名，他们觉得很奇怪。而在另一个颁奖大会上，主持人又问：“我们现在也已经做了同你一样的事情了，那么为什么你的业绩仍然维持第一呢?”

葛里斯曼笑一笑说：“我的秘诀很简单，我早就知道当我上次说完这个点子之后，你们会很快地模仿，所以自那时以后我到客户那里，唯一所做的事情是，当他们说不相信的时候，我把玻璃放到他们的面前，把锤子交给他们，让他们自己来砸这块玻璃。”

让顾客自己参与进来，自己说服自己购买，这确实又是另外一种销售境界。先把顾客引诱进来再慢慢地谈生意，这是葛里斯曼从事推销生涯多年来的总结。他刚从事推销职业时，靠推销装帧图案给纺织公司为生。纽约有一家大纺织厂是他的目标客户，他每星期跑一次，整整跑了三年，始终没有谈成一笔生意。老板总是看一看草图，双手一摊，说：“很抱歉，葛里斯曼，我看今天我们还是谈不成。”

后来，葛里斯曼学习了影响他人行为的心理学，就故意带着未完成的装帧草图，再次去见那位老板。“我想请您帮个忙，如果您愿意的话。这里有一些未完成的草图，希望您能指点一下，以便让我们的艺术家们根据您的意思修改完成。”

这位老板答应看一看。三天后，葛里斯曼再次去见那位老板，老板中肯地提了意见。而且，根据老板的意见，艺术家们修改了图案。结果，这批设计图案全部推销给了这位老板。从此，葛里斯曼用同样的方法，轻松地推销了许多图纸!

每一个人都希望自己为某些事物的发展和形成出一份力，特别是这些事物非常美好时，这就是“参与心理”。葛里斯曼总能利用“参与心理”在众多竞争中轻松获胜。

在一次颁奖大会上，葛里斯曼介绍了他的一些口才技巧。他讲了许多，总结起来意思是这样的：每当我们接触客户的时候，时常会发现客户仍在忙着其他的事情，而在这个时候，如果我们不能在最短的时间内，用最有效的方法来突破客户的这些抗拒，说服他们参与进来共同“表演”，那么我们所做的任何事情都是无效的，唯有客户将所有的注意力放在我们身上的时候，我们才能够真正有效地开始我们的销售过程。

一般情况下，顾客虽然会持激烈的反对意见，但只要用话引导他参与进来，就比较容易接受你的决定，心理学上称之为“参与的效果”。顾客即使原本没有什么反对意见，只因没有他参与，他便很难接受你的观点。因此，如果你想使自己的生意能够顺利成交，不妨也学会利用一下“参与的效果”。

中篇美国人经营之道　二勾起人们的好奇心

好奇心是所有人类行为动机中最有力的一种，在实际推销工作中，可以用话先勾起客户的好奇心，引起对方的注意和兴趣，然后从中说出推销商品的好处，迅速转入面谈阶段。这就是我们现在所说的注意力经济。

人人都有好奇心，美国人在经营中善于利用人类的好奇心，设法引起众人的注意和兴趣，以此来促进交易。美国人卡塞尔是这方面的高手，他是一位善于观察，善于思考，善于洞悉别人心理的大赢家，他把这些都用在做生意上。

卡塞尔在闹市地段租了一块地皮，造了一间小木屋作为酒坊。小木屋四周均留有小圆孔，并挂上一块醒目的牌子，赫然写着“禁止观看”四个大字。来往路人经不住好奇心驱使，越是禁止看越是想看，他们都簇拥着通过小圆孔往里面偷看。

这恰恰中了卡塞尔的圈套，进了屋内，看到另一块牌子上写着“美酒飘香，请君品尝”八个字，这时小孔下面正放着的一坛美酒香气扑鼻。窥视者感到真是挡不住的诱惑，于是忍不住争相解囊购买。

1998年，美国一场拳击比赛上，超级拳王泰森在和霍利菲尔德的一场拳击比赛上，咬掉了霍利菲尔德的半块耳朵，当场观众一片哗然。而后这件事被炒得沸沸扬扬，尽人皆知。卡塞尔便突发奇想，为他的酒坊设计了一种名叫“耳朵”的下酒菜。这种“耳朵”菜有荤有素，酷似霍利菲尔德的耳朵。谁不想尝尝咬坏别人耳朵的滋味呢?“耳朵”菜吸引了大量的消费者，也为卡塞尔带来了大量的利润。

人们对你卖的东西产生好奇，也就意味着你拥有了一半的成交机会。商人如能巧妙地利用人们的好奇心，很容易达到促销的目的。

美国商人鲍洛奇早年在美国一个叫杜鲁茨城的最为繁华的街道替老板看摊卖水果。有一次，老板贮藏水果的冷冻厂发生了一场意料不到的火灾。当消防人员赶来把大火扑灭时，16箱香蕉已被大火烤得变成了土黄色，表面还出现不少小黑点。这些香蕉一点都没变质，相反，由于火烤的原因，这些香蕉还别具一番风味。

老板把这些香蕉送到鲍洛奇的摊位上，让他降价处理。当时，普通香蕉每磅的售价是4美分，老板让鲍洛奇以每磅2美分，降价一半出售。老板还交代，香蕉只要能够卖出去，不至于浪费掉就行了，即使价格再低一点也可以卖。不少顾客走到他的摊前，见到这些丑陋不堪的香蕉，只好摇着头转到别的摊位前去了。第一天，鲍洛奇只卖出了8磅。

第二天一大早，鲍洛奇又开始叫开了：“各位先生，各位女士，大家早上好!我刚批过来一些进口的阿根廷香蕉，风味独特，只此一家，数量有限，快来买呀!”很快，鲍洛奇的摊前就围了一大群人。众人目不转睛地盯着这些黄中带黑的“阿根廷香蕉”，有些犹豫，不知道要不要买。

看到这么多人围到自己的摊位前，鲍洛奇兴奋极了，立刻鼓动三寸之舌：“阿根廷香蕉，阿根廷香蕉!最新进口的，我们公司好不容易批到的。这种香蕉产在阿根廷靠海的地区，阳光充足，水分多，风味独特!”

在人们将信将疑之际，鲍洛奇不失时机地问一位穿着得体的小姐：“小姐，请问您以前尝过这种‘阿根廷香蕉’吗?”这位小姐在摊位前张望很久，鲍洛奇早已注意到她了。她的眼睛好奇地盯着这些香蕉很久了，那样子很像打算买，只是还没有最后拿定主意。鲍洛奇决定从她身上打开突破口。

“哦，我可没有，从来没有尝过。这些香蕉蛮有意思的，只是有点黑。”小姐说。

“这正是它们的独特之处，否则的话，它们也就不叫阿根廷香蕉了。你见过鹌鹑蛋吗?鹌鹑蛋也是带有黑点，但是鹌鹑蛋却特别好吃，不是吗?”鲍洛奇唾沫飞溅地说，“请您尝尝，您从来没有尝过这种风味如此独特的香蕉，我敢打赌!”接着马上剥了一只香蕉递到小姐的手里，小姐接过吃了一口。

“味道怎么样，是不是非常独特?”鲍洛奇不失时机地问。

“嗯，味道确实与众不同。我买8磅。”小姐说。

“这样美味的阿根廷香蕉只卖10美分一磅，已经是最便宜的啦。我们公司好不容易弄到这么一点货，大家不尝尝?错过机会您想买就买不到了。”鲍洛奇大声吆喝起来。

既然那位小姐已经带头买了，而且说味道独特，再加上鲍洛奇的鼓动，大家不再犹豫，纷纷掏出钱来，想尝尝“进口的阿根廷香蕉”到底是什么样的独特味道。于是你来5磅，他来3磅，很快，16箱被大火烤过的香蕉竟然以高出市价一倍的价钱卖得精光。

可见，经商中设置悬念吊起对方好奇心，是一种行之有效的游说方法。在你满足了他人的好奇心的同时，对方也就会自觉地接受了你的意见。

中篇美国人经营之道　二在对方心里安放一个心锚

美国商人善于利用价格的悬殊进行推销。他们先是在对方心里安放一个价格太高的心锚，在对方心里设置悬念，再以一个低得多的价格来铲除这个悬念，让对方尝到好处。对方在心里一比较，觉得很实惠，就很容易决定购买了。

美国商人杰德森有一次找到某公司的经理，带着一个正好符合对方利益目标的方案。杰德森说：“我们这里有个非常好的方案，它价值50万美元，而我们的转让费是30万美元。”不想那位经理说：“遗憾的是，你开价30万美元，你的价格是不合理的。”

杰德森附和着说：“您说得很对!这个价是不合理的。”然后，杰德森微笑着走了。

一个星期后杰德森又来拜访，“上次向您介绍的那个方案不用说正好满足您的要求，可是开价30万，实在太荒唐。为那件事我一直耿耿于怀，我一直想为您做点什么才好。一个礼拜来，我遍寻名家高手，终于发现了这个方案，它绝对物超所值10倍。如果我能向您提供一个价格仅为75000美元，而效果又相当于30万美元的方案，您是不是觉得是件好事?”

那位经理当时见价格从30万美元降到75万美元，自然很感兴趣。他怎么能放弃一个以75万美元的代价获得价值30万美元服务的绝好机会呢?当下就签字答应了。杰德森轻易地完成了这笔交易。

这就是典型的“价格悬念推销”。利用商品价格的悬殊差价来诱惑顾客购买，是销售的一种技巧。形式可以多种多样，可以故弄玄虚，可以设置悬念，但真正的意图却是帮助顾客做出正确的决定，为顾客带来好处。

有人认为，用这种方式使人做出错误的判断、错误的决定，是一种低级的、没有道德的推销。任何事情都有两面性，看你是以什么样的方式去做，以什么样的角度去做。这只是一种销售手段，而不是一个骗局。如果你用这种方法去赚取不义之财，这是对自己人格的玷污。

中篇美国人经营之道　二找出真正的购买决策者

美国商人辛迪说：“在推销过程中，能否准确掌握真正的购买决定者，是成交的一个关键。如果条件允许，就要事先做好调查；如果时间紧迫，就要从对方的言行举止中仔细观察、揣摩，以便少走弯路。”

有位名叫巴布森的电热毯推销员为了一笔很大的生意，三顾茅庐访客户，有时谈到深夜。最后一次谈到深夜，当从客户家的卫生间出来走到走廊上时，[奇+书+网]忽然听到一个老太婆用沉重的语气说：“说实在的，我不同意。前天他来时，看到我连声招呼都不打，根本没有把我放在眼里!为什么我非得掏腰包?我活了这么大把年纪，从未用过电热毯，不也过得很好吗?东西那么贵，我可没钱!”

巴布森听到这话大吃一惊，恍然大悟，原来这个他前天来时都未正眼瞧的老太太，却是真正的购买决策者。他做梦也没想到这个老太太就是问题的所在。

巴布森后悔不已，没想到不仅白费了自己一番苦心，还得罪了真正的买主。为了挽回这场交易，他决定送一个电热毯给老太太，因为他从客户的谈话中得知，还有20天就是老太太的古稀寿诞，便在电热毯上绣上“恭贺古稀寿辰”，赠给了这位一辈子未用过电热毯也活得好好的老太太。

不用说，老太太一定会惊喜一场。可对巴布森来说，他掏钱买人情，一是表达敬老之意，可更重要的是对他自己的惩罚，告诫自己今后再不能这么“有眼不识泰山”了。

在谈交易时，推销员一边说话一边看着客户，若客户点了头，就认为客户真正在听自己说话，这未免言之过早；说得明白一点，客户虽然脸对着推销员，可是他的视线可能随时注意着整个房间的某个角落。这时候，客户也许会这么想：“假定现在我答应买下来，我的部属会做何想法呢?”“我的上司对于我的决定会不会赞成呢?”种种推销员无法洞悉的心理状态，可以从对方的眼神或表情中流出一些痕迹。在客户犹豫不决时，就会边听着你的游说，一边用眼睛望着房间四周打转儿。

如果是客户的办公室中有其上司，那么当推销员前来兜售商品时，这客户的心念就更为复杂了：身为下属的客户虽然是负责采购的，但他并不具有最后裁夺权，决定权还是在旁边的上司那里，有时上司可能不太听得懂推销员与其属下(客户)所谈论的技术问题、品质问题、价格或价值问题等专门性服务，这个时候，推销员单是与客户(下属)交谈呢?或是把视线集中到上司身上呢?

倘若光对客户推销，客户心里一定会想：“你为什么不详细解释清楚，让我的上司也能够彻底明了?”客户多么希望推销员适时说一句：“经理先生，你认为如何呢?贵公司买这种品牌的机器绝对会使销售额蒸蒸日上。”

在上司这方面呢?其心理也相当复杂，心中也许嘀咕着：“他们两人到底在讲什么?也许他们谈妥了，可是我可不愿盖章，这件事情决定权在我，这个推销员应该对我谈才是。你也不能看不起我呀!”聪明的推销员应能够立即剖析上司心里所萦绕的种种想法。

所以在去团队做销售时，如果时间和情况允许，应事先调查，旁敲侧击，弄清拍板人是谁，但要是时间紧迫，无法预先充分调查，则有必要开门见山一下子切进主题：

“我找你们的总经理有事要商谈!”

“我要和贵公司商谈一件生意，请安排能做主的那个人和我谈。”

“我要谈的是这样这样的一件事，请问你能做主吗?”

“我来谈这样这样的事情，请问哪位负责这方面的事务?”

以上这些话语，都是针对一个团队进行推销或交涉时所用的。找到拍板人后，就看你的商谈能力了。

有时候，你会发现表面上的拍板人并不是握有实权的人。这应当需要你既巧妙地照顾拍板人的面子，又要设法争取实权派的支持，让实权派为你说话。

对一个优秀的推销员来说，寻找具有影响力的人物一点也不难，只要你多向客户提出几个略带挑衅性的问话，再从他的言语中揣摩，从他的神色上观察，就一定会得出结果的。商道七料机运谋巧为周旋

做生意欲立于不败之地，需要运用谋略克敌制胜，特别是在想达成某个战略性目标时，更需要料机运谋、巧为周旋。商场如战场，战争需要谋略，经商也需要谋略。在经商活动中把握正确的经营术是商人取得成功的基本条件。

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