第2部分
《《世界商道》》 · 宁一 · 2026-07-25
本太名加盟松下电器公司后，不久又发明了一种使图像更为清晰的显像技术。这样松下电器公司终于得到了最为先进的显像技术。落后的松下彩电一下子牢牢控制住了彩电市场大哥大的地位。
公司要做大，必须有一帮好手，保证有足够的人力资源才行。日本本田公司创业以来，一直有着极其旺盛的生命力，它的经营管理已经举世瞩目，其成功秘诀在于独特的以人为中心的经营思想。本田公司认为，一切的根本在于人，他们努力把公司办成一个“有人情味的集团”。公司的基本任务是，除了制造消费者所喜爱的车辆外，就是为职工提供能尽其才、安居乐业的场所。
创始人本田宗一郎采用一种独特的录用方式，提出“有干劲就来”的口号，录用了许多有才能的人，而且不允许把自己的子女塞进公司里任职，因而引以为自豪地自称为“混血集团”。在工作上本田实行了“三现主义”。“三现主义”是指：一切工作要从现场、现物、现实出发。各级管理人员，尤其是公司高级领导人，要经常深入到各自负责范围的现场，深刻地了解情况，指导和推动工作。
面对市场上的激烈竞争，一个企业要想不被淘汰出局，就要不断努力让自己更加优秀，以人为本拥有更多优秀的人才。没有人才的保障，只能靠技巧与人争天下，就不能一步一步把公司推向壮大。智力是公司壮大的源泉，人才济济是做大公司必须选择的第一条捷径。
上篇日本人经营之道 二知人善任用人唯贤
企业重视人，还必须会用人，即知人善任。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才是一个压制，对事业是一种极大的浪费。经营者要真正做到“知人善任”。
“知人善任”是现代企业经营中不可忽视的重要因素。日本富豪堤义明经过20多年的时间，将当初一个业绩平平的西武集团变成了今日堪称日本一雄的西武集团，其成功的重要因素之一，就是他能够“知人善任”，使企业内部的各种人才都能最大限度地发挥自己的特长，从而推动企业不断向前发展，创造出第一流的效益。
堤义明在用人方面有一个近乎荒谬的观点：就是不愿意取用所谓聪明的人。他要求一个出任重要职位的人必须具备实用的才学、谦虚的做人态度和高尚的品德。此外，不盲目相信学历是堤义明用人的又一个重要原则。堤义明不重视学历，是企业界人人知道的事实。他曾多次说过：“学历只是一个人受教育的时间证明，并不等于证明一个人真有实际的才干。”所有经过考核合格进入公司的新职员，头3年都只派到很低的职位上充当小杂役。堤义明说，他们需要经过3年磨炼期，才可以进入其他部门任职。
堤义明这套3年定夺的人才筛选法，在西武集团年复一年地沿用。结果，很多人在进公司之前是来自于名牌大学，是许多大公司争聘的热门对象，经过3年的磨炼，他们仍旧不乏聪明才智，只可惜因为误用了聪明条件，没有好好地投入工作，结果表现平平，没有能取得上级主管及同事们的信赖。而不少没有学历条件却有职业诚意的普通人，却学会了足以应付更高一级职务必备的技能，他们比所谓的聪明人争取到了较好的出路和工作安排。
在西武集团里，广为流传着这样一个真实的故事——
西武集团内一位资深的董事曾经对堤义明说：“我的两个儿子，可以说是一好一坏。老兄，我打算把那个学历成绩好的儿子送去一家大公司闯天下，那个三流大学出来的只好交给你去改造啦!”堤义明痛快地答应了，他让那位董事的“坏孩子”经过西武式的聘用考试，然后分配到一个小部门去从小职员做起。
那位做父亲的董事并没有因此而怪堤义明，他认为自己的儿子不争气，没有能耐分到好的职位，当然也不能怨人家不照顾了。这个“坏孩子”做事还是很认真，他很积极地参加公司内部的在职训练，忠于职守，不断进取上进，过了几年，他竟然坐上部门主管的座椅，成为上下敬佩的人物。
那位董事为此十分感慨，他没想到自己眼中的好儿子，还在一家大企业里默默无闻，无所作为，而这个被认为是三流货的“坏孩子”，却在堤义明手下成了企业骨干。
堤义明用人的成功之处，就在于让所有的人在进入他的公司后，绝对不能以学历、金钱、血缘或其他人为关系取得晋升机会。每一个人在他的管理下，都享有同等提升甚至挑选进入董事会的机会。这种作用，使西武集团内部出现一种很特殊的现象，就是没有人会拿自己读过什么大学来炫耀，甚至谁也不提自己过去的学历。他们都十分明白：只要一迈进西武集团的门坎，学校的文凭就随即成为一张废纸。
堤义明并不一概而论地反对所谓的聪明人和不看重学历，当他要实现一个宏大的计划时，他将精心挑选并全力支持既有学问又有经验的专家替他作主。其实，堤义明是个最懂得用人惜才的大企业家。
“忠诚第一，才能第二”是堤义明重点强调的原则，而且他心目中的“忠诚”，指的是几年、几十年如一日忠心耿耿、兢兢业业的工作态度。他认为，想让员工长期保持忠诚，就应该激发他们对公司和老板的“感激与奉献”之心。
由于堤义明重视员工的忠诚，跟随他做事的人，个个忠于职守，而且表现出对公司的忠诚，贡献出自己的最大才能，使西武事业壮大成为健全稳定的巨型企业。这就足以证明，就企业的总体利益来看，堤义明选用人才的方法是完全正确的。
上篇日本人经营之道 二重视企业管理提升效率
如今，企业的生产经营活动已不能凭借领导者的主观意志任意支配，而必须有一套适应客观规律要求的科学管理体系。在企业管理已成为一门科学的今天，它应该有一个完整的体系，应该形成一个有机的整体。
西武集团董事长堤义明非常看重企业的管理，他强调每一个职位，都要有清楚的权责，否则就会引致组织顺序混乱。他使用传统的家长式管理，但结合现代化的管理概念，每一个系统从上而下，下属向上司表达意见，也接受指令，却不容许越级投诉，令每一位上司都有足够的权力执行工作，令每个管理人员都是有权有实。只要每个领导都能做到这一点，内部工作必然会取得效益，而新的人才也会成长体现出来。企业应努力创造这种环境，能使员工自由自在地创新工作，让员工自由地提出合理的建议，才能培养出更为优秀的人。
堤义明最为人们称许的一点是他创立的一套被称为“销售利器”的“店长制度”。店长制度的核心目的是：利用最少的人力达到最高的效率。为此，西武特设了专科学院、读书广场以及员工生活教育体系等，以培育优秀的店长人选。
倾听也是管理者必备的素质之一，成功的管理者大多是善于倾听的人。日本松下电器的创始人松下幸之助把自己的全部经营秘诀归结为一句话：细心倾听他人的意见。松下是用自己的实际行动来诠释倾听的重要性的。在商品批量生产之前，他要充分倾听各方面人员的设想和意见，在此基础上确立下一步经营目标。由于松下能充分认真听取各个层次的意见，所以处理问题时总是胸有成竹，当机立断，表现出敏锐的判断力。
在企业中老板的地位至高无上，由于这种情况常常会导致老板听不进正确的意见，独断专行，甚至做出错误的决策，给企业带来损失。针对这种情况，松下幸之助在松下电器公司内一方面提倡员工要有率直的个性，要敢于向企业、向老板提出自己的观点，哪怕指出老板的错误；另一方面则提倡老板和干部要有宽大的胸怀，以接受员工的忠诚劝告。
石田退三任丰田公司总裁时，有感于工作效率不高，大力推行员工提案制度。为此丰田的第一步工作是成立动脑筋委员会，明确制定了建议规章、审查方法及奖金发放等有关内容。具体细节包括机械仪器的发明改进、作业程序的新办法、材料消耗的节减，并且围绕着车间作风程序方面的问题征集了新的办法。
车间到处都设有建议箱，不论谁都可以自由地、轻松愉快地提建议。各部门也分别设立了建议委员会、事务局，把提建议的方针落实到工厂的各个角落。同时各车间组成了“动脑筋创新”小组，组长以上对提建议的人，一定要有目的地给予协助，为此特别设立商谈室。石田退三还征集了对全公司有代表性的口号，结果“好产品好主意”这一条当选了。从1954年起，就把这条口号在全工厂用萤光揭示牌悬挂起来。
日本人很重视产品质量管理，日本每年都要选出在品质提升上表现杰出的企业，并赠予“全国戴明奖”。爱德华兹·戴明是美国著名的品质管理专家，被誉为数字统计质量管理之父。第二次世界大战结束之际，为了重整日本的经济，前往日本研究对策。戴明经过一番详细的调查，向日本企业灌输了这样一个信念：质量第一。这就是“全面品质管理制度”法则。精明的日本人立即意识到这是一个获取经济成功的转折点，他们立即把它贯彻到生产管理的每一个环节中。不断追求高质量的信念始终指导着日本企业的发展方向，直至后来在这方面确立了明显的优势，令许多美国同行刮目相看。
管理抓好了，效率也就提高了，相应地企业的竞争力也就增强了。松下电器与美国一些制造商相比，平均成本大约低15%。当然，这不是绝对的。美国人对松下电器的成本很低的原因，百思不得其解。于是美国厂商的高级管理人员就到松下电器公司去考察。松下电器打开厂门，欢迎美国巨头去参观生产线，并且把本公司长期探索、总结出来的卓有成效的管理方式，如看板管理、质量监控、零库存、无缺点运动等毫无保留地介绍给他们。
有人说，你们疯了，这不是把诀窍给泄露出来了吗?这不是把“可口可乐秘方”告诉给竞争对手吗?松下说，没关系，对他们来说这些都是无足轻重的。果然，美国人一批接一批地去访问，一遍又一遍地研究，到头来，成本还是降不到那么低。
松下电器公司与美国公司的差别，本质上并不在于质量和技术，因为质量和技术其他公司经过努力也可达到相同的高度，就是说，经过时间的推进，这方面的差异可以缩小，可以一致。而真正的差别在于美国公司的团队文化与松下电器公司的团队文化之间的差异，这方面的差别很难模仿。所以，松下电器公司的竞争力就是它的团队文化。
就这个意义上说，企业之间的竞争不仅是技术、人才的竞争，更重要的是团队文化的竞争。竞争商家需要弄明白的，就在于此。
上篇日本人经营之道 二精打细算厉行节约
松下幸之助曾经说过：“节约就是挣钱。浪费一张纸，也会使商品价格上涨。”企业经营条件愈好，赢利愈丰，但不会理财，到处都是洞，恐怕赢利再高，也架不住“跑、冒、滴、漏”。所以，经营者既要会生财、聚财，又要会理财。理财之道有很多，其中之一就是“锱铢必较”。
松下幸之助在创业之初，派他的妻弟井植岁男(后来创建三洋电机公司)前往东京常驻，负责联络业务。由于没有太多的钱来组建办事处，井植只好在早稻田附近的学生宿舍落了脚。此后每天大清早就往东京市内跑，有订单马上向大阪汇报。
井植借住的学生宿舍，夏天一到，蚊子就多了起来，于是他买了一床3日元多的麻制蚊帐。向大阪汇报后，不料马上接到的便是松下幸之助严厉的批评信：想想现在的松下电器公司和你的身份，我不管是什么理由，用3日元买一个麻蚊帐是不行的，1日元左右的棉蚊帐就应该足够了，奢侈是绝对不允许的!
松下幸之助认为，如果老板发现部下有某些细小的不良行为，就要对其进行忠告，因为小的不良行为会带来大的损失。有的部下发牢骚说：“我们老板对这一点小事都斤斤计较，真是太小气了。”在这种情况下，老板千万不要对他们妥协。
当年末大扫除的时候，松下幸之助看到地上扔着几根短的铅笔头，于是，他把财务部长叫来，并让他把铅笔头捡起来。松下幸之助的这种行动使得手下对勤俭节约有了新的认识，大家想，连经理都这么节约，自己今后一定要注意。
松下幸之助还语重心长地告诫大家：如果不看重小的浪费，那么日积月累就会造成大浪费，无论任何公司都是不允许浪费的。为了避免造成巨大的浪费，老板就不应当允许有小的浪费存在。如果对部下的一些不好的行为不进行警告，人们就很容易养成不良的习惯，而且很难纠正。所以，要在坏习惯形成之前，就帮助他们改正过来。
企业在经营管理中，应力求俭约，争取使消耗达到最低限度，让每一种费用都发挥出应有的最大作用。企业落实勤俭节约的精神，处处“锱铢必较”，容易给人以“悭吝”、“小气”的印象。但这种“小气”意识和行为，是企业走向成功所不可缺少的关键因素。世界上不少著名的大企业家就是靠“小气”起家和发展起来的，也正是依靠“小气”达到今天称雄市场的地位。日本丰田汽车公司就是其中的一例。
丰田汽车公司创建于1933年，它的前身是丰田自动纺织机械公司。开拓人丰田佐吉的儿子丰田喜一郎在1938年建立起丰田汽车厂，但他不善理财，致使产品生产成本过高，再加上其他问题，造成公司在“二战”后债台高筑。至1950年，这家只有2�1亿日元资本的公司，负债额高达10亿日元。于是丰田喜一郎引咎辞职，丰田佐吉委派丰田纺织机械公司时的副总经理石田退三接任。
石田退三一上任就倡导节约风尚，能省则省，能俭则俭，如厕所用水要节约；笔记用纸写完了，反面做便条纸；手套也是破一只才能换一只，如此等等。石田退三的这些举措被一些人讥之为“小气”，丰田“小气”的名声也随之远扬。但是在“小气”名声之下，丰田汽车公司的生产成本却降低了，销量也扩大了。经过60多年的艰苦努力，已经成为日本企业界的“皇冠”，成为日本企业界公认的获利润额最高的企业。而媒体普遍认为，丰田公司获得高额利润的诀窍之一，就是始终把杜绝浪费当作经营管理的重要目标。
“丰田生产方式”的发明者大野耐一曾经强调说过：“丰田生产方式的目标，在于彻底杜绝企业内部的各种浪费，以提高生产效率。”杜绝浪费，对企业来说是至高无上的命令。丰田公司所以能在杜绝浪费方面成绩斐然，可以归结为8个字：“重视、坚决、明确、具体”。现代化大企业中的浪费是存在于多方面的，丰田公司下力量调查分析了过量生产、加工制作、窝工待料、残次废品、库存积压、投入运输和材料储备等各方面的严重浪费之后，得出结论：“最大的浪费是盲目地追求速度和产量，造成过量生产的浪费。”于是，他们在生产过程中，坚持做到生产量与需要量统一协调，力争使库存率等于零，实行“无库存生产”。
同时，在公司内提倡“爱厂”和节约精神，加强对职工的训练，改进操作方式，挖掘设备潜力。引进技术时，充分考虑经济效果，绝不盲目引进。一旦发现了浪费，决不轻易放过，彻底清查出根本原因，对症下药，措施明确，要求具体，直到确认不会再发生同样的浪费，否则，决不罢休。比如，在调查车间生产情况时发现，有些工序之间不够协调。工人们都想多加工一些零件，而不管下个工序能否到位，结果使有些中间产品要送进仓库，这就无形中增加了运动工作和仓储的费用，至少要造成25%的浪费。从表面上看个别工序超额完成了任务，实际上是得不偿失。针对这种情况公司实行了“卡班”制。即如果某个工序进度超过了下个工序，就把它的人员抽出一部分去干别的。
丰田提倡在制造和设计上也应勤俭节约。工程师们去掉丰田车上不必要的附件，精简内部结构，想办法使同样的零件用于更多的车型，或者干脆取消这些零部件。结果，公司将其成本降低了。丰田再次决心设计和建造朴实、可靠、平凡且“物有所值”的汽车。这种车使丰田享有盛名。
几十年来，丰田公司的精打细算已经变成了一种习惯。有人认为，丰田的精细，甚至到了吝啬的程度，无论哪个部门、哪项生产，总是要想尽一切办法节省开支、降低成本、提高生产效率，达到增加经济效益、积累资金的目的。
企业经营实施“锱铢必较”的谋略，应力求事事精打细算，从一分钱、一度电、一滴油、一两棉纱算起。“锱铢必较”不仅是理财问题，算得好，日积月累，它也会成为一条重要的生财之道。
上篇日本人经营之道 二领导以身作则身先士卒
对于企业来说，老板是一个特殊人物，老板的行为往往对员工起表率作用。松下幸之助认为，要提高商业效益，首先老板就要以身作则，起好带头作用。让部下从刚一开始参加工作，就培养敬业的好习惯。
日本企业家土光敏夫认为，老板以身作则的管理制度不仅能为企业带来巨大的经济效益，而且还是企业培养敬业精神的最佳途径。
日本东芝电器公司是当今世界上屈指可数的名牌公司之一。但是，二十多年前，东芝电器公司因经营方针出现重大失误，负债累累，濒临倒闭。在这个生死关头，东芝公司把目光盯在了日本石川岛造船厂总经理土光敏夫的身上，希冀能借助土光敏夫的“神力”，力挽狂澜，把公司带出死亡的港湾，扬帆远航。
土光敏夫在领导管理方面具有大将风范。早在二战结束时，负债累累、濒于破产的石川岛造船厂毅然挑选了土光敏夫出任总经理。土光敏夫分析了国内外形势，得出了一个结论：困难是暂时的，经济复苏必然会来临，而经济复苏离不开石油，运输石油又离不开油轮，油轮越大则越“经济”。为此，土光敏夫果断决策：组织全体技术人员攻关，建造20万吨巨型油轮。由于从来没建造过这样大的油轮，全厂员工信心不足。土光敏夫不断地与各级管理人员促膝交谈，鼓舞士气。为了集思广益，土光敏夫创办内部刊物《石川岛》，让全厂员工随意发表意见。土光敏夫还建立目标管理制度，把全体员工的利益、荣辱与造船厂的利益、荣辱紧紧联系在一起，终于造出了20万吨级油轮，使造船厂摆脱了困境。
土光敏夫从一开始就把造船质量放在第一位，1950年，一艘高速巨轮在驶出船坞时撞在了码头上，码头被撞坏，巨轮只有些轻微损伤，经检查后，一切正常。这件事传出后，世界各地的船商都看好石川岛的船，购买新船的订单接连不断，石川岛从此称雄世界，土光敏夫也从此载誉世界。
东芝公司担心的是：土光敏夫的事业如旭日东升，他会抛弃一个成功的事业而进入一个负债累累的企业出任“社长”吗?令东芝惊异的是，土光敏夫立即作出响应：“没问题!”
土光敏夫就任东芝电器公司董事长所“烧”的第一把“火”是唤起东芝公司全体员工的士气。土光敏夫指出：东芝人才济济，历史悠久，困难是暂时的，曙光即在前面。土光敏夫说：“没有沉不了的船，也没有不会倒闭的企业，一切事在人为。”在唤起东芝公司全体员工的信心后土光敏夫大力提倡毛遂自荐和实行公开招聘制，想方设法把每一个人的潜力都发挥出来。
有一次，土光敏夫听业务员反映，公司有一笔生意怎么也做不成，主要原因是买方的课长经常外出，多次登门拜访他都扑了空。土光敏夫听到这种情况，|Qī-shu-ωang|沉思了一会，然后说：“是吗?请不要泄气，待我上门试试。”
业务员听到董事长要亲自上门推销，不觉大吃一惊。一是担心董事长不相信自己的真实反映；二是担心董事亲自上门推销，万一又碰不到那位课长，岂不是太丢一家大公司董事长的脸。但土光敏夫并不考虑那么多，也不顾及什么面子问题，最重要的是能够做成生意就行。
第二天，他真的亲自来到那位课长的办公室。果然，也是未能见到那位课长。但他并没有马上告辞，而是坐在那里等候。等了老半天，那位课长才回来。当他看了土光敏夫的名片后忙不迭地说：“对不起，对不起，让您久等了!”
“贵公司生意兴隆，我应该等候。”土光敏夫毫无不悦之色，相反微笑着说。那位课长明知自己企业的交易额不算多，只不过几十万日元，而堂堂的东芝公司董事长亲自上门进行洽谈，觉得赏光不少，于是很快就谈成了这笔交易。最后这位课长热切地握着土光敏夫的手说：“下次，本公司无论如何一定买东芝的产品，但唯一的条件是董事长不必亲自来。”
土光敏夫认为，以董事长之尊从事推销是理所当然的事，不会因此有失身份。当然，管理者亲躬亲为，只是一种示范行为，并不是每笔交易都需要。
土光敏夫还大力提倡敬业精神，号召全体员工为公司无私奉献。土光敏夫的办公室有一条横幅：“每个瞬间，都要集中你的全部力量工作。”土光敏夫以此为座右铭，他每天第一个走进办公室，几十年如一日，从未请过假，从未迟到过，一直到八十高龄的时侯还与老伴一起住在一间简朴的小木屋中。
土光敏夫有一句名言：“上级全力以赴地工作就是对下级的教育。职工三倍努力，领导就要十倍努力。”如今，日本东芝电器公司已经跻身于世界著名企业的行列，它与石川岛造船公司同被列入世界100家大企业之中。这与土光敏夫以身作则、身先士卒的管理制度是分不开的。
上篇日本人经营之道 二顾客至上提供完美服务
松下幸之助说过：“生意是为服务社会而存在的，而服务的报酬就是得到的利润。如果得不到利润，表示对社会的服务不够，因此，只要服务完善，必定会产生利润。”松下认为，生意的成败，取决于能否使第一次购买的客户成为固定的长客，这就全看你是否有完美的销售服务。
营销是企业经营的重要一环，而服务又是这一环节的关键。松下幸之助认为，销售的基点应建立在顾客满意的基础之上，要使顾客满意，必须价廉物美，再加上优质服务。松下曾言：“不论是多好的顾客，若缺乏完整的服务，就无法使顾客满意，并且也会因而失掉商品的信用”。松下对于服务的独特见解，可从以下介绍有个大致了解。
生意要在服务所及范围内做。譬如有五件事，如只能做好三件事，就只做三件事。倘若对于销售产品不能提供完全服务，就应考虑缩小商品销售范围。
多样的服务方式。有时以笑容当作服务，有时以礼貌当作服务，甚至有时可通过更确实的工作为别人服务。员工向在公司碰到的每个人致意，而且要向走在路上的人们致意。这样做是因为，这些人或者已经是公司的顾客，或者都是公司潜在的顾客。
把顾客的责备当成神佛之声，不论责备什么，都要欣然接受。要听听顾客的意见，倾听之后要即刻有所行动。这是做好生意绝对必要的条件。
花一元钱的顾客比花一百元的顾客对生意兴隆更具有根本的影响力。人往往对购买额较高的顾客殷勤接待而怠慢购买额较低的人，要记住，能热情接待一个购买电池或修小故障的顾客，他必然会成为你的永久顾客，不断为你引进大笔生意。
不要强迫推销。不是卖顾客喜欢的东西，而是卖对顾客有益的东西。要做顾客的采购员，为顾客考虑哪些东西对他有帮助，但也要考虑他的嗜好。遇到顾客前来退换货品时，态度要比原来出售时更和气。无论发生什么情况，都不要对顾客摆出不高兴的脸孔，这是商人的基本态度，持这种原则就能建立美好的商誉。
决不二价。对杀价顾客就减价，对不讲价顾客就高价出售，这种行径对顾客是极不公平的，无论是什么样的顾客，都应统一价格。
商店缺货要不得。一旦缺货，则应立即补救，并郑重地道歉，说“我们补寄到府上”，要记得留下顾客的地址。注意新闻广告和报道，要了解顾客正热衷于什么商品。
松下认为，售前的奉承不如售后的服务，这是制造永久顾客的不二法则。松下公司的一位顾客买的电视机出了故障，由厂家保修。如果就这样把电视机搬走修理，对顾客相当不便。出于对顾客的考虑，松下公司就送了一部电视机让顾客代用，使他们不因保修而耽误了收看节目。然后，尽快地将电视机修好送回，而且不取分文。松下公司这种出色的售后服务所体现的“自掏腰包为顾客”的精神为公司赢得了良好信誉和客户的信赖。
日本的大荣公司是日本两大百货公司之一，正是秉持“一切以顾客为中心”的经营理念，公司从初创时只有13个职工、营业面积不过50平方米的小百货公司扩展到经营糖果、饼干等食品和百货的大集团百货公司。
“更好地满足消费者对商品的需要”，这是大荣公司对“一切以顾客为中心”的最精辟的阐述。他们认为，凡是消费者所需要的商品，只要是价廉物美、供货及时，总能够卖得出去，依据“一切以顾客为中心”的决策，他们做的重要的一点就是满足消费者对价格的要求。他们打破了意义上的进货价格加上利润和其他管理费作为零售价格的通常观念，着重了解消费者可以接受的价格。大荣公司还把所经营的商品整理归类，按合理的计划和适宜的方法进行批发、零售。
以经营衬衫为例。其他商店一般以统一样式分为大、中、小三种规格，不同规格具有不同价格。而大荣则与生产厂方协调一致，确定一个消费者满意而产销双方又有利可图的采购价格，因而很受消费者欢迎，使大荣公司树立起了良好形象，销售额也随之巨增。
大荣公司“一切以顾客为中心”原则指导下的又一高招，就是和生产者相互配合，采取联合标名策略。所谓联合标名，即大荣公司对质优价廉、享有良好声誉的生产厂家，采用在商品上标有生产厂家与大荣公司的名称。同时，大荣公司从这些厂家进货时，一律采取现金结算方式以支持这些工厂的生产。这样，秤杆两头皆得益，作为秤杆的大荣公司自是最大的受益者。
大荣公司的高明之处，就在于贯彻“一切以顾客为中心”的指导方针，由此促发经营妙招的层出迭现。可以说，没有“顾客至上”的理念，便不会有始终围着顾客打转的正确的决策思维。大荣公司的例子仅是日本企业界的沧海一粟，但我们也能从中窥知一斑。
以上所述，只是日本人“顾客至上”理念的一些内容表现，而并非全部。在现代激烈的商战中，谁能打好服务战，谁就更容易成功。而要想打好服务战，就要求一切经营者都必须牢固树立“顾客至上”的观念。
为顾客服务，决不是一时兴起、心血来潮，而是一项持之以恒的工作。公司领导人必须经常地、不断地向员工宣传、灌输“顾客至上”理念，并制定切实有效的奖惩措施。商家要真正做到这一点，如没有这种理念的深入扎根，没有平常时时处处为顾客着想的实际行动，则是无法企及的。
中篇美国人经营之道 一中篇美国人经营之道
在美国，有人将社会上形形色色的不同行业和职业概括为红、黄、黑三道。红代表官道，黄代表商道，黑代表学道。在商业精神塑造的美国社会，人们最为推崇商道，信仰“金钱万能”，热衷于努力工作、经商赚钱，有了钱，一切名誉、地位、权力都可以得到了。难怪美国第30任总统卡尔文·柯立芝说，“美国人的营生就是做生意。”美国建国不到200年的历史时期，在飞速发展的工商时代建立其属于自己的完善而独立的商业思想库。
中篇美国人经营之道 一商道一以变应变顺应时势
在急剧变化的年代，变是唯一不变的真理。商界充满着机遇和挑战，情况变化了，如何巧于周旋以变应变?在科学技术日新月异的今天，因循守旧的人在变化的局势下很难有所转机，唯有适应时势的需要而革故创新，才能抓住商机，成为行业的先锋，获得更多的财富。
中篇美国人经营之道 一经营就是要以变应变
社会不断变化更新，人们的消费心理也在不断改变与更新，今日的方法明天就会过时。经营者必须要接受环境不停变化的事实，要有创新意识，紧跟上时代的步伐，以变求胜。
美国商界有句格言：“经营就是要以变应变”。戏法人人会变，各有巧妙不同。在各种市场竞争环境变化挑战面前，经营者要有变通的本领，以万变应万变，想顾客之所想，急顾客之所急，帮顾客之所需。
美国纽约的梅西百货公司是全世界最大的百货公司之一，该公司历经一个多世纪盛行不衰，有什么秘诀呢?
梅西百货公司为了适应市场采取了多种经营方式：用现款买便宜货；信用卡购物；家具模拟房屋陈列等等。梅西百货公司在适时而变、适应顾客需要变化的同时，还积极地研究自己的顾客，以便能采取积极的措施让顾客满意。
梅西百货公司的市场调研人员发现，自己的最大宗顾客是中等收入的人士，尤其是这类家庭的主妇。经过对这类人的研究，梅西百货公司发现这类人至少有五个特点：
一、她们中有较多的人接受过高等教育，而且又受旅行见闻、妇女杂志、电视、电影的影响较多，因此，她们对于现代家庭和时装世界有着更多的了解。
二、她们有较全面的价值观念，仅用“便宜”两字根本不能吸引住她们。
三、她们都很忙碌，购物不再是她们主要的消遣和过日子的方法，她们希望又愉快又节省时间地买东西，然后好去做别的事情。
四、她们有较多的存款，但总是不愿意花现款，而希望只晃一下信用卡就可以取走所需要的商品，然后在月尾付款。
五、她们对服务态度要求很高，她们如果发现有几块钱的账面错误，或者在家中等了一天货品都不按时进来，或打电话订货花了半小时，或者按登载的广告，在上午十点提前赶来买货却在货架上选不到东西，或者找不到售货员……那么，她们下次就不会再来了，而且她们还会把她们所受的委屈和吃到的苦头，告诉她们周围所有的人，叫嚷得无人不知无人不晓，闹得满城风雨。
针对这些特点，梅西百货公司随之采取灵活而有效的服务措施。梅西百货公司的所有出口都是设在显眼和方便的地方；把停车场设置得很宽敞，顾客可以很快地找到商店，顺利地停车走进店门；他们还设计出新式结构的商店，顾客想到第几层买东西，都可以驾车停到那层楼旁边的停车场。
对于服务员，梅西百货公司也做了特别的规定：顾客可以自做决定，可自由选择商品，若需要服务员则应随叫随到，对于以选择为乐的顾客，服务员不要在旁边罗嗦和不耐烦，应让她们自由尽情地选择；对于购买贵重物品像宝石、裘皮，甚至照相机、电视机等的顾客，服务员应耐心地解答顾客的咨询，给她们提供帮助，让她们买得称心如意。
为了在商店内展示出更多种类的样品，让顾客有更大的选择余地，顾客选定货样后由仓库送货上门，以减少顾客携带商品赶路的一切麻烦。为了适应郊区顾客的晚上购物的特点，梅西百货公司便改变了自己的营业时间；营业时间定为一周六天，每天从上午十点到晚上九点三十分。
此外，梅西百货公司在商店内设置了电影戏剧等购票亭，以便顾客购物和娱乐两不误。他们还赞助举办音乐会、跑马比赛等；在商店中建立活动室，举行当地居民聚会、时装表演等活动；商店旁边还建起自动供应和修补中心，顾客来商店买东西的同时，可以把汽车寄下修理，待购物完毕后汽车也就修好了。
总之，市场在变化，顾客的心理也在不断变化，梅西百货公司的经营方式也会随之不断变化。这就是梅西百货公司盛行不衰的秘诀。
经营方式的变与不变均取决于消费者的需求。当顾客依然情有独钟时，你想变也变不了；而当顾客爱好转移时，你不变也得变。一个成功的企业家其高明之处就在于能敏锐地觉察到消费需求变化的端倪，适时采取新对策。
1984年，大西洋少女航空公司以取消头等舱服务向传统逻辑发起挑战。当时大多数航空公司的利润来源于商务舱而非头等舱，头等舱只是一个成本创造大户。少女航空公司发现了机遇，决定取消头等舱服务，把节省下来的费用用于增加商务舱乘客的价值。
公司采用了宽大的斜卧睡椅式座位，把商务舱的乘坐舒适度提高到远远超过行业平均标准水平，又为出入机场的乘客提供免费接送服务，起初是由专门司机驾驶的大轿车，后来为了给商务舱乘客节省在拥挤的城市交通所费的时间，改为一种豪华双轮专用摩托车。
在做了这些基于产品和服务平台的革新之后，少女航空公司不仅吸引了商务舱乘客中的很大一部分，而且还把其他公司的一些经济舱乘客和头等舱乘客给拉了过来。这期间其他公司并没有静观其变，少女航空公司基于服务平台又进行了一次价值创新。
少女航空公司发现，大多数商务舱乘客都想充分利用起飞前和飞行中的时间，而且在经过了长时间空中旅行之后，他们想在办事之前重新收拾一下自己，换一下弄皱了的衣服。ｗωｗ奇Qìsuu書com网因此，公司设计了休息室，乘客可以在那里熨平皱衣服、冲澡、按摩、使用高档办公设备。这些服务使繁忙的商务人员可以有效利用他们的时间，下飞机后也可以不必先去旅店而直接就去办事，这给乘客带来了极大的价值，也为公司吸引了更多的顾客。公司的人均销售额在本行业内是名列前茅的，而每乘客公里的成本则是全行业最低的几家公司之一，价值创新使公司进入了一个良性循环，成了一个坚持不懈的价值创新公司。
上述案例说明，任何一种传统陈规在给我们带来巨大收益的过程之后，便慢慢地变成了一种阻碍我们发展的绊脚石，所以超越传统的精神便更值得赞赏。
中篇美国人经营之道 一在新奇上面下足功夫
如今，做什么行当都能赚钱，只要不断创新，在新奇上面下足功夫。人们大多都有一种求新的欲望，如果你把握了这一点并努力为此做事，那么你的事业就会不断发展。
彼得森出生在纽约一个贫穷的家庭，16岁时到一家珠宝店当学徒。这家珠宝店在当时的纽约小有名气，老板卡辛是纽约最好的珠宝工匠之一，那些有钱的贵夫人、太太、小姐们对卡辛的名字就像对好莱坞电影明星一样熟悉。
卡辛手艺超群，凡经过他手镶嵌的首饰都能卖很高的价钱。彼得森跟着卡辛学琢石头和磨宝石，一学就是3年。这3年中，他从一个少年走向了沉稳、成熟，也在磨炼中锻炼了自己的技艺。
1935年秋，是彼得森创业生涯中的一个重要转折点。一天上午，一个陌生人敲开了彼得森的门，来人很客气地做了自我介绍，说他名叫梅辛格。这个名字对于彼得森来说，简直是太熟悉了!还在他当学徒时就知道梅辛格是最精明的首饰批发商。卡辛当时对他说过的话还记忆犹新，“不论多少贵重的首饰，不经梅辛格的手是很难卖出好价钱的”。虽然彼得森没见过梅辛格，但彼得森对梅辛格的敬畏和崇拜已经是很久了。
梅辛格此次来找彼得森，是为他在纽约地区的销售网长期订货的，这正是彼得森梦寐企盼求之不得的。当梅辛格得知彼得森的手艺是跟卡辛学的，就更加信任，他授权彼得森按照自己的想法设计，按照自己的方式加工，不受别的条件的约束，为彼得森充分发挥自己的聪明才智提供了机会。
彼得森对梅辛格的订货从不马虎，每一件产品都必须亲自经过反复核对检查才敢出手，即使一点小小的纰漏，也必须多次返工，直到满意为止，他成为梅辛格的特约供应商。同时他的手艺得到上流社会的承认，名声大噪。找他的人越来越多，他一个人实在应付不了这些工作。
不久，彼得森与另一个合伙人创办了“特色戒指公司”。由于订婚戒指的生产由来已久，要想在经营上生意兴隆，就必须有自己企业的经营特色。怎样才能闯出自己的特色呢?经过多方面的考察，彼得森在订婚戒指图案的表现手法上动脑筋。
象征着爱情的首饰大多以心形构图，这已为广大消费者所公认和接受，彼得森也不例外。可在构图的表现手法上，彼得森就表现出了自己的独特领会：把宝石雕成两颗心互抱状，表示一对恋人心心相连；用白金铸成两朵花将宝石托住，表示爱情的美好与纯洁；两个白金花蕊中各有一个天使般的婴孩，一个是男婴，一个是女婴，手中牵着拴在宝石上的银丝线，以此祝福新郎新娘未来的美满幸福小家庭……
仅这一设计就能看出彼得森独具匠心了。然而，彼得森的匠心独运之处还不止这些。他做的戒指表面看是一样的，其实没有相同的，奥秘就在男女婴所牵的银丝线上。那银丝线上有许多类似多股绳搓在一起的皱纹，实际上是手工镂刻出来的，“皱纹”的数目可以随意增减，这样就为购买者留出做记号的余地，例如男女双方的生日、订婚日期、结婚年龄或其他私人秘密，都可以通过银丝的“丝纹”多少表示出来。这一成功的艺术设计为彼得森的事业打下了良好的基础，生意渐渐兴隆起来，他从加工工业过渡到自产自销。
1948年，彼得森又发明了镶戒指的“内锁法”，那是因一次加工引起的。一个有钱人慕名来找他，那人拿出一颗蓝宝石，求他镶一枚与众不同的戒指，准备送给一个女影星做生日礼物。彼得森知道，再在图案上下功夫是不会有什么惊人之举的，只有在那颗宝石上打主意。这只有改变传统镶嵌一条路可走。经过一个星期的研究试验，他发明了新的连接方法——内锁法。用这种方法制造出的首饰，宝石的90％暴露在外，只有底部一点面积像果实与花蒂那样与金属相连接。
功夫不负有心人!这项发明很快获得了专利，珠宝商们争相购买，彼得森没花本钱就赚了大笔的技术转让费。那个女影星实际上也成了他的义务广告员了。崇拜电影明星的妇女们得知这枚戒指出自彼得森之手，都不惜花大价钱请他做首饰，她们以拥有彼得森亲手制作的首饰为荣耀。
在荣誉面前，彼得森的进取心有增无减，他不断地观察和研究戒指的构造，终于在1955年，又发明了一种“联钻镶嵌法”。采用这种方法把两块宝石合在一起做成的首饰，可使1克拉的钻石看起来像2克拉那样大，这对大多数消费者来说是极具有吸引力的。佩戴天然钻石首饰已成为可及的事了，花不太多的钱，一样可以取得光彩的效果。
正是这些独出心裁的设计所起到的新奇效果，使得彼得森的事业取得长足的进步，生产规模不断扩大，人员大量增加。在艰苦的奋斗中，彼得森也赢得了人们的尊重和敬仰。可以说“特色戒指公司”能在激烈的竞争中扶摇直上，不能不归功于彼得森的发明创造，不断更新。钻石大王就这样一步步走向事业的顶峰。
做生意不能只沿着一条路走下去，不创新、不前进，最终会被时代发展的大潮所淘汰。商人要想保持事业长盛不衰，就必须随时进行自我更新。自我更新不仅仅是产品的创新，还要有管理上的创新，以适应不断变化的市场需求。
中篇美国人经营之道 一唯有变者才能生存
如今，我们处在一个不断变化的时代，科学技术在飞速发展，企业经营环境处在不断改变之中，全球化的市场也发生着不断的变化，这都不断地向企业提出了新的挑战。应对这一切挑战的秘诀就是创新。
固步自封的人无法应付棘手问题，必然会把自己带入一个动乱的世界。在当今激烈竞争的市场上，没有一项产品能永远占据市场。企业要想持久地占领市场，必须把产品开发作为企业生存发展的关键。只有产品不断更新换代，才能适应不断变化发展的市场需求，以及科学技术迅速发展和产品周期不断缩短的趋势，否则，难免会在竞争中败北。
胜家公司是美国第一家跨国经营的公司，也是世界上最早的跨国公司之一。胜家公司是创始人米顿·胜家靠生产缝纫机起家的，它所生产的带着红色“S”标志的“胜家”缝纫机曾经风靡全球。
20世纪40年代是胜家公司的黄金时期，世界上每三部缝纫机就有两部是“胜家”牌。然而，1986年，这家最古老的缝纫机制造商却沉痛宣布：公司不再使用“胜家”商标，而且也不再生产缝纫机了。一个享誉世界、古老的品牌为何落得如此下场?
察其原因，就是没有跟上时代的步伐。胜家公司的领导者在缝纫机市场取得统治地位后，对胜家传统产品过分信赖，同时又固守以往“质量是企业的生命”的观念，不进行产品的更新换代。20世纪80年代了，他们仍生产着19世纪设计的产品。
当胜家静止不前的时候，其他的竞争者却在不断地开拓进取，纷纷开发出适应时代潮流的新产品。如日本开发出会“说话”的缝纫机，一旦操作失误，缝纫机就会发出声音提醒改正。英国推出了能自动播放优美音乐的缝纫机，瑞典则生产出“电脑缝纫机”，它可以根据布料的特性，自动地将缝法、针脚长度、缝纫密度等调整到最佳状态。
“胜家”所持质量观念也远远地落后于时代了。质量不仅仅是指结实耐用了，它已发展到包括外观设计、造型、包装、功能等等方面。本来，凭着胜家公司的市场地位和形象，它完全可以在市场变化时领先一步，抢先推出新产品，然而胜家公司领导人的错误认识和做法终于跟不上时代了。就这样，辉煌一时的胜家公司被时代淘汰了。
与胜家公司不同的是，通用电气却通过不断变革来适应时代的发展要求，因而一直保持世界领先地位。通用电气的变革制胜有杰克·韦尔奇很大的功劳。
20世纪80年代初期，杰克·韦尔奇走马上任时，通用电气看起来正是美国最强大的公司之一，它既没有处于危机的剧痛之中，也没有被不时折磨大公司的诸多弊病所困扰。然而，韦尔奇一上任便指出：应该把通用电气公司放在“全球性经济环境”中来思考其未来，要为进入下一个世纪做准备。以他当时的话来说，就是“2000年后能否与国外公司竞争，是我们从现在起，每一天都必须考虑的问题”。
韦尔奇进一步指出，“在这个越来越小的世界上，胜者和败者的界线日趋分明，在这里没有‘还过得去’的企业的位置”。他觉察到他面临的是一个不确定的未来，考虑到这些，韦尔奇担心通用电气的竞争者会因此而变得强大起来，他希望通用电气变得更有竞争力。为了达到这个目标，韦尔奇感到他需要一个流畅的和进取的通用，这意味着当时的通用将简化为一个较小的却反应灵活的通用。
1983年，韦尔奇不顾重重反对，做出决策，放弃通用的家电事业。放弃生产烤面包机、电熨斗和风扇，对于通用电气的员工来说，实在是痛心之极。自从通用电气公司于1905年起开始销售第一台烤面包机开始，小家电就成为通用电气公司标志之一。这个受美国人钟爱的通用电气公司生产的电熨斗、时钟、烤面包机、果汁机、咖啡壶和吹风机上，曾经一度被视为美国现代家庭的象征。在某些通用电气公司员工的心里，它是结合通用电气公司和数百万美国消费者的标志。
员工们质问韦尔奇的决定：你怎么可以抛弃小家电事业?那是通用的根基!是这些产品使这家公司在这片土地上得以家喻户晓，该业务是通用集团中的核心部分。任何时候，只要一位家庭主妇把一台通用烤面包机、咖啡壶或者蒸汽熨斗放在家里，通用电气的名字就在那里，怎么能自己把自己的牌子砸了呢?
然而通用的小家电事业虽然为公司创造了往日的辉煌，但韦尔奇认为它对于通用的未来却无足轻重，通用不可能指望小家电行业使公司壮大发展。因此，韦尔奇简单地反驳道：“在21世纪，你是停留在烤面包机的生产上，还是选择生产CAT扫描仪呢?”
韦尔奇告诉员工：“我们的实力会在诸如小家电制造这类事业中削弱”，“你可能会研制出一种实用的新型的电吹风机，整个中东地区的人们也会研制出一种更为廉价的同类仿制品。通用的优势是技术，是它的高科技研究力量，是它的资金实力……我们有能力动用上亿美元花费几年时间研制出新一代的飞机发动机、汽轮机、塑胶制品、影像医学设备，这类业务的共同的特征是：高科技含量、高开发成本、持久的生命力。”听了这些话后，通用电气的员工们不说话了。
抛弃小家电事业部，经过一系列重组，杰克·韦尔奇创造了一个充满竞争力的新通用电气，他本人也因辉煌成就成为当今世界经理人的偶像。
时代变，我们也变，只有不断追求改善和变革才能走向成功。领导者要能够持有“以变化求胜”的态度去领导企业，其实这就是一种变革思维。
中篇美国人经营之道 一创新是做大的唯一出路
培根在300年前说：“不愿用新式疗法的人必见新灾，因为时间正是伟大的改革者”。经营者要看清形势，通过各种手法灵活应变，与时俱进。只有跟紧变化，适应现实的需要而不断变换经营模式，不断求新、求异、求变，才能因时而定，因人而定，在经营中充满生机活力，变得更大、更强、更具竞争力。
以前，美国的飞机制造业，波音公司和道格拉斯公司正代表了两个极端，一个是放眼未来，一个是目光短浅；一个是大胆创新，一个是谨小慎微；一个是把长期优势看作首要任务，一个是把短期利益当成优先选择。道格拉斯飞机公司的“近视眼”使得它总是那么“吝啬、保守”(《商业周刊》的评论)；“近视眼”使它做出了放弃研制新一代商用喷气式飞机的决定；“近视眼”使得它处处落在波音公司的后面。
早在第二次世界大战期间，美国空军要求制造多引擎轰炸机的时候，一些飞机制造公司都把多引擎一词解释为双引擎，唯有波音公司雄心勃勃地突破技术难关，设计出了四引擎的巨型轰炸机。“空中堡垒B17”就是该公司的最佳杰作，数年间就生产了12731架，在对德战争中发出了无比的威力，波音之名也由此让世人知晓。
不久，波音又推出了B29重型轰炸机，共制造了4000架，投下了17万吨炸弹及燃烧弹，在日本广岛和长崎投下原子弹的也是这种飞机。因大量制造轰炸机，促使波音公司的业务得到迅速发展。大战末期，其营业额竟高达6�088亿美元。波音公司因此被人称为“不知后退的勇夫”，“像条野牛在向前狂奔”！
从20世纪50年代起，波音公司又集中技术力量，研制并大量生产八引擎的超级空中堡垒B52轰炸机，这种飞机在越南战场上成了最活跃的角色。与此同时，波音公司着力研究喷气飞机。他们认为，随着世界形势日趋向和平方向发展，除了制造用于战争的军用飞机外，还应大力发展民用喷气客机。
当时美国总统肯尼迪曾说：“蜗牛步子的航空事业，有损美国的威信。”美国政府决定制造超音速喷气客机，估计需要资金45亿美元，拟定仅由一家公司负责，由政府辅助90%的资金。当时有不少飞机制造公司竞相争取这一生意，但激烈竞争的结果，唯有波音公司得到了这项任务，因为几乎在同时，他们已投资1600万美元在锐意研究了。1958年10月，他们首先推出了波音707，并立即交给泛美航空公司在纽约和伦敦之间的航线上试航。
当时，道格拉斯公司也积极竞争，决定迎头赶上，但他们在时间上迟了整整两年。1961年，波音公司又推出了波音727和737，使道格拉斯公司望尘莫及。当其他公司拼命追赶之时，波音公司又推出了超大型喷气客机747，这种飞机可载客490人，若改货物可载1000吨。波音公司始终在技术领域中占尽先机，在航空界中一直占有绝对的优势。
半个世纪过去了，道格拉斯公司在20世纪70年代就不得不同麦克唐纳公司合并，成了“麦道公司”的一部分。而到了1997年，波音又兼并了麦道，并且两家合并了之后，新的公司仍叫波音，而麦道永远消失了。美国波音飞机公司靠技术领先于竞争对手，抓住一个又一个机遇，成长为全球第一大飞机制造商。
美国著名管理大师杰弗里说：“创新是做大公司的唯一出路。”我们面对的世界，不是一个固步自封的世界，而是一个充满竞争的世界，而这种竞争主要是创造力和创造性的竞争，唯一持久的竞争优势是来自比竞争对手更快的革新。所以，现实的情形是要么革新、不断创造，要么就是死亡和破产。菲尔·奈特的不断革新之路终于使他开创了鞋类王国。
1964年，菲尔·奈特在家乡美国俄勒冈州龙金市与田径教练鲍尔曼合伙开办了一家蓝带体育用品公司，开始自己制造运动鞋。1972年，为了扩大公司在美国社会的影响，奈特改用希腊神话中胜利女神的名称，正式把“蓝带体育用品公司”改名为“耐克公司”。奈特还买下了一位技术员发明的新型运动鞋的专利权，加以改进后命名为耐克运动鞋推向了市场，受到热烈的欢迎。
20世纪70年代末期，随着生活节奏加快，跑步健身逐渐成为美国人的时尚，这种时尚的流行，对耐克的产品更新影响甚大。耐克公司已注意到普通大众对运动鞋的需求是一个巨大的潜在市场，不仅仅要博得运动员对耐克鞋的好感，而且要让普通大众也喜爱耐克鞋。奈特已把这种观念深入到耐克的新产品开发之中。在奈特的策划下，一种适合普通大众的跑步鞋被推向市场，受到欢迎，市场占有率高达50％。
奈特认为不能只管吃老本，要在原有的运动鞋的基础上，投资研究适合不同年纪的人的运动鞋，留心他们到底喜欢什么样的款式，针对他们的喜好去设计，而他也发现到运动鞋消费模式的变化：对于流行品牌运动鞋，中产阶级比谁都热衷于购买，他们的消费能力比较高，重视生活品味和素质，喜欢一些较为优质的运动鞋，更加轻巧、舒适，更加美观，而牌子也当然要知名。
鉴于此，提高运动鞋的档次，生产质量更佳而更昂贵的运动鞋成了奈特下一步要做的事情。为此奈特投入了巨额研究经费，造出了上百种新型运动鞋，满足了顾客的需求。因此，耐克击败了所有的竞争对手，包括当时占统治地位的阿迪达斯公司。
在运动鞋市场获得成功之后，1981年，奈特进一步把鞋的种类扩展，生产更多元化的鞋类产品。公司向运动鞋以外的鞋类市场进军，包括轻便的小童鞋、工作鞋等，结果公司的利润如同滚雪球一样越滚越大。
很早以前，奈特就开始重视研究开发和技术革新工作，公司致力于寻求更轻、更软的跑鞋，并让它不但对穿用者有保护性，也给运动员——世界级运动员或业余爱好者——提供跑鞋工艺所能制作的最先进产品。
奈特重视研究和开发新产品的程度简直令人吃惊，他雇用了将近100名研究人员，专门从事研究工作，其中许多人具有生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关领域的学位。公司还聘请了研究委员会和顾问委员会，其中有运动员、教练员、运动训练员、设备经营人、足病医生和整形大夫，他们定期与公司见面，审核各种设计方案、材料和改进运动鞋的设想。其具体活动有对运动中的人体进行高速摄影分析、运动员使用臀力板和踏车的情况分析、有计划地让300名运动员进行耐用实验，以及试验和开发新型跑鞋和改进原有跑鞋的材料。
为开发新产品，奈特投入的费用是巨大的。1980年用于产品研究、开发和试验方面的费用约为250万美元，1981年的预算将近400万美元。对于像鞋子这样非常普通的物品，进行如此重大的研究和开发工作实在是不同凡响。
如今，在美国的田径场上，大学生运动服、运动员的帽子上，在各种类型的广告中，随处可见耐克的“红勾”标志，它与可口可乐、麦当劳同属世界十大著名品牌。
在如今头脑竞争的年代，越来越多的竞争压力使人们认识到只拥有知识是远远不够的，如何运用知识，如何去解决问题，如何去创新，这一切都要靠人的智慧去解决。经营者必须创新求生存，抓住一切机会，全力以赴地革新进取，才能获得勃勃生机。
中篇美国人经营之道 一鼓励每个员工主动创新
创新是一种具有高度自主性的创造性活动，依赖于员工的积极参与和真诚投入。企业的以变应变离不开员工的创新能力。全球各地，各行各业的企业都面临着同样一个重大课题，即如何释放创新的巨大潜力。现代企业要在纷繁多变的市场经济的不平衡中寻找企业发展和获利的机会，领导者必须要鼓励每个员工主动创新。
若干年前，斯坦福大学的两位教授詹姆斯·柯林斯与杰里·波拉斯在访问惠普公司的比尔·休利特时问他：在他眼里有没有哪家公司值得他崇拜并可以堪作楷模。他毫不犹豫地回答道：“毫无疑问，有，就是3M公司!你永远不会知道下一步他们会想出什么奇招来。它们的魅力就在于连他们自己很可能也不知道下一步会有什么新招。但即使你永远无法预料这家公司到底会做什么，你也知道它会继续取得成功。”
如今，3M公司的办事处和工厂遍及全球，产品涉及航天、航空、化工、电子通讯、交通、医疗等领域，曾多次被美国《幸福》杂志评为美国10家最受尊崇的国际公司之一。
历史上的3M公司远没有今日这般风光。3M公司早期曾设想开采金刚砂，但失败了，并且对这个当时还是一家小小的公司来说是一个致命的打击。在之后的1907～1914年的7年间，公司一直不景气：产品质量问题、利润低的问题、产品积压问题和流动资金问题，总之问题百出，在一个公司中能存在的问题在3M公司中都可以找到。自从威廉·麦克奈特担任公司总经理后，3M公司这才开始走上风光之路。
麦克奈特首先聘用了发明了具有革命意义的防水砂纸技术的奥基耶先生，迅速在僻静角落的一间5英尺×11英尺见方的储藏室里搭了一个水槽和胶水池，这就是3M公司的第一个“实验室”。3M公司对一种人造矿物经过几个月的实验后，推出了一种新的非常成功的砂纸，名为“3M产品”。该产品使3M公司首次获利，在其问世75年后的今天，3M公司的产品目录上还有着它的一席之地。
麦克奈特虽然外表羞涩，从不干扰别人，但他内心却有着无穷的好奇心和进取心，为了日见成熟的3M公司的事业，他经常每周工作7天，他总在寻找公司可以利用的新机会。他设想使公司的产品多样化，他不希望公司的成长全都依赖于一个人(奥基耶)、一个产品(防水砂纸)，他想创建一个能够从内部不断进行变革的公司，通过所有雇员发挥他们的主动创新精神来促进公司的事业向前发展。
为此，他确立了一系列有助于发展创新精神的思想方法，如“无论谁有新的思想，不管那思想听上去多么荒唐，我们都得听听。”“要鼓励，别挑毛病。让人们将设想付诸实践。”“任人唯贤，用人必信。”“如果你把人都圈起来，那么，你得到的只是像羊一样顺从的人。要给他们所需要的自主空间。”“鼓励人们随时进行实验。”“试它一试，而且要快!”
这些思想方法后来逐渐进化为3M公司技术创新的决策方法，从而公司寻找到了鼓励每个人主动创新进行公司进化进程的原动力——“无引导演变”，并形成制度化而贯彻到今日，方兴未衰。
一些管理经验表明：开放的企业文化是企业成功的基本要素。心态开放的领导者总是乐于处理各种问题，懂得营造一种开放的氛围让其他人畅所欲言，以促进彼此之间的交流，使得团队无论遇到什么问题都能得到有效而合理的解决，最终使团队的整体绩效提高。
当初，有名的艾德博士还是柯达公司的研发工程师时，他很想改良家里的家庭摄像机，以便在室内拍摄时不需要用到强力的照明灯。以前，如果想把宝贝儿子的生日派对录下来，不仅要装设摄影机，还要辛苦地架起照明灯，真是费力又劳神，而且炽热的灯泡也常让周遭的人受不了。
艾德博士的想法是，要设计出在室内灯光下就可以拍摄的摄像机和感光灵敏的影片胶卷，他称之为“随取灯源式家庭摄像机”。不幸的是，主管不相信艾德的构想能成功，所以这计划从未被认可。
有一天，柯达公司董事长乔纳博士视察研发部门。他走到艾德身边问道：“做得如何?”当时艾德手上正负责一项放映机计划。“真高兴你问了我，我对家庭摄像机有些新构想。”艾德说。此话引起乔纳博士的兴趣，希望知道艾德更多的想法。艾德继续谈论他关于“随取灯源式家庭摄像机”的构想，分析市场的特性，以及为何此计划能符合公司长期策略。这番话让乔纳博士印象深刻，在匆促中仍记下重点。
数星期后，这项计划竟然成形了。柯达公司内各环节悄悄地打通，这项“随取灯源式家庭摄像机”竟成了研发部门的第一优先计划。艾德的创新构想在市场上大获成功，一直到摄录放影机(V8)这项新科技出现前，“随取灯源式家庭摄像机”都是该公司最重要、也是利润最高的产品。
艾德的成功，不仅在于他的好构想，而且他也想到如何让计划符合公司的整体目标。他下过功夫，当机会来临时就能立即向董事长报告他的好构想。当然，这与柯达公司鼓励每个人主动创新的企业文化有很大关系。
比尔·盖茨反复向员工强调：“微软离破产永远只有18个月”，意在使员工保持创新的紧迫感。然而，值得让人注意的是，在有些企业中，不但员工对现状感到满意，领导者也同样安于现状，就好像整个企业都被魔咒催眠了似的。在这种情况下，形势可能严重到使许多恶兆纷至沓来，但是着了魔的人仍然浑然未觉。因此，企业管理者不仅要有变革思维，还应该引导企业员工用“以变求胜”的态度去关心企业，这是至关重要的事情。
中篇美国人经营之道 一商道二险中取利果敢决策
美国谚语：“勇敢里面有天才、勇气和魔法。”“勇气喜欢跟利益联姻。”由此可以看到美国人的冒险精神。美国人崇尚“风险越大收益的绝对值越大”的经济学原理，在商业经营中喜欢冒险获取利润。没有冒险，巨大的成功来得总是太慢，利润越高风险越大。大凡成功者都有某种程度的赌性，“不入虎穴，焉得虎子”是他们创造机会的最佳写照。
中篇美国人经营之道 一瞅准行情大胆下注
美国人将冒险精神称之为勇气，具有冒险精神的人更倾向于独自面对严峻形势的挑战，并且能够承受重大的挫折和打击。正是这些特质使他们成为人们心目中的企业家、商人、领袖和冠军，他们能在逆境中给人以强大的激励。
美国管理大师约翰·科特说：“经营者的每一项决策，每一次行为都既蕴含着成功的希望，也都隐藏着失败的可能。若是过分强调谨慎，那么，在市场上就会寸步难行。”美国人是天生的冒险家，他们凭着过人的胆识，抱着乐观从容的风险意识，在危险中自由地畅行，抓住机遇获得了巨大的成功。
大胆产生勇气，开创性的事业总是充满风险，只有敢于冒险的人才能在风险面前毫不畏惧，才有可能取得常人所永远无法取得的成就。“只要值得就去冒险。”这是美国巨商哈默的座右铭和生意经。也正因如此，他才得以在激烈竞争的商战中立于不败之地，最终成为美国的“石油巨人”。
1956年，58岁的哈默购买了西方石油公司，开始大做石油生意。石油是最能赚大钱的行业，也正因为最能赚钱，所以竞争尤为激烈。初涉石油领域的哈默要建立起自己的石油王国，无疑面临着极大的竞争风险。首先碰到的是油源问题。1960年石油产量占美国总产量38％的得克萨斯州，已被几家大石油公司垄断，哈默无法插手；沙特阿拉伯是美国埃克森石油公司的天下，哈默难以染指。
如何解决油源问题呢?1960年，当花费了l000万美元勘探基金而毫无结果时，哈默再一次冒险地接受一位青年地质学家的建议：旧金山以东一片被德士古石油公司放弃的地区，可能蕴藏着丰富的天然气，并建议哈默的西方石油公司把它租下来。哈默又千方百计从各方面筹集了一大笔钱，投入了这一冒险的投资。当钻到860英尺(262米)深时，终于钻出了加利福尼亚州的第二大天然气田，估计价值在2亿美元以上。
冒险和成功常常是相伴在一起的，冒险的价值不仅仅是它可以把握机会，更重要的是这样的行动本身同样可以创造出机会。瞅准行情，大胆下注，财富便会滚滚而来。
美国纽约曼哈顿区的华尔街是世界著名的金融中心，世界最富有的街道和投机者向往的乐园。在华尔街的发展史中曾涌现出无数的风云人物，赫蒂·格林夫人就是其中一位赫赫有名的女性，她被誉为华尔街上的女巫。
格林夫人是个精明能干的女性，在马萨诸塞州继承了约600万美元的财产。她不想坐吃山空，更不愿过一般贵夫人养尊处优的生活，她要做一番轰轰烈烈的事业。于是她雄心勃勃地只身来到纽约，穿梭于股票交易所经纪人的办公室，开始了紧张的活动。
格林夫人衣着朴素，生活节俭，鼓鼓囊囊的手提包里常常带着充饥的粗面饼干，当然也有各种零零碎碎的纸片，显得着实可笑。然而，正是这个看来似乎古怪的行为后面，格林夫人总是暗暗地进行着百万美元的大宗买卖，表现出了能同那些高明男子进行竞争的智慧和精力，也使许许多多其他的股票商望而生畏，甚至破产。
格林夫人在华尔街经过几十年辛苦奋斗，忍受了一般人难以忍受的打击和冒险，终于取得了成功。在她1916年去世时，财产从600万变成了1亿美元，成了美国最富有的女性之一。
在风险面前胆怯的人不敢去做前人未做过的事，当然也不会体验到冒险的刺激与成功的喜悦，结果只能是永远也不会有什么作为，甚至被时代所抛弃。商业经营上的成功常常属于那些敢于抓住时机、敢于冒险的人。
特朗普多年来一直关注着哈得孙河边的一个荒废了的庞大铁路广场。每次他经过这里时，都会设想能在那儿建什么。但是，在该城处于财政危机时，没有谁还有心思考虑开发这大约100英亩的庞大地产，那时候，人们认为西岸河滨是个危险去处。尽管如此，特朗普认为，要全面改观并非太难，人们发现它的价值只是时间迟早的问题而已。
1973年，特朗普在报纸上的破产广告一栏中，偶然看到一则启事：说一个叫维克多的人负责出售废弃广场的资产，他于是打电话给维克多，说他想买60号街的广场。广场的事虽然最终未落实，但维克多提供了另一个信息：康莫多尔大饭店由于管理不善，已经破败不堪，亏损多年。特朗普却发现，成千上万的人每天上下班的时候，都要从饭店旁边的地铁站上上下下，绝对是个一流的好位置。
特朗普把买饭店的事告诉了父亲。父亲听说儿子在城中买下了那家破饭店，吃惊不小，因为许多精明的房地产商都认为那是笔赔本的买卖。特朗普当然也知道这一点，不过他耍了一些高明的手段，他一方面让卖主相信他一定会买，却又迟迟不付定金。他尽量拖延时间，他要说服一个有经验的饭店经营人一道去寻求贷款，他还要争取市政官员破例给他减免全部税费。
一切妥当后，特朗普终于买下了康莫多尔饭店，他重新做了装修，并把饭店重新命名为海特大饭店。新装修后的饭店富丽堂皇，楼面是用华丽的褐色大理石铺的，用漂亮的黄铜做柱子和栏杆，楼顶建了一个玻璃宫餐厅。它的门廊很有特色，成了人人都想参观的地方。
海特大饭店于1980年9月开张，开张后顾客盈门，大获其利，总利润一年超过3000万美元!特朗普拥有饭店50％的股权。
玫瑰在散发馨香的同时也生有尖刺；财富以诱人的面目出现时也伴有风险。不冒险当然不会有很大损失，但是也没有很大的收益，是否甘愿冒险去掘取利润取决于当事者的风险预期和对机会成本的选择优化。有人在风险面前驻足观望，有人却咬紧牙关迎头赶上；赶上者风光无限，观望者涎水三尺。勇气和胆量不同，结果也就不同。
中篇美国人经营之道 一敢做别人不敢做的事
不墨守成规，目光敏锐，敢为人先，大胆创机，这是经商成功的必备素质。大多数人经营失败，主要是因为对事拖延迟误，不能迅速想出解决办法的缘故，许多宝贵的时机都在他左思右想、东猜西量中失去了。一个人不管有多么高深的知识、多么聪明的脑子，如果没有做事明快果敢的品性，也很难抓住要点而取得成功。
19世纪60年代初期，美国的铁路还处于铁的时代，无论桥梁还是路轨全是铁造的，铁路及桥梁事故时有发生。卡耐基在铁路上任职，早就觉察到这是一个有待解决的大问题。
一天，卡耐基在报上看到了一则消息：欧洲的贝色麦发明了一种炼钢法，使钢的制作有了大生产的可能。他马上意识到这将意味着铁时代的终结，钢时代的登台，谁能捷足先登必将前程无量。考虑到自己的财力有限，便马上与弟弟商量，要把他们的全部资本抽出来投资办钢厂，而且还要借一笔款子。
卡耐基的弟弟没有多大气魄，他以为哥哥精神出了问题，忙说：“这样做太冒险了，不能把所有的鸡蛋放在一个篮子里吧。”卡耐基说：“我看准了，钢取代铁势在必行，先下手为强，肯定可以发大财，它值得我们下一笔大赌注。”
他弟弟自幼就是一切听哥哥的，尽管有些不放心，还是按照哥哥的意思去做了。首先是买厂址，卡耐基看中了独立战争时代的布拉多克战场一带的一片土地。那块地的地主听说卡耐基要在他的土地上办厂，竟一夜之间从每英亩500元提高到2000元。卡耐基的弟弟犹豫起来，忙电报请示哥哥。卡耐基接电报时正在吃饭，他马上放下饭碗去电报局发了一个加急电报，告诉弟弟快买下来，不然明天又要涨至4000元了。
卡耐基钢厂兴办起来以后，一直一帆风顺。钢厂的最初资本只有100万元，但不久每年利润就达到200万元，后又增至500万元、1000万元，红火得令人嫉妒。到1890年，年利润已达亿元。
卡耐基看准时机，倾其所有资产发展钢铁业，不愧为具有雄才大略的企业家。这种破釜沉舟式的大赌注，只有把握准时机与方向时方可实行，否则便会鸡飞蛋打。
成功的商人常常会做出一些让人们目瞪口呆的勇敢的变革或投资行动，有时几乎是以公司命运作赌注，成则一步登天，败则不堪设想。因此那些挣着最多的钱的富翁，往往是冒着最大的风险。华尔街的J�P�摩根就是这样的一个例子。
摩根大学毕业后在父亲好友开设的邓肯商行谋到一份职业。在一次采购途中，摩根碰到了第一次发财的机会。当时，轮船停泊在新奥尔良，他信步走过充满巴黎浪漫气息的法国街，来到了嘈杂的码头。码头上，晌午的太阳烤得正热。远处两艘从密西西比河下来的轮船停泊着，黑人正在忙碌着上货、卸货。
突然间，一位陌生白人拍了拍他的肩膀，问道：“小伙子，想买咖啡吗?”那人抢先进行自我介绍，他是往来美国和巴西的货船船长，受托到巴西的咖啡商那里运来一船咖啡。想不到美国的买主已经破产，只好自己推销。自己又没有这方面的经验，因此希望赔本出卖，如果谁给现金，就可以以半价出售。
摩根的大脑飞速旋转，觉得有利可图，就打定主意买下这些咖啡。他带着咖啡样品到新奥尔良所有与邓肯商行有联系的客户那儿推销。很多经验丰富的职员都劝他谨慎行事，理由是：价钱虽然让人心动，但是舱内的咖啡是否同样品一样，谁也说不准，何况以前还发生过船员欺骗买主的事。
此时摩根已下了决心，也不去进一步调查，就以邓肯商行名义买下全船咖啡，并发电报给纽约的邓肯商行说，自己已买到一船廉价咖啡。很快邓肯商行回电严加指责，不许擅自用公司名义做生意，立即取消这笔交易!气愤的摩根没有撤回交易，他决定自己干。摩根电告父亲，用借来的钱偿还了挪用邓肯商行的钱。
也该敢于冒险的摩根发财，这批货刚到手，巴西咖啡因受寒而大减产，咖啡价格一下子涨了2～3倍。摩根及时抛售咖啡，结果赚了一大笔钱。摩根因“咖啡事件”虽然丢失了邓肯商行的一个重要职位，但这件事却证明了他的经商才干，同时又换来了他自己的商行——摩根商行。
从咖啡生意中，摩根认识到只有大胆作出决策才能达到赚钱的目的。自此以后，摩根无论参与什么生意，从不去考虑风险有多大。他坚信，风险越大，赚的钱也越多。于是，他作出决策的胆量也就越来越大。
普法战争以法国的惨败而告终，法国陷入了一片混乱之中。法国政府要支付给德国50亿法郎的战争赔款，还要寻找资金来修补已千疮百孔的国民经济。要刺激经济的复苏和发展，就必须要发行2�5亿法郎的国债。可问题是，国债的确可以发，可有谁敢买呢?谁会相信法国政府能在这一片废墟之上有所作为呢?
巴黎，一个豪华的别墅中，摩根与为发行国债而来的法国密使的谈判正在进行中。“关于这5000万美元、2�5亿法郎债券推销的事，你有没有征求过罗斯查尔男爵和哈利男爵(这二位分别是英、法两国银行业的巨头)的意见呢?”密使苦笑着摇头道：“他们都没有答应。”
这一切都正在摩根的预料之中。这么大一批国债的发行，又是在法国战败、巴黎革命发生的背景下，谁有如此大的胆量来冒这个风险呢?但直觉敏锐的摩根感到：在当前这个时代，政治经济的动荡是会时时发生的，各国政府要想不垮台，就必须大量的发行国债。所以，以后这项业务必然会成为投资银行证券交易的重头戏，只要能掌管这项业务，就必定会成为未来金融界的领头羊。
“一切就从现在开始!”摩根做出了又一个决定他命运的抉择：以一己之力承担这5000万美元的国债。想是一回事，做又是一回事。这毕竟是5000万实实在在的美元啊!怎样才能消化这批国债呢?摩根又作出一个挑战传统规则的大胆计划：他要打破华尔街的传统，把各行其事的所有大银行联合起来，形成一个规模空前、资财雄厚的国际承购组织——辛迪加，而他则理所当然地成为这个帝国的领导者。
这个惊人的计划立即遭到他的商业伙伴克理姆的反对：“我的摩根，你疯了吗?你敢去买那5000万的法国公债已经够胆大了，如今，你竟还要去挑战华尔街多年以来的游戏规则和传统，你知道这将带来什么吗?你一定会被这风云变幻的金融巨鳄给吞掉的，而且还会是尸骨无存啊!希望你再仔细考虑你的决定。”
克理姆说的一点也不错，华尔街的传统是，谁有机会谁独吞，就算自己吞不下去，谁也别想再去染指。见钱眼开的投资商们总是为了一己私利而不择手段，相互之间勾心斗角，尔虞我诈，置信誉于脑后，结果闹得整个金融界人人自危，提心吊胆。
摩根这个近乎“与虎谋皮”的计划无异于是试图驾一艘船板松裂、不堪重负的巨舟驶向汪洋大海。然而摩根凭着过人的胆略和远见，看到了暴风雨虽然是不可避免的，但风雨之后一定会有彩虹，只要有希望，就大胆去做，去拼搏!
历史的发展证明了摩根的大胆抉择是正确的，他的成功不仅使他自己成为了华尔街的中枢，他的经营理念和冒险精神也为整个摩根家族带来了数不清的财富，尤其是他那些大胆投机的行动，更是剌激了无数投资者向华尔街蜂拥而来。
风险越大，竞争越小，利润就越大，成功的机遇就越大。许多成功的商人甚至把冒险当作致富的必要条件。生意人没有足够的冒险精神，看不到大利益，害怕吃小亏是不行的。一旦你觉得某个目标值得一试，那就果断地开始着手，优柔寡断会放不开手脚，想到了就要做，分析出商机就出手。
中篇美国人经营之道 一冒险必须能够控制风险
西方心理学家对冒险家们进行了半个世纪的研究，最初的看法是比较负面的。后来，美国的奥柯尔维等心理学家通过科学研究，完全颠覆了以往的观点。
奥柯尔维对293名冒险运动者进行了详细研究，结果发现，这些“冒险家”不仅没有心理障碍，而且大多心理素质极高。比如，他们在定向方面有极高的能力，有着强烈的外倾性格特征，抽象思维能力高于平均指数，思维缜密，智商较高……他们都热爱生活，珍惜生命，在从事冒险运动时，并不是漫不经心或轻率、鲁莽，而是完全了解自己的身体素质和所使用的设施，并且将天气以及其他可能发生的变化、应采取的应变措施等一一考虑周到，力争在冒险运动中万无一失。
敢于冒险和善于冒险是成功商人的本色，但冒险并不是孤注一掷，如果两者混为一谈，冒险就会成为鲁莽。莽撞之人敢于轻率地冒险，不是因为他勇敢，而是因为他看不到危险，结果失去了所有的东西，包括东山再起的资本和信心。
美国商人崇尚利在险中求，但并不赞成失去理性地冒险，更注重化险为夷、稳中制胜。冒险而又不失谨慎，失败就会少一些。
利普苏斯在大学读建筑学研究生时，由于对股票期权产生了兴趣就同时选修了工商管理的硕士学位。毕业后他没有从事建筑工作，而是加盟了著名的所罗门兄弟公司。
1982年，费城交易所开办了外汇期权交易业务，做过期权的利普苏斯业绩突出，在27岁时就被提拔为所罗门公司外汇部主管。在朋友的协助下，利普苏斯建立了一个广阔的关系网，这为他后来在华尔街外汇市场叱咤风云打下了坚实的基础。
利普苏斯认为做外汇靠的就是消息灵通，被银行同业接受才能赚大钱。1982年9月，利普苏斯用个人做期权赚到的25万美元进军股市，并利用股市下跌又大赚了一笔。但到了9月23日，股市跌到底线后大幅反弹，由于他进单量过大，3天后资金全部赔光，这次教训使他认识到了风险控制的重要性，决心全部精力投入到公司中，开始闯出一片新天地。
1988年秋，外汇市场在风平浪静之后突起波澜，原因是苏联领导人戈尔巴乔夫在联合国大会上的大谈裁军问题，市场理解为美国也将要裁减军备，削减财政赤字对美元有利，受其影响，美元在纽约盘开始上升，很快就涨1％。当时所罗门公司手中有30亿美元的卖单，涨幅1％就意味着损失3000万美元。
情况危急，又恰逢是星期五，市场交易量很小，想砍单出场很困难。利普苏斯决定先抛出3亿美元，试图压住美元的涨势，想等到星期一纽约盘开市后再平单出场。但美元涨势汹汹，很快上涨了3％，此时所罗门公司的亏损达到了9000万美元。利普苏斯急忙向总裁汇报，一直管理有道任人唯贤的总裁鼓励他沉着冷静，放手去做。
在是否抛出的决断中，利普苏斯分析了市场，毅然选择继续持有，等待时机。周一纽约盘开市，美元果然开始下跌，他耐心等到了欧洲盘平单出场才抛出美元，终于死里逃生，只损失了1800万美元。事后利普苏斯分析认为，对纽约市场的流动性的错误估计，造成了局势失控，而自己冷静分析，不盲从，处理得当，才避免了更大的损失。
借助于天才和勤奋，以及所罗门公司在华尔街的声誉和实力，利普苏斯成为华尔街的“外汇苏丹王”。在主持所罗门公司外汇部的10年里，为公司赚取了五六亿美元的巨额利润。目前他进单数目之大令人瞠目结舌，一次进几亿美元，甚至几十亿美元都是常事。由于利普苏斯的卓越表现和所罗门公司丰厚的财力，他所主持的外汇部在全世界上百家银行共有800亿美元的信用额度，每年从外汇市场赚取的利润数以亿计。
在投资中，风险的大小通常起着决定性作用，在投资中成为巨富是每个人的梦想，但也要对风险有一定的判断和预备应对措施，在复杂多变的金融市场更重要的是学会控制风险。翻开索罗斯征战金融界的记录，一般人都会被他出手的霸气吓到，也可以说豪气。很多人误以为只是命运之神特别眷恋索罗斯，认为只是赌赢罢了，赌输了还不是穷光蛋一个。其实索罗斯有自己的原则：冒险而不忽略风险，豪赌而不倾囊下注。他在从事冒险之前，是评估过风险，下过研究功夫的。他的冒险并不是不顾安全考虑，赌资虽大但不是他的全部家当。他虽然时常豪赌，但也会先以资金小试一下市场，绝不会财大气粗到处拿巨资作战。
商界冒险家的成功，除了极少的幸运因素之外，大多是他们谋算出了风险的系数有多大，做好了应对风险的准备，从而增加了胜算的几率。正所谓大胆行动的背后必有深谋远虑，必有细心的筹划与安排。
投资不同于赌博，一个成功的投资者，不但要知道什么时候是最佳的投资时机，更要对危险有超前的预见力与决断力。在商业投资方面，绝没有十全十美、稳赚不赔的正确方案，有的只是成功的信心和冒险的准备。
中篇美国人经营之道 一商道三高瞻远瞩放眼未来
俗话说：站得高才能看得远。身为商人，要想于商海千帆竞渡中拔得头筹，就必须具备战略家的思维和胸怀。只要你眼光独到，总能发掘出别人从未发现的机会，从而获得令人羡慕的财富。眼界准，就能把握机遇，在经营中不走或少走弯路；眼界宽，就能在纷繁复杂的市场经济大潮中以小见大，看得全面透彻；眼界高，就会追求无止境，创业更辉煌。
中篇美国人经营之道 一比别人看得更远更准
视野狭窄的人看见的只是江上的浮萍，眼界开阔的人看到的则是涌动的大江潮流。有些人并不缺乏致富的愿望，也不缺乏致富的手艺以及资源，缺乏的只是一种眼界。眼界开阔的人能够看出潜在的商机，可以很有效地拉近自己与成功的距离。
世界“假日客栈之父”美国巨富威尔逊在创业初期，全部家当只有一台分期付款“赊”来的爆玉米花机，价值50美元。第一次世界大战结束时，威尔逊的生意赚了点钱，便决定从事地皮生意。当时干这一行的人并不多，因为战后人们都很穷，买地皮修房子、建商店、盖厂房的人并不多，地皮的价格一直很低。
听说威尔逊要干这不赚钱的买卖，一些朋友都来劝阻他。但威尔逊却坚持己见，他认为这些人的目光太短浅。虽然连年的战争使美国的经济衰退，但美国是战胜国，它的经济会很快复苏的，地皮的价格一定会日益上涨，赚钱是不会成问题的。
威尔逊用自己的全部资金再加一部分贷款买下了市郊一块很大的地皮。这块地由于地势低洼，既不适宜耕种，也不适宜盖房子，所以一直无人问津。可是威尔逊亲自去看了两次之后，便决定买下那块杂草丛生的荒凉之地。这一次，连很少过问生意的母亲和妻子都出面干涉。可是威尔逊却认为，美国经济会很快繁荣起来，城市人口会越来越多，市区也将会不断扩大，他买下的这块地皮一定会成为“黄金宝地”。
事实正如威尔逊所料，三年之后，城市人口剧增，市区迅速发展，马路一直修到了威尔逊那块地的边上。大多数人这才突然发现，此地的风景实在迷人，宽阔的密西西比河从它旁边蜿蜒而过，大河西岸，杨柳成荫，是人们消夏避暑的地方。于是，这块地皮身价培增。许多商人都争相出高价购买。但威尔逊并不急于出手，真是叫人捉摸不透。
其实这便是成功经营者高明的地方，威尔逊自己何尝不知道这块地皮的身价，不过他看得更远：此地风景宜人，必将招来越来越多的游客，如果自己在这里开个旅店，岂不比卖地皮更赚钱?于是威尔逊毅然决定自己筹措资金开旅店。不久，威尔逊便盖了一座汽车旅馆，取名为“假日客栈”。
假日客栈由于地理位置好、舒适方便，开业后，游客盈门，生意兴隆。从那以后，威尔逊的假日客栈便像雨后春笋般出现在美国与世界其他地方，这位高瞻远瞩的“风水先生”获得了巨大的成功。
做生意如同下棋一样，平庸之辈往往只能看到眼前一两步，而高明的棋手则能看出后五六步甚至更多。能遇事处处留心，比别人看得更远、更准，这样作出的决策才可能切合市场发展的需要，达到决胜于千里的目的。
世界旅店大王希尔顿生命里有三条原则：信仰、努力和眼光。不论做哪一行，若想做得比别人更出色，他认为首先必须具备高瞻远瞩的目光，唯有如此，才可作出正确的决策。把握不了市场的变化，看不出行情的发展趋势，决策便很可能失误。
中篇美国人经营之道 一看清楚未来的危机和契机
经营企业如同行军打仗，需要以战略的眼光和全局性的思维来对待。在现代市场的竞争中，企业的资本、规模、名气已经降到第二位了，企业领导者的策略、能力更能决定企业的成败衰荣。如果将前者视为公司、企业在商战中的兵力，后者则是企业的谋略。商战之中并不仅仅凭兵力多寡决定胜负，还要在企业领导者之间斗智斗勇。因而，企业领导者不要为一时的成就迷惑，见喜不见忧，甚至妄自尊大。
综观当今世界，企业间更新、淘汰的速度越来越快，呈现出令人眼花缭乱的景象。当一些著名大企业江河日下，难挽颓势之时，一大批中小企业却如旭日初升，光华显现。美国每年创立的四、五十万家新企业中，约有一半以上五年之内就会倒闭。企业要想保持昔日辉煌，越来越难了。从某种意义上说，市场竞争是一场不进则退、永无止境的竞赛。在激烈竞争的市场中，保持高层次的危机意识是一个优秀领导者应具有的意识。
这个世界变化太快的一个表现就是，危机接连不断地出现。我们要时刻保持危机意识，早作打算，化险为夷。英特尔的首席执行官葛鲁夫说过：“只要事关企业管理，我就相信偏执万岁。”正是这种近乎偏执狂的严格与执着使得英特尔在葛鲁夫领导下一步步走向辉煌。
葛鲁夫总有一种危机感，这种感觉使他能够预见到危险并先危险一步采取行动，带领英特尔成功地完成三次战略转移。
英特尔的第一次战略转移发生在1985年。20世纪70年代初，英特尔的存储器几乎享有90%的市场占有率；而到了1985年前后，英特尔产品的市场占有率很快下降至两成以下。而且公司出现了一个有趣的现象：公司40%的营业额与100%的利润都来自微处理器，但80%以上的研发费用却花在存储器上。勿庸置疑，英特尔出现了严重的策略失调。葛鲁夫力排众议，坚决地砍掉了存储器生产而把微处理器作为新的生产重点。到了1992年，微处理器的巨大成功使英特尔成为世界上最大的半导体企业，超过了当年曾在存储器业务中打败自己的日本半导体公司。
英特尔公司的第二次战略转移是在1991年。这时全球通讯产业正悄悄地发起一场革命，各种线上服务业务如雨后春笋般出现，个人电脑的多媒体风潮也正方兴未艾。在第二次转型过程中，葛鲁夫就在1991年的公司股东大会上，以个人电脑表演影像沟通，当场与散居世界各地的人进行视讯会议，让所有员工体验个人电脑在通讯与图形影像处理能力上的进步，以了解公司转型的必要性。
英特尔公司的第三次战略转移发生于1997年。计算机制造商和软件公司(尤其是微软)开发的新功能和程序要求更加强大的计算机功能，英特尔就不断生产出新的芯片满足需求。英特尔用其利润再投资开发生产新的芯片，为进入下一个周期做好准备。看上去这个循环完美无缺，可一旦这个趋势停止，人们不去买拥有更多功能的芯片，就没有资金开发下一轮的新产品。忧心忡忡的葛鲁夫意识到把生产建立在别人为其创造的需求上无异于自杀。于是在1997年前后葛鲁夫又迈出了激进的一步，他要把英特尔由产品的供应商转变为世界领袖和主导潮流的公司。为了向新世纪生死攸关的战略转移，葛鲁夫实行了看似与制造芯片无关的一系列计划。他投资于与微处理器没有多少关联的项目，却促进了市场的发展。
葛鲁夫说：“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业组织必须经历的最大磨难。”然而葛鲁夫成功地带领英特尔公司渡过了多次这样的磨难。他曾经说：“在这个行业里，我有一个规则：要想预见今后十年会发生什么，就要回顾过去十年中发生的事情。”过去的十年中，葛鲁夫把英特尔变成了也许是技术世界中最为自力更生的公司，在这一过程中，他给英特尔打上了不可磨灭的印记。
美国管理大师约翰·科特说：“没有危机意识和忧患意识的领导者，不是一个卓越的领导者。”领导者最危险的意识是认为在完全胜任的领域可以放松一下。比如，公司在同行业或全国占有40%的市场份额，而最强的竞争对手只占10%。这时人的本性会使你因竞争差距大而感到自满，并且轻视任何一个敢于向你的领先地位发起挑战的“暴发户”。但正是这些不值一提的竞争者可以把你毁掉。
赫伯特·曼利的故事更能说明这个道理。赫伯特·曼利是美国业余高尔夫球顶尖高手之一。他曾经参加过一场美国业余锦标赛，对手是一个15岁的男孩，男孩被父母和邻居们簇拥着。比赛中，当曼利领先男孩4杆时，男孩竟在众目睽睽之下放声大哭。曼利感到他让男孩在父母面前丢脸，他非常内疚。因此接下来的比赛他打得很糟，最终输给了男孩。曼利向他的教练、一个著名的职业高尔夫球手描述了这件事。职业高尔夫球手说：“你不应被男孩的哭声所动，在赛场上，你只能想到让对手没有任何喘息的机会，并且打翻他，碾碎他。”
所以，在竞争中处于领先地位时不应放松。对于一个不能居安思危的管理者来说，直正的危机来得比他想象得快。任何公司都有一种危险的倾向：业务顺利时便洋洋自得，成功好像是想当然的。还有一种更危险的倾向：有些人固执地反对任何形式的改变，他们坚信“水来土挡”的信条。顺境时他们很难想象逆境是什么样子，会以为现在的成功不会结束，或他们可以不断地重复成功。其实，他们没有认识到，领先地位总有要改变的时候。
这种“成功会带来成功”的错误推理忽略了一个关键因素：竞争对手。他们会打断你的好梦，并且办法很多。比如：其一，提高产品质量，削减你的市场份额。其二，降低产品价格，减少你的利润额。其三，发明新的产品，把你挤出市场，等等。因此，当你正设计不受外界干扰的稳定增长曲线时，肯定有人在想方设法抹去它或替代它。
在竞技场上，今天胜利而明天就可能落败，所以，领导者应该不断地提醒下属“变化比计划快”，督促他们远离“成功导致成功”的错误想法。
企业最大的危机和挑战往往不是来自外部，而是来自内部；不是来自竞争对手，而是来自自我。企业领导者只有不断认识自我，超越自我，才能使企业本身有所突破；企业领导者只有不断奋进，不断创新，才能使企业得到拓展。一个企业从上到下时刻都有一种危机感，那么这个公司就不会被时代所抛弃，就会永远处于发展的前列。
中篇美国人经营之道 一为明天的生意做准备
管理大师约翰·科特说：“领导者做出任何一个决定时，事先具有准备和预见是成败的关键。而要具有正确的预见，就必须具有超前的思维。”在充满竞争的市场上，企业领导者只有想在他人前面，才能做在他人前面；才能把握先机，获得发展，使企业立于不败之地。
企业的领导者要把企业的生产经营活动和它赖以生存的外部环境，看作一个生生不息的不断变化过程，在此过程中充满了机遇和挑战。因此，企业领导者必须把握未来环境的变化趋势，了解社会未来的需求，不断开发新的产品。当企业面临困境时，要看到光明，看到转机；当企业顺利发展时，要居安思危，辨识潮流，及早开发换代产品。企业的生产设备、组织机构和经营战略、策略，应根据外部环境的变化，及时作出相应的调整，从而能够在新环境中保持自身的生存、发展和壮大。
20世纪40年代美国加利福尼亚州有一家规模不大的自行车厂，由于第二次世界大战的原因生意萧条。工厂主杰克·威尔看到战时百业凋敝，只有军火是个热门，而自己又与它无缘。于是，他把目光转向未来市场。经过一番思考，他告诉儿子，自行车厂需要转产改行。
儿子问他：“改成什么?”杰克说：“改成生产残废人用的小轮椅。”儿子当时大惑不解，不过还是遵照父亲的意思办了。经过一番设备改造后，一批批小轮椅面世了。战争越来越残酷，受伤的人自然也就越来越多，许多在战争中受伤致残的士兵为了出行方便，纷纷购买小轮椅。杰克工厂的定货者盈门，新产品不但在本国畅销，连国外也来购买。
杰克的儿子看到工厂生产规模不断扩大，滚滚赢利，在满心欢喜之余，不禁又向其父请教：“战争即将结束，小轮椅如果继续大量生产，需要量可能已经不多。未来的几十年里，市场又会有什么需要呢?
老杰克成竹在胸，反问儿子：“战争结束了，人们的想法是什么呢?”“人们对战争已经厌恶透了，希望战后能过上安定美好的生活。”杰克进一步指点儿子：“那么，美好的生活靠什么呢?要靠健康的身体。将来人们会把身体健康作为重要的追求目标。所以，我们要为生产健身品做好准备。”于是，生产小轮椅的机械流水线，又被改造为生产健身器。
最初几年，销售情况并不太好。这时老杰克已经去世，但是他的儿子坚信父亲的超前思维，仍然继续生产健身器。结果就在战后十多年左右，健身器开始走俏，不久便成了热门货。当时杰克健身器在美国只此一家，独领风骚。老杰克之子根据市场需求，不断增加产品的品种和产量，扩大企业规模，终于使杰克家族进入到亿万富翁的行列。
事先具有准备和预见是做事成败的关键。通过观察和对当前形势的分析，然后预见以后事情的发展趋势，是成功商人的强项，而且他们的预见分析往往很准确，用“料事如神”来形容他们的预见力一点也不为过。
大量事实证明，古往今来许多商界成功者不仅是那些最勤奋的人，那些知识最渊博的人，而且还有一些懂得如何去正确思考、最善于利用头脑力量的人。他们运用一种高智能的眼光，多角度、全方位地分析事物的历史、现状，把握未来的发展趋势，获得常人不能得知的信息，从而提前做出正确的决策，取得商业上的成功。
中篇美国人经营之道 二商道四精于谈判桌上斗智
谈判是一个通过不断调整各自需求，最终使各谈判方的需求相互得以调和，互相接近从而达成一致意见的过程。在美国人的观念中，谈判是一种不必借助武器的战争，三言两语可以造成极大的杀伤力，也可轻而易举地征服人心，因而他们善于在谈判桌上与对方斗智斗勇，用谋略赢取最大的利益。
中篇美国人经营之道 二谈判前摸清对方底细
美国总统尼克松在一次访问日本时，基辛格作为美国国务卿同行。尼克松总统在参观日本京都的二条城时，曾询问日本的导游小姐大政奉是哪一年?那导游小姐一时答不上来，基辛格立即从旁插嘴：“1867年。”这点小事说明基辛格在访问日本前已深深了解和研究过日本的情况，阅读了大量有关资料以备不时之需。
美国人十分注重商业谈判技巧，在行动前总要把目标方向了解清楚，不主张贸然行动。所以，他们的生意成功率较高。美国商人在任何商业谈判前都先做好周密的准备，广泛收集各种可能派上用场的资料，甚至对方的身世、嗜好和性格特点，使自己无论处在何种局面，均能从容不迫地应付。
一家美国公司与日本公司洽谈购买国内急需的电子机器设备。日本人素有“圆桌武士”之称，富有谈判经验，手法多变，谋略高超。美国人在强大对手面前不敢掉以轻心，组织精干的谈判班子，对国际行情做了充分了解和细致分析，制定了谈判方案，对各种可能发生的情况都做了预测性估计。
美国人尽管做了各种可能性预测，但在具体方法步骤上还是缺少主导方法，对谈判取胜没有十分把握。谈判开始，按国际惯例，由卖方首先报价。报价不是一个简单的技术问题，它有很深的学问，甚至是一门艺术：报价过高会吓跑对方，报价过低又会使对方占了便宜而自身无利可图。
日本人对报价极为精通，首次报价1000万日元，比国际行情高出许多。日本人这样报价，如果美国人不了解国际行情，就会以此高价作为谈判基础。但日本人过去曾卖过如此高价，有历史依据，如果美国了解国际行情，不接受此价，他们也有辞可辩，有台阶可下。
事实上美国人已经知道了国际行情，知道日本人在放试探性的气球，果断地拒绝了对方的报价。日本人采取迂回策略，不再谈报价，转而介绍产品性能的优越性，用这种手法支持自己的报价。美国人不动声色，旁敲侧击地提出问题：贵国生产此种产品的公司有几家?贵国产品优于德国和法国的依据是什么?
用提问来点破对方，说明美国人已了解产品的生产情况，日本国内有几家公司生产，其他国家的厂商也有同类产品，美国人有充分的选择权。日方主谈人充分领会了美国人提问的含意，故意问他的助手：“我们公司的报价是什么时候定的?”这位助手也是谈判的老手，极善于配合，于是不假思索地回答：“是以前定的。”主谈人笑着说：“时间太久了，不知道价格有没有变动，只好回去请示总经理了。”
美国人也知道此轮谈判不会有结果，宣布休会，给对方以让步的余地。最后，日本人认为美国人是有备无患，在这种情势下，为了早日做成生意，不得不做出退让。
“搞清楚后再做交易。”这是美国人的经商法则。在经商中，如果遇到不懂的问题，美国人会问到自己彻底弄清楚以后才善罢甘休。美国人这种问则问个水落石出的性格，在商业谈判中可以彻底地表现出来。
中篇美国人经营之道 二喊价要狠让步要慢
一位美国商业谈判专家曾和2000位主管人员做过许多试验，结果发现这样的规律：如果买主出价较低，则常常能以较低的价格成交；如果卖方喊价较高，则往往也能以较高的价格成交；如果卖主喊价出人意料地高，只要能坚持到底，则在谈判不致中止的情况下，往往会有很好的收获。
1984年，国际奥委会决定第23届奥林匹克运动会在洛杉矶举行。在此之前的各届奥运会，不论是由哪个国家主办，都是个亏本的生意，主办国均为此付出了高昂的经济代价。1976年，加拿大蒙特利尔市举办的奥运会开支20亿美元，亏损10亿美元，加拿大政府向银行借贷筹办这届奥运会的债务，要到2003年才能还清。1980年在莫斯科举办的奥运会，花费90亿美元，亏损更为严重。
有鉴于此，美国政府和洛杉矶市政府得知国际奥委会这一决定后，都宣布不予经济援助，但又不愿意放弃这一难得的机会。正在美国政府犹豫不决之际，美国第一旅游公司副董事长40岁的尤伯罗斯接受了洛杉矶市市长希莱德的请求，答应组织举办第23届奥运会。
在新闻发布会上，尤伯罗斯宣称举办这次奥运会全靠自筹的资金，不要政府一分钱，而且他还夸下海口：“我个人来承办这次奥运会，要净赚2亿美元。”当时，许多人都认为尤伯罗斯是在吹牛，为自己打气。可事实证明，洛杉矶成功地举办了第23届夏季奥运会，并净赚1�5亿美元，创造了奥运史上的一个奇迹。这里除了其组织者尤伯罗斯具有出色的组织才能和卓越的管理才能外，更重要的是得益于他优秀的谈判艺术。
第23届夏季奥运会的巨额资金，可以说基本上是尤伯罗斯与各大赞助商谈出来的。通过广泛的调查和研究，尤伯罗斯发现往届奥运会之所以出现亏损，一个重要的原因就是过分强化了奥运会的政治功能和体育功能，而忽略了它的经济潜能。因此，他决定把商业机制引进奥运会，尽可能使奥运会的种种便利条件金钱化、商品化，吸引更多的大企业参与为争夺奥运会赞助权而展开的竞争，并使这场竞争国际化。
为获得更多的赞助费，尤伯罗斯吸取了1980年普莱西德湖冬季奥运会的教训。在那次冬奥会上，赞助单位虽然多达381家，但每个赞助单位平均出资仅为2万美元，结果，组委会实际获得的赞助费只有900万美元。为了解决这一赞助费过低的问题，尤伯罗斯推出了一个惊人的举措——奥运会限制赞助单位数量，而且同行业只选一家。
当时，有12000多家厂商为在奥运会上销售产品而申请参加赞助，而尤伯罗斯宣布第23届奥运会的赞助单位仅限30家，多一个也不行；每个赞助单位至少出资400万美元，而且同行业只选一家。这就意味着哪家企业能成为赞助单位，在奥运会期间，其产品销售量就会在同行业中遥遥领先。
这招牌一亮出，各大厂商顿时慌了手脚，唯恐自己落后，都抢先登记，把赞助费越抬越高。其中，日产汽车公司与美国通用汽车公司之间的竞争尤为激烈。日产汽车公司在尤伯罗斯招标方案公布后不久，立即电告奥运会组委会，愿出资500万美元赞助，并表示如有必要还可增加。美国的通用和福特两大汽车公司听到日产汽车提出申请后，急忙开会商讨对策。通用汽车认为，日本汽车大量倾销美国，市场被竞争得太多，如今美国主办奥运会，再让日本汽车横行霸道，那简直丢尽了美国汽车行业的脸面。经过多次协商，福特汽车公司自愿退出竞争，全力支持通用汽车公司与日产汽车公司较量。
通用汽车公司当即通知组委会，愿出资600万美元，同时提供500辆汽车作为大会的工作用车，并提供10辆高级豪华轿车作为接待各国首脑的专用车。日产公司得到消息后，立即电告组委会，表示需要多少车，日产公司就提供多少。经过几番较量，最后，在美国舆论的压力下，尤伯罗斯以900万美元的赞助费与通用汽车公司签了约。
最后，经过一系列的谈判，尤伯罗斯在众多赞助商竞争者中挑选了30家，终于巧妙轻松地解决了所需的全部资金，并使第23届洛杉矶奥运会成为奥运历史上第一次赢利的奥运会。
由此我们可以得到借鉴：在谈判时要好好研究对方的情况，从而确定一个出价限度，使自己既不因超越该限度而失去信誉，也不会因出价太少而造成不应有的损失或减少应得利润。也就是说，在商业谈判时，喊价要狠，让步要慢，先开个好价钱，再与对手讨价还价，从而做出最后的决定，达成协议。
中篇美国人经营之道 二决不暴露自己的底牌
谈判者在尽可能了解对手的情况、目标与底牌以帮助你实施自己策略的同时，应尽量不暴露自己的情况、目标与底牌。在不暴露自己的同时，你获得对方的情报越多，你的日子就越好过，而且会处于取得最佳谈判的地位。
美国人在谈判时尽可能不自动地透露自己的目标点、拒绝点和自己情报或立场中的任何弱点，对于对方直接提出问题，他们会作出一些拒之门外的回答，例如“还差得太远”或“路找对了，但还有些距离”。
美国电力公司准备修建一座大型发电站，公开招标中的一部分是要购买一台特大型发动机，各国发电设备制造商获悉后纷纷进行投标。德国西门子公司也参加了投标，不过其报价比其他公司高，因为其产品质量绝对是世界一流的。
投标后，西门子公司就等着中标的好消息传来。可是，在不久后公布的投标者名单中，竟然没有西门子公司。西门子公司的代表四处询问，并去函去电约见工程负责人，但都杳无音信，他急得似热锅上的蚂蚁。
十几天过去了，眼看事情已经没有希望。可是，有一天，美国电力公司工程负责人马哈德突然约见西门子公司代表，并向他道歉，对自己工作中的“疏忽”表示“遗憾”，并拿出其他公司的投标书给西门子公司代表看，说只要比最低报价低10%，订单就可以给西门子公司了。
西门子公司代表将比最低报价低10%的投标书送上去后，就又没有音信了。马哈德不接他的电话，也不安排时间会见他。西门子公司代表感到这桩买卖似乎又泡汤了，就在这时，马哈德又一次约见了他，再次“致歉”，说拖这么久是公司政策的规定，要等到最晚一份投标书的到来，他本人希望促成与西门子公司的交易。
马哈德拿出一份投标书，说：“很不巧，昨天我们收到了这最后的一份投标书，报价比你们低25%，如果你们能把报价再降低3%，我就可以将合同呈总裁批准了。”西门子公司代表向德国公司总部请示，当时正赶上国际市场大型机电设备销路不好，西门子公司总部又极不情愿地降低了报价。
西门子公司代表再次与马哈德见面，马哈德高兴地向代理人祝贺，然后又告诉他：别家投标者又提出了“优惠”条件，如果西门子公司不提供同样的条件，那么最后谁能中标就很难说了。最后西门子公司再次作了让步，结果这桩买卖终于做成了。
马哈德早就看中了西门子公司的优质产品，却不急于表态，让对方摸不透自己的情况。他知道：如果一开始就邀请西门子公司投标，其报价很高，而报价一经提出，代表就会千方百计地来维护这个报价，想改动它就不太容易了。如果不用步步紧逼的办法降价，而是一步到位的话，前后价格相差悬殊，就会造成对方心理不平衡弃标而去。这样，没有高质量的产品，工程的进度和质量就难以保证。
马哈德先不理睬对方，打击投标者的自信心，接着又给对方一点希望，让西门子公司觉得对方这桩买卖还可以做成，从而在侥幸的心理作用下，不断同意电力公司方面降低报价的要求。由于他对西门子公司及其代表的投标心理了如指掌，因而能迫使其不断降低报价，最终接受自己的条件。由此看来，马哈德堪称商场谈判高手。
中篇美国人经营之道 二首先拆散对方的平台
高明的谈判家往往能够牵引对方像爬楼梯一样，随着台阶的升高而陷对方于进退两难的境地。美国商人遇到这样的对手当然也有破解的方法，一旦他们有所觉察对方的阴谋，觉得对手正要把自己往陷阱里推时，就会出其不意先戳穿对方的阴谋。
有个名叫勒絮费的美国商人想在斯腾塔岛购置一块地皮。与他打交道的卖主是个地产大王，此人精于讨价还价，只有在他认为再也榨不出更多的油水时才会成交。
在谈判中，地产大王善于施展一种叫做“平台”的手法。开始，这个刁钻的卖主会派一个代理人来同你见面，磋商价钱。在握手告别时，你会以为买主的价格和条件已经谈妥了。然而当你同卖主本人会面后，你却发现那不过是你愿出的价而已，而不是他肯接受的卖价。接着，他自己又开出一些根本没磋商过的新要求，把价钱抬得更高，使成交的条件对他更有利。他用这种办法把要价抬高到一个新的“平台”上迫使对方要么接受，要么拉倒。
由于当时斯腾塔岛上正兴起地产热，人们都疯狂地介入房地产，因而，他的办法在大多数情况下往往都能奏效。人们在别无选择的情况下付给他更高的钱，他也因此而财富大增，财源滚滚而来。
除了“平台”策略外他还有一种伎俩，要你在成交后15天就过户，而根据习惯的做法，过户期一般都是在合同签订后45~100天之内。他用这一手段逼迫买主作出更多让步。
他运用这一套手法十分得心应手，而且善于掌握火候，不会把对方逼过了头，而使生意告吹。他运用这套“平台”手法，往往还会拿起笔来准备在合同的最后文本上签字的当口儿，又把笔搁下，提出“最后一个条件”，再谈判下去，这种非凡的本领，奥妙在于掌握对方的忍耐能保持到什么程度。
可是，这位卖主刚想对勒絮费也来这一手时就被勒絮费识破了。勒絮费自有对策，他的对策可以称之为“拆台”。当卖主想把他往第一个“平台”上推时，他却微微一笑，开始讲起故事来。他编造了一个叫做多尔夫的人物。他说，他从来没能从这位多尔夫先生手中买成一块地皮，因为每当他认为双方已谈妥成交之时，多尔夫总是又提出更多的要求，对他步步紧逼。多尔夫从来不知道满足，非要把条件抬到对手无法容忍、买卖就此告吹的地步不可。
“拆台”确实是一项有力的对策。那位卖主刚想把勒絮费往“平台”上推，勒絮费就紧盯住对方的眼睛，笑着说：“您瞧，您瞧，您怎么做起事来也像多尔夫先生一样。”就这样，他把那位卖主弄得动弹不得，半点也施展不开他的“平台”惯伎。
这种拆散对方的平台的应变对策，贵在预先发现谈判对手的攻击倾向，在谈判中置拦路桩，使他所要施展的手法失去效力。如果在谈判中遇到难缠的对手，特别是那种使用不正当手段的对手更需要特别小心。对付此类对手的最佳和最有效的办法是确定对方正在使用哪种手法，知道所用的花招是瓦解其花招的第一步。通过揭穿花招，指出其后果，以及提议进行更为合作性的谈判，谈判者可以避开不正当手段，避免因互施花招而使冲突不断升级。
第二步是要敢于将谈判双方应遵循的规矩与程序作为谈判事项首先提出来。如果你能公开地谈判双方在谈判中应遵循的规则，即哪些是可以或不可以接受的行为，那么这些肮脏的伎俩就可通过相互协议而有效排除。最后，一旦出现此类做法，谈判者可以表明自己知道对方在捣什么鬼，并警告对方继续使用此类伎俩的后果。
中篇美国人经营之道 二软硬兼施两手准备
我们经常会在影视剧中看到这样的场景：当警察审讯犯罪嫌疑人时，首先由攻击型的警员来审问他，想用凌厉的攻势摧毁对方的意志，向他说明他的罪证确凿、他的同伙都招供了等等，把他逼到进退两难的边缘。接受了这样的审讯后，有的人会屈服，而顽固的犯罪嫌疑人则会死不认罪。
这种情况下，则派另一位温和型的警员审问他。警员完全站到犯罪嫌疑人的立场上，真心地安慰他、鼓励他：“你的家人都希望你得到宽大处理，希望你为他们考虑。”对这种软招，犯罪嫌疑人往往招架不住，坦白自己的一切犯罪行为。
两个人配合使用这种手法时，一方首先把对方逼到心理的死胡同里去，令他一筹莫展；这时另一个人出来指点给他一条逃避的暗道。自然这种情况下的对方会奔向那条可以脱身的暗道了。这种技巧并不仅仅适用于审讯等特殊的场合，在经商洽谈时也可以发挥巨大的作用。这种奇异的心理法则，美国人称之为“石绳法则”：石头可以击伤人，草绳也能照样把人捆起来。
谈判时，买方并不首先把真正的条件摆出来。尤其当买方派出两人去参加谈判的场合，其中一位首先提出尽量苛刻的要求，令对方惊惶失措，不知如何应对，即在心理上把对方逼倒。这时由另一位提出一个折中的方案(即真正的方案)，自然是给了对方一条出路。在这种阵势面前，就是客观上分析相当不利的条件，对方也会认为折中方案好得多，表示接受。
据说美国富翁霍华·休斯性情古怪，脾气暴躁。有一次为了采购飞机与飞机制造商的代表进行谈判。休斯要求在条约上写明他所提出的34项要求，并对其他竞争对手是保密的。但对方不同意，双方针锋相对，谈判中冲突激烈，对方甚至把休斯赶出了谈判会场。
后来，休斯想到自己没有可能再和对方坐在同一个谈判桌上，也意识到是坏脾气把这场谈判弄僵了，于是就派了他的私人代表奥马尔出来继续同对方谈判。他告诉奥马尔：“你只要争取到34项中的那11项没有退让余地的条款就行了。”奥马尔态度谦和，通情达理，使飞机制造商的代表感到格外轻松。经过了一番谈判之后，争取到其中包括休斯所说的那非要不可的11项在内的30项。
休斯惊奇地问奥马尔怎样取得如此辉煌的胜利时，奥马尔回答说：“其实很简单，每当我同对方谈话不一致时，我就问对方：‘你到底是希望同我解决这个问题，还是要留着这个问题等待休斯先生同你解决?’结果，对方每次都接受了我的条件。”
这种技巧被美国商人用得几近经典。他们先是虚张声势，气势十足，以“如果不接受此种条件，一切免谈”之语，先来个下马威。而如果此招不成，就开始以“退出谈判”要挟，最后目的难以得逞，就转为甜言蜜语，先硬后软。
显然，休斯的面孔及其私人代表的面孔分别看来并无奇异之处，合二为一则产生了奇特的妙用，这便是上面所讲的石头绳子一起用的奥妙所在。这就是中国人所说的“一个唱红脸，一个唱白脸”。
在谈判中，利用“石绳法则”可以更好地刺激谈判对手。刺激对方的方法各种各样，但作用和效果都在于能够引起对方的忧患意识。在商务谈判中，许多场外行动都可能引起双方的注意，直接影响谈判桌上的形势，对商谈者起到刺激作用。例如：在商谈期间，还在继续和另外的商家接洽；在谈判过程中，突然有其他客商找上门来，暂时中断了正在进行的会谈；埋怨商谈时间拖得太久，自己的日程活动安排得很紧；直接和其他客商交换资料等等，这些是彼此非常敏感的举动，其实是在给对方暗示，使对方有紧迫感。
当然，这种场外刺激的方法不能乱用，因为它们很具冒险性，容易伤害对方的感情和诚意。另一方面，切忌小题大做，装腔作势，结果让“假”客商赶走了真正的合作者，鸡飞蛋打一场空。所以，刺激对方必须巧妙，至少要表现出自己的诚心诚意，着意地说：“我并不是嫁不出去的女儿，而是确实中意于你，就看你领情不领情了。”这样的刺激才会促进双方的理解与合作。
软硬兼施这种方法通常由两个人配合来使用，若是一个人运用这种战术时，一定要机动灵活，若发起强攻，声色俱厉的时间不宜过长，同时说出的“硬话”要给自己留有余地，不然反倒会把自己架住，万一冲动之下过了头会陷入被动。
中篇美国人经营之道 二设置价格陷阱
在商业谈判中，买卖双方为了在成交中获得最大限度的利益，通常会设置价格陷阱巧妙周旋，这种策略美国商人经常运用。
设置价格陷阱策略就是，买主利用高价的手段(或卖主利用报低价的手段)，排除交易中的其他竞争对手，优先取得交易的权力，可是一到最后成交的关键时刻，便大幅度压价(或卖主大幅度提价)，洽谈的讨价还价才真正开始。在这种情况下，一般是假出价格的一方占便宜，而另一方只好忍痛割爱。假出价格虽然是不甚道德的，但却是生意场屡见不鲜的陷阱。
休·蒙克是美国有名的投资家，他想兴办一座高尔夫球场。几经努力，他终于在德国选中了一块场地，这块场地按市值2亿马克，竞争者很多。如果相互加价，价格就会相应抬高。怎样才能得到这块场地，并且使价格不至于提高呢?蒙克在思考。
他找到了土地所有者的经纪人，表明了自己想购买这块场地的意愿。经纪人知道蒙克是个有钱的主儿，便想敲他一笔，说：“这块场地的优越性是无可比拟的，建造高尔夫球场保证赚钱，要买的人很多，如果蒙克先生肯出5亿马克的话，我将优先给予考虑。”经纪人首先来了个狮子大张口。
“5亿马克?”蒙克表现出对地价行情一无所知的样子，“不贵，不贵，我愿意购买。”这一招果然有效，经纪人喜滋滋地将这个情况向土地所有者做了汇报。土地所有者也大喜过望，觉得5亿马克的价格已高得过头了，所以回绝了其他的竞争者。所有想购买这块场地的人听说自己的竞争对手是大富翁蒙克，也就纷纷退出了竞争。
陷阱已经布好，就等有人掉入。蒙克再也没来找经纪人，经纪人多次找上门去，他不是避而不见，就是推三托四说买地之事尚需斟酌斟酌。这可难坏了经纪人，不得不磨破嘴皮，希望蒙克将买地之事赶快定夺下来。
稳坐钓鱼台，你急我不急。蒙克还是不理不睬，最后才说：“场地我当然要买的，不过价钱怎么样呢?”
“您不是答应过出价5亿马克的吗?”经纪人赶紧提醒道。
“这是你开的价钱，事实上地价最多只值2亿马克，你难道没听出我说‘不贵，不贵’的讥讽意味吗?你怎么把一句笑话当真了呢?”蒙克笑着说。经纪人这才发现已经中了蒙克的圈套，只好照实说：“地价确实只值2亿马克，您就按这个数目付款也行。”
“真是笑话，如果按这个价格付款，我就不需要犹豫了。”蒙克回答说。经纪人进退两难，其他人已退出竞争，如果蒙克不买就无人来购买了，最后只好以1�5亿马克成交。
在商场，我们不可忘记的两个字是“冷静”。在任何时候，即使你所得到的高于你的期望值，你也不必欣喜若狂。无奸不商，我们何不冷静思考一下，丰厚的回报是否有潜在的不利因素。
那么，美国商人是如何预防对方的假出价陷阱的呢?他们的经验是：对卖方来说，要求买方先付大笔订金，使他不敢轻易反悔；或给对方最后取货期限，过时不候；或同时与几个买主接洽。对买方来说，要仔细询问对方价格的含义，提出各种疑难问题和对方纠缠，最后协议要反复推敲，如果万一发现上了对方的当，不应忍气吞声，而应该因地制宜采取必要的措施，给对方以坚决的还击，从而保障自己的基本利益。
中篇美国人经营之道 二不知对方底细少开口
美国商人奉信沉默的力量，认为雄辩是银，沉默是金。美国商人在不知道对方底细的情况下，一般不多说话。因为说话是表达情感、传递信息的，如果保持沉默，不但能揣摸对方意图，还能以静制动，变被动为主动。如果冒失开口，可能会造成难以挽回的损失。
美国谚语：“愚蠢的人，心在嘴上；聪明的人，嘴在心里。”在商业往来中，聪明的美国人常常在合适的时候保持沉默以避免说出多余的话，并且能使对方说出比他打算要说的更多的话。
美国有家汽车公司正在安排订购一年中生产汽车所需用的坐垫布。这是一笔数目可观的生意，价值达160万美元。不少生产坐垫布的厂家都在力争拿到这笔订单，但只有其中的三家可能性最大。这三个厂家都已将自己的样品提供给了汽车公司，汽车公司检验过这些样品后非常满意，只需再了解一些有关细节，就可以决定把订单交给哪个厂家。汽车公司给这三家布厂发出通知，约定在某一天由各厂家派代表来做申请合同的面谈。
各厂家都明白这次会议对于能否拿到订单非常重要，为此做了充分准备。其中一个厂家为了在会上夺标安排了特殊对策，他们选派的代表培森先生举止文雅，气度不凡，但正患着严重的喉炎，几乎不能说话。
约定面谈的那天，三个厂家的代表都准时到达汽车公司。他们被引进洽谈室与该公司的总经理、采购经理、行销主任等人面谈。在会上，另外两家的代表为了给汽车公司一种先入为主的印象，抢先发言，努力陈述他们产品的优点何在，以及各种生产服务的特点。与会者们听得点头称是，但默默无言。
轮到培森发言了。他站起来向大家致意，但没说一句话。然后坐下来在纸上写着：“诸位，实在对不起，我突然得了喉炎，说话不方便，恐怕影响大家的情绪，我已经准备好了贵公司所需要的有关我们厂情况的材料。如哪位能替我介绍一下，我将不胜感谢。”写完把纸条交给了汽车公司的总经理。
总经理看完这纸条后又把它向与会者读了一遍，然后说：“那就让我替你介绍吧。”总经理边看材料边介绍培森厂家的产品和有关其他情况，还不时地称赞他们所具有的优点和特色。这种做法立刻使在座其他人活跃和讨论起来，那位总经理在讨论中一直在替培森的厂家说话，而培森只限于谦虚地点头微笑和做一些必要的手势。
结果培森出人意料地击败了所有对手拿到全部订单。这为什么呢?因为总经理替培森发言的时候，就已经详细了解到培森厂家的产品了。这次取胜与他们厂产品质高价廉有关，但总经理替培森发言起了重要作用。这样就产生了把培森的厂家与汽车公司划为一家的效果。
在生活中有很多人不愿意保持沉默，不愿意让对方把要说的内容说完。事实上人生的很多关口，譬如面对一个自我赞扬的环境，面对一个据理力争的争论，面对一个强词夺理的上司等情况下，沉默同样会让我们看到刹那间的前程和退路，沉默可以给对方和自己都留有余地，甚至可以挽救我们。
美国大发明家爱迪生发明了自动发报机之后，他想卖掉这项发明及制造技术然后建造一个实验室。因为不熟悉市场行情，不知道能卖多少钱，爱迪生便与夫人米娜商量。米娜不知道这项技术究竟能值多少钱，她一咬牙发狠心地说：“要2万美元吧，你想想看，一个实验室建造下来至少要2万美元。”
爱迪生笑道：“2万美元，太多了吧?”米娜见爱迪生一副犹豫不决的样子，说：“我看能行，要不然，你卖时先套套商人的口气，让他先开价再说。”当时，爱迪生已经是一位小有名气的发明家了。
一位商人听说这件事情后愿意买爱迪生的自动发报机制造技术。在商谈时，这位商人问到价钱。因为爱迪生一直认为要2万美元太高了，不好意思开口，于是只好沉默不语。这位商人几次追问，爱迪生始终不好意思说出口，正好他的爱人米娜上班没有回来，爱迪生甚至想等到米娜回来再说。
最后商人终于耐不住了，说：“那我先开个价吧，10万美元怎么样?”这个价格非常出乎爱迪生的意料，爱迪生大喜过望，当场不假思索地和商人拍板成交。后来爱迪生对他妻子米娜开玩笑说：“没想到晚说了一会儿，就赚了8万美元。”
在商业活动中，冷场气氛是任何人都难以忍受的，但却是十分重要的一幕。不知对方底细不要轻易开口，沉默可以提高自己的身份，可以给自己争取应对的时机，可以给对方造成压力，可以化对方攻击于无形。不言而屈人之兵才是商战的大手笔，恰到好处的沉默能够收到“无声胜有声”的奇效。
所以，精明的谈判高手对冷场这种难堪的局面，谁也不去最先打破沉默。沉默是金，不少久经谈判考验的专家深谙此道，并且总是不厌其烦地告诉后生恪守此道。
中篇美国人经营之道 二善用减压技巧说服对方
在谈判中，先用苛刻的虚假条件使对方产生疑虑、压抑、无望等心态，然后逐步优惠或让步，使对方满意地签订合同，自己从中获得大利益。用减压技巧说服对方，这种方法在商业活动中经常被用到。
美国畅销书制作大王出版商布朗，策划了一本以《攻心术》为题的书，并约心理学家维纳格来写。对于从未有过写书经验的维纳格，的确是一件难以办到的苦差事。可是布朗先生不理会这种顾虑，语气轻松地说：“怎么样?题目还不错吧?!马上动手写吧!300页左右就可以了，你一天写5页左右就行!”奇怪的是，经他这么一说，维纳格先生忽然感到肩上的负担轻多了，觉得两个月后交出底稿也并非不太现实。实际上动起手来，才觉得一天5页的定额是够高了，不过即然已经答应下来，就不能再往后拖了。
维纳格尽管是心理学专家，但还是被老谋深算的布朗给迷惑住了。布朗的话具有减压式的迷惑性，容易让人感到轻松时产生错觉。仔细一想，这是一种叫人当时欣然应允的心理作用，心理学上称之为“减压技巧”，这种心理在我们的生活中用得相当广泛。
其实，出版商布朗策划的《攻心术》一书的缘起，还是从他的一次商务旅行中受到启发的。维纳格在他的《攻心术》书中提到了事情的经过：
一次，布朗乘坐的西南航空公司的一架班机即将着陆，机上乘客忽然听到机务人员报告：由于机场地面拥挤，本机暂时无法降落，预定着陆时间推迟一小时。布朗发现，顿时机舱里一片喧嚷、抱怨之声，但乘客们也只得做好思想准备，在空中熬过这令人生厌的一小时。谁知几分钟后，机务人员宣布：晚点时间缩短到半小时。布朗又看到，乘客们听罢都如释重负地松了口气。又过了5分钟，乘客们再次听到广播说，最多再过5分钟，本机即可着陆。这一下，乘客个个都喜出望外，拍手相庆。布朗从这个例子的最终结局发现，飞机实际上虽然是晚点，但乘客们却反而感到庆幸和满意。
后来布朗在谈判中尝试运用这种减压技巧，先用苛刻的虚假条件使对方产生疑虑、压抑、无望等心态，然后逐步优惠或让步，使对方满意地签订合同，自己从中获得较大利益。
维纳格在《攻心术》一书中进一步举例说：比如，买方想要卖方的价格上多打些折扣，但同时也估计到如果自己不增加购买数量，卖方很难接受这个要求。于是，买方在价格、质量、包装、运输条件、交货期限、支付方式一系列条款上都提出了十分苛刻的条件，此所谓先给卖方点“苦”。
在讨价还价的过程中，买方尽量让卖方感到，在绝大多数的交易项目上，买方都“忍痛”做了重大让步。这时，卖方鉴于买方的慷慨表现，在比较满意的情况下往往会同意买方在价格上多打些折扣的要求。之所以如此，重要的一条，就是卖方产生了错觉：在价格上做减让之前，已经从买方那里占了不少便宜。
这就是维纳格的减压技巧，在商务谈判时我们不防尝试着运用一下。面对犹豫不决的客户，有时需要施压迫其就范，有时需要减压令其欣然应允。压力的增减视具体情形，审时度势灵活运用。
中篇美国人经营之道 二商道五巧妙公关精心策划
公关对于企业塑造良好形象、争取公众理解和支持，其重要性越来越显著。公关离不开策划，公关策划已经成为一种管理职能，成为企业整合的核心。一个好的公关策划可以使企业获得实实在在的利润和项目的成功，可以建立或者提升企业的品牌形象，可以帮助公司早日实现利润最大化，可以救活一个企业。
中篇美国人经营之道 二巧用重大事件提高知名度
企业利用重大事件进行公关是创造商机的一种重要手段。重大事件一般都会成为媒体和民众关注的焦点中的焦点。如果能让品牌与重大事件积极的联系在一起，势必会增加品牌的知名度和美誉度，而且使企业与政府或公众的关系更加亲密。此外，借助名人的名气也是许多品牌成功的法宝之一。
著名的派克制笔公司自公司创始人乔治·派克开始就非常注重外界的变化，他们往往抓住重大历史事件的机会和利用重要人物的活动来扩大派克笔的影响范围，提高声誉和知名度。
1933年，富兰克林·罗斯福当选为美国总统后，经常使用派克笔签署文件。派克公司发现这一细节后，巧妙地照到一张总统手拿派克笔签置文件的照片，并把照片进行了精美印制，加上解说词：总统用的是“派克”，进行宣传，从而使派克笔与总统联在了一起，有了名贵高雅的名气。
1943年，正当第二次世界大战处于艰苦对峙阶段的时候，派克制笔公司赠送给盟军欧洲战区总司令艾森豪威尔将军一支派克金笔，这支笔上镶有四颗纯金制作的星，代表艾森豪威尔将军的四星上将军衔。两年后，艾森豪威尔将军在法国理姆斯市用这支笔签署了第二次世界大战和约。派克笔因此名扬四海，在世界各地深受欢迎，销量成倍增长。
到1945年，派克制笔公司已在14个国家设有子公司，世界上有120家经销和专营经销商经营派克金笔。派克制笔公司年产500万支金笔，笔芯3200万支，雇员达6800多人，成为当时世界上最大的高档金笔生产企业。
二次世界大战结束后，派克公司仍然致力于借助重大历史事件和重要人物来提高企业和产品的声誉的工作，并取得了巨大成功。
1962年2月20日，美国太空宇航员约翰·格林上校乘坐宇宙飞船成功地在太空绕地球飞行3圈。为了纪念和庆祝人类航天史上这一重大突破，派克公司决定以“友谊七星”助推火箭的太空材料制作一支派克笔，赠给格林上校，并在笔身上刻着“美国进入太空”的字样。当然，此举被新闻媒体报道后，派克公司和派克笔在人们心中又树起了良好的形象。
1972年2月，当得知尼克松总统访华，将揭开中美关系的新篇章的时候，公司领导人便千方百计地设法让尼克松总统赠给中国最高领导人毛泽东主席的礼物是一对特制的派克笔，笔身上的用料中含有“阿波罗”宇宙飞船从月球取回的尘埃。派克笔的名字随着新闻媒体对这次重大的国际事件的报道而名扬四海，具有了世界顶级礼品的特色。
体育活动特别是大型的体育盛事，往往是企业借机“登高”的绝好机遇。奥运会以其广泛影响，超过了其他媒体，甚至囊括了所有具广告性质的媒体的作用，使得赞助奥运会的企业往往能获得巨大的、超越国界的商机。
在众多赞助过奥运会的国际知名大企业中，“牛仔裤之父”李维·施特劳斯创办的李维公司也是借赞助奥运会之机从而使自己脱胎换骨的。
当初，李维牛仔系列虽然在美国市场上获得了巨大的成功，但它仍然只是平民阶层的所爱，登不了大雅之堂，西方上流社会并不接受它。李维公司的前后几代掌门人，都没能改变这一现状。
1984年洛杉矶奥运会时，李维公司抓住这个千载难逢的机会，要把李维公司的服装推向全世界，把李维公司优质的服装、优质的设计充分地展现在世人面前。就是说李维的时装不但要优质，而且还要创出名牌效应。李维公司向23届奥运会组委会赞助了800万美元，购得了为奥运会提供服装的专利权。奥运会的官员、美国的运动员都穿上了李维公司免费提供的服装。美国运动员在奥运会上摘金夺银的时候，李维公司的服装在奥运赛场上也出尽了风头。
为了造成更大的轰动效应，李维让设计人员精心设计了三种不同的运动服装，做为美国运动员的着装。提前在电视广告中播出，邀请各方人士，广大公众评选、抉择，评头论足。奥运会还没有开始，李维公司的宣传战早已拉开了序幕。李维以企业家敏锐的目光关注着奥运赛场，他要让李维的服装在奥运会上也拿一块金牌。
奥运会期间，洛杉矶大小商场挂满了印有奥运会吉祥物、奥运标志的李维公司的服装。李维公司设计的精美运动装成了各界人士抢购的对象。奥运赛场上的美国运动员、裁判员、志愿人员、奥运官员，他们身着李维公司的服装，如同活动的广告，将李维服装的风姿展示在几亿电视观众面前。印有奥运会标志的、新式样的牛仔服引起了全世界消费者的兴趣。一些世界名流对牛仔系列装也十分感兴趣。摩洛哥国王哈桑二世，约旦国王侯赛因，法国总统蓬皮杜等对李维牛仔裤及系列服装都非常喜爱。
从此，李维公司脱胎换骨，改变了“平民公司”的形象。上至国王、皇后、公主、总统、世界政界强人，下至平民百姓，对李维的牛仔服都爱不释手。牛仔服成为青年人非常喜爱的时髦的服装，它的耐用、合身、漂亮、潇洒的设计，赢得了世界各地顾客的欢迎。李维公司能够提升档次，是因为抓住了奥运会这一契机。
我国企业也有巧用重大事件提高品牌知名度的案例。比如，非典期间娃哈哈集团向国家卫生部和地方政府捐赠价值1000万元的新产品“康有利”。娃哈哈的捐助分批次在全国不同地点同时举行，引起了大到中央媒体小到地方小报的全面关注。媒体报道中不断强调“娃哈哈与国外相关科研机构共同努力，专门研制电解质饮品，并将第一批生产的‘康有利’电解质饮品通过全国各省区市相关部门提供给抗非典一线人员。”媒体对“神秘饮料”的新闻追踪使普通的产品成为了饮料中的焦点。娃哈哈的捐助可谓一举三得，首先为社会做出了贡献，其次树立了品牌良好的社会形象，再次成为一种绝对可以获经典案例奖的新品上市方案。
中篇美国人经营之道 二把小事变成大事制造新闻
一件小事如果有意被放大，弄成了大事，必然会成为新闻，企业这样做，是一种有效的低成本扩张的新闻公关策略。新闻宣传对树立企业品牌形象和建设品牌美誉度都非常重要。通过许多公益新闻事件还有利于处理企业与政府、公众、社团及商业机构的关系。新闻宣传要求必然有一定由头，对于企业来说新闻由头产生于企业策划的新闻事件。
美国联合碳化钙公司刚建成一幢52层的总部大楼，正在为找不到合适的宣传办法而发愁。碰巧有一大群鸽子飞进了这幢大楼的一个房间，鸽子粪、羽毛把房间弄得很脏，有人想把鸽子一赶了之。公司的策划人员得知后，急忙下令关闭所有的门窗，不让一只鸽子飞走。然后，他们开始了紧张的策划活动。
他们首先电告动物保护委员会，请该会迅速派人前来处理这件有关动物保护的大事。动物保护委员会应邀郑重其事地派出有关人员带着网兜前来捕捉鸽子。与此同时，策划人员又通知新闻部门，在碳化钙公司总部大楼将发生有趣而又有意义的捕捉鸽子事件，新闻界普遍认为这是一条有价值的新闻，纷纷派员前往现场采访。
在捕捉鸽子的3天里，有关捕捉鸽子的各种消息、特写、评论等频频出现在报纸上。联合碳化钙公司总部大楼由此名声大振。除此之外，公司的人员还利用各种机会，向公众介绍公司的宗旨和情况，并把爱护动物、支持动物保护委员会的工作视为重要的事情，在公众中树立了良好的企业形象，也提高了公司的知名度。
联合碳化钙公司利用这个“飞来”的机遇，巧妙地进行策划和宣传，利用人们爱护动物的心理和环保意识逐渐形成的社会舆论环境，为自己作了一次非同寻常的宣传，取得了一般广告所无法比拟的良好效果，还节约了大笔的广告费用。
鸽子飞进公司，本是一件小事，而联合碳化钙公司的策划人员却把它加以放大、扩展，使之具有了保护动物的重要意义，又大张旗鼓，请来新闻媒介进行报道，使“小势”转变成了“大势”，从而达到了宣传企业，提高知名度的预期目的，以非同寻常的手段取得了乘风起帆的机会。
企业策划新闻的手法常用的是事件营销。“事件营销”是指，企业在真实、不损害公众利益的前提下，有计划地策划、组织、举办和利用具有新闻价值的活动，通过制造有“热点新闻”效应的事件，吸引媒体和社会公众的注意与兴趣，以达到提高社会知名度、塑造品牌良好形象，和最终促进产品或服务销售的目的。
1945年，雷诺去阿根廷谈生意，无意中看到一种在美国还没有生产的新奇产品——圆珠笔。美国一家实力雄厚的杜利制笔公司已打算生产这种笔。雷诺清楚地认识到，这东西一旦投放市场，肯定是走俏商品。他随即决定自己要制造圆珠笔。
他买了几支圆珠笔带回美国，一到芝加哥，他就请一位工程师设计了一种不同于原来圆珠笔的新型圆珠笔。他知道杜利制笔公司虽然实力雄厚，但机构繁琐，新产品要上市得需很长时间。要想与杜利公司竞争，就必须抓住时机，在对方未出产品之前，抢先占领市场。
于是他带着一支样笔到纽约金贝尔百货公司拜访，使出浑身解数向该公司宣传。结果很成功，该公司一下子就预定了2500支。随后他又到金贝尔公司的老对手梅西百货公司登门推销，又接到一大批的订单。这也是雷诺匠心独运所在，因为两家百货公司竞争得越激烈，无论谁输谁赢，都将极大地扩大自己产品的知名度。
他迅速投入2�2万美元的资金建厂。在杜利公司的制笔计划还在其各个机构审批的时候，雷诺笔已投放到市场上了。金贝尔公司售笔这一天，顾客反应之强烈使整个销售界大为震惊，该公司还被迫招请了几十名警察维持秩序。成本只有0�8美元的一支雷诺笔售价竟高达12�5美元。
但雷诺仍担心人们不知雷诺笔已经问世，想扩大影响可人手又不够。于是心生一计，向法院控告杜利公司违法试图阻止他生产和销售圆珠笔，要求对方赔款100万。杜利公司很快提出反控告。许多报纸都报道了这一消息，案子虽然不了了之，但雷诺却达到了宣传目的。不到半年时间，雷诺就获得纯利润150多万美元。
到了1946年，圆珠笔制造厂有100多家，笔的价格已经跌落下来，雷诺打算用飞机作环球飞行的办法扩大产品的影响。于是他买了一架退役的军用飞机，命名为“雷诺弹壳号”，同时推出一种弹壳号圆珠笔。他聘请了两位飞行员，自任领航员。
飞机从纽约起飞，穿越欧、亚和太平洋，共花了78小时55分环绕地球一周，打破了当时环球飞行的世界纪录。雷诺回到纽约时受到隆重欢迎。纽约所有报纸都报道了这件事，尽管这次飞行花了近20万美元，但雷诺笔的销售量却翻了几番。
中篇美国人经营之道 二借舆论支持向对手施压
在和强大的对手竞争时，首先是不怯对手，然后考虑用巧计战胜对手，从而达到四两拨千金的奇效。两军相争智者胜，美国人不屑于蛮打碰硬，而是惯于用有效的谋略，在敌强我弱的情势下以巧取胜。
微点公司是美国一家经济效益很不错的中型企业，良好的效益并没有给公司主管领导带来欣慰，他们总在但心自己企业的前途命运，因为他们早就深知一些颇具实力的大公司对微点公司不怀好意，有吞并之野心。
一天，微点公司老板艾伯特收到了美国通用电缆公司的电话，电话中对方咄咄逼人地声称要以每股17美元的价格购买微点公司的全部股票，也就是说，通用电缆公司要吞并微点公司。艾伯特听了这个电话以后，立即召集公司决策人物紧急磋商反吞并对策，经过讨论决定首先采取以下应急措施。
第一，加强公司的保安保卫措施。雇请警卫人员全天24小时看守公司办公室设施，严格控制公司影印机，防止公司文件被窃，同时，还召请反窃专家检查公司办公室及电话是否被人安置了偷听装置。
第二，召集公司所有职工开会。激发职工热爱公司的热情，让工人献计献策，寻求用以收集通用电缆公司的各种信息和情报。
第三，立即着手拟定一份对外宣传文件，向社会各界及新闻媒介大量散发。文件指出：“如果通用公司能够胜利的话，那么，从今以后将不会再有IBM、王安、帕立得这种公司出现，因为小型公司在刚刚开始真正成长时，就像这样被扼杀了。”
根据以上的原则，微点公司组织了大量人力开展了一系列公关活动，通过与同行、银行界、新闻界和政界的联系和沟通，力图扼止通用电缆公司的吞并企图。
微点公司在几家发行量很大的报纸上接连刊登广告，其主题是：“下一个会不会轮到您?”同时，还给64家效益较好、在社会上有一些威望的中小型企业的主管老板写信，主题仍然是：“下一个会不会轮到您?”这些做法的目的就是要引起那些中小公司的共鸣，并希望他们对微点公司给予明确的支持和同情。并且，还把那些支持微点公司的回信和声明印成小册子广为散发，制造影响。
微点公司还请求银行机构的支持。他们给50多家在美国有较高声誉的银行家去信，陈述事情的原委，并且指出，如果通用电缆公司的阴谋得逞，那对美国所有中小企业是个沉重打击，将对美国经济产生危害，从而使银行业也受到不良影响，要求这些银行机构发表声明支持微点公司。
他们还把这事闹到美国国会，向国会申诉，并成功地使参议院银行听证委员会召开了一次紧急听证会。在听证会上，艾伯特的代表做了慷慨激昂的演讲，获得了绝大多数议员的同情和支持。
当然，“攘外必先安内”，艾伯特始终同公司的股东们保持密切的联系，几乎平均每星期给股东们去两封信，要求股东写信抗议通用电缆公司的不公平行为，并且向他们耐心地解释本公司提高股票价格的重要性和必要性，求得股东的支持。
在这场历时两个多月的危险中，微点公司通过这些有效的措施和公关活动，终于赢得了社会舆论的支持，迫于舆论压力，通用电缆公司吃蜜畏蜂，不得不宣布根本没有吞并微点公司的企图。奇Qīsuū.сom书这场吞并与反吞并战终于以艾伯特的胜利而划上了句号。
中篇美国人经营之道 二借政府公关赢得强力支持
一个成功的企业，至少必须兼备两种能力，一种是把企业内部运营好的能力，另一种是政府公关能力，成功的政府公关可以让企业的发展事半功倍，美国企业深谙这一点。
1923年，35岁的罗伯特·伍德鲁夫接替父亲当上了可口可乐公司的第二任董事长兼总经理。“要让全世界的人都喝可口可乐!”雄心勃勃的伍德鲁夫刚一走马上任，就响亮地提出这样的口号。他认为，可口可乐在国内的市场已经接近饱和，必须另辟市场走向世界。他凭借过人的胆识和魄力，决心使当时不太景气的可口可乐振作起来。
伍德鲁夫公开表明了自己向国际市场进军的坚定态度，并专门成立了一个公司，负责国际市场的开发。刚开始国际市场的开拓并不理想，正在久攻不下的时候，伍德鲁夫的一位老同学从菲律宾战区回国，抽空来看他。朋友一见面就爽朗地说：“我天天都在想你那个深红色的‘头疼药水’，在菲律宾热得要命的丛林中真想喝啊!一下飞机我就先喝了两大瓶。可惜我不是骆驼，不然真想灌上一肚子带回去慢慢消化。”
一席话使整天处于苦思冥想中的伍德鲁夫豁然开朗：如果前线的将士都能够喝上可口可乐，那么当地人自然也可以喝到这种饮料了，这样销路还用发愁吗?伍德鲁夫憧憬着，思考着，计划着，兴奋得坐立不安，他决心抓住这个千载难逢的好机会。
伍德鲁夫立刻赶往华盛顿，去找五角大楼的官员们商洽。但五角大楼的官员不感兴趣，他们不相信可口可乐，“鼓舞士气”、“调剂前线将士的艰苦生活”。伍德鲁夫得到的回答仅是“研究研究”。|Qī-shu-ωang|这时可口可乐已经出现了困境：内销减少，外销无门，1/3的生产已经陷入停顿。情势十分紧迫!
等待就等于自杀!伍德鲁夫横下一条心，决心开展一场宣传攻势，公开宣传可口可乐对前线将士的作用不亚于枪弹。他想通过舆论界的宣传带动五角大楼，使他们给予他来自政府的支持。
=奇=伍德鲁夫四面出击，最有力的一招就是组织了三个“刀笔吏”，编写一个《完成最艰苦的战斗任务与休息的重要性》的小册子，洋洋洒洒两万言，图文并茂，精选了“前方来信”、“士兵心愿”的短文和照片，向社会广为散发。
=书=这一“宣传战”一炮打响。在记者招待会上博得了国会议员、军人家属和国防部官员的阵阵掌声，对前方将士也起到了望梅解渴的作用。国防部的官员不但同意把可口可乐列为军需用品，还支持在军队驻地办饮料生产厂，并公开宣布：“无论在世界的任何一个角落，凡是有美军驻扎的地方，务必使每一个战士都能以5分美金喝到一瓶可口可乐。这一供应计划需要的全部设备与经费，国防部将给予全力支持。”
=网=在五角大楼雄厚财力的支持下，可口可乐公司在不到3年的时间内，就向海外输出了64家生产加工厂。到第二次世界大战结束时，可口可乐作为“军需用品”的消费量，已达到59亿瓶。可口可乐的名字也很快传遍了全世界。
伍德鲁夫苦心经营60年，终于使可口可乐成为世界饮料之冠，每天销售3亿瓶，享誉世界，列世界名牌榜首。
在中国有一个误区，认为政府公关就是行贿。这种认识导致中国丧失了很多贸易机会。在经济发达国家，政府公关已经发展为一门专业技术，一个庞大的行业，也是企业经营策略中不可或缺的重要环节。任何一个企业都设置有专门人员或外聘公关公司，直接或间接地与政府部门保持良好的关系。在这些专业人士的帮助下，企业可以把自己的声音迅速传递给政府部门。
1998年4月，中国政府下达传销禁令，对于中国境内所有以传销方式进行销售的公司全部进行停业整顿，禁止传销。消息一出，以直销作为企业主营模式的美国安利受到严重的打击。一夜之间，安利(中国)似乎进入了冰点：内地30多个城市的分公司、上千名员工和上万名的销售人员立即停止工作，公司每个月1000万元人民币的亏损额惊人。
在这种情况下，安利高层迅速启动政府公关以挽救企业危机。在安利公司游说安排下，美国贸易谈判代表巴尔舍夫斯基借约见国务委员吴仪的机会，提出有关3家美资的直销公司在中国的出路问题。同时，安利借克林顿即将访华的机会，再次就直销转型问题与中国相关部门进行磋商。
在安利的努力下，中国相关政府部门迅速成立专项小组，协助安利等外资直销公司进行转型。不久，安利(中国)以“店铺销售加雇用推销员”的方式完成转型经营，出色的政府公关使安利在中国化解了一场灭顶之灾。
安利在政府公关上高屋建瓴，安利的市场拓展到哪里，其政府的公关协调工作就落实到那里，政府的支持是安利事业发展必要保证，这是安利(中国)本土化的一大特色。与安利一样，摩托罗拉、微软等跨国巨头自进入中国以来，最重要企业战略之一就是构筑良好的政府关系。
同样是1998年，美国柯达公司在中国的公关也成为经典。十几年来，柯达在中国的发展历程充满曲折，在叶莺领导下的柯达中国，依靠着强大的政府公关能力，使柯达跨过一道道险峰路障，在取得中国政府的支持与信任同时，也推动着柯达事业在中国的迅速发展。
1988年，当柯达决定把全球胶卷业务转向中国之时，其老牌竞争对手富士已经在中国占领了70%的市场份额，富士成为柯达中国市场无法逾越的高峰。在这种情况下，柯达将扭转乾坤的目光投向了中国政府提出的“全行业合资计划”即“98协议”。
当年，中国感光行业累计亏损和负债近百亿元，到了崩盘的边缘，中国政府已经没有退路。但中国政府不同意企业个案合资，必须与中国感光行业全行业合资，富士权衡再三，最后选择了放弃。柯达认为签订“98协议”对柯达具有重要的战略意义，所以决定全力争取——但是，由于各方利益分歧过大，并且缺乏必要的沟通，谈判难度异乎寻常，这一谈就是3年多。
曾任美国外交官的叶莺，在出任以柯达大中华区副总裁兼对外事务部总经理之后，以雷厉风行之姿势介入了“98协议”的谈判。深谙政府公关的叶莺，一方面向政府传达柯达决定扎根中国、拯救中国感光行业的诚意与决心，另一方面又向企业传达中国政府鼓励柯达进军中国这样一个大的投资立场，使中国企业一方了解到柯达的战略投资是真实的。在叶莺积极的政府公关努力下，“98协议”终于达成结果，柯达如愿以偿地获得排他性的合作投资。
“98协议”的签订是一个里程碑式的事件。协议的主要内容是：柯达与7家感光企业中的6家进行合资合作(乐凯除外)，共投资12亿美元。中方则承诺，在协议签订的3年时间内，不批准另外一家外资企业进入中国的感光材料行业。这一协议的直接结果是截止到2003年，在中国的感光材料市场，柯达的市场占有率由1998年前的不到25%升至超过50%，而富士从1998年前的48%下降到15%。
多年来，在诸多美国跨国企业进入中国市场后，他们就善打“政府公关牌”，像空中客车、波音、微软便是典型案例。
从以上我们可以看出，美国企业将政府公关提升到企业战略的层面予以重视。同时，在了解政府的需求基础上，结合企业实际情况，积极采取多种措施去构建良好的政府关系，而良好的政府关系建立对于企业进行危机处理、企业发展都有着积极重要的促进作用。
中篇美国人经营之道 二慷慨解囊热衷公益事业
纵观众多巨商的成功历程，也许大家都会注意到，他们有一个共同的举措，即在发财致富中，注重慷慨解囊做各种善事和公益事业。当然，热心捐钱办公益事业，归根到底是一种营销策略，为企业提高知名度，扩大影响，博取消费者的好感，起到重大作用，对企业巩固已占有市场及今后扩大市场占有率会产生作用。
美国商人施特劳斯从商店记账员开始，步步升迁，最后成为美国最大的百货公司之一的总经理，20世纪30年代成为世界上首屈一指的巨富。在他事业成功的过程中，他也做了大量的慈善活动。
施特劳斯除了关心公司职工的福利外，他曾多次到纽约贫民窟察访，捐资兴建牛奶消毒站；并先后在美国36个城市给婴幼儿分发消毒牛奶；到1920年止，他捐资在美国和国外建立了297个施奶站；他还资助建设公共卫生事业，1909年在美国新泽西州建立了第一个儿童结核病防治所；1911年，他到巴勒斯坦访问，决定将他1/3的资产用于该地兴建牛奶站、医院、学校、工厂，为犹太移民提供各项服务。
美国的菲利浦-莫里斯公司也是一家热衷于赞助事业的有名公司，这家公司是美国500家大公司之一，是生产“世界销量第一”的“万宝路”香烟和食品、饮料的跨国公司。菲利浦-莫里斯公司长期以来把赞助作为一种有效的推销术，它每年都制订有赞助计划，拨出大量财力和人力支持世界各国的一些文化事业活动。它所赞助的范围很广，包括美术、音乐、舞蹈、戏剧。
以生产香烟和食品的公司每年花上千万美元的巨款去赞助与本公司经营的产品毫不相干的事情，眼光短浅的人认为这是白费钱或愚蠢之举，而菲利浦-莫里斯公司董事会主席兼首席执行官哈米什·马克斯韦尔却认为：“我们作为社会的一员，除了像其他公司一样生产产品，提供劳务和就业机会，向政府纳税，为股东增加利润外，我们还懂得社会的其他需要。为此，我们准备履行和我们公司的地位相适应的义务，为社会福利做出贡献。没有社会的发展，就不可能有商业的繁荣。对于一个公司来说，参与社会发展比单纯追求经济利益更为重要。作为菲利浦-莫里斯公司的人，我们一直在探索创造性思想。我们想通过我们作为法人团体的努力使这种探索方式生动、活泼一些。这样使我们的雇员们意识到他们是在一个有促进力的环境里工作，可以使他们以及我们与之打交道的其他人都以和菲利浦-莫里斯公司合作为荣。”
该公司就是通过把自己和整个社会的利益和需要联系起来，通过赞助文化事业密切了公司与社会的关系，从而扩大公司的影响和知名度，反过来促进本公司的产品销售。事实证明确实起到了这两方面的作用。
在中国的美国跨国公司在公益事业上也有出众的表现。例如，柯达一直支持中国社会公益事业，经常赞助医药、教育、环保、体育文化等事业，塑造柯达公司的良好形象，也取得政府的信任与好感，赢得了政府高层的认同。正是依靠着靠大手笔的投资和与政府的良好关系，柯达不断提升着企业竞争力，形成对市场的相对垄断。
还有安利公司。安利在市场运作过程中，时刻不忘自己的社会责任，安利在中国大陆运作的10多年中，积极支持社会公益事业，据2004年《福布斯》中文版第五期发布“2004中国慈善榜”，安利(中国)以人民币763万元的现金捐赠记录荣膺“跨国公司慈善捐赠排名”第五，日化类企业排名第一。
中篇美国人经营之道 二积极反应化危机为生机
在新经济时代，企业处在一个高度复杂、变化纷繁的环境之中，不仅要面对激烈的市场竞争，而且还要应付各种突如其来的危机。忽视这些危机或不能对危机采取有效的措施，都将给企业带来不可估量的损失，甚至使企业导致灭亡。当危机降临时，企业必须做出恰当的反应来挽回损失。
在企业发展史上，还没有一家企业在危机处理问题上像美国强生制药公司那样获得社会公众和舆论的广泛同情。强生公司由于妥善处理“泰莱诺尔”中毒事件以及成功的善后工作而受到人们的称赞，并且获得了美国公关协会当年颁发的银钻奖。
1982年9月29日和30日，在芝加哥地区发生了有人因服用含氰化物的“泰莱诺尔”药片而中毒死亡的事故。在此以前，该药控制了美国35%的成人止痛药市场，年销售额达四亿五千万美元，占强生公司总利润的15%。起先仅3人因服用该药片而中毒死亡，可随着消息的扩散，据称美国全国各地有250人因服用该药而得病和死亡，此事一下子成了全国性的事件。
强生公司经过对800万片药剂的检验，发现所有这些受污染的药片只源于一批药，总共不超过75片。最终的死亡人数只有7人，且全在芝加哥地区。为向社会负责和维护其信誉，强生公司在很短的时间内就回收了数百万瓶这种药，同时花了50万美元通过媒介向全国有可能与此有关的内科医生、医院和经销商发出警报。随后的调查表明，全国94%的消费者知道了有关情况。
强生公司后来重新向市场投放了这种产品，并有了抗污染的包装。事故发生后的5个月内，该公司就夺回了该药原所占市场的70%。那时美国政府和芝加哥地方政府以及其他地方政府正在制订新的药品安全法，强生公司看到了这个营销好机会，并且果断采取了行动，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手。它是医药行业对政府要求采取“防污染包装”以及美国食品和医药管理局制定的新规定作出积极反应的第一家企业。
在“泰莱诺尔”事件中，公司针对消费者发起了一场表明自己的立场、显示其社会责任心的传播运动。危机公关成功的关键是因为有一个“作最坏打算的危机管理方案”，这一危机管理方案的原则正是公司的信条，即“公司首先考虑公众和消费者的利益”。这一信条在危机管理中发挥了很好的作用。
强生公司一边从市场上回收“泰莱诺尔”药，一边表示其对消费者健康的关心，而这正是消费者所希望的。如果它当时竭力掩盖事故真相，将会犯很大的错误。当时的《华尔街日报》报道说：“公司选择了自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果它当时昧着良心干，将会遇到很大的麻烦。”强生公司由于采取果断决策，获得人们的称赞和信任，也由此夺回了它的市场。
无独有偶，法国著名矿泉水“碧绿液”畅销全国，还出口到美国和日本等国家。在危机来临时施以奇招带来了巨大收益，从而绝处逢生。
1989年，发生的一件意外事情差点儿毁了生产这种矿泉水的法国“碧绿液”公司。当年2月，美国食品卫生部门在抽样检查中，发现部分“碧绿液”矿泉水含有超过规定标准2倍的苯，长期饮用会有致癌的危险。
消息传出后，“碧绿液”矿泉水的销量直线下降。怎么办?回收全部不合格产品，登报向广大消费者致歉?这样做对恢复碧绿液公司名声所起的作用不大。不如干脆来个变坏事为好事，利用这个机会重新提高和扩大公司的知名度。
于是，碧绿液公司马上举行记者招待会，在会上向来自各地的记者们宣布：把同一批的销售到世界各地的1�6亿瓶矿泉水全部就地销毁，公司另外用新产品补偿。消息一出，记者们顿时哗然：为几十瓶不合格的矿泉水而销毁价值2亿多法郎的1�6亿瓶矿泉水，值得吗?
碧绿液公司却不这么认为。虽然毁掉1�6亿瓶矿泉水，公司的直接损失达2亿多法郎，但这样做却为公司赢得了信誉和名声。新闻媒介对碧绿液公司的奇特做法整版报道，大肆渲染。消息很快在美国和全世界传开，碧绿液公司认真为顾客着想、对顾客负责的美名四海皆知，比上一次美国食品卫生部门宣布碧绿液矿泉水苯含量超标准的消息还要轰动。
这样做虽然使碧绿液公司损失了2亿法郎，却换来了世界各地新闻媒介对碧绿液公司壮举的关注。如果直接花2亿法郎来为“碧绿液”矿泉水做广告，肯定不会产生如此轰动的效应，不会具有这么大的感染力。
“碧绿液”矿泉水新产品上市的那一天，巴黎几乎所有的新闻媒介都作了大张旗鼓的报道，许多报纸用整版刊登了“碧绿液”的广告。电视台的广告更别出心裁：人们熟悉的那只葫芦状的绿色玻璃瓶依旧出现在电视屏幕上，一滴矿泉水从瓶口滑落，犹如一滴眼泪。同时画外音出来了：一个受委屈的小姑娘在哭泣，一个父亲般的声音劝慰她：“不要哭，大家依然喜欢你。”小姑娘回答道：“我不是哭，我是高兴啊！”
碧绿液公司在意外的打击面前并未一蹶不振，而是急中生智，采取良策克服困难，反而提高了知名度。可见，有时一招得当，便可挽救全局。
在突发危机决策活动中，“从容”应对也要快速反应，果断行动，这是危机事件时效性的要求，也是危机事件决策的显著特征。真正彻底地消除因突发造成的危机，需要在控制事态后及时准确地找到危机事件的症结，才能对症下药，医治根本。
突发事件的紧迫性与破坏性要求企业管理者必须采取积极果断的措施，运用领导艺术创造性地处理突发事件，避免组织危机。通常危机公关要遵循以下5项原则：
一是速度第一。危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。
二是真诚沟通。把自己所做所想的积极坦诚地与公众沟通，不遮掩和隐瞒。
三是系统运行。在进行危机管理时系统运作，不顾此失彼，与利益相关者构成了整个危机处理的系统，每一个人群都需要得到及时的处理与沟通。
四是承担责任。无论谁是谁非，都不企图推卸责任。
五是权威证实。尽力争取政府主管部门、独立的专家或机构、权威的媒体及消费者代表的支持。
当然，培养危机意识是危机处理计划的一个不可短缺的组成部分，为确保处理危机时有一批训练有素的专业人员，平时应对他们进行专门培训。
中篇美国人经营之道 二商道六精于口才善于推销
在美国，口才好的人很受重视，其表现形式是多给钱，名人的一场演讲可达10万美元。美国人讲“废话”的本领用在正道上就是推销自己、推销产品。美国商人有句谚语：世界上没有一流的商品，只有一流的推销员。做生意必须有自己一套行之有效的推销技巧，这样才能卖出更多的商品，生意越做越大。
中篇美国人经营之道 二满足对方的虚荣心
做生意时，如果逢迎对方的虚荣心说一些奉承话，对方往往会心情愉快，对所谈的话题感兴趣，愿意继续交谈，渐渐地放松戒备心和敌意，一般生意容易成交。下面是美国商人如何让顾客满心欢喜而又不知不觉地促成生意成交的一个情景。
一位身材高挑的年轻女子在尼尔的服装商店试衣服，试了几件衣服，不是这儿鼓起来，就是那儿紧巴巴的，都不合适。尼尔凭经验觉得，问题出在她没有挺直身子。于是在一旁对她说：“这些衣服看来不是有些大就是有些小，把您娇美的身材给遮住了。”
年轻女子一听，直起身来重新在试衣镜中打量自己。这时情形发生了变化：年轻女子发现自己挺立的身躯看起来那么令人赏心悦目，那些难看的鼓包和皱褶都不见了，线条和轮廓也显现出来了。
尼尔看得出，她喜欢这件衣服。“真漂亮!”尼尔赞许地说，“你喜欢这一件吗?”
“是的，它使我苗条多了，啊，真的，我好像减轻了三公斤体重。”年轻女子惊奇地说。
聪明的美国商人与人谈生意的诀窍就是，谈论他人最引以为荣的事情，他们对人的心理揣摩得非常透彻：恭维话人人爱听，对人说奉承话，如果恰如其分，他一定十分高兴。越是傲慢的人，越爱听奉承话，越喜欢受人奉承。说奉承话是商人的一门重要功课，艾特森就是凭着一张妙嘴赢得了一笔笔大生意。
美国大富翁伊斯特曼决定要在洛加斯达城捐造“伊斯特曼”音乐学校及“凯伯恩”剧院用以纪念他的母亲。纽约辛纳格座椅制造公司的老板，即后来成为著名商人的艾特森，想谋取该剧院座椅的合同，于是他就和伊斯特曼约会见面。
见面自我介绍了之后，艾特森便一脸真诚极其自然地说道：“伊斯特曼先生，当我在外边等着见你的时候，我很羡慕你的办公室，假如我有这样的办公室，我一定也很高兴在里面工作，要知道我从来不曾见过这么漂亮的办公室。”
伊斯特曼高兴地说：“你使我想起一件几乎忘记了的事。这房子很漂亮是不是?当初才建好的时候我特别喜爱它，但是现在，因为有许多事忙得我甚至几个星期坐在这里也没空看它一眼。”
艾特森一边听着一边走过去用手摸摸壁板，说道：“这是英国橡木做的，对吗?和意大利橡木稍微有些不同。”
伊斯特曼回答：“是啊，那是从英国运来的橡木。我幸好也略懂一些木料的好坏，亲自挑选的。”
随后伊斯特曼领着艾特森参观他自己当初帮助装饰公司设计的房间配置、油漆颜色及雕刻图案等等。当他们在室内夸奖木工的技术时，伊斯特曼走到窗前站住了脚，然后亲切地表明要捐助洛加斯达大学及市立医院等机关一些钱，用以表达自己的心意。艾特森热诚地赞许他这种慈善义举的古道热肠，伊斯特曼随后又走过去打开一个玻璃匣，取出他从前买的第一架摄影机。他告诉艾特森，这是从一位英国发明人手中买来的。
艾特森从上午十点一刻走进伊斯特曼的办公室，时至中午他们还在滔滔不绝地谈着。最后伊斯特曼对艾特森说：“上次我去日本，在那里买了几张椅子回来，我把它们放在阳台上。日子一久阳光就把漆给晒退了，我就到商店买了漆回家自己动手油漆那椅子，你想看我自己油漆的成绩吗?好极了，就同我到舍下去吃中饭吧，我给你看看。”
饭后，伊斯特曼把从日本带回来的椅子指给艾特森看。那椅子每把不过1�5美元，但是伊斯特曼虽然家财万贯，对那椅子却异常满意，因为那是他自己动手油漆的……结果不用说你也会想得到，艾特森拿到了10万美元的定单。
艾特森从伊斯特曼最热心的话题切入，渐渐地说到对方值得引以为荣之处，尽管这些引以为荣之处有的不是伊斯特曼的一件什么大事，由于给予了恰如其分的赞美，同样收到了良好的效果。伊斯特曼心中一高兴，便在自我陶醉中迷失自我，生意于是顺利成交。
“人人都有虚荣心，虚荣招致奉承。没有人不喜欢被人奉承，世界上最美妙动听的语言就是奉承话。说奉承话，别人听了舒服，自己也不降低身份。”艾特森说出了他屡试不爽的秘密武器。
世人都爱奉承，但说奉承话需要把握相当的分寸，既不流于谄媚，又不损伤人格，这才是讨人欢心的法宝。只要自己愿意，总是能够在别人身上找到某些值得称道的东西。
无论是谁，当他被人奉承时都是愉悦的。奉承必须“确有其事”，理由充分。毫无根据地奉承一个人，他不仅感到费解，还会莫名其妙，觉得你油嘴滑舌，有诡诈，进而引起他对你的防范。
中篇美国人经营之道 二把对方的信心鼓动起来
作为商人心里必须清楚，对于所有行业而言，使顾客树立起对生意人、公司或产品的信任感相当重要。
美国商人杰姆斯经常利用他的好口才来赢得顾客的信任。有一次杰姆斯向怀特律师推销几种西服。在杰姆斯告诉怀特律师价钱之前，他就说：“我要这件和那件。”想了一会儿，怀特问：“怎么卖的?”
当杰姆斯报了价钱后，怀特律师就不再说话了，杰姆斯看见他面红耳赤。杰姆斯知道，除非能赢得怀特律师的信任并能摆出理由让他相信，用比他以前所花的要多得多的钱来买这两套西服是个明智的选择，要不然买卖又要完了。
突然，杰姆斯注意到窗外停车坪上怀特律师开来的新卡迪拉克，于是他装出一副很神秘的样子问道：“怀特先生，我能问您一个问题吗?”
“可以。”怀特回答说。
“您开什么牌子的车?”
“哦，卡迪拉克。”
“在您开卡迪拉克前，您还开过什么车?”
“雪铁龙。”
“您记不记得，当您从雪铁龙换到卡迪拉克时对价钱是不是也很关心呢?”
“我明白了。”怀特很快就轻松了起来。那时，价钱已经不再是个问题了，通常顾客们都会花更多的钱来购买一些质量好的产品，怀特于是买下了两套西服。
在许多类似的情况下，杰姆斯都能从汽车开始引申到服装，从而说服顾客。当然，杰姆斯也会用办公家具和计算机等许多东西来打比喻。杰姆斯认为，说服顾客树立信心的另一种方法是，给他们讲一个特定的顾客买服装的例子。
“几年前，有位推销别墅的罗伯特先生从我这儿买服装。当时，他的业绩平凡，几年下来，他居然成为他们公司最出色的推销员。我问他的成功取决于什么，他说是自信，是开始穿我推荐的服装后的自信感觉，他觉得自己与那些拜访的人是平等的，他再不会为自己的衣着感到窘迫不安。
“另外一个可讲的是亚特兰大市商业协会主席本·温伯格。我第一次拜访他时，在我的推销演示过后一会儿，他爽快地让我为他挑两套西服。当我把他的服装给他时，温伯格试穿了一件，说：‘不错，我喜欢您所做的，也喜欢这套西服。以后每个季节，我希望您能到我的办公室来，给我送两套您认为我可能喜欢的服装来。’现在温伯格先生已经将他的订单改为三套了。”
以上这些故事，杰姆斯讲过许多次，而且非常有效，因为它使许多犹豫不决的人产生信任之感。可以想象，这些例子增加了顾客的信念，也就是相信杰姆斯提供的服务是很公道的。
最后，如果一个时常在服装上花钱很少的顾客抱怨产品的价格，杰姆斯也会说：“威廉先生，我知道您很关心比您平时多付150美金是不是值得，我知道您很担心，但我不。我相信，一旦您穿上我们生产的西服，您会觉得您的价值比以前高多了。我可以向您证明，我有多信任我的产品，我愿意给您开一张90天的远期支票。也就是说，30天左右您可以拿到西服，然后您还有60天的试穿时间，如果您觉得不值，您可以把我的支票兑现，这样您就不必比您通常花的钱多了。”
这种做法给杰姆斯带来了不少成功的交易，但还从未有人接受过他的支票。他们的反应通常是：“好，如果您这么自信……”或者别的相同意思的话。总之，杰姆斯经常利用他的好口才让顾客产生一种信任感，一旦人们拥有了这种信任，他们决策起来就简单多了。
由此可见，说话要注重帮助顾客树立对你或所销售商品或服务的信心，这样顾客才会快速下定购买决心。
中篇美国人经营之道 二让对方同情你的处境
美国人克拉马说：“同情心是人们天生迷恋的东西，人类毕竟是感情动物，即使有千百个理由，也比不上一个令人感动的事实。”用感情或感觉来突破难关，可以使客户由反对者变成赞成者，这是潜在心理术的突破点。
有一次，美国商人阿佩尔在推销产品时，遭到客户的拒绝，但过了一段时期之后，他再次来了。这时客户仍绝情地说：“我并没有购买的意思，你再来几次也是枉费心机，因此，我劝你不要再浪费口舌、白费力气了。”
阿佩尔却不在乎，仍精神抖擞，面带笑容回答说：“不，请不必为我担心，说话跑腿，是我的工作职责，只要你能给我一点时间，听我解释，我就心满意足了。”客户看到他全身是汗，却还满脸笑容，不买就觉得再也不好意思了，于是就买了一点。
下雨下雪是阿佩尔上门的好日子。外面下着雨，别人都躲在家里，而阿佩尔站在门口，不能不使人产生同情心，因而难以出口拒绝。
阿佩尔这种推销方法，就是巧妙地利用人类的感情来做文章，本来不打算购买的人，此时也会产生“再也不能让他白跑了”的想法，有了心理负担和欠人情债的感觉。于是客户就会这样想：“这个人要是多跑几处地方，也许他的产品早就卖完了，但是他却常来这里，使他花了不少宝贵时间，再不买他的产品，就有点对不起人了。”这就是加重人们心理负担的一种推销方法。
要使对方做大幅度的退让，就要尽量让对方多积累些细小的心理负担，当这种心理负担扩大到一定程度时，对方就肯定会让步了。
美国著名的剧团经理人尤洛克，在较长时间内和夏里亚宾、邓肯、巴芙洛丽这些名人打交道。有一次，尤洛克说，同这些明星打交道他领悟到的第一点就是，必须对他们的荒谬念头表示同情。
尤洛克为曾在纽约剧院演出过的最著名男低音夏里亚宾当了3年的剧团经理人。夏里亚宾是个令人难堪的人，比如，该他演唱的那天，他会给尤洛克先生打电话说：“我感觉非常不舒服，今天不能演唱。”尤洛克没有和他争吵，而是马上就去夏里亚宾的住处，向其表示同情。
“多可惜，”尤洛克说，“你今天当然不能再演唱了。我这就吩咐他们取消这场演出。这样你总共要损失8000美元左右，但这对你能有什么影响呢?”
夏里亚宾吁出了一口长气说：“你能否过一会儿再来?晚上5点钟来，我再看感觉怎样。”
晚上5点钟，尤洛克来到夏里亚宾的住处。他再次表示了自己的同情和惋惜，重申取消演出的建议。
夏里亚宾对他说：“请你晚些时候再来，到那时我可能会觉得好一点儿。”
晚上8点30分，夏里亚宾同意了演唱，同时提出了一个条件，要尤洛克在演出之前宣布他患感冒，嗓子不好。尤洛克说一定照此去办，于是撒了这次谎，因为他知道这是促使夏里亚宾登场演出的唯一办法。
同情心是人类最根本的情感，哪怕是一个平常坚持理论立场的人，一旦触及到同情心，他的立场也会发生不同的变化。在日本作家菊池宽冬著的《若杉法官的立场》一书中，若杉法官是一个非常有名的人道主义者，平时他在审案判决时，总是判得很轻且优柔寡断。直到有一天夜里，他自己家遭到强盗的袭击，他体验到强烈的恐惧感，开始同情受害者，从这以后他就变成犯罪者的克星了，每次审案判决时，他总是给予罪犯最严厉的处罚。
由此可以得到启示：商人要善于用话语勾起对方的同情心，让对方产生情债的心理负担，从而改变立场与你合作。
中篇美国人经营之道 二刺激对方的自尊心
人人都有自尊心，希望得到别人的高看和尊重。自尊心越强的人，越是希望自己与众不同，不愿与一般人混为一谈。美国商人在生意难以达成的情况下，有时会用适度的话来刺激对方的自尊心，从而俘虏对方。
纽约的一家大商场的珠宝玉器柜台前，有一对穿着讲究的夫妇对一只标价10000美元的翡翠戒指很感兴趣。营业员见他们犹豫的样子，知道他们嫌价格太贵。于是热心地说：“这只戒指的确很精美，只是价格稍微有点贵。很多人都看上了，最终还是没有买下它。有个国家的总统夫人戴在手上舍不得取下，后来换了一个价格适中的戒指走了。要不您二位再看看别的有没有中意的?”
那位夫妇看了营业员一眼，女士说道：“既然总统夫人给我留下了，那我就要它了。”于是当即付钱，瞧她那神情，简直比总统夫人还阔气。
说反话也可以刺激顾客的自尊心。一位美国商人面对衣着非凡的顾客，经常故意先推荐档次低的商品：“先生，这是最便宜的一款，很实惠。”结果顾客把中高档的一款买走了。
刺激对方的自尊心，其实就是“激将法”。在面对一个做事拖拖拉拉、犹犹豫豫难以下决定的人时，用这种方法也很起效果。尤其是说一些最具刺激性的讥讽话，对于一些妄自尊大傲慢固执的人会起到一定的作用。
美国商人韦森有一次和一位办公室经理谈打印机生意。那位办公室经理想买，但他害怕他的上司会批评他，于是这桩生意一拖再拖毫无进展。韦森再三与之联系，他们为那台愚蠢的过时的点式字模打印机争得面红耳赤，但这一切都是没有用的。
后来韦森弄清楚了，决定利用他的骄傲去消除他对上司的恐惧。于是当韦森又一次拜访他时，故意拍了一下他的点式字模打印机，用全办公室的人都听得见的声音说道：“T型福特!T型的!”
“你说T型是什么意思?”那位办公室经理问道。
“没什么，T型福特是过去盛极一时的汽车，正如你的点式字模打印机。但今天，它只是一个怪物!”韦森说道。
这深深地触动了那位经理，他坐在那里陷入沉思。两天后他打电话给韦森说，他想用激光打印机代替他原来的那部。
虽说是为刺激对方的自尊心，但话也要说得巧妙含蓄一些为好。有的商人在顾客放弃购买离开前会说出“买不起就别买”的伤害感情的话，这是毫无意义的，顾客听了后下次肯定不会再次见到你。奇Qīsuū.сom书用适度的话去刺激顾客的自尊心，让他产生购买欲。但一定要说得有分寸，以免伤害对方的自尊心而弄巧成拙。
中篇美国人经营之道 二让顾客参与进来形成互动
做生意必须坚持这种观点：不管谈的生意是什么，最终的目的是让对方尽可能完整地接受自己的方案或商品。一些人不明白其中的道理，经常要写计划书、建议书、可行性报告等等，他们为了给对方留下一个美好印象，把这些书面文件搞得尽善尽美，无可挑剔。遗憾的是，这类会让专家点头不已的文件，放到客户面前后往往毫无效果。为什么呢?完美文件的制作者或许精通自己手中的商品或方案，却不懂得人性的特点之一是喜欢参与!
美国有一个名叫葛里斯曼的商人，当初在做销售安全玻璃的业务员时，他的业绩一直都维持北美整个区域的第一名。在一次顶尖业务员的颁奖大会上，主持人说：“葛里斯曼先生，你有什么独特的方法来让你的业绩维持顶尖呢?”
葛里斯曼说：“每当我去拜访一个客户的时候，我的皮箱里面总是放了许多截成15公分见方的安全玻璃，我随身也带着一个铁锤子。每当我到客户那里后我会问他：‘你相不相信安全玻璃?’当客户说不相信的时候，我就把玻璃放在他们面前，拿锤子往桌上一敲。每当这时候，许多的客户都会因此而吓一跳，同时他们会发现玻璃真的没有碎裂开来。然后客户就会说：‘天啊，真不敢相信。’这时候我问他们：‘您想买多少?’直接进行缔结成交的步骤，而整个过程花费的时间还不到1分钟。”
当葛里斯曼讲完这个故事不久，几乎所有销售安全玻璃公司的业务员出去拜访客户的时候，都会随身携带安全玻璃样品以及一个小锤子。但经过一段时间，他们发现葛里斯曼的业绩仍然维持第一名，他们觉得很奇怪。而在另一个颁奖大会上，主持人又问：“我们现在也已经做了同你一样的事情了，那么为什么你的业绩仍然维持第一呢?”
葛里斯曼笑一笑说：“我的秘诀很简单，我早就知道当我上次说完这个点子之后，你们会很快地模仿，所以自那时以后我到客户那里，唯一所做的事情是，当他们说不相信的时候，我把玻璃放到他们的面前，把锤子交给他们，让他们自己来砸这块玻璃。”
让顾客自己参与进来，自己说服自己购买，这确实又是另外一种销售境界。先把顾客引诱进来再慢慢地谈生意，这是葛里斯曼从事推销生涯多年来的总结。他刚从事推销职业时，靠推销装帧图案给纺织公司为生。纽约有一家大纺织厂是他的目标客户，他每星期跑一次，整整跑了三年，始终没有谈成一笔生意。老板总是看一看草图，双手一摊，说：“很抱歉，葛里斯曼，我看今天我们还是谈不成。”
后来，葛里斯曼学习了影响他人行为的心理学，就故意带着未完成的装帧草图，再次去见那位老板。“我想请您帮个忙，如果您愿意的话。这里有一些未完成的草图，希望您能指点一下，以便让我们的艺术家们根据您的意思修改完成。”
这位老板答应看一看。三天后，葛里斯曼再次去见那位老板，老板中肯地提了意见。而且，根据老板的意见，艺术家们修改了图案。结果，这批设计图案全部推销给了这位老板。从此，葛里斯曼用同样的方法，轻松地推销了许多图纸!
每一个人都希望自己为某些事物的发展和形成出一份力，特别是这些事物非常美好时，这就是“参与心理”。葛里斯曼总能利用“参与心理”在众多竞争中轻松获胜。
在一次颁奖大会上，葛里斯曼介绍了他的一些口才技巧。他讲了许多，总结起来意思是这样的：每当我们接触客户的时候，时常会发现客户仍在忙着其他的事情，而在这个时候，如果我们不能在最短的时间内，用最有效的方法来突破客户的这些抗拒，说服他们参与进来共同“表演”，那么我们所做的任何事情都是无效的，唯有客户将所有的注意力放在我们身上的时候，我们才能够真正有效地开始我们的销售过程。
一般情况下，顾客虽然会持激烈的反对意见，但只要用话引导他参与进来，就比较容易接受你的决定，心理学上称之为“参与的效果”。顾客即使原本没有什么反对意见，只因没有他参与，他便很难接受你的观点。因此，如果你想使自己的生意能够顺利成交，不妨也学会利用一下“参与的效果”。
中篇美国人经营之道 二勾起人们的好奇心
好奇心是所有人类行为动机中最有力的一种，在实际推销工作中，可以用话先勾起客户的好奇心，引起对方的注意和兴趣，然后从中说出推销商品的好处，迅速转入面谈阶段。这就是我们现在所说的注意力经济。
人人都有好奇心，美国人在经营中善于利用人类的好奇心，设法引起众人的注意和兴趣，以此来促进交易。美国人卡塞尔是这方面的高手，他是一位善于观察，善于思考，善于洞悉别人心理的大赢家，他把这些都用在做生意上。
卡塞尔在闹市地段租了一块地皮，造了一间小木屋作为酒坊。小木屋四周均留有小圆孔，并挂上一块醒目的牌子，赫然写着“禁止观看”四个大字。来往路人经不住好奇心驱使，越是禁止看越是想看，他们都簇拥着通过小圆孔往里面偷看。
这恰恰中了卡塞尔的圈套，进了屋内，看到另一块牌子上写着“美酒飘香，请君品尝”八个字，这时小孔下面正放着的一坛美酒香气扑鼻。窥视者感到真是挡不住的诱惑，于是忍不住争相解囊购买。
1998年，美国一场拳击比赛上，超级拳王泰森在和霍利菲尔德的一场拳击比赛上，咬掉了霍利菲尔德的半块耳朵，当场观众一片哗然。而后这件事被炒得沸沸扬扬，尽人皆知。卡塞尔便突发奇想，为他的酒坊设计了一种名叫“耳朵”的下酒菜。这种“耳朵”菜有荤有素，酷似霍利菲尔德的耳朵。谁不想尝尝咬坏别人耳朵的滋味呢?“耳朵”菜吸引了大量的消费者，也为卡塞尔带来了大量的利润。
人们对你卖的东西产生好奇，也就意味着你拥有了一半的成交机会。商人如能巧妙地利用人们的好奇心，很容易达到促销的目的。
美国商人鲍洛奇早年在美国一个叫杜鲁茨城的最为繁华的街道替老板看摊卖水果。有一次，老板贮藏水果的冷冻厂发生了一场意料不到的火灾。当消防人员赶来把大火扑灭时，16箱香蕉已被大火烤得变成了土黄色，表面还出现不少小黑点。这些香蕉一点都没变质，相反，由于火烤的原因，这些香蕉还别具一番风味。
老板把这些香蕉送到鲍洛奇的摊位上，让他降价处理。当时，普通香蕉每磅的售价是4美分，老板让鲍洛奇以每磅2美分，降价一半出售。老板还交代，香蕉只要能够卖出去，不至于浪费掉就行了，即使价格再低一点也可以卖。不少顾客走到他的摊前，见到这些丑陋不堪的香蕉，只好摇着头转到别的摊位前去了。第一天，鲍洛奇只卖出了8磅。
第二天一大早，鲍洛奇又开始叫开了：“各位先生，各位女士，大家早上好!我刚批过来一些进口的阿根廷香蕉，风味独特，只此一家，数量有限，快来买呀!”很快，鲍洛奇的摊前就围了一大群人。众人目不转睛地盯着这些黄中带黑的“阿根廷香蕉”，有些犹豫，不知道要不要买。
看到这么多人围到自己的摊位前，鲍洛奇兴奋极了，立刻鼓动三寸之舌：“阿根廷香蕉，阿根廷香蕉!最新进口的，我们公司好不容易批到的。这种香蕉产在阿根廷靠海的地区，阳光充足，水分多，风味独特!”
在人们将信将疑之际，鲍洛奇不失时机地问一位穿着得体的小姐：“小姐，请问您以前尝过这种‘阿根廷香蕉’吗?”这位小姐在摊位前张望很久，鲍洛奇早已注意到她了。她的眼睛好奇地盯着这些香蕉很久了，那样子很像打算买，只是还没有最后拿定主意。鲍洛奇决定从她身上打开突破口。